第一篇：國有建筑企業創新員工教育培訓體系的對策與建議

國有建筑企業創新員工教育培訓體系的對策與建議

北京城建集團培訓中心 南世云

論文摘要：本文以國有建筑企業不斷深化產權制度改革和建筑行業發生的深刻變化為背景，對北京城建集團員工教育培訓體系的變革進行了反思，指出了我市國有建筑企業集團在員工教育培訓體系方面存在的問題和亟需改進地方，對我市國有建筑企業如何創新員工教育培訓體系進行了探討，提出了相應對策和建議，以企促進企業員工教育培訓體系的不斷創新，進而增強企業人力資源開發的有效性，達到不斷提升企業業績和實現戰略規劃之目的。

關鍵詞： 國有企業，培訓體系，創新，對策

自上個世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，在這個時代，知識已成為各種生產要素中最重要和最基本的生產要素，企業競爭的焦點不再僅僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力，這樣擁有知識的人才資源已成為決定一個企業興衰成敗的關鍵資源。

一、創新員工教育培訓體系的必要性和緊迫性

《 革的必要性日趨緊迫。

建筑業屬于競爭性行業，國有建筑企業面臨著極大的競爭壓力。目前我市國有建筑企業集團，承擔著大多數奧運工程建設施工任務，工期緊、任務重。同時，按照市國資委提出要?根據‘有進有退’的原則，以促進企業發展為目標，以產權制度改革為核心，以‘并、改、剝、破’為主要手段，進一步加大改革力度，大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式?①，我市國有建筑企業集團正處在產權制度深化改革的關鍵期，但是，在深化產權制度改革中，企業員工教育培訓體系改革相對滯后。在各大國有建筑企業集團部分二級企業改制進程中，出現了部分企業領導層對員工教育培訓體系重視不足、投入不夠，大幅削減教育培訓機構（職工學校），甚至摒棄了多年形成的員工教育培訓體系，使得原來形成的員工教育培訓體系逐漸削弱、逐步弱化。

2.建筑行業實行管理層和勞務層分離，對原有的員工教育培訓體系提出了新的挑戰。

目前我市大多數建筑企業實行管理層和勞務層分離，在施工生產一線從事技術工種的基本都是外省市勞務輸出單位輸送的成建制外施勞務隊伍。就北京城建集團而言，自有員工28000余人，其中原有的技術工人基本退出生產一線，大多是從事工程技術、經營管理和輔助生產崗位工作，在城建集團承建的一大批奧運工程和重大工程建設項目，使用外施務工人員近10萬人。但是，勞務輸出機構輸送的一線施工生產人員，大多來自經濟欠發達、教育相對落后的農村，外施務工人員文化素質不高、技能水平參次不齊，安全意識也相對淡漠。而原有的員工教育培訓體系多側重于自有員工的培訓，對外施勞務作業隊的一線操作人員操作技能培訓往往因為經費負擔、工學矛盾以及外施務工人員易流動等問題而受到影響。

① 北京市國資委，《關于加快推進國有企業重組改制的指導意見》

3.項目法施工管理進一步發生深刻變化，對人才資源提出了更高的能力要求。

北京城建集團是全國最早推廣項目法施工的企業，經過20多年的實踐，集團在項目管理方面取得長足的經驗，但是隨著施工工程總承包管理體制的進一步發展和項目管理的完善②，原有的人才資源開發模式已不能適應新的發展要求。現代意義的項目管理和工程總承包急需要一大批：既能識別風險，又懂風險控制和危機處理；既具備工程造價分析能力，又具備合同談判能力；既懂項目成本控制，又懂施工進度控制；既懂專業施工協調，又懂安全和質量保證等技能的復合型高級管理人才。目前我市各大國有建筑企業集團基本都面臨同樣的人才缺乏困境。

二、我市國有建筑企業集團員工教育培訓體系的現狀及分析 我市各大國有建筑企業集團在不斷深化改革發展中，都把員工教育培訓作為企業人力資源開發的重要環節，歷來受到各大集團公司各級領導層的高度重視。經過多年的發展實踐，都有一套成型、規范的員工教育培訓管理制度和實施辦法；有一批高素質的專兼職師資隊伍和管理人員隊伍；有一個規模較大、設施完善、交通便利的員工教育培訓基地，基本形成了以企業自主培訓為主、外部培訓為輔，與企業自身實際較為適宜的員工教育培訓體系，也為企業的發展做出了積極貢獻。但是隨著市場經濟的發展、企業改革的深入，企業內外部環境的變化，企業的員工教育培訓體系建設相對滯后，在諸多環節中還存在不少問題。

1.企業對培訓基地投入機制不健全、不完善，經費多靠自籌解決。我國多數國有企業對教育培訓的投入遠遠落后于發達國家的企業對教育培訓的投入。目前，我市各大國有建筑企業集團尚未建立規范的職工 北京城建集團公司從組織架構出發，在集團層面成立了北京城建集團工程總承包部、北京城建集團總承包二部和北京城建集團總承包三部三個事業部，代表集團公司履行工程總承包和施工管理職能，是一個集智力密集型和技術密集型于一體的管理型經濟實體。②

教育培訓經費預算及教育培訓經費投入機制，各集團對培訓基地建設支持力度不夠，其培訓基地的經費基本都是自籌解決。究其原因，主要是建筑施工企業深受拖欠工程款影響，企業的資金鏈條一直緊繃，直接導致員工教育經費投入不足：一方面要按照國家政策要保障足額按時支付外施務工人員勞務工資，不得拖欠；另一方面自有職工工資不能按時發放，部分二級企業甚至拖欠職工工資幾個月，致使應當提取的職工教育經費也不能足額、按時提取。

2.缺乏必要的培訓需求分析，培訓目標不明確，內容隨意。培訓需求分析是全部培訓活動的前提，一個充分的培訓需求分析是培訓成功的必要條件。但是，在當前國有建筑企業集團員工教育培訓中，往往缺乏必要的培訓需求分析，或是培訓需求分析工作缺乏科學性、系統性，有時完全流于形式，常常是為培訓而培訓，僅從企業當前需求出發，沒有考慮或沒有全面考慮員工的個人需求和工作需求，企業、培訓者、受訓者對培訓目標缺乏共識，且培訓課程缺少系統性，使得企業培訓工作具有很大的盲目性和隨意性。

當前，我市國有建筑企業的員工教育培訓主要集中于上崗資格培訓，多側重于滿足政府部門的強制性要求，缺乏對企業發展戰略的研究，缺乏必要的培訓需求分析，組織實施的教育培訓內容往往與企業需求、員工需求嚴重脫節，大大削弱了企業員工教育培訓的戰略意義。

3.缺乏對培訓方法的研究，培訓效率低下。

當前，在國有建筑企業員工教育培訓過程中，還經常采用傳統的學校授課模式：?老師講，學生聽，考試測?，而忽視了企業培訓與學校教育的最大差距，對培訓目標、所需時間、所需經費、學員數量、學員特征以及相關教學技術等因素缺乏綜合考慮，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。企業培訓主要在于培養學員的工作能力和創新能力，國外探索出的討論式、講演式、游戲式、案例分析、角色扮演等方

法值得我們研究、借鑒。

4.缺乏有效的培訓評估和相應的激勵機制，員工參與的積極性不高。培訓效果評估既是對培訓組織部門的業績的評估，也是了解受訓者培訓后情況的途徑。有效的培訓效果評估應在實際工作中（而不是在培訓過程中）進行檢驗，而不應把員工接受培訓的次數、在培訓中的表現作為晉升和績效考核的重要依據，而是要綜合考慮將培訓與員工的報酬、職務晉升、職業生涯設計緊密結合起來，并建立相應的激勵機制。當前，我市國有建筑企業往往忽視對培訓效果進行有效評估，輕視對培訓結果的有效應用，缺乏相應的評估機制和激勵機制，使培訓得不到有效的反饋，以致出現為培訓而培訓的不良傾向。

三、創新員工教育培訓體系的對策和建議

適應國有企業產權制度改革不斷深化、推進的新形勢，適應建筑業出現的管理層和勞務作業層分離的行業發展新趨勢，適應項目管理發展對人的能力提出的更高要求，實現企業不斷跨越式發展對高素質員工隊伍的要求，不斷培養和提高員工的素質和能力，必須以企業戰略為導向，樹立大教育、大培訓觀念，以創建學習型組織為載體，建立滿足企業和員工和諧發展的多層次、全方位的員工教育培訓體系，要進一步加大培訓基地建設，健全教育培訓制度，完善機制，促進員工教育培訓工作不斷上臺階。

1.以企業戰略為導向，樹立大教育、大培訓理念，建立多層次、全方位的員工教育培訓體系。

以企業戰略為導向，首先要了解企業未來的戰略，根據企業愿景和使命，通過目標分解下達，確定每個部門和各個崗位承擔的重點工作和主要目標是什么。其次，要了解企業戰略對人才的需要，明確戰略長期對人才的要求是什么，未來人才的數量和質量等，并根據目標要求和任職條件建立各個崗位的素質模型。再次，要對照各崗位素質模型和標準，衡量現有人員基本水平的差距，并通過分析造成這些差距的根本原因，明確員工教

育培訓的有效需求。然后，根據?優先次序、輕重緩急?的原則，設計員工教育培訓體系和培訓解決方案，有效配臵企業教育培訓資源。最后，還要了解員工的個性需求，進行區別對待，形成多層次、全方位的培訓規劃框架和可行性的具體培訓計劃，力求在解決共性問題的同時解決個性需求，使戰略與員工個人的培訓需求充分結合。

基于上述分析而設計的企業員工教育培訓體系和培訓方案，既有前瞻性，又能解決企業的實際問題，同時又是圍繞著企業戰略和戰略分解目標進行，必將推進企業戰略的有效實施，真正為企業戰略保駕護航。同時，這樣的員工教育培訓體系將促使員工自覺進入?工作學習化，學習工作化?的境界。

2.以創建學習型企業為載體，建立滿足企業和員工和諧發展的教育培訓體系。

企業培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。通過創建學習型企業，將員工個人發展納入企業發展的軌道，建立滿足企業和員工和諧發展的教育培訓體系，將員工個人發展目標與企業戰略發展目標統一起來，讓員工在服務企業、推動企業戰略目標實現的同時，也能滿足其自我發展的需要，獲取個人成就。

3.整合企業內部教育資源，加大培訓基地建設力度。

隨著企業培訓基地建設不斷推進，在做好常規培訓的基礎上，企業應當建立便于舉行高、中級管理人員封閉培訓的培訓基地，逐步創建企業自己的大學，即?企業大學?模式，企業大學將是企業員工思想鍛造的熔爐和能力培訓基地。

4.完善培訓機制，構建科學、有效的培訓管理體系。

要加強員工培訓需求調查、分析與評估。要從企業戰略出發，綜合考慮多方面因素，并運用科學方法對培訓需求進行預測、評估。建立有效的 培訓體系需要對培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等方面進行優化設計，尤其要重視培訓評估環節，要特別注重過程和事后的評估。要建立科學、有效的培訓管理體系，將之形成一套完整性、系統性、結構性的企業內部體系。

5.建立有效的員工教育培訓風險控制機制。

有效控制員工教育培訓的風險，首先要識別員工教育培訓中的風險，如，培訓對象的選擇、培訓師的選擇、培訓后人才流失等等。國有企業經歷過上個世紀八十年度末開始的人才流失的陣痛，致使在隨后的時間里，國企在員工教育培訓方面投入的謹慎與彷徨。在國有建筑企業集團創新員工教育培訓體系的戰略決策與進程中，必須要加強風險的有效識別、進行風險評估，駕馭風險，形成有效的員工教育培訓風險控制機制。

知識經濟時代，企業不斷加強對員工的教育培訓，增加對人力資源的投資，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，已成為企業界的共識。同時，對于大多數員工而言，對企業的要求不再只是純粹的物質報酬，而更多的是關注企業能否為其提供個人能力提高與發展的機會。通過培訓可以將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足員工自我發展的需要，使員工有一種與企業共成長的感覺，使其對企業產生歸屬感，增強企業凝聚力，進而增強企業競爭力，實現企業戰略目標。

參考文獻：

1.余凱成、程文文、陳維政 編著，《人力資源管理》，大連理工大學出版社，1999年版。

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8.耿蕾 《國有建筑企業中的人力資源開發與管理》，《建筑管理現代化》，2003年

第二篇：國有建筑企業人力資源現狀與對策 2

國有建筑企業人力資源現狀與對策

摘 要:建筑業是國民 經濟 的支柱產業,國有獨資及由國有 企業 轉換而成的絕對控股有限責任建筑施工企業,當前階段,在建筑施工企業中無論從經營規模還是從業人數仍處于優勢地位。由于國有大中型建筑施工企業從勞動力密集型向管理密集型轉軌,建筑行業新技術、新材料、新工藝、新 方法 的大量產生和使用,市場經濟新情況對企業管理的挑戰,從而使傳統的國有建筑施工企業從業人員無論從技術上還是管理上都存在著嚴重的先天不足,如果不能夠正視這一點,并采取相應有效措施,國有建筑施工企業將會在競爭激烈的市場上失去“人”這一企業管理中最重要的因素優勢,使企業形成必敗的局面。

關鍵詞:國有建筑企業 人力資源

一、國有建筑施工企業現有人力資源狀況 分析

國有建筑施工企業在計劃經濟 時代 屬于政府的“后勤部門”。改革開放后,獨立經營、自負盈虧,成為市場競爭主體。從人力資源管理的角度上看,存在著許多遺留 問題。

1.隊伍龐大,構成復雜

2.素質普遍較低,存在問題嚴重。成因不同,情況各異

傳統國有建筑施工企業人力資源素質普遍不高,各個層次人員都不能滿足市場經濟 發展 的需求,并且許多問題解決起來非常困難。

3.除以上各類人員情況外,分包勞務隊伍的狀況也有許多問題

許多國有建筑施工企業多年以前就開始嘗試建立勞務基地,就是與一些“建筑之鄉”勞動部門訂立協議,由他們負責培訓、管理,建筑公司負責使用;隨著用人機制走向市場化,這種辦法已顯然帶有計劃色彩(基地的隊伍和用人單位雙方都存在著面向 社會 市場問題),因此不切合實際,推行不開,自有勞務隊伍如前文所分析已沒有戰斗力,那么只能是面向市場,靈活招用,這里面就有了勞務隊伍素質不易掌握的問題。經常是引進一家勞務隊伍進了工地后,才發

現人員上不足,技工水平低,質量難保證,進度上不去,管理很混亂,合同難兌現等問題,于是不得不臨時再調換隊伍,造成經濟糾紛,給工期和質量都帶來嚴重的不良 影響。

二、針對性地采取措施,徹底扭轉被動局面

對 目前 國有建筑施工企業從業人員構成情況和素質情況,必須采取有效措施加以調整和提高。

1.加強培訓工作,提高崗位技術技能

實施人員培訓有利于提高職員的素質和能力,提高組織的整體水平和工作效率,在這項工作上,我們采取多種形式,對工作人員進行有目的、有計劃、有組織、多層次、多渠道的培養、教育 和訓練工作。主要培訓形式有入場教育、在崗培訓、待崗培訓、轉崗培訓、上崗證書培訓等等;自1999年以來,公司每年都要舉辦技術、質量、工程、料具、經營、財審等在崗專業培訓,培訓3500余人次,平均每人每年都有一次專業培訓機會;組織大中專學生入場教育5次,每批大中專學生進入公司,都要組織有關部門進行一天時間的基本管理知識和廠史及廠規廠紀的教育培訓,并要寫出 學習心得,進行思想交流,增強新進公司職員對企業的了解和信心;對因工程任務不飽滿而暫時從項目上退下來的工程技術人員,進行待崗培訓,各基層單位請公司各部門業務負責人進行授課,對工程施工期間存在的問題進行深入探討,實行“互動式”教學,起到了很好的效果。2002年以來,組織待崗期間培訓20余期。上崗證書培訓采取“送出去”的方法,從2000年起我們就規定公司機關管理人員必須持有大專以上學歷文憑,工程項目管理人員必須持證上崗,并積極鼓勵企業管理人員參加社會注冊類或職稱類 考試 ,在2003年工資方案中,為獲得注冊類證書、中級以上職稱以及一級項目經理、工人中技師等方面職稱、資格的管理及技術人員發放津貼,促進了職工學業務、學技術拿證書的積極性,在全公司形成一種良好的學習風氣。為使培訓不流于形式,多年來我們一直堅持用考試的方法來對培訓結果進行評價,保證了每一次培訓都能取得良好的效果。

2.加強勞動合同管理,實行優勝劣汰

勞動合同是職員與企業勞動關系的 法律 文書,是維系個人與組織關系的紐帶。只有通過對勞動合同的管理,才能使“人員能進能出”這一用工政策落到實處,才能在現有國家政策條件下建立一種較為有效的“退出”機制。在勞動合同管理方面,我們首先是對合同 內容 進行 科學 合理的設計,公司的勞動合同用的是勞動部門標準文本,我們一般都按標準文本執行,但在執行過程中,我們特別重視了“甲乙雙方協商同意需要約定的其他事項”條款,通過與廣大職工的討論同意,增加了對勞動時間和合同期限不滿擅自解除合同的違約責任,對用人單位和職工在現在一些政策不太明確的問題上進行了明確的規定,使企業在職工“退出”問題上操作辦法更切合實際,通過簽訂補充條款做到“有法可依”。其次是加強合同到期續訂合同的考核工作,糾正以往“看面子,輕考核”的合同管理傾向。明確規定,企業內部待崗人員合同到期原則上不再續訂合同,并且通過部門、基層單位和公司人勞部對合同到期人員三級考核,使優勝劣汰落到實處,優秀者續訂合同期限可以放到五年以上,特別優秀者可續簽無固定期長期合同(成為終身合同),考核不勝任者一律不再續訂合同。對勞動合同到期不積極采取行動與企業商談合同條款人員,由人勞部門負責及時通知本人,采取一切措施,使合同得到及時終止,堅決防止“實事合同”產生,對因人勞部門有關人員不負責形成“實事合同”的給予嚴重處理。通過采取以上措施,加強對勞動合同管理,使從業人員隊伍得到“凈化”。3.充分發揮工資杠桿作用工資是激勵職工工作積極性的重要手段,是穩定職工隊伍的主要 方法。如何使工資能真正起到激勵作用,通過工資杠桿,促進廣大職工 學習技術、增長才干,努力工作,在滿足 企業 生存 發展 的前提下提高職工收入水平,這是我們工資工作的重點。結合整體承包經營責任制的推行,實行“承包”和“日常考核”雙監控,在平時工資發放 問題 上,堅持與實現利潤及完成工作業績緊密結合,和 經濟 效益緊密掛鉤,實行崗位工資和效益工資的融合,固定崗位基數,搞活效益工資浮動,明確規定了“繳足國家稅費,完成公司確定的利潤指標后,其余全部歸承包人進行分配”的承包原則。在日常工資發放中,按完成利潤和上交資金比例增發效益工

資,如發生虧損,除不得發放效益工資外,全體管理人員崗位固定工資相應下浮。從而真正打破了“大鍋飯”現象,既穩定了隊伍,又促進了企業發展。

4.大力吸收高素質的管理人才

高素質的管理人才是企業發展的基石。近二年中,先后二十余次參加了省市人事勞動部門組織的主題招聘會,對外招聘大學本科以上高素質人員50余人;另外,我們通過互聯網常年設立招聘網站,吸收各類人才加盟;為了能穩定大學本科以上人員,在待遇上制定特殊政策,規定了新進公司大學本科以上持有學位證書的專業人員兩年內的最低工資待遇,保證他們的工資收入。兩年以后可以根據自我發展確定工資標準,實行優勝劣汰,從而使高素質、高學歷專業技術人員安心工作,為企業發展做好后續人才儲備。

5.建立內部競爭機制,搭建內部人才流動平臺

建立企業內部人才市場是使企業人才做到合理流動的重要途徑,它不僅能夠做到人盡其才,而且對防止人才“部門所有”。我們在工作中,加強對人力資源調配工作的管理,成立了人力資源管理中心,建立人力資源臺賬。并且在公司局域網上設置了“空崗需求”欄目,規定各基層單位凡是發生人員退休、調離或者業務范圍擴大需要增加或補充人員時,必須填寫空崗需求申請,經批準后上網公布,公司所有職工都可以根據空崗需要的條件參加競爭上崗,不經過空崗發布、競爭上崗這一程序,任何單位不能調進人員,如公司內部確實招聘不到合適人員,方可到 社會 人才市場進行招聘。通過“空崗發布,競爭上崗”程序,打破以往“工作靠安排”的思想觀念,改變計劃經濟下“安排工作”的傳統作法,在全公司實行“雙向選擇”上崗機制。該工作已運行半年多,發布空崗需求10期,組織競爭上崗20余次,通過競爭后上崗人員達100余人。公司內部人員流動近百人次,并且較好地解決了過去存在的人才“部門所有”的陋習,使企業內部人才市場功能得到較好地發揮。

6.通過契約形式,加強對待崗人員管理,使其成為企業儲備力量

不管是因工作能力低長期沒崗上,還是喜歡“外面的世界”有崗不上,或者是由于單位短期內工程項目承接不上,造成人員無崗可上,企業內部待崗人員數量比重過高是 目前 國有建筑施工企業一個不爭的實事。對這部分人的管理是企業管理的一大難題,是目前人力資源管理的一個重點。為了克服目前社會上普遍存在的“兩不管”現象,針對一些職工不愿意回公司參加競爭上崗的傾向,摸索建立了一套簽訂“待崗人員協議”的辦法,在這個辦法中,企業作為一方,待崗職工作為一方,就雙方權利、責任和義務,用書面形式明確地界定下來,明確規定待崗人員在待崗期間向企業交納的各項費用及交納時間,規定待崗人員在協保期間,如發生意外事故企業不承擔承任,從事違法犯罪活動,企業有權將其除名及解除勞務合同等;并且在協議中,還明確規定,如企業生產經營需要,待崗人員應在規定的五天時間內回公司商談合同,否則,按自動離職處理。通過雙方自愿簽訂協議辦法,對職工進行約束,使企業的不利因素盡量減少,一旦發生糾紛,有雙方簽字認可的文字契約,可以幫助企業處于主動地位。另外還可以利用這一方法使企業待崗人員成為后備資源,保證企業生產經營規模擴大時,能夠盡快地組織起項目管理班子,使隊伍組建渠道暢通。并可以激勵在崗人員珍惜自己的工作機會,更加努力工作。

7.引進市場競爭機制,加強對 農村 勞務隊的評價和選擇工作

面向社會使用勞務,勞務隊的選擇工作至關重要。我們通過建立勞務分包隊伍管理制度,實行“分包方評價”程序,加強對勞務分包隊伍的考核和選擇,對每一個進場的勞務隊,都從技術工人力量、信譽度、從事過的施工工程、工作業績等幾個方面進行認真細致的調查,并做出評價。隊伍進場要簽訂分包合同,明確雙方的權利義務,并對勞務隊伍資質資格進行嚴格把關,通過雙方磨合,建立較為穩定的合作關系,建立有關臺賬,掌握勞工人員情況,使分包隊伍管理納入公司人力資源管理范疇。

第三篇：【員工培訓】企業員工培訓體系

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【員工培訓】企業員工培訓體系

引言：

目前大多數企業雖然意識到合理的員工培訓體系對企業發展的長久影響，但由于培訓思想陳舊、培訓制度缺乏實用性、員工培訓體系不完善等問題都導致企業沒有收到理想的培訓效果。這也是企業當前在搭建員工培訓體系時普遍存在的問題。本文即是針對企業搭建員工培訓體系過程中出現的問題，結合作為人力資源管理顧問專家的華恒智信在構建培訓體系方面的意見，給出對策，希望能為企業員工培訓體系提供好的建議。

“辦企業”從實質上說即是“辦人”工作，說到底就是統籌規劃好企業的人力資源，這是提升企業整體競爭力的關鍵。隨著越來越多企業對人力資源的重視，充實和提高員工素質成為很多企業的戰略任務，被提上日程。在這種思維模式的大背景下，企業開始籌措搭建員工培訓體系，積極探索培訓理論新方法。可是，企業雖然意識到合理的員工培訓體系對企業發展的長久影響，但由于培訓思想陳舊、培訓制度缺乏實用性、員工培訓體系不完善、培訓人員隊伍缺乏專業性，加之運作不規范、培訓執行力不強、缺乏團隊學習精神、員工對培訓的理解存有誤差等都導致企業沒有收到理想的培訓效果。這也是企業當前在搭建員工培訓體系時普遍存在的問題。

本文即是針對企業搭建員工培訓體系過程中出現的問題，結合作為人力資源管理顧問專家的華恒智信在構建培訓體系方面的意見，給出對策，希望能為企業

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員工培訓提供好的建議。

一、建立完善的培訓體系

完善的培訓體系是在培訓需求分析的基礎上，制定計劃，分步實施，并進行過程監控和效果評估的過程。建立完善的培訓體系，這些方面缺一不可。

首先，在培訓需求分析的基礎上制定培訓計劃，培訓計劃是前提，是方向，是實施整個培訓過程的基礎。它的制定應該是在了解企業發展方向、員工技能的基礎上，進行培訓需求分析，綜合培訓要求、培訓成本、培訓內容等各個因素，有效保證培訓的有序進行。

其次，選擇合理的培訓方式方法。方法正確事半功倍，培訓方法的選擇也是如此。過去填鴨式的課堂培訓方法已經不適合現在企業需求，改變傳統的課堂講授模式，建立起現代化的培訓方式，提高培訓效率。基于提高培訓效率的目的，現代化的培訓方式應體現差異性，根據員工的接受能力與類型、員工工作內容、工作目標的不同確定不同的培訓方式方法。同時，可以利用現代網絡，進行員工自我培訓和技能提升，創建智本庫，分享專業技能與知識。

第三，分步實施與過程監控應該到位，不能走“三天打魚兩天曬網”的路，可通過制度化的方式，規范培訓流程，加強培訓執行力度。很多企業的培訓工作形同虛設，或是沒有責任機制保證，導致培訓流于形式，不能切實改進并取得理想的培訓效果，勞民傷財不說，還造成員工怨聲載道，從而對培訓產生抵觸情緒。分步實施，加強監控，可以有效保證培訓工作的展開，達到理想的培訓效果。

最后，企業培訓體系作為一個封閉系統，培訓效果的跟蹤和反饋必不可少，北京華恒智信人力資源顧問有限公司

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總結其中的經驗和不足之處，成為日后工作的沉淀和發展節點,建立培訓軟件系統，做好跟蹤記錄，是企業培訓取得長期效果的關鍵。美國威斯康星大學的唐?柯克帕屈克的層次評估模型值得借鑒。

二、加強培訓師資力量，提升培訓效果

培訓師資力量是導致培訓效果好壞的關鍵，企業可以借助外部資源提升自身的師資力量。利用企業外部師資力量，即是外部大學、專業的培訓咨詢機構等這些機構比較專業，利用好這些外部資源，強化他們對企業內部培訓師的培訓，改變企業內部經久不變的固化思想，注入新思維，既經濟又能收到有效的培訓效果。同時，對培訓師的考核應該加強，完善考核、評估、約束等機制，不斷提升培訓師資力量。

三、建立員工培訓激勵機制

根據調查發現，很多員工對培訓產生抵觸情緒，一方面是因為培訓沒有什么實質性的激勵補償，另一方面是參加培訓沒有給自身技能帶來多大提升的同時，還浪費自身的工作時間。因而很多員工都對企業的而培訓不痛不癢。建立培訓激勵機制，可以提高員工對培訓的積極性和主動性，同時，可以使得員工把培訓中學到的東西迅速運用在工作中，從根本上提升培訓效果。

現有企業員工對員工培訓體系的認識不到位，很多人把培訓看成是企業將他們變成工作機器的手段，為了提高收益而不得不進行的培訓。企業應切實轉變員工的這種“他利”觀念，讓員工認識到“企業是在為大家創造學習進步的機會”，激勵員工踴躍參加培訓，減少抵觸情緒，同時把建立成學習型組織，形成團隊學

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習局面，營造終身學習的文化氛圍，全面提升員工素質，也提升員工對企業的認同感，建立二者的長期服務關系。合理的員工培訓體系是企業發展、員工進步的催化劑，是企業提高效率和效益的手段，完善、有效的員工培訓體系搭建會收到來自企業和員工的共同支持，實現雙贏，希望本文的建議、對策能夠為企業存在的問題提供幫助。

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第四篇：關于建立企業員工三級培訓體系的建議方案

關于建立企業員工三級培訓體系的建議方案

根據目前公司戰略發展的需要，應該建立一個三級的培訓體系。

一、建立公司三級培訓體系的目的。

建立公司三級培訓體系的目的，重要的是總結公司發展的戰略，有目的有計劃的培養和儲備公司所需要的人才和具有良好素質的員工隊伍。

培訓可以提高企業的產值和利潤，在本世紀中據世界有關方面的調查統計，投資培訓的企業，其利潤的提升比其他企業的平均值高37%，人均產值比平均產值高57%，股票市值也比平均值高20%。

目前已有1500家美國跨國企業，包括麥當勞都開辦了管理學院，摩托羅拉則也建有自己的大學，這些對中國企業來說；都是一個很好的培訓范例。

目前實創裝飾沒有一個完整的嚴密的有組織的培訓體系，原有的一級培訓體系，已經滿足不了公司戰略發展的需要。

大家都知道企業人才來源有兩個途徑，一個是企業自己循序漸進培養的，一個就是所謂的“空降兵”，雖然企業自己培養的員工培訓投入較大，但自己的員工一旦培養出來，其歸屬感和忠誠度，穩定性，以及工作的熱情等，都是比較高的，而那些現成的“空降兵”雖然拿來可以用，但是關鍵在于這些“空降兵”能否與公司現有的文化磨合，一旦出現水土不服的情況，就會給公司造成人財兩空的局面，所以如何培養人才，儲備人才，結合公司發展的戰略目標，有計劃，有目的的去培養公司所需要的人才，建立一支高水平，高素質的員工隊伍，是實創當之務急的核心任務。因為時代的變遷和發展告訴我們：21世紀的核心競爭力就是人才。

目前，實創原有的培訓工作現狀已滿足不了公司發展的需求，所以我們應該根據實創發展的戰略目標和前景，要求實創的培訓工作應該與公司的發展與時俱進，需要建立一個三級培訓體系。

企業培訓目的包括以下三個方面即：

1、規范員工行為，樹立企業形象。

現代企業的競爭，關鍵是人才的競爭。是否擁有“訓練有素，規范操作，執行到位”的職業團隊，是企業立于敗之地關鍵，也是企業培訓的出發點。從培訓角度來說，實創集團必須將企業的戰略、企業文化以及客戶對實創集團的價值認同，等對員工行為的要求細化為后續崗前培訓和在職培訓的內容，以期規范各崗位員工的行為，樹立企業形象。

2、補短板，優化個體素質。

眾所周知的“木桶理論”就是強調木桶能裝多少水取決于構成木桶的若干板木板中的最短的一塊。同理，一位優秀的員工需要各種不同的素能力；他能否在企業提供的平臺上發揮最大潛能，表現出最佳績效，也取決于他諸多能力素質的平衡發展。基于企業培訓投入與產出之間的效益比的考慮，基于企業戰略發展目標的考慮，我們不可能“全面開花式”的培訓與發展員工全部的素質能力；而是倡導“缺什么，補什么”，換言之，企業需要員工具備哪些方面的能力素，而員工恰好不具備或者說即便具備但達不到企業需求的高度，我們就對其進行針對性的培訓。

3、提升團隊能力。

企業是一個團隊。團隊除了具有共同的具有激勵性、可實現性、清晰明確的目標和一個強有力（組織、協調、計劃、溝通、激勵）團隊領導者外，還必須確保團隊成員的整體素質、工作能力趨強型才能創造團隊的整體效益。現在不再是一個單兵作戰的時代。因此，培訓并發展團隊整體能力便成了企業培訓的宗旨。二、三級培訓體系的框架內容：

所謂“三級培訓體系”是指由人力資源部或公司專門的培訓機構主導，公司高層支持，部門主管負責，內部培訓講師實施，全員參與的培訓體系。

1、在本體系中，必須建全并明晰相關方面的職責權限，具體如下：

A、人力資源部：或公司專門的培訓機構，是企業培訓體系方案的建立者、督導者，負責建立培訓激勵機制、培訓政策、組織內部培訓講師編寫培訓教材、評審培訓教材、評估鑒定內部培訓講師，對培訓講師、部門主管提供有關培訓的專業咨詢與指導，進行培訓評估。

B、公司高層：審批培訓激勵方案與政策；提供培訓需求資源與財力、物力支持。

C、部門主管：根據本部門員工績效、公司戰略目標、部門職責從“組織、任務（工作）、個體”三方面進行培訓需求分析，識別并提出本部門員工培訓需求（誰要培訓？培訓什么？什么情況下要培訓？何時需要培訓？）、組織本部門員工參與培訓、對本部門員工培訓情況進行跟蹤、監督，培訓效果與培訓激勵機制的應用（嚴格按照公司的培訓激勵機制與政策的要求，將員工的培訓與其晉升、調薪等嚴格掛鉤，并注意收集相關書證資料）

D、內部培訓講師：根據培訓大綱編寫培訓教材、主講擅長的培訓課題與培訓考核、進行培訓效果評估、根據培訓效果評估制定培訓改善方案并反饋給人力資源部和部門主管。

E、員工：積極參與培訓，應用培訓所學。

2、培訓方式：

本培訓體系中，為最大程度節省企業成本，擬定以“內訓為主，外訓為輔”。具體包括以下培訓階段：

A、崗前培訓階段：針對新入職員工。

B、在職培訓（OJT）：針對各崗位在職員工進行的培訓；其中在職培訓（OJT）又分為下述三種不同類型即：

①

常規型：各崗位在職期間按培訓需求規劃好的必修培訓課程；

②

在職崗前培訓：在職期間因崗位異動（晉升、崗位輪換），對新任崗位所需的能力素質、崗位知識方面的培訓；

③

專題集體研修：指管理層（中層管理或以上人員）、內部培訓講師的定期專題集體研修（具體可以采取頭腦風暴方式進行）。

3、培訓內容：

根據初步的培訓需求調查分析，本方案中只列舉公共培訓內容，具體到各崗位的培訓內容將由部門主管提交。

序號

培訓內容

備注

企業文化(使命愿景核心價值觀規章制度CIS)、辦事流程、行為規范（工作上對外接觸應展示的企業形象與規范，對內部工作溝通交流的行為規范）、人力資源政策（內部招聘規則、晉升通道與條件、調薪規則、考勤管理、績效管理）、員工福利、安全管理知識如消防安全、安全生產規則等

公共內容

《時間管理》、《有效溝通》、《團隊管理》（團隊協作精神）、《5S管理精要》、《商務基本禮儀》、《打或接聽電話規范與技巧》、《品質意識與品質管理精要》、《產品品質管理職責與品質規范》

公共內容

《客戶服務準則與規范》、《客訴應對與處理技巧》、《營銷員過程管理規范》、《客戶檔案管理規范》、《如何做好工作計劃》、《執行力》、《計算機常見故障與金蝶財務軟件常見問題處理技巧》、《會議組織與會務安排管理技巧》、《訂單異常處理技巧》等

營銷內勤

《非人力資源經理的人力資源管理職能》、《目標管理》、《績效管理》、《有效面試技巧》、《高效團隊管理》、《策略談判技巧》、《員工激勵技巧》、《員工關系管理技巧》、《執行力》、《沖突處理技巧》、《職業經理人的五項修煉》、《員工培訓管理職責規范》、《預算管理規范與成本控制精要》等

部門主管

《產品特點》、《品營銷策略與政策》、《客戶拜訪技巧與注意事項》、《策略性談判技巧》、場、《銷售技巧》、《商務禮儀》、《客戶服務準則與規范》、競爭對手及其產品優劣勢分析與銷售應對策略》、《產品銷售策略與技巧》、《材料商激勵與管理技巧》、《銷售成本分析與銷售成本控制應對策略》、《營銷規范與策略》、《銷售會務組織策略與注意事項》等 6 《櫥柜基本知識》、《門》、《整體廚房》、《廚衛貼瓷磚工藝》、《整體櫥柜》、《櫥柜之材料篇》、【櫥柜臺面】。《實木門》、《實木強化們》、《實木復合門》、《裝飾材料與施工工藝》、《質檢員培訓》、《質檢考核標準實施》、《工程質檢報告書規范填寫培訓》、《建立項目管理責任制》、《班組淘汰機制實施》、《質檢淘汰機制實施》、《施工工藝規范培訓》、《現場水電標準間》、《水電標準推行》、《水電標準施工檢查》、《工單填寫規范》、《客服人員話術》、《面對突發事件、客戶刁鉆問題的解答技巧》、《來訪接待、協議等公文寫作知識》、《FAQ簡介以及初步匯總報告》、《裝修流程概述》、《水電改造》、《瓷磚鋪貼》、《墻面處理》、《主材安裝》、《營銷套餐細則》、《詳細講解套餐的特別注意事項》、《設計協議內容》、《設計師的職責》、《設計師的工作流程》、《門廚知識介紹》、《地板知識介紹》、《衛生潔具介紹》、《煙機灶具介紹》。

撰寫人：馮國建 2011,3,1

第五篇：國有建筑施工企業經濟管理對策分析論文

【摘要】隨著市場經濟體制的不斷深入，市場競爭力不斷加強，國有建筑施工企業面臨的挑戰越來越大。經濟管理作為企業管理的重要組成部分，對于提高企業經濟效益具有重要的作用，是推動國有建筑施工企業管理進步的重要途徑。本文主要結合筆者多年工作經驗，闡述了新形勢下國有建筑施工企業經濟管理的現狀和對策。

【關鍵詞】新形勢；國有；建筑；施工企業；經濟；管理

在建筑施工企業管理中，經濟管理是企業管理的重要組成部分，對于加強建筑企業管理具有重大的意義。國有建筑施工企業經濟管理的目標就是不斷的提高經濟效益，在目前激烈的建筑市場競爭中取得一席之地，促進企業的持續發展。

1.國有建筑施工企業經濟管理現狀

1.1資金分散，流動性差

就目前情況來看，國有建筑施工企業處于高速發展的階段，資金管理存在以下幾個方面的問題：一是招投標市場不夠規范，普遍存在低價中標的情況，使得建筑工程項目的資金來源缺乏，無法滿足建筑工程施工的需要；二是目前建筑施工企業部分勞務分包隊伍無法較好履行合同內容，導致施工企業經常超出合同金額付勞務分包款，造成資金緊張；三是工程竣工后業主單位會扣留一定比例的合同金額作為工程質保金，造成一定程度上的資金緊張；四是一些建筑工程的業主無法將工程款及時的支付施工企業長時間墊資，導致原本緊張的資金狀況變得更加的嚴重。

1.2缺乏完善的經濟管理體制

國有建筑施工企業在經濟管理中缺乏完善的經濟管理體制，主要表現為：一是在財務會計制度中，將成本報表作為內部報表，沒有明確要求企業向政府相關部門報送，導致國家對企業成本管理行為的調控失去了信息來源；二是經濟管理的制度和法規不健全，監督管理不到位，導致企業的經濟行為沒有約束；三是在國家一些部門對企業進行檢查、評比和排名等活動中，側重于利稅指標，缺乏相關的成本指標，從客觀上導致國有施工企業不重視成本指標和成本管理。

1.3經濟管理意識不足，觀念轉變慢

在計劃經濟體制之下，國有建筑施工企業的經濟管理由國家直接管理，不存在外部壓力，但是隨著市場經濟體制的不斷深入，國有建筑施工企業需要自主經營、自負盈虧，但是國有建筑施工企業經濟管理意識不足，觀念轉變滿，受到成本無法再降低的思維定式的影響，還是按照傳統的觀念做事情，忽視了企業的經濟管理。

1.4企業資金調控管理不嚴格

債權債務不能及時清理，導致企業資產和損益的真實性受到極大影響，企業正常的生產經營活動無法保證。工程結算工作的滯后，確認收入的依據不充分，導致應收賬款不實，企業對債權的有效控制受到影響。長年未清理的應收賬款和大量的預付分包工程款長期掛賬，嚴重的影響了企業資產和損益的真實性。“潛虧”和“潛盈”現象經常發生，致使企業或項目的實際財務狀況很難從報表中看出。當前我國企業財務機構的設置大多呈金字塔型、間層次多、效率低下，缺少創新精神和創新能力，導致企業的理財觀念陳舊、員工理財知識和技巧不足，與知識經濟時代的要求相違背。

2.新形勢下國有建筑施工企業經濟管理的對策

2.1完善成本管理組織和基礎工作，建立健全成本管理責任制

首先，建立健全專職成本管理機構。即在經營管理部門內部設置成本管理科，負責統一協調供、產、銷和人、財、物各方面有關成本的經濟活動，制定企業內部成本管理制度，組織成本的預測、決策、計劃、核算、分析和考核，對企業的成本實施專業化的綜合管理。其次，要完善成本管理的基礎工作。重點是建立健全工時和材料消耗、設備利用、費用開支、工程量統計、工程洽商變更、工程質量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度，制定先進合理的內部施工定額，并隨著技術和管理水平的提高定期進行修訂，建立健全財產物資的收發、轉移、報廢和清查盤點制度，完善計量檢測設施，嚴格計量檢驗制度，使成本管理建立在科學的基礎上。最后，建立健全成本管理責任制。橫向落實各職能部門的成本管理責任，充分發揮其監督、指導、服務、控制和協調作用，保證企業對施工項目的宏觀控制；縱向落實成本管理責任層次，堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立以企業法人為核心、項目管理為重心、作業層管理為基礎的成本管理體系。

2.2強化全員成本管理意識，提高全員成本管理素質

國有施工企業的各級領導干部應提高思想認識。企業內部人員都應解放思想，轉變觀念，打破傳統思維定式的束縛，把抓成本管理作為長期戰略任務。加強對全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育，并通過建立適當的利益機制和約束機制，增強全體員工的成本節約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念，激發全體員工參與成本管理的積極性和主動性，使得人人關心和支持成本管理工作，人人參與成本管理工作。還要加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓，提高全員成本管理素質。只有成本管理意識深入人心，成本管理素質全面提高，才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉化為創造性，激發出有效的成本管理行為。

2.3推行經濟責任制企業內部全面推行工作和經濟責任

制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門或機構推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率。

2.4加強宏觀管理，改善國有施工企業成本管理的外部環境

完善宏觀成本調控體系，強化成本監督。首先，國家應建立宏觀成本管理的專門機構，負責制定和頒布成本管理的法規制度，統一運用計劃、市場、財政、稅收、金融、價格等經濟調控手段，對企業的成本管理實施有效的宏觀調控；其次，完善宏觀成本管理法規，盡快制定與社會主義市場經濟體制相適應的相關法律，從法律上規范企業成本管理的范疇和主要內容，規范成本構成和形成機制，用法律來規范和約束企業的成本管理行為及其結果；再次，需要盡快的對會計核算方法進行完善，完善企業會計制度，規范成本核算工作，企業建立監察隊伍，加強對會計造假的打擊力度，遏制成本信息失真的現象。

2.5突出資金管理

強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。

2.6深化成本管理

堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。

2.7實施多元化跨行業發展戰略,提高企業贏利水平

國外大型建筑公司,大都是以建筑承包為主的企業,同時又積極開展多元化經營,我國建筑企業共同存在著生產經營領域單

一、抵御經營風險能力不足問題。為此,我國建筑企業在搞好建筑施工承包的同時,要重視擴張經營規模和經營領域,開展多元化經營,由建筑施工階段承包向建設全過程咨詢、服務延伸,由單一的建筑施工逐步向工程服務多元化、地區經營廣泛化轉變,發展相關產業,開展跨行業競爭。

3.結語

國有建筑施工企業要在激烈的競爭中掌握主動，棋高一著，贏得發展，關鍵是緊緊抓住改革這根主線，牢牢把握經濟管理機制中的關鍵環節，勇于持續不斷地進行創新，企業才能在競爭中站穩腳跟，始終充滿發展的活力。

參考文獻：

[1]楊進軍,劉桔.論國有施工企業成本管理的現狀、成因及對策[J].中央財經大學學報,2002(06):56-57.[2]李學.國有建筑施工企業的經營管理創新淺析[J].新疆有色金屬,2008(02):24-25.[3]孫道良.國有建筑施工企業經營管理機制的創新探討[J].現代農業科技,2008(19):254-255.[4]孫滿江.談國有建筑施工企業項目成本管理[J].山西建筑,2009(28):189-190.