第一篇：CRM在制藥企業實施成功率低原因分析

CRM在制藥企業實施成功率低原因分析

2011年12月13日14:12 來源：暢享網 作者：暢享網 編輯：蘇巧紅 評論：0條

【IT168信息化】制藥企業選擇CRM的本質原因是與醫藥市場的產品同質化、服務同步化、運作超前化和競爭透明化等特點是密切相關的。目前，我國制藥企業存在產品線相當豐富、銷售渠道及客戶群體龐雜、運營模式復雜，企業普遍信息衰減和管理不暢，營銷和銷售的最終結果難以控制，營銷數據無法及時獲取，不能及時調整工作策略等突出問題。而CRM涉及到制藥企業的市場、銷售、服務等部門。聯系到企業前、后臺的ERP、MIS、財務等業務系統，處于制藥企業業務的中心，可能完成信息的采集、轉換、集成、交互、分析和反饋，同時還支持企業電子商務的開展，成為幫助企業通過信息化加速業務發展的重要工具，這成為眾多制藥企業選擇CRM的核心原因。

國內制藥企業CRM應用現狀

國內的制藥企業包括國企、私企或民企和外企(獨資或合資)。外企在生產技術水平、企業管理水平、企業設備水平方面明顯領先，實施CRM方面也先行一步，大多選擇Siebel、Oracle、Dendrite等公司的CRM產品，其中Siebel公司有一套專為配合制藥行業的獨特需求而編制的多渠道電子商務軟件ePharma，上海羅氏制藥有限公司(2001年)實施的CRM戰略采用的就是該系統。國企實力處于中等水平。但其管理體系仍相對滯后和不健全-私企或民企則差別甚大，較為領先的和十分落后的均有，國企、私企或民企中較有實力的部分企業在實施CRM方面率先進行了嘗試，多選擇國內公司的CRM產品。然而大部分制藥企業仍處于觀望狀態。目前只有羅氏制藥公布了實施CRM后。企業各項經濟指標和技術指標變化取值，輝瑞、施貴寶、博福、益普生、葛蘭索史可等制藥企業實施CRM后還沒有發布這方面的數據。與此同時，相當一部分國企CRM項目已經下馬了。

制藥企業CRM應用成功率低的原因分析

盡管CRM有著眾多的優點和廣闊的應用前景，但不容忽視的是CRM在具體應用中的成功率卻非常低，據國外調查機構研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右。在國內應用的成功率更低，造成這種狀況的主要有以下原因： 一是CRM系統煩瑣復雜，實施中的阻力大，阻力最多來自于一線銷售員的應用抵觸，他們討厭煩雜的數據錄入，更覺得供出了自己的秘密而缺乏安全感，另一常見阻力是來自于各層各部門的觀念不統一。

二是對CRM系統的投入估計不足，CRM實施周期長、投資巨大，當市場環境的改變、金融秩序的變動、企業自身的改革等，尤其是預計的投資變得捉襟見肘陷入進退兩難之境時，項目常常被擱淺。三是錯誤的CRM實施規劃，項目初期把過多的精力投入到了軟件開發上，用戶溝通方面做得不夠，對人員、流程和策略鮮有涉及，也未從企業文化的角度去宏觀規劃，致使實施過程中反被系統所累。

四是忽視企業數據的可靠性問題，根據全球最著名的IT分析公司GartnerGroup的最新研究報告：80%的CRM項目失敗歸因于數據可靠性的問題。

五是缺乏優良的CRM項目實施團隊，不僅需要數據庫、數據倉庫，網站和網絡成員等技術人員。同時需要戰略專家，以及營銷、銷售和服務部門的業務人員的參與。

六是選擇CRM軟件時缺乏足夠的調研與論證，供應商選擇失誤，將使實施效果大打折扣。

七是對CRM實施的評估標準不明確，關鍵指標的設定不夠清晰，員工的需求得不到反饋，無法幫助他們對關鍵客戶進行分類管理，管理層也無法根據系統中的數據來對業務進行有效監控，形成對實際效果期望的極大反差，從而對項目失去興趣和支持。

對策研究

制藥企業成功實施CRM系統不是買個軟件就萬事大吉，需要在思想方面和軟硬件方面做好充足的準備工作。

① 做出正確的CRM策略規劃

CRM策略規劃是第一步也是最重要的一步，先讓各部門提出與客戶相關的市場開發、競爭、客戶滿意等方面所面臨的最重大的挑戰，讓不同部門所關切的事都能融入規劃考慮范圍，經由成本效益來制定各種項目的優先次序，并確定可以衡量的指針，再考慮這些項目執行應具備的機能。

②領導者對CRM要有清楚的認識

制藥企業的領導者或決策者要提高自身的現代企業管理意識、風險意識，深切了解CRM及其作用，具備應用CRM系統的素質，有堅定的改革創新的決心，當CRM系統在應用過程中與傳統管理方式發生沖突時，能有魄力通過企業自身改革來使企業適應CRM系統。

③明確的CRM的應用目標，建立應用績效評價體系

明確CRM應用目標是提高CRM應用水平和應用效益的關鍵，CRM在我國制藥企業的應用之所以未能取得預期效果，—個很重要的原因就是應用目標過于定性、空泛，難以具體實施和控制。制定一個明確、量化的CRM應用目標難度較大，需要企業廠長(經理)、各級管理人員密切配合，通過系統分析并引入管理咨詢才能有效地完成，并將該目標作為企業CRM應用績效評價的重要依據。CRM應用績效評價體系要由評價制度體系、評價指標體系和評價組織體系三個部分組成。評價體系一定要包含反映制藥企業的管理思想、管理方法，管理模式、管理基礎、管理機制、業務流程、組織結構、員工素質、信息處理以及反映企業綜合能力和過程控制狀況的經濟指標，重點突出應用CRM后獲得哪些改進、提高和創新。評價組織中應以管理專家為主。

④選擇適合制藥企業自身的CRM系統

制藥企業應制定好目標與投資計劃，重點比較性能、價格、服務三方面，結合自身實際選擇適當的CRM。許多制藥企業認為國外的軟件制造商技術先進，經驗豐富，甚至在價格上還有一定優勢。然而，國外的軟件供應商熟悉的是國外的醫藥銷售渠道和方法，對我國市場的需求和期望不甚了解，往往要求客戶適應方案，結果導致系統實用性不強。很多時候國內軟件制造商反而更能滿足企業需求，行情熟悉，易于溝通，也便于及時對產品做出有效調整。

⑤組建CRM項目團隊，獲得制藥企業各部門的全方位支持

CRM系統的成功應用，與CRM方案供應商的實施經驗和技術水平有很大關系。也制藥企業CRM項目團隊的執行力直接相關。最佳團隊配置應包括各層各部的代表(高級管理層、市場銷售、系統集成、技術支持、財務、生產分配以及終端用戶等)，提高他們的積極性，管理水平和形成合力是CRM項目成功重要前提之一。CRM系統的安裝、調試、培訓工作與企業文化體系的改造工作要“雙管齊下”。最后，建立有效的激勵機制，刺激系統的使用和確保數據的質量，及時評估CRM系統實施達標情況，讓員工品嘗到項目帶來的切身益處。從而全力支持CRM系統的應用。

⑥加強人員培訓，注重系統的持續支持

提高最終用戶應用CRM系統的能力，有效培訓是關鍵。首先應由軟件供應商對制藥企業的各級人員進行強化培訓，培養一批內部培訓師，再由他們采用現身說法進行內部培訓，由此拉近使用者與CRM系統的距離，激發使用者的興趣和積極性。培訓執行的好壞程度往往決定了項目的成敗。可采取集中培訓或按地區進行分批培訓。此外，要打造內部技術隊伍，光有CRM供應商的持續支持還不夠，更主要依賴于企業內部的持續支持。

⑦在實施CRM的同時，啟動CRC方案

CRC(企業關系資本)可解決CRM普遍難以解決的問題，即企業如何幫助銷售人員，而不僅是如何管理銷售人員。銷售人員最關心的是如何找到新的客戶或客戶的關系門路，CRM解決不了這個問題，只能用來管理和服務已知客戶，提高客戶滿意度，為企業提升銷售業績。CRC能改善企業和銷售人員的關系、改進企業的銷售方式和改良企業的和諧文化，企業在銷售人員的心目中不再只是雇傭者和管理者，而成了離不開的資源和幫手。銷售人員為了獲得企業的關系資源的幫助，也會主動把自己的客戶和業務情況向企業匯報，企業的所有員工之間的關系也更加密切。北美有不少企業在實施CRM的時候，同時引入CRC，使CRM項目的實施變得容易了很多。

結論

總之，應用CRM是促進我國制藥企業管理科學化，合理化、規范化和提高效能的重要手段，CRM系統的實施是一項艱巨的任務，它由技術驅動，但本身并不屬于技術范疇，其成功實施取決于實施的環境和人為因素。制藥企業若要成功實施信息化管理，還需要在企業內部的軟環境上多下些功夫。

第二篇：制藥企業CRM應用成功率低的原因分析

制藥企業CRM應用成功率低的原因分析

CRM系統的實施是一項艱巨的任務，它由技術驅動，但本身并不屬于技術范疇，其成功實施取決于實施的環境和人為因素。制藥企業若要成功實施信息化管理，還需要在企業內部的軟環境上多下些功夫。

CRM（Customer Relationship Management）意為客戶關系管理。產生于20世紀90年代中后期。哈佛大學Jon Anton將CRM理解成一種企業客戶信息接入的整合信息系統，Don Pepper和Bob Dorf則將CRM看成是一種營銷方式或營銷理念，認為CRM就是一對一營銷，也可以叫做關系營銷。實質上，CRM是基于數據倉庫（DATA.WAREHOUSE）和數據挖掘（DATA-MINING）技術的，集管理理念、管理體制和軟件技術于一體的以客戶為中心的商務管理策略。CRM與ERP不同，它以客戶為中心面向企業外部，從分析和滿足客戶個性化需求和銷售人手進行管理，是企業管理的前端應用系統。制藥企業選擇CRM的原因

制藥企業選擇CRM的本質原因是與醫藥市場的產品同質化、服務同步化、運作超前化和競爭透明化等特點是密切相關的。目前，我國制藥企業存在產品線相當豐富、銷售渠道及客戶群體龐雜、運營模式復雜，企業普遍信息衰減和管理不暢，營銷和銷售的最終結果難以控制，營銷數據無法及時獲取，不能及時調整工作策略等突出問題。而CRM涉及到制藥企業的市場、銷售、服務等部門。聯系到企業前、后臺的ERP、MIS、財務等業務系統，處于制藥企業業務的中心，可能完成信息的采集、轉換、集成、交互、分析和反饋，同時還支持企業電子商務的開展，成為幫助企業通過信息化加速業務發展的重要工具，這成為眾多制藥企業選擇CRM的核心原因。國內制藥企業CRM應用現狀

國內的制藥企業包括國企、私企或民企和外企（獨資或合資）。外企在生產技術水平、企業管理水平、企業設備水平方面明顯領先，實施CRM方面也先行一步，大多選擇Siebel、Oracle、Dendrite等公司的CRM產品，其中Siebel公司有一套專為配合制藥行業的獨特需求而編制的多渠道電子商務軟件ePharma，上海羅氏制藥有限公司（2001年）實施的CRM戰略采用的就是該系統。國企實力處于中等水平。但其管理體系仍相對滯后和不健全-私企或民企則差別甚大，較為領先的和十分落后的均有，國企、私企或民企中較有實力的部分企業在實施CRM方面率先進行了嘗試，多選擇國內公司的CRM產品。然而大部分制藥企業仍處于觀望狀態。目前只有羅氏制藥公布了實施CRM后。企業各項經濟指標和技術指標變化取值，輝瑞、施貴寶、博福、益普生、葛蘭索史可等制藥企業實施CRM后還沒有發布這方面的數據。與此同時，相當一部分國企CRM項目已經下馬了。3 制藥企業CRM應用成功率低的原因分析

盡管CRM有著眾多的優點和廣闊的應用前景，但不容忽視的是CRM在具體應用中的成功率卻非常低，據國外調查機構研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右。在國內應用的成功率更低，造成這種狀況的主要有以下原因：一是CRM系統煩瑣復雜，實施中的阻力大，阻力最多來自于一線銷售員的應用抵觸，他們討厭煩雜的數據錄入，更覺得供出了自己的秘密而缺乏安全感，另一常見阻力是來自于各層各部門的觀念不統一。二是對CRM系統的投入估計不足，CRM實施周期長、投資巨大，當市場環境的改變、金融秩序的變動、企業自身的改革等，尤其是預計的投資變得捉襟見肘陷入進退兩難之境時，項目常常被擱淺。三是錯誤的CRM實施規劃，項目初期把過多的精力投入到了軟件開發上，用戶溝通方面做得不夠，對人員、流程和策略鮮有涉及，也未從企業文化的角度去宏觀規劃，致使實施過程中反被系統所累。四是忽視企業數據的可靠性問題，根據全球最著名的IT分析公司Gartner Group的最新研究報告：80%的CRM項目失敗歸因于數據可靠性的問題。五是缺乏優良的CRM項目實施團隊，不僅需要數據庫、數據倉庫，網站和網絡成員等技術人員。同時需要戰略專家，以及營銷、銷售和服務部門的業務人員的參與。六是選擇CRM軟件時缺乏足夠的調研與論證，供應商選擇失誤，將使實施效果大打折扣。七是對CRM實施的評估標準不明確，關鍵指標的設定不夠清晰，員工的需求得不到反饋，無法幫助他們對關鍵客戶進行分類管理，管理層也無法根據系統中的數據來對業務進行有效監控，形成對實際效果期望的極大反差，從而對項目失去興趣和支持。對策研究

制藥企業成功實施CRM系統不是買個軟件就萬事大吉，需要在思想方面和軟硬件方面做好充足的準備工作。

4.1 做出正確的CRM策略規劃

CRM策略規劃是第一步也是最重要的一步，先讓各部門提出與客戶相關的市場開發、競爭、客戶滿意等方面所面臨的最重大的挑戰，讓不同部門所關切的事都能融入規劃考慮范圍，經由成本效益來制定各種項目的優先次序，并確定可以衡量的指針，再考慮這些項目執行應具備的機能。

4.2 領導者對CRM要有清楚的認識

制藥企業的領導者或決策者要提高自身的現代企業管理意識、風險意識，深切了解CRM及其作用，具備應用CRM系統的素質，有堅定的改革創新的決心，當CRM系統在應用過程中與傳統管理方式發生沖突時，能有魄力通過企業自身改革來使企業適應CRM系統。

4.3 明確的CRM的應用目標，建立應用績效評價體系

明確CRM應用目標是提高CRM應用水平和應用效益的關鍵，CRM在我國制藥企業的應用之所以未能取得預期效果，—個很重要的原因就是應用目標過于定性、空泛，難以具體實施和控制。制定一個明確、量化的CRM應用目標難度較大，需要企業廠長（經理）、各級管理人員密切配合，通過系統分析并引入管理咨詢才能

有效地完成，并將該目標作為企業CRM應用績效評價的重要依據。CRM應用績效評價體系要由評價制度體系、評價指標體系和評價組織體系三個部分組成。評價體系一定要包含反映制藥企業的管理思想、管理方法，管理模式、管理基礎、管理機制、業務流程、組織結構、員工素質、信息處理以及反映企業綜合能力和過程控制狀況的經濟指標，重點突出應用CRM后獲得哪些改進、提高和創新。評價組織中應以管理專家為主。

4.4 選擇適合制藥企業自身的CRM系統

制藥企業應制定好目標與投資計劃，重點比較性能、價格、服務三方面，結合自身實際選擇適當的CRM。許多制藥企業認為國外的軟件制造商技術先進，經驗豐富，甚至在價格上還有一定優勢。然而，國外的軟件供應商熟悉的是國外的醫藥銷售渠道和方法，對我國市場的需求和期望不甚了解，往往要求客戶適應方案，結果導致系統實用性不強。很多時候國內軟件制造商反而更能滿足企業需求，行情熟悉，易于溝通，也便于及時對產品做出有效調整。

4.5 組建CRM項目團隊，獲得制藥企業各部門的全方位支持

CRM系統的成功應用，與CRM方案供應商的實施經驗和技術水平有很大關系。也制藥企業CRM項目團隊的執行力直接相關。最佳團隊配置應包括各層各部的代表（高級管理層、市場銷售、系統集成、技術支持、財務、生產分配以及終端用戶等），提高他們的積極性，管理水平和形成合力是CRM項目成功重要前提之一。CRM系統的安裝、調試、培訓工作與企業文化體系的改造工作要“雙管齊下”。最后，建立有效的激勵機制，刺激系統的使用和確保數據的質量，及時評估CRM系統實施達標情況，讓員工品嘗到項目帶來的切身益處。從而全力支持CRM系統的應用。

4.6 加強人員培訓，注重系統的持續支持

提高最終用戶應用CRM系統的能力，有效培訓是關鍵。首先應由軟件供應商對制藥企業的各級人員進行強化培訓，培養一批內部培訓師，再由他們采用現身說法進行內部培訓，由此拉近使用者與CRM系統的距離，激發使用者的興趣和積極性。培訓執行的好壞程度往往決定了項目的成敗。可采取集中培訓或按地區進行分批培訓。此外，要打造內部技術隊伍，光有CRM供應商的持續支持還不夠，更主要依賴于企業內部的持續支持。

4.7 在實施CRM的同時，啟動CRC方案

CRC（企業關系資本）可解決CRM普遍難以解決的問題，即企業如何幫助銷售人員，而不僅是如何管理銷售人員。銷售人員最關心的是如何找到新的客戶或客戶的關系門路，CRM解決不了這個問題，只能用來管理和服務已知客戶，提高客戶滿意度，為企業提升銷售業績。CRC能改善企業和銷售人員的關系、改進企業的銷售方式和改良企業的和諧文化，企業在銷售人員的心目中不再只是雇傭者和管理者，而成了離不開的資源和幫手。銷售人員為了獲得企業的關系資源的幫助，也會主動把自己的客戶和業務情況向企業匯報，企業的所有員工之間的關系也更

加密切。北美有不少企業在實施CRM的時候，同時引入CRC，使CRM項目的實施變得容易了很多。結論

總之，應用CRM是促進我國制藥企業管理科學化，合理化、規范化和提高效能的重要手段，CRM系統的實施是一項艱巨的任務，它由技術驅動，但本身并不屬于技術范疇，其成功實施取決于實施的環境和人為因素。制藥企業若要成功實施信息化管理，還需要在企業內部的軟環境上多下些功夫。

第三篇：ERP應用成功率低的原因分析及對策探討

管理科學與系統科學研究新進展

——第6屆全國青年管理科學與系統科學學術會議論文集2001年·大連

ERP應用成功率低的原因分析及對策探討

張燃孫玉波

(山東科技大學經濟管理學院)

摘要：本文在對ERP的定義及在國內的應用現狀進行闡述之后，分析了二十

多年來我國應用ERP成功率非常低的原因，并提出了諸如提高員工應用ERP

系統的素質、制定應用ERP目標、進行業務流程重組、建立項目咨詢、監理

制度等對策。

關鍵詞：企業資源計劃（ERP）業務流程重組（BPR）機構重組

1引言：ERP的定義及國內應用現狀

走國際化、規范化、規模化的道路，是企業發展的必然，而要做到這一點，ERP的引入是必不可少的。那么，究竟什么是ERP呢？從本質上理解，ERP是以信息技術為物質基礎、計算機軟件為載體的一種先進管理思想的實現形式（1）。說具體一點，其核心思想就是要根據客戶訂單或是市場銷售預測來確定有關產品的獨立需求，進而求出相關需求，并最終精確地安排企業的生產計劃。隨著市場競爭的日益加劇，企業原有的管理體制已經不能適應市場的發展，通過單一環節或層次的管理已不足以解決所面臨的復雜管理問題，整合和系統化的管理已成為具備一定管理基礎的企業的普遍選擇。而ERP注重企業管理的全面性、系統性，重視企業與外界的關系，支持全球化經營等，同時ERP還能使廠商以更低的成本為客戶提供更多的服務。基于這些原因，ERP成了企業解決目前問題的選擇（2）（3）。

ERP在我國已有20年的歷史，到1998、1999兩年ERP在國內的知名度更是空前高漲，各種各樣的信息鋪天蓋地，新聞界也在推波助瀾，廠商不遺余力，企業用戶更是熱情很高，這其中也不乏有廠商故意炒作之嫌，但畢竟說明ERP確實不是等閑之輩。從統計指標就可以看出一二，據不完全統計，98年中國的ERP市場銷售額就達到了4.2億元，而99年雖受東南亞金融風暴的影響，導致其發展速度延緩，但仍然有8億元的銷售額。另外，由于中國加入WTO在即，將更加迅速的刺激ERP的發展，我國目前擁有約1.5萬家大中型企業和1000萬家小型企業，預計到2003年將有50%～70%左右的企業實現現代化管理，將會有更多的企業應用ERP系統，樂觀的估計應用率應能到30%。

2ERP應用成功率低的原因

雖然ERP有著眾多的優點和廣闊的發展前景，但一個不容忽視的問題卻始終擺在我們的面前，這個問題就是ERP在具體應用中的成功率非常低，而且有應用成功率是0的說法。這種說法可能有點聳人聽聞，但ERP在國內應用的成功率低卻不容質疑，即使在國外其成功率也只有２０％。那么到底是什么原因導致這種結果呢？當然造成這種狀況的原因是很多的，主要體現在以下幾點：

(1)ERP系統太復雜煩瑣，其程度超乎想象，它是蘊涵著一種先進管理思想的大系統，991

——第6屆全國青年管理科學與系統科學學術會議論文集2001年·大連

因此很難與我國企業現有的管理體制相匹配，讓ERP去適應企業顯然是不現實的。因而，實行企業內部的業務流程重組（BPR）是必不可少的。另外，不可避免的可能要進行機構重組，這在當前國內的多數企業中還不是非常順利就可以實現的。很多企業未能從本質上充分認識ERP項目是一個企業管理系統工程，而僅僅視其為企業信息化建設工程，以致實際應用中既沒有結合我國尚未完全實現工業化，廣大企業長期處于管理粗放、落后的實際狀況，從而立足于深化改革和管理創新；也沒有把應用ERP與應用其它現代企業管理思想和方法緊密結合起來，相輔相成，互為作用（5）。

(2)ERP系統投資巨大，實施ERP系統絕非是少量的投資就可以打發的事情，而且預計的投資可能在實施過程中變得捉襟見肘，追加投資的事情是很正常的。單純軟件的投資就很可能以數百萬計算，而硬件的投資絕對更不是個小數目。一家專門進行計算機軟件和電子商務市場調查的機構對美國年營業額在5億美元以上并采用了ERP系統的公司進行的研究結果披露，ERP系統采用成本超過預計成本178%，安裝時間超過預計時間的230%。

(3)ERP系統實施周期長，而在實施過程中，難免不發生一些變化，如企業自身的改革、市場環境的改變、金融秩序的變動等，這些都有可能對正在實施的ERP系統造成或多或少的影響，有時可能是致命的。再比如，大家都知道，現在IT技術的更新換代早以超過了摩爾定律的定義，在實施過程中，硬件的先期投入可能在系統尚未成功完成之前，就變的用也不是，不用可惜的地步了。

(4)ERP系統技術含量高，一般情況下，了解并掌握系統的全部是不可能的，只有發揚團隊合作精神，企業上下一條心，才能有可能獲得效果，這樣就要求企業的管理人員和員工，必須提高自身素質，而做到這一點也并非易事。高層管理人員對他們在安裝使用這套系統的過程中應扮演的角色沒有把握。管理人員關注的焦點是企業的目標和日常事物，而系統技術人員關注的是程序，雙方都對各自領域里的知識不熟悉，無法溝通。

(5)大多數企業無法確保實施ERP所要求的基礎數據的準確性和時效性，運行ERP系統所需的各種基礎數據的準確性和時效性普遍較差。這是因為我國目前企業管理水平低下，亟需提高；另一方面也充分反映了這些企業對基礎數據的準確性和時效性與提高我國企業管理水平和ERP應用成功率的關系缺乏足夠的認識。

(6)企業尚未對應用ERP的前期準備有充分的認識，大多數企業ERP項目需求分析只是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。也就是說，企業現行管理中哪些問題是ERP能解決的，哪些問題是ERP不能解決的，需要同步運用其它相關管理思想和方法才能搞清楚并加以解決，達到標本兼治的目的。

(7)對于ERP軟件的選擇問題，沒有足夠的調研與論證。是國外的，還是國內的；是現有的商品化軟件，還是根據企業的實際情況自主或合作開發量身定做等，企業可能沒有充分的理由做出正確的選擇。即使所選擇的ERP系統與企業自身的情況非常吻合，仍舊存在著如軟件的語言、安裝、員工培訓等問題。

這些因素都是客觀存在的，正確的態度是勇敢地去面對，如果確實要上ERP系統，那么就要對ERP的各個方面進行充分的理解與掌握，做到心中有數，才能為成功地應用ERP系統 99

2——第6屆全國青年管理科學與系統科學學術會議論文集2001年·大連

開個好頭。對策研究

由于以上諸多原因使得ERP不是簡單的花錢買來軟件就可以，還要進行更多的準備工作，在各個方面均做好充足的思想準備。要成功應用ERP系統，在實施ERP的過程中，應該在以下幾個方面重視起來：

3.1全面提高企業人力資源素質。

第一，企業領導者或決策者要具備應用ERP系統的素質。這體現在：首先，企業領導要具備創新思維與改革的決心，由于在應用ERP系統的過程中一定會發生傳統管理方式和現代管理方式發生沖突的情況，這時候需要的是決策者能有魄力在企業自身的基礎上通過改革來使企業適應ERP系統，而不是要ERP系統來適應企業。其次，要求企業的決策者不僅要對企業本身的情況能非常熟悉地掌握（這一點是應該的），而且對ERP系統是什么，有什么作用等情況也要能夠了解。如果能做到，那么恭喜你，你成功了一半，如果不能做到，請馬上停止，以免過多的資金被白白浪費掉。

第二，一個在企業決策者直接領導下的強有力的團結進取具備開拓創新素質的專業班子是系統實施成功的重要條件，并且在實施過程中能及時處理好所發現的問題，并能在遇到困難后具有不屈不撓的解決問題的精神。這一點非常之關鍵，可以說沒有這個班子的出色工作，成功地實施ERP是絕對不可能的。

第三，企業基層員工的素質也是在實施ERP系統中不可忽視的重要因素之一。按照ERP的管理方式去工作，如果能勝任，那好，可以留下；如果不能勝任，只好走人。不要因為某個環節上的卡殼影響全局，也不能因為某幾個人而改變系統總體的運作方式。

因此，企業在應用ERP之前和過程中均需不斷地進行員工培訓，進一步提高企業員工，特別是廠長、經理們的現代企業管理意識，項目風險意識以及對ERP、BPR作用與特點的全面認識。

3.2明確的ERP應用目標是提高應用水平和應用效益的關鍵。

不管做什么事都要有明確的目標。ERP在我國應用之所以未能取得預期效果，其中一個很重要的原因就是應用目標過于定性、空泛，難以具體實施和控制。制定一個明確、量化的ERP應用目標是一件難度很大的事情，整個過程需要企業廠長（經理）、各級管理人員提高思想認識，通過系統分析及引入管理咨詢才能有效地完成。ERP應用目標的主要內容應是企業通過ERP應用，促使企業在生產經營管理方面有哪些改進、提高和創新。應用目標一旦制定后，必須按期、按質實現，同時該目標也將作為企業ERP應用績效評價的重要依據。

3.3業務流程重組是成功應用ERP的基礎。

ERP的核心是實現對企業整個供應鏈各個環節的管理，應用ERP與企業的管理模式、管理方法、業務流程，過程控制有著密切的關系，因而存在著許多不協調的問題。如果這些問 99

3——第6屆全國青年管理科學與系統科學學術會議論文集2001年·大連

題在建立ERP系統的同時不能得以有效的解決，那么企業僅通過應用ERP也不能有效的提高管理水平、整體素質和經濟效益。因此，應用ERP必須要實行業務流程重組（BPR），確保企業有一個科學、規范的管理基礎。業務流程重組側重企業業務流程的整體優化，是針對西方企業中分工過細而進行的改革，對于我國大多數企業長期處于管理粗放、分工不清、職權不清，以及現階段我國ERP應用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。所以我們要結合實際，靈活運用國外經驗，塑造出適合中國國情的業務流程方案

3.4充分發揮咨詢、監理的作用，確保ERP目標的實現。

目前有許多ERP廠商，為了推銷自己的產品，不顧企業利益，極力夸大產品的功能，等到企業盲目購買了產品之后，又不能提供很好的售后服務和應有的技術支持，給企業造成極大損失。因而，必須發揮政府、行業協會，尤其是咨詢、監理公司的作用。企業管理咨詢是一種以智力形式，客觀、公正、獨立地為企業提供服務的新興行業。能使企業了解發展和管理中的薄弱環節，為企業提出一系列管理創新和解決問題的思想、策略與方法，達到提高企業整體素質和核心能力的目的。幫助企業制定明確、量化的應用目標、建立項目管理體制和運作機制、做好項目前期準備工作、實行業務流程重組、選擇ERP軟件和制定項目實施方法等等。但是咨詢公司的水平也良莠不齊，企業付出了高額費用之后，是否真的能夠達到目標還是一個問題，因而還必須要建立監理機制。所謂ERP項目監理是指除了咨詢商和應用企業的第三方，在整個ERP項目實施過程中，包括前期的可行性分析、項目軟件造型和后期的項目評價，對項目實施中所設計到的各種資源和所達到的目標進行監督和控制，確保ERP項目按質、按期完成。ERP項目監理的內容與范圍應包括ERP項目全過程，而不僅僅是ERP項目軟件實施部分

3.5 建立ERP應用績效評價體系。

項目成功與否取決于最初所設置的目標，目標達到了即應用效果很好，項目是成功的。隨著ERP應用的不斷深入，要依據初期所制定的目標建立ERP應用績效評價體系，積極開展項目評價工作，通過定量計算、定性分析和客觀公正的評價，從不同的角度科學地揭示ERP應用效果。ERP應用績效評價體系主要由評價制度體系、評價指標體系和評價組織體系三個部分組成。由于ERP項目是一個企業管理系統工程，因此我們在建立評價指標體系時一定要包含反映企業的管理思想、管理方法、管理模式、管理基礎、管理機制、業務流程、組織結構、員工素質、信息處理以及反映企業綜合能力和過程控制狀況的經濟指標，重點突出企業通過應用ERP后在管理方面有哪些改進、提高和創新。評價組織體系中專家應以管理專家為主。

3.6 結合國情、廠情進行ERP正確選型

ERP源于企業生產經營管理實踐，又在廣泛的應用實踐中得以不斷的提高和完善，顯然，這種思想和方法與社會生產關系和社會生產制度沒有直接關系，屬生產力范疇，旨在提高企業的管理水平和生產力，大力推廣應用ERP，并使其迅速轉化為現實生產力，是世界各國企 994（6）（4）。

——第6屆全國青年管理科學與系統科學學術會議論文集2001年·大連

業所共同追求的目標，只要適合企業需求并有效地實施，ERP是不分國籍、不分大小的。綜觀目前ERP軟件市場，有國內的，有國外的，從成熟度看，有新開發的和由MRP演變來的，從規模來分有大型、中型、小型。企業上馬ERP一定要結合國情、廠情作好選型工作。選擇適合自己的ERP不是易事，企業要根據自己的實際情況，制定好目標與投資計劃，重點比較性能、價格、服務三方面。選型不能按計劃執行的企業，應用效果也不可能理想。

4.案例分析

恩威集團作為一家民營的高科技跨國企業集團，其在計算機管理方面的投資和企業對計算機管理的重視程度是超前的。現在，恩威集團已初步成功應用了ERP系統，獲得了應有的效益，嘗到了計算機應用的甜頭。然而，就是這樣一家企業，也曾在應用中走過了多次彎路。從一開始，對于應用ERP系統，企業的領導集團有決心，相關部門和人員有激情，首先具備了“人和”的條件，企業又先后投了近千萬元的巨資購置了計算機硬件設備，又有了“地利”的條件，但對于軟件系統這個“天時”條件卻一波三折。

最初，恩威集團也許意識到了國外軟件對中國企業的某些水土不服，也看到了應用國外系統的企業失敗的先例，為盡快建立起計算機管理體系，企業還是選擇了合作開發。這樣做主要考慮到，開發出的軟件系統一方面可以節約因購買國外軟件所需的大筆資金和通用軟件所不能解決的企業個性化的問題，另一方面，企業相關人員也參與了軟件的系統分析直至軟件編程、調試和試運行等各階段，了解軟件的設計思路，擁有完整的設計文檔及源程序，所以就具有了編寫代表性程序、擴充功能，滿足新的要求的能力，同時也避免了因購買通用的商品化軟件而可能造成的軟件公司服務不到位，維護響應周期長和維護費用高的弊病，開發出的軟件更適合企業自身需求。這種現在看來比較容易成功的方式，恩威集團卻先后兩次與兩家高校合作開發，并且兩次投資均近百萬元，最后都是因為系統開發周期長、靈活性差，基本沒有什么可升級能力，最后導致項目失敗，不僅費了大量的人力物力，同時也給企業造成了財產的損失。盡管失敗了兩次，但并沒有動搖恩威集團應用計算機管理的信心和決心。1998年，企業詳細考察了浪潮國強的有關軟件，認為可以在本企業中應用，在與浪潮國強接觸后，雙方達成了多方面的共識，經過兩次應用失敗的恩威集團經過同多家管理軟件廠商接觸，產品現場演示、論證，最后基于Sybase大型關系型數據庫系統開發的浪潮國強系統與恩威集團的應用被最終選定，直接面向大型集團企業開發提煉而成的浪潮國強管理軟件給恩威集團帶來了又一次機會。認真分析和總結了前兩次失敗的教訓后，恩威集團管理層也認識到了真正實施并應用好一個先進的軟件并不是一件非常容易的事，因此這次在選型和應用方面也更加謹慎小心，一步一個腳印地開始了浪潮國強管理系統的應用。

目前，恩威集團的整個應用已初見成效，電子數據已成為企業運轉的重要依據，除部分輔助賬本外，手工記賬已完全丟棄，業務處理快速、高效，企業形象大大提高。結論

總之，應用ERP是促使我國企業管理科學化、合理化、規范化的有力手段，只要我們科學、合理地應用這種方法，就能使企業業務流程趣于合理化，管理水平明顯提高，進而增 99

5——第6屆全國青年管理科學與系統科學學術會議論文集2001年·大連

強企業的競爭能力、生存能力和發展能力，在二十一世紀全球競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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3陳啟申.《MPRII制造資源計劃基礎》.企業管理出版社, 1997年

4羅伯特·史雷特.《企業領導人與企業再造》.機械工業出版社, 1999年

5J.佩帕德和P.羅蘭.《業務流程再造》,中信出版社 Prentice Hall出版公司 1999年

6金達仁.《ERP應用雜談》.企業資源管理研究中心（AMT）--www.tmdps.cn

The Reason Analysis and Countermeasure Discussing

of ERP Fail Applying

ZhangranSun Yubo

（College of Economic & Management Shandong University of Science & Technology）

AbstractAfter discussing the concept and domestic application status of ERP，the paper analyzed the reason of failure in ERP's application ,and brought forward some countermeasures such as improving stuff diathesis in applying ERP system, formulating the target of applying ERP, carrying through BPR , setting up project consultation and monitor system.KeywordsERPBPRinstitution reengineering

996

第四篇：制藥業CRM應用成功率低的原因分析與對策研究(廣東-惠州-陳文)

制藥企業CRM應用成功率低的原因分析及對策研究

陳 文

（惠州衛生學校醫學教育研究室，廣東 惠州 516002）

摘要：概述了CRM的涵義與實質特點，闡述了國內制藥企業選擇CRM的原因及應用現狀，分析了近年來我國制藥企業應用CRM成功率低的原因，并提出了相應對策。

關鍵詞：中國制藥企業；客戶關系管理；失利原因與對策

CRM(Customer Relationship Management)意為客戶關系管理，產生于20 世紀90 年

[1]代中后期。哈佛大學Jon Anton將CRM理解成一種企業客戶信息接入的整合信息系統；Don

Pepper和Bob Dorf則將CRM看成是一種營銷方式或營銷理念，認為CRM就是一對一營銷,[2]也可以叫做關系營銷。實質上,CRM是基于數據倉庫(DATA-WAREHOUSE)和數據挖掘(DATA-

MINING)技術的，集管理理念、管理體制和軟件技術于一體的以客戶為中心的商務管理策略。CRM與ERP不同，它以客戶為中心面向企業外部，從分析和滿足客戶個性化需求和銷售入手進行管理,是企業管理的前端應用系統。制藥企業選擇CRM的原因

制藥企業選擇CRM的本質原因是與醫藥市場的產品同質化、服務同步化、運作超前化和競爭透明化等特點是密切相關的。目前，我國制藥企業存在產品線相當豐富、銷售渠道及客戶群體龐雜、運營模式復雜，企業普遍信息衰減和管理不暢，營銷和銷售的最終結果難以控制，營銷數據無法及時獲取，不能及時調整工作策略等突出問題。而CRM涉及到制藥企業的市場、銷售、服務等部門，聯系到企業前、后臺的ERP、MIS、財務等業務系統，處于制藥企業業務的中心，可能完成信息的采集、轉換、集成、交互、分析和反饋，同時還支持企業電子商務的開展,成為幫助企業通過信息化加速業務發展的重要工具，這成為眾多制藥企業選擇CRM的核心原因。國內制藥企業CRM應用現狀

國內的制藥企業包括國企、私企或民企和外企（獨資或合資），外企在生產技術水平、企業管理水平、企業設備水平方面明顯領先，實施CRM方面也先行一步，大多選擇Siebel、Oracle、Dendrite等公司的CRM產品，其中Siebel公司有一套專為配合制藥行業的獨特需求而編制的多渠道電子商務軟件ePharma，上海羅氏制藥有限公司（2001年）實施的CRM

[3]戰略采用的就是該系統。國企實力處于中等水平，但其管理體系仍相對滯后和不健全；私

企或民企則差別甚大，較為領先的和十分落后的均有；國企、私企或民企中較有實力的部分企業在實施CRM方面率先進行了嘗試，多選擇國內公司的CRM產品，然而大部分制藥企業仍處于觀望狀態。目前只有羅氏制藥公布了實施CRM后，企業各項經濟指標和技術指標變化取值，輝瑞、施貴寶、博福-益普生、葛蘭素史可等制藥企業實施CRM后還沒有發布這方面的數據。與此同時，相當一部分國企CRM項目已經下馬了。制藥企業CRM應用成功率低的原因分析

盡管CRM有著眾多的優點和廣闊的應用前景，但不容忽視的是CRM在具體應用中的成功

[4]率卻非常低，據國外調查機構研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右。在國內應

用的成功率更低，造成這種狀況的主要有以下原因：一是CRM系統煩瑣復雜，實施中的阻力大，阻力最多來自于一線銷售員的應用抵觸,他們討厭煩雜的數據錄入，更覺得供出了自己的秘密而缺乏安全感，另一常見阻力是來自于各層各部門的觀念不統一；二是對CRM 系統的投入估計不足，CRM實施周期長、投資巨大，當市場環境的改變、金融秩序的變動、企業自身的改革等，尤其是預計的投資變得捉襟見肘陷入進退兩難之境時，項目常常被擱淺；三作者簡介：陳文（1974～），男，碩士學位，國家執業藥師，從事藥學教育及科研工作。chenwen99168@126.com

是錯誤的CRM實施規劃，項目初期把過多的精力投入到了軟件開發上，用戶溝通方面做得不夠，對人員、流程和策略鮮有涉及，也未從企業文化的角度去宏觀規劃，致使實施過程中反被系統所累；四是忽視企業數據的可靠性問題，根據全球最著名的IT分析公司

[5]Gartner Group的最新研究報告：80%的CRM項目失敗歸因于數據可靠性的問題；五是缺乏

優良的CRM項目實施團隊，不僅需要數據庫、數據倉庫、網站和網絡成員等技術人員，同時需要戰略專家，以及營銷、銷售和服務部門的業務人員的參與；六是選擇CRM軟件時缺乏足夠的調研與論證，供應商選擇失誤，將使實施效果大打折扣；七是對CRM實施的評估標準不明確，關鍵指標的設定不夠清晰，員工的需求得不到反饋，無法幫助他們對關鍵客戶進行分類管理，管理層也無法根據系統中的數據來對業務進行有效監控，形成對實際效果期望的極大反差，從而對項目失去興趣和支持。對策研究

制藥企業成功實施CRM系統不是買個軟件就萬事大吉，需要在思想方面和軟硬件方面做好充足的準備工作。

4.1做出正確的CRM策略規劃

CRM策略規劃是第一步也是最重要的一步，先讓各部門提出與客戶相關的市場開發、競爭、客戶滿意等方面所面臨的最重大的挑戰，讓不同部門所關切的事都能融入規劃考慮范圍，經由成本效益來制定各種項目的優先次序，并確定可以衡量的指針，再考慮這些項目執行應具備的機能。

4.2領導者對CRM要有清楚的認識

制藥企業的領導者或決策者要提高自身的現代企業管理意識、風險意識，深切了解CRM及其作用，具備應用CRM系統的素質，有堅定的改革創新的決心，當CRM系統在應用過程中與傳統管理方式發生沖突時，能有魄力通過企業自身改革來使企業適應CRM系統。

4.3明確的CRM的應用目標，建立應用績效評價體系

明確CRM應用目標是提高CRM應用水平和應用效益的關鍵，CRM在我國制藥企業的應用之所以未能取得預期效果，一個很重要的原因就是應用目標過于定性、空泛，難以具體實施和控制。制定一個明確、量化的CRM應用目標難度較大，需要企業廠長（經理）、各級管理人員密切配合，通過系統分析并引入管理咨詢才能有效地完成，并將該目標作為企業CRM應用績效評價的重要依據。CRM應用績效評價體系要由評價制度體系、評價指標體系和評價組織體系三個部分組成。評價體系一定要包含反映制藥企業的管理思想、管理方法、管理模式、管理基礎、管理機制、業務流程、組織結構、員工素質、信息處理以及反映企業綜合能力和過程控制狀況的經濟指標，重點突出應用CRM后獲得哪些改進、提高和創新。評價組織中應以管理專家為主。

4.4選擇適合制藥企業自身的CRM系統

制藥企業應制定好目標與投資計劃，重點比較性能、價格、服務三方面，結合自身實際選擇適當的CRM。許多制藥企業認為國外的軟件制造商技術先進，經驗豐富，甚至在價格上還有一定優勢。然而，國外的軟件供應商熟悉的是國外的醫藥銷售渠道和方法，對我國市場的需求和期望不甚了解，往往要求客戶適應方案，結果導致系統實用性不強。很多時候國內軟件制造商反而更能滿足企業需求，行情熟悉，易于溝通，也便于及時對產品做出有效調整。

4.5組建CRM項目團隊，獲得制藥企業各部門的全方位支持

CRM系統的成功應用，與CRM方案供應商的實施經驗和技術水平有很大關系，也制藥企業CRM項目團隊的執行力直接相關。最佳團隊配置應包括各層各部的代表（高級管理層、市場銷售、系統集成、技術支持、財務、生產分配以及終端用戶等），提高他們的積極性、管理水平和形成合力是CRM項目成功重要前提之一。CRM系統的安裝、調試、培訓工作與企業

文化體系的改造工作要“雙管齊下”。最后，建立有效的激勵機制，刺激系統的使用和確保數據的質量，及時評估CRM系統實施達標情況，讓員工品嘗到項目帶來的切身益處，從而全力支持CRM系統的應用。

4.6加強人員培訓、注重系統的持續支持

提高最終用戶應用CRM系統的能力，有效培訓是關鍵。首先應由軟件供應商對制藥企業的各級人員進行強化培訓，培養一批內部培訓師，再由他們采用現身說法進行內部培訓，由此拉近使用者與CRM系統的距離，激發使用者的興趣和積極性。培訓執行的好壞程度往往決定了項目的成敗，可采取集中培訓或按地區進行分批培訓。此外，要打造內部技術隊伍，光有CRM供應商的持續支持還不夠，更主要依賴于企業內部的持續支持。

4.7在實施CRM的同時，啟動CRC方案

CRC（企業關系資本）可解決CRM普遍難以解決的問題，即企業如何幫助銷售人員，而不僅是如何管理銷售人員。銷售人員最關心的是如何找到新的客戶或客戶的關系門路，CRM解決不了這個問題，只能用來管理和服務已知客戶，提高客戶滿意度，為企業提升銷售業績。CRC能改善企業和銷售人員的關系、改進企業的銷售方式和改良企業的和諧文化，企業在銷售人員的心目中不再只是雇傭者和管理者，而成了離不開的資源和幫手。銷售人員為了獲得企業的關系資源的幫助，也會主動把自己的客戶和業務情況向企業匯報，企業的所有員工之間的關系也更加密切。北美有不少企業在實施CRM的時候，同時引入CRC，使CRM項目的實施變得容易了很多。結論

總之，應用CRM是促進我國制藥企業管理科學化、合理化、規范化和提高效能的重要手段，CRM系統的實施是一項艱巨的任務，它由技術驅動，但本身并不屬于技術范疇，其成功實施取決于實施的環境和人為因素。制藥企業若要成功實施信息化管理，還需要在企業內部的軟環境上多下些功夫。

參考文獻：

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第五篇：國內中小企業CRM實施問題---原因分析1

國內中小企業CRM實施問題---原因分析

1國內中小企業CRM實施之所以會出現上文提到的種種問題，知客CRM資深管理專家如下說：

首先，企業對實施CRM的實施過程認識不夠，導致企業不重視CRM的實施過程，缺乏企業上下的共同配合，致使在實施過程中處處受困。很多中小企業認為自己的企業小，人才與技術力量薄弱，實施新項目的難度將比大型企業實施難度要大。其實，從另外一個角度看，中小企業的規模小，由于人員少，比較靈活，在全公司推廣起來更容易。關鍵是，企業高層應該充分認識CRM的實施過程，不要急于求成，追求短期的利益最大化。

其次，企業沒有詳細梳理各項業務流程，使CRM在實施過程中受阻，致使CRM在實施過程中問題重重。銷售流程是否規范是CRM實施成功的重要前提和保障，在CRM實施過程中須對企業原有的營銷體系進行一次梳理，整理好各項業務流程，使企業實施CRM系統效果更加明顯，給企業帶來預期的經濟效益。

第三，相對CRM先進的管理思想，企業的營銷理念略有不足，致使CRM實施困難。隨著市場全球化發展，很多國外先進的營銷管理理論進入中國的大門。相比之下，國內的營銷理念還處于發展階段，而CRM是一項利用高新技術的管理思想和管理理念，如果沒有與之相匹配的現代化營銷管理，實施起來也比較困難。

最后，企業對CRM系統的功能認識不夠，致使CRM的實施停留在表面層次，忽視了其深層次的應用功能。企業在實施CRM的過程中存在一個突出的問題是無法有效整合整個客戶關系管理系統內外部的各種信息，而僅僅認為系統是企業銷售部門處理日常銷售及客戶意見反饋的系統，忽視了CRM中最為重要的一個作用：有效的分析客戶現實購買行為及潛在購買欲望，而這些數據正是企業制定銷售計劃、銷售策略的重要數據資源，這項功能往往被中小企業忽視。

關于《國內中小企業CRM實施存在問題的原因分析》，筆者從知客CRM資深專家的口述中整理了以上四方面。分析完原因，下一期筆者將整理針對存在的問題以及找到的原因，分析出解問題的對策。

知客CRM： http:///application.htm?p=gw&i=wl