第一篇：談綜合性三級醫院競爭戰略研究

【摘 要】 醫療行業內部的競爭態勢越來越激烈，確定并選擇適宜的競爭戰略是醫院管理者普遍關注的問題。論文本文致力于探討綜合性三級醫院競爭戰略的選擇問題，在闡述邁克爾·波特的基本競爭戰略等理論的基礎上，提出了綜合性三級醫院的競爭戰略宜采用突出特色的差異化戰略，以使醫院在激烈的競爭中獲得長期的競爭優勢。

在醫院外部逐步完善的市場經濟條件下，醫院經營者同企業經營者一樣都得面對市場競爭。在一個產業中，參與競爭的每個組織都有其顯式或隱式的競爭戰略，其戰略或者在計劃過程中顯式提出，或者通過各職能部門的活動隱式演進。事實表明，顯式競爭戰略的制定更有助于產生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策(即使不在行動)上與一系列共同的目標相協調，并受這些目標的指導。對于競爭環境日益激烈的綜合性三級醫院來說，盡快確定并選擇適宜的競爭戰略乃是需要迫切解決的大問題。1 綜合性三級醫院的涵義及醫療行業競爭的特點

1．1 涵義根據辭海的解釋及國家衛生部關于綜合醫院分級管理標準的有關規定可知，綜合性三級醫院是指科室齊全(不僅有一級學科還有二級學科)，突出專科，向幾個地區提供高水平專科性醫療衛生服務和執行高等教學、科研任務的區域性以上的醫院。其規模比一、二級醫院大，技術水平比一二級醫院高，能接受二級醫院的轉診，能處理復雜疑難病癥，有兩個以上重點專科。

1．2 醫療行業競爭的特點

1．2．1 醫療行業競爭的一個重要特點是區域性競爭，屬典型的零散型競爭在該行業中，有數量眾多的競爭主體，包括綜合性醫院、專科醫院、社區衛生組織等，但沒有任何一家或幾家醫療機構能對整個行業的發展具有重大影響。與某些行業不同，醫療行業中的領袖都是局部區域內的領袖。零散競爭格局，限制了醫療機構的發展規模和速度。

1．2．2 行業內部競爭日趨激烈越來越多的中外資本進入醫療行業，同時由于醫療行業資產專用程度高，退出機制模糊等原因致使退出壁壘高，迫使經營不善的醫療機構繼續留在行業內，容易引發惡性競爭。

1．2．3 對賣方強有力的控制受到影響尤其是藥品方面，醫藥分家及供方前向整合，導致大量的藥品超市出現，使醫院的藥品收入比例大大下降。

1．2．4 對買方強有力的控制逐漸減弱醫療機構對買方(患者)的控制主要是由醫患之間信息不對稱、醫療機構的技術壟斷性和地區結構引起的。醫療行業內部的激烈競爭增加了患者的消費選擇，削弱了行業總體對買方的控制。

1．3 中國加入WTO后綜合性三級醫院面臨的挑戰

1．3．1 人才資源流失合資合作醫療機構和民營醫療機構對醫院人才特別是國內知名專家和有發展前景的一流中青年技術骨干，不惜重金聘請，爭奪人才已成為三級醫院面臨的最大威脅。

1．3．2 市場份額流失由于醫院運行的外部環境發生劇烈變化，原有的醫療市場份額面臨重新分配。

1．3．3 生存環境嚴峻由于國家對醫院財政補貼逐年減少，醫藥分家和實行社會醫療保險醫療后支付等因素的影響，三級醫院的生存環境嚴峻。

醫院競爭戰略理論—— 波特的基本競爭戰略為理論界和企業界所熟知的競爭戰略，是由著名戰略管理學家、美國哈佛商學院的邁克爾·波特教授提出的。波特認為，贏得競爭優勢有三種最一般的競爭戰略，又稱“通用戰略”，即成本領先戰略、差異化戰略、集中(又稱“專一”)戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。波特的三種基本競爭戰略理論發展完備，廣泛地應用于一般產業的分析中，為決策者進行產品定位、實現利潤最大化和提高競爭地位提供了清晰的指導。波特競爭戰略中的“企業”被定義為“相關經濟活動的集合體”，因此，波特用于單個企業的競爭戰略在某種程度上可以借鑒來分析綜合性三級醫院競爭戰略的選擇。

差異化戰略：是指企業產品或服務與競爭對手產品或服務有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。差異化戰略一般包括產品差異化戰略、服務差異化戰略、人事差異化戰略、形象差異化戰略等四個方面。在醫院主要表現為服務差異化戰略、人事差異化戰略和形象差異化戰略三個方面。服務差異化戰略是指選擇一種或多種服務，如特色服務，某一個或幾個專科做到最優，以其特殊地位，優質高效的服務，滿足患者的需求。人事差異化戰略主要是指醫院要有特色必須培養、吸引和留住名醫。大凡去過較好的大醫院的人都有這樣的切身體會，上大醫院看病難，去大醫院看老專家更是難上加難。看完一次病下來，一天的時間就耗沒了，排隊排得頭暈眼花，有時還不一定輪上。但即使是這樣，老百姓也寧愿忍著千般辛苦萬般勞累，去苦苦等待。這一切，就只是因為老百姓對名醫、老專家的百分百的信任。形象差異化戰略就是醫院通過塑造內部獨特的人文環境、醫德醫風的高尚風貌、人性化的服務設施和建筑風格等，綜合體現出醫院在社會中區別于其他醫院的獨特形象，便于顧客辨認和了解，提高醫院的知名度和美譽度。3 綜合性三級醫院競爭戰略的選擇

3．1 實施成本領先戰略的局限性 成本領先戰略在于借助規模經濟、技術創新、運作效率提高、低人工成本、優惠地獲取原材料等因素，獲得低成本、低價格，并在獲得較大市場占有率的同時賺取高于競爭者的利潤，或建立進入壁壘把競爭者拒于市場之外。特別是規模經濟在企業獲取低成本中發揮著重要的作用。對于一般產品的生產供給而言，可以通過擴大生產規模來達到最大限度地降低成本，實現成本領先。而提供醫療服務的綜合性三級醫院由于其自身的特點，無法成功地采用成本領先戰略。其原因有以下幾方面。

3．1．1 醫療行業零散型格局無法打破，限制了醫院的發展規模。造成醫療行業零散的經濟原因：一是人員的服務質量和患者的感知質量因人而異。當醫院規模發展到一定界限時，提供的相應服務質量就會下降。比如一位醫生每天接診80人與接診8人，患者感覺到的服務質量就會大大不同。二是患者就醫的方便要求決定了醫院服務的輻射范圍。由于醫療行業先天性的經濟特點零散競爭格局，限制了醫療機構的發展規模和速度。使醫院不可能通過規模經濟來實現成本領先。

3．1．2 醫療技術服務的對象是有差異的病人個體，醫療服務不可能像企業那樣可以批量生產；醫療服務項目繁雜，病種多，個體有差異，顧客需求層次不同。所以，在綜合性醫院醫療服務范圍內，雖然可以通過價值鏈的分析，采取一系列措施降低成本，做到優質低耗，卻無法充分地采用成本領先戰略。

3．1．3 醫療市場不同于商場，在商場買商品是一次性消費，不好可以換，甚至退貨，但醫療服務如果出現問題，直接關系到的就是生命。有調查顯示，85％ 以上的病人愿意選擇醫療技術好的醫院就診，決不會貪圖一時便宜進技術不好的醫院。醫院的根本目的是要在技術上為病人解除痛苦，光以低廉的價格來吸引病人無法保持長久的競爭優勢。__ 3．1．4 綜合性三級醫院為吸引和留住優秀的人才，不可能采用降低人工成本的方式來做到成本領先。

3．1．5 綜合性三級醫院一般要承擔醫療、預防保健、教學科研等多項任務。任務重，投入大，在成本領先方面無法與條件簡陋的社區醫院以及中小醫院相比。

3．2 實施目標集聚戰略的困難綜合性三級醫院必須按照國家衛生部的要求，具有與其功能相適應的醫教研全面發展的基礎水平，醫療、教學、科研、預防四項任務相輔相成，成為綜合性三級醫院生存和自身發展不可分割的整體。某三級醫院不能因為某些科室如傳染科、中醫科、兒科效益不佳而關閉，也不能因為某個科效益特別好而只發展、建設這個專科。某個科室可以集合自身優勢采用目標集聚戰略，綜合性三級醫院整體卻無法以目標集聚戰略作為主導戰略。

3．3 綜合性三級醫院采用差異化戰略的必要性、可行性及其風險

3．3．1 綜合性三級醫院采用差異化戰略的必要性①差異化是競爭優勢的主要來源。醫院通過醫療產品、品牌特點、服務、流程甚至醫院文化和員工上的差異化，形成自己獨特的競爭優勢。可以避開與競爭者在“同一條跑道上”比試。綜合性三級醫院相對于中小醫院而言具有規模優勢、學科優勢、技術優勢和人才優勢，相對于專科醫院而言具有能快速有效地處理危重病人(如心臟病人中同時合并肺或腎臟疾患的人)的能力，綜合防治疾病能力相對比較強。但由于醫療市場的競爭越來越激烈，綜合性三級醫院容易受到中小醫院低成本戰略和專科醫院目標集聚戰略的攻擊，同時會受到同級競爭對手的強勢進攻，若不創造自身的獨特優勢必將會在激烈的競爭中敗下陣來_3 J。②差異化也為特定的市場細分或特定的消費需求創造價值。綜合性三級醫院如果采用差異化戰略，都要重視根據市場需求、自己的優勢和競爭對手的弱點建立自己的特色專科，在某項或某幾項服務上做到技術最好、服務最佳，從而滿足特定顧客更高生存質量的要求。從而建立起顧客對醫院的忠誠。③實施差異化有利于避開與競爭對手在價格上的過度競爭。由于“顧客忠誠”的存在，隨著顧客對醫院服務認同程度的加深，顧客對價格變化的敏感程度會降低，于是，差異化戰略可以為醫院在同行業的競爭中形成一個隔離帶，避免競爭對手的侵害。④差異化可形成強有力的產業進入壁壘。由于差異化提高了顧客對醫院服務的忠誠度，一旦新加入者要參與競爭，就必須扭轉顧客對原有服務的忠誠度，克服原有服務獨特性的影響，這樣勢必給新進入者增加進入行業的難度。形成強有力的產業進入壁壘，減少中外資本加入競爭的威脅。

3．3．2 綜合性三級醫院實施差異化戰略的可行性綜合性醫院具備差異化戰略的適用條件。一方面綜合性醫院具備差異化戰略適用的外部條件：由于醫療服務面廣、層次多、有許多等待研究和開發的新領域，所以醫院可以有很多途徑創造與競爭對手服務之間的差異，并且這種差異常常被顧客認為是有價值的；顧客對醫療服務的需求和要求是多種多樣的，即顧客需求的本身有差異；目前在同一個地區，在醫療領域，采用類似差異化手段的競爭對手很少；醫療技術變革很快，醫療市場上的競爭主要集中在不斷地推出具有特色的新服務。另一方面綜合性醫院具備差異化戰略適用的內部條件：這種醫院很多都是科研機構或大學的附屬醫院，比較重視科研，具有較強的研究與開發能力；大多數三級醫院具有以其服務質量或技術在當地領先的聲望；大多數三級醫院有悠久的歷史或通過吸取其他醫院的技能并自成一體；有一定的市場營銷能力，大多數三級醫院設有公關部或醫療市場部；研究與開發同市場營銷等職能部門之間具有一定的協調性；站在醫院長遠利益的角度，各科室及職能部門之間容易形成強有力的合作。

3．2．3 綜合性三級醫院實施差異化戰略的風險分析差異化戰略本身也包含著一系列的風險：一是實行低成本的競爭對手與實行差異化的醫院之間的成本差距過大．以至于差異化不再能籠絡住顧客，此時，采用差異化戰略應注意使差異化造成的價格提高以不影響患者來院治療為前提。醫院在實行差異化戰略時，必須重視降低成本。要在分析價值鏈的基礎上建立一套科學合理的醫療成本核算、控制制度，堅持合理檢查、合理用藥，搞好單病種費用分析，制定單病種治療費用標準，把降低成本與提高質量、提高差異化有機地結合起來，以保證不至于因為差異化成本過高而喪失獲得的溢價。論文二是運用差異化戰略時，可能會出現市場占有率低于采用低成本戰略的醫院，這時，需要把醫院的服務和盈利綜合起來考慮，找出采用該戰略的利弊得失，以便做出是否變更戰略的抉擇。4 結束語

醫療行業競爭的特點、人們對醫療服務的多層次個性化的需求及三級醫院本身的特征決定了綜合性三級醫院參與競爭的主導戰略必然是通過突出獨特性的差異化戰略來取勝。但各三級醫院在制定和實施差異化戰略時，還必須根據自身的優勢劣勢、環境的機會和威脅，制定與環境相匹配、能發揮自身優勢的具體戰略，以發揮差異化戰略的優勢，避免差異化可能帶來的風險。

第二篇：談競爭

談競爭

談競爭 在現代社會中，有一個永恒的話題，那就是競爭與合作，一個人不可能獨立地生活在社會中，而人與人之間的競爭與合作又是我們社會生存和發展的動力。樹有長短，水有清濁，蕓蕓眾生忙碌于大千世界，他們都離不開競爭與合作。競爭與合作永遠是緊密相連的一對聯體兄弟，是兩種不同的人際互動關系。

所謂競爭就是兩個或兩個以上的個人或群體，在某項活動中爭勝過對方的行為，也就是雙方爭奪一個目標，而且只有一方能勝，而合作則是兩個或兩個以上的個人或群體，為實現共同目標在某項活動中聯合協作的行為，雙方有一致的目的，且雙方共享結果。

對于競爭，在場的各位一定不會感到陌生，沒有中考的競爭，我們也就不會站在這兒，然而一個巴掌拍不響，缺少了合作，“南北對話”“南南合作”都將成為空談；缺少了合作，建立國際空間站將成為泡影；缺少了合作，我們今天將仍活在“非典”的陰影下，處于禽流感的困擾之中。

但競爭與合作并不是對立的，有的同學卻把它們分得太開了，有的只談競爭不談合作。當別人問他問題時，頭也不回甩去一句“不知道”，認為把別人的疑難解決了就是給自己培養了一個對手，對自己的競爭不利，這樣的人是自私的，最終將被社會淘汰，有的則認為競爭是沒有必要的，片面講究合作，從而導致了安于現狀，無進取心的悲慘狀態，當他還在安樂窩里做著美夢的時候，這個世界已將其遺忘。所以，以上的兩種做法都是不正確的。我們應該把競爭與合作放在同等重要的位置，讓他們物盡其用，物為我用，使自己達到更高的境界。

競爭無處不在，競爭是人向上的不竭動力，競爭是選拔人才的最佳方式，競爭是完善自我，實現民族自強的根本途徑。

在非洲的一個草原，每天早晨斑馬一睜開眼，想到的第一件事就是：我必須跑得更快，否則，我就會被豹子吃掉；而同一時刻，豹子從睡夢中醒來，首先閃現在腦海里的是：我必須跑得更快一些，追上更多斑馬，要不然我就會餓死。于是幾乎同一時刻，斑馬與豹子一躍而起，迎著朝陽競跑。

生活顯然不像斑馬與豹子般弱肉強食，但競爭是不可避免的。你看江河湖海，到處都是千帆競渡。你看城市鄉村，處處都是行色匆匆的蕓蕓眾生，生活是公平的，在人生的每一道驛站，每一瞬間，我們若消極懈怠，不思進取，必將被時代拋得老遠，或是淘汰出局。因此，無論你是斑馬還是豹子，每當太陽從東方升起的時候，就應該毫不猶豫地向前奔跑。

中國加入世貿組織后，面臨著巨大的挑戰和機遇。政府原以為我國的企業將無法適應國際市場激烈的競爭，面臨破產的危機。但事實證明，我們并沒有失敗，反而越挫越勇，有些企業已在國際市場占有一席之地，如海爾集團，這正是競爭的力量。優勝劣汰，自古就遵循著這樣一個規律。企業在競爭中不斷地完善自我，提高生產效率，加強管理，國際環境正像一個大漩渦，唯有逆流而上，才能取得勝利。

但競爭并不意味著不擇手段，盲目地競爭只會使自己陷于孤立，甚至損害別人的利益，某重點中學的一次座談會上，一個學生公開說：“人就是自私的，我會做的題不愿告訴別人，因為我們之間的關系是競爭。”

顯然，這是對競爭的誤解，競爭的目的在于使雙方共同促進、提高，而不在于更加封閉和敵視。如果長期下去，必然會使你變得孤僻，不可一世。你的身邊也不會有知心朋友，成功也將離你而去。“良好的競爭心理，正當的競爭精神，這就是使事業成功與督促個人向上的動力。”

只有啟程，才會到達理想的目的地；只有播種，才會有收獲；只有競爭，才能脫穎而出，更好地實現人生價值。責任編輯：蘇麗梅

談競爭

高二16 方圓

想必大家對“競爭”這兩個字并不陌生。學校——年輕的賽場上我們奮勇爭先，社會——生存的擂臺上人們斗智斗勇。競爭無處不在。

我們年輕人需要學會競爭。江河湖海，因千帆競渡而壯；城市鄉村，因爭相發展而美。而我們，在競爭的運動與沖擊中，成長了，完善了。競爭能使我們克服惰性。

當太陽從東方升起，我們追逐新一天的陽光。在競爭所形成的規則里，我們馬不停蹄。也有過抱怨，也有過懈怠，可競爭的壓力給了我們無限的動力。我們必須承認，在競爭的日子里，我們可以獲得更多的收獲。而當沒有了競爭，沒有了束縛，在人皆有的惰性下，我們經常邊浪費時間，邊后悔自己浪費了時間。

有了競爭，往往會分出個勝者，負者。所以競爭也成了考驗人心理素質的一桿秤。每個人先天條件不同，能力有高有低。于是便出現了這樣三種人：第一種人，以先天的能力僥幸獲得了一時的成功，便自以為自己高人一等；第二種人，先天條件并不突出，遭到競爭的失敗后就自怨自艾，認為自己是世界上最不幸的人；第三種人，能認清自己，勝不驕，敗不餒，以努力錦上添花，以勤奮彌補拙劣。這三種情況有時還會在不同的時候表現在同一個人身上。相信會有很多同學有過這樣的體驗：小學的時候，不費太大力氣就能考到個不錯的成績，那時就像第一種人。后來，知識點難度加大，便產生了自責乃至自卑，像第二種人一樣。經過了一二兩次的磨練，雖然在強勢的競爭面前勢單力薄，但依然能認識自己堅持不懈。競爭的錘煉，讓我們百煉成鋼。我相信，良好的競爭心理，優秀的競爭精神，將成為每個人事業成功的動力。

競爭的過程，更應是一個和諧發展的過程。競爭不是打破平衡制造對立。魚兒打破了水的平靜，但它給水源帶來了活性。競爭的目的是互相促進，共同提高，而不是封閉和敵視。真正的競爭，接近“道法自然”充滿著諒解與寬容，曠達與和諧，競爭者之間大有成為諍友的空間。既然產生了競爭，就說明競爭者之間的實力相當，同自己實力相當的人公平地一決高下，怎不是一件幸事？

競爭已成了我們的一道人生必修課。或許最重要的本不是這堂課后所交的成績單，而是你真正學到了什么，是否得到成長。讓我們積極地迎接競爭所帶來的挑戰，在競爭的磨礪中，實現自身的價值。

組織部長說：優化了整個官場的環境

充分體現民主的精神

●前國家人事部常務副部長，世界生產力科學院院士，全國政協八屆、九屆常委 程連昌：對組織部門來說，要充分認識干部競爭上崗的重要政治意義、戰略意義和科學管理意義。干部管理是與國家發展問題密切相關的。俗話說，是騾子是馬拉出來遛遛。只有通過競爭才能真正把有思想、有道德、有能力、有業績的干部選拔出來。要全面地做好競爭上崗工作，充分體現民主的精神，充分體現科學、民主、公開、公正、平等的程序。一些好的實踐和操作上的經驗都要認真加以總結。

對準備參加競爭上崗的干部來講，要保持一種立職為公，盡職為民，效忠國家的理念。增強這個理念，要不斷總結自身的實踐。同時也要注重學習，學習和工作是相結合的。要學習，才能把握新的課題。適應國家形勢的發展和面臨的任務，來提高工作的水平。在競爭的過程中，善于學習別人身上的優點，找到自身的不足，不斷地提高自身的能力和水平。

可以實行幾級聯合集中公選

●中共浙江義烏市委常委、組織部長 繆永法：2006年以來，義烏市先后對競爭上崗工作程序、對象、條件等做出了明確的規定，通過競爭公開選拔了市管領導干部3批11人，共有41名干部走上新的中層職位。

競爭上崗打破身份界限，拓寬用人視野，為全市干部搭建了一個公平競爭的舞臺，增強了干部隊伍的活力。但在實踐中也遇到一些難題，如：成本過高難控制。不管是選幾名干部，都要組班子、發公告、出試題、請考官、評閱卷、出公示等等，所有程序走一遍，成本居高不下。試題質量難保證。“干什么、考什么”是提高競爭上崗質量的一條有效途徑。但考慮到成本和人員數量問題，在具體操作中區別不同的職位而出不同的試題是不現實的。這種“一鍋煮”的現象也直接損害了競爭上崗的質量；公正效率難權衡。既然是競爭上崗，都會有一個量化的標準，也就是最終的分數。不以分數取人、不以分數論英雄是競爭上崗的一條基本原則，但真正實施起來確有難度。雖然有考察環節，但只要考察對象沒有大的問題，沒有碰到“硬杠子”，要否決起來難度相當大，社會輿論的壓力也會非常之大。很多時候，為體現公正，往往忽視了效率，直接以“分數取人”。

建議實行聯合公選。由上級組織部門牽頭，統一部署、統一程序、統一時間、統一命題，實行幾級聯合集中公選，這樣做一方面可以通過規模化而有效降低成本，另一方面也有條件可以根據不同崗位分別出題，從而解決試題質量不高的問題。

善于運用政治資源

●中共湖南省邵陽縣委常委、組織部長 林彥博：“競爭上崗”體現了民主、公開、平等、競爭、擇優的原則，是中國改革開放進程中政治體制的一大進步。

政治崗位是黨的政治資源。如何讓有限的政治資源發揮最大的社會效益，就必須讓最具備優良的政治素養和優秀的領導水平的人來守崗盡責。為此，大力推行競爭上崗不失為一種有效措施。但是當前，有些地方的競爭上崗卻是應時之作，拿出的職位往往是無關痛癢：副職多，正職少；虛職多，實職少；“清水衙門”的多，“要害部門”的少，從而造成社會呼聲不高，應試者無所謂，考上者不甘愿，舉辦單位還為此勞民傷財。對此，各級黨組織要以事業為重，舍得拿出硬崗位、“好位置”，把重要的正職、實職和要害部門的職位拿出來競爭，真正調動優秀人才的積極性，讓真龍出水。

能否公正公平的取才，真正選取組織和人民滿意的人才，既體現各級黨組織的政治水準，更反映了各級領導的政治道德。“一流的品德選出一流的人才，二流的品德只識二流之輩”。各級黨組織要以慧眼取才，立足發展看人才，處于公心識真才，不夾帶個人感情，不摻雜個人好惡。既要考察干部的工作實績，又要掌握干部的道德表現，既要看干部的學識水平，又要看干部的實際能力，做到既尊重事實又不被假象所迷，既尊重實績又不被實績所惑，既尊重領導又不被領導意志所困。

跑官要官的少了

●中共安徽省無為縣委常委、組織部長鄭剛：在傳統的選人用人制度下，一些官員認為不找領導，不反映情況，就得不到關照。現在可以通過比選、競爭上崗等，樹立正確的用人導向，跑官要官的人少了。無為縣現任建設局局長就是通過競爭上崗選拔出來的，他認為，現在上任工作不存在還人情債的問題了，可以集中精力做事。總的說來，通過競爭上崗，優化了整個官場的環境。

競爭上崗過程中也存在一些問題，比如在演講述職的過程中，一些部門的干部往往不善言辭，不能很好的表現自己。因此希望他們在做好自己本職工作的過程中，加強鍛煉提高自己的語言能力。

【資料鏈接】

競爭上崗沿革及發展

競爭上崗最初是在1994年機構改革及推行公務員制度入軌階段作為選配和分流人員的手段而運用的，由于效果明顯，得到了群眾的普遍肯定，并逐步在全國各地得到推廣。

1998年7月，中組部、人事部在深入調查研究的基礎上制定下發了《關于黨政機關推行競爭上崗的意見》(組通字 [1998]33號)，并召開了全國黨政機關推行競爭上崗工作會議，對黨政機關推行競爭上崗工作做出了部署。1999年底，中組部、人事部又聯合下發了《關于在地方政府機構改革中做好人員定崗分流工作的通知》，要求各地抓住機構改革的機遇，積極在黨政機關推行競爭上崗。

2002年7月中央頒布《黨政領導干部選拔任用工作條例》，明確規定競爭上崗是黨政領導干部選拔任用方式之一，并且規范了競爭上崗的適用范圍和程序。

2004年4月，中央集中出臺“5+1”法規文件：《黨政機關競爭上崗工作暫行規定》、《公開選拔黨政領導干部工作暫行規定》等，積極推進干部人事工作的科學化、民主化、制度化。

近幾年來，公開選拔、競爭上崗工作穩步推進，取得顯著成效，成為黨政干部晉升的主要方式之一。一是實行競爭上崗的機關層次不斷延伸，已由最初的主要在地、縣兩級機關向上延伸到中央國家機關，向下延伸到鄉鎮(街道)機關。二是競爭上崗適用的職位層次不斷擴展。由科級、處級職位擴展到司局級；由選拔機關中層領導職位人選發展到機關工作部門領導成員職位和非領導職位或熱門職位。三是參與競爭上崗人員的范圍不斷擴大。從一般只允許機關人員參加競爭上崗擴展到允許本系統及其他單位等符合條件的人員參加競爭。

競爭者說：有啥樣標準就有啥樣干部

許多黨政干部參與過競爭上崗，有的如愿以償，有的暫未成功，他們對競爭上崗是如何看的呢？以下具有代表性的觀點反映了他們的心聲——

人才選拔走向民主化的一種表現

●湖南省衡陽市委新聞辦主任 成新平：

我11年前曾參與競爭上崗，通過“過五關，斬六將”，在7名競爭對手中，成功競選上了市委新聞辦副主任這一職位。我認為在目前用人環境之下，公開選拔和競爭上崗這種良性的競爭，變“伯樂相馬”為“現場賽馬”，有利于杜絕官場不良風氣。使干部不再去一門心思找靠山、挖門子、拉關系，而專心致志提高自身素質，做好本職工作，回報組織栽培。特別是其中的競聘環節，包括筆試、面試、競聘演講等，大大減少了很多人為因素，一定程度上為公務員晉升創造了一個機會平等、程序公正的競爭環境。

當然，傳統的選拔任用機制也會有競爭，但可能會出現誰“會跑”、“會要”、“會討領導喜歡”，誰就更有競爭力的問題。往往讓那些“溜須拍馬”的占了便宜，而那些扎扎實實干實事的“老實人”老是吃虧。競爭規則偏離了事先設定的軌道，必然會出現“劣幣驅逐良幣”的導向性錯誤。而公開選拔和競爭上崗一定程度上打破了這種“潛規則”，為能干事、肯干事、干成事的人提供了充分展示自我的平臺，“誰英雄，誰好漢，競爭場上比比看”。在這種“陽光操作”的背后，那些搞“暗箱操作”的人就會失去“市場”。有了這種“陽光操作”，則顯得更加公平、公道與正派。

有人說，中國社會最大的腐敗是用人上的腐敗。實行競爭上崗，從制度上引入競爭機制，變“暗箱操作”為“陽光行動”，正是從源頭上防止和治理用人上的腐敗，使人才選拔不再單純依靠少數人來選拔少數人，而是變成了多數人選多數人。這種選拔方式，增加了民主的成分，讓“考官”與群眾公開“亮分”，是中國在人才選拔和管理上走向民主化的一種表現。

不能簡單地以票取人，標準制定很重要

●廣東省委組織部信息處處長 張培忠：

我本人參加過兩次競爭上崗。第一次是在2000年，這一年也是全省第一次大規模開展競爭上崗選拔干部，當時競爭副處長的位置；第二次是在2007年，那次是競爭處長的職位。

競爭上崗不能簡單地以票取人，標準的制定很重要，有什么樣的標準就有什么樣的人出來。不同社會、不同階級，有不同的用人標準。用人標準是一根無形的指揮棒，左右著官員的價值取向，進而影響當地的政風和民風。

簡單地以票取人，是一種不負責任的表現。參加競爭上崗的干部素質千差萬別，能力結構也各有千秋，有的善于溝通協調，得的票可能就會多一些；有的比較內秀，不太擅長與人打交道，如果單靠投票，吃虧就很大。單純地看票數定進退，而不對干部進行全面、客觀的分析，就會有失偏頗。長此以往，就會形成不良的風氣，助長干部隊伍中一些不健康的東西，比如整天把心思放在如何與同事的溝通、聯絡上，甚至請吃請喝、拉拉扯扯，而不是看工作干得好不好。這樣選出來的人就會選不準、選不好，進而挫傷真正有真才實學的干部的積極性。

未能“圓夢”，但為進步注入了新動力

●福建省機關黨建研究會南平分會會長 張桂輝：

本人入伍后，從部隊到地方，長期搞政工、做宣傳，經濟工作方面的知識，知之甚少。即便如此，10年前，當得知上級黨委決定拿出“國土資源局局長”崗位進行公開競爭時，我毫不猶豫地報名參與。明知沒有優勢，為了自加壓力，我認真“備考”，最終雖然未能“圓夢”，但卻“惡補”了一些知識，為此后的成長進步注入了新的動力。

如同靜止是相對的一樣，公平也是相對的。筆試中的申論評分也好，面試時的評委打分也罷，都難免受個人不同的“審美”觀所左右。很多人都有這樣的體會，同一部文學作品，同一桌美味佳肴，有的讀者、食客津津樂道、贊不絕口，而有的讀者、食客卻不屑一顧、說三道四。開明的作者或廚師，絕不會因為有人不滿意、潑冷水，從此就擱起筆來，或者不再下廚了。

世上沒有常勝將軍。更何況是“過五關，斬六將”的競爭上崗。只要抱著平常的心態，重結果，更重過程，不管成功與否、結局如何，參與了就不后悔。因為，隱隱中直接間接、或多或少都有所收獲、有所提升。那就是——我參與、我快樂，我學習、我進步。

別陷入只見臺前不見臺后的盲區

●江蘇省某部門處長 洪浩：

競爭上崗觀察人的角度，是180度式的，而不是360度式的。如果單純地采取競爭上崗的方式，往往會導致只見分數不見能力，只見外表不見內心，只見此時不見彼時，只見臺前不見臺后的盲區。試圖通過筆試和面試對干部作出量化評價的想法做法未免過于簡單和幼稚。

我曾經參加過一次公選式競爭上崗，在90多名競爭者中進入前5名，參加了面試，雖然最終未能入選，但也經受了鍛煉，是一次難得的學習機會。我認為，無論公開選舉還是競爭上崗，都有其局限性。外國的經驗，是實行兩條腿走路。對大多數中低層事務類公務員實行委任制，按部就班正常晉升；同時，對高層次的政務類公務員實行組閣制，與選舉產生的行政首長同進退。這種制度設計是科學的，經得起歷史和實踐的檢驗。在競爭上崗中，要結合中國的實際學習借鑒。

【競爭上崗面試寶典】

三大忠告

忠告一：個性化取勝。要善于講述自己的真情實感，突出鮮明的個性色彩。結合工作實際，講出真知灼見。只要是切合實際的心里話，就會別具一格。

忠告二：突出優點。競崗是優者勝，所以演講中必須突出自己優于別人的條件。用自己高人一籌、優人一等的思路與措施服人。

忠告三：抖擻精神。精神狀態影響著競崗者的勝負。意氣風發、充滿斗志，可以體現出風風火火干事業的飽滿情懷和拼搏不止的精神狀態，這是觀眾和評委們最欣賞的一面。面試官倒情愿聘用一個各方面表現雖較遜色，但有遠大目標和熱忱的面試者。

三大禁忌

一忌不善打破沉默。面試開始時，面試者不善于打破沉默，而等待面試官打開話匣。面試中，面試者又出于種種顧慮，不愿主動說話，結果使面試出現冷場。即便能勉強打破沉默，語音語調也極其生硬，使場面更顯尷尬。實際上，無論是面試前或面試中，面試者主動致意與交談，會留給面試官熱情和善于交談的良好印象。

二忌準備不充分。無論你學歷多高，資歷多深，工作經驗多豐富，當面試官發現應聘者對申請的職位知之不多，甚至連最基本的問題也回答不好時，印象分自然大打折扣。面試官不但會覺得應聘者準備不足，甚至會認為他們根本無志于在這方面發展。所以，面試前應做好充分的準備工作。

三忌長篇大論，喋喋不休。雖說面試是在推銷自己，不過切勿滔滔不絕、喋喋不休。面試官最怕考生長篇大論，無始無終。其實，回答問題只須針對重點回答。相反，有些考生十分害羞，不懂得把握機會表現自己，無論回答什么問題，答案往往只有一兩點，甚至只回答“是、有、好、可以”等，這也是不可取的。如果性格膽小害羞，則應多加練習。

(人民論壇編輯部整理)

第三篇：綜合性三級醫院機構人員定編的探討

綜合性三級醫院機構人員定編的探討

作者：鄧軍洪 劉麗芹 歐振宇

摘要:醫院人員編制標準是醫院管理的基礎,醫院人員編制標準是否合理,直接關系到醫院的診療技術發展、醫療質量和醫療安全保障、醫院的工作效率和運行成本的核算。我國現行綜合性醫院人員編制標準,經過28年的實踐運行,證明是科學實用的,但隨著醫院信息化和后勤管理社會化的改革趨勢,醫院人力編制標準需要調整。本文通過對國內幾家著名的綜合性三級醫院的人力配置現狀的調研,顯示原來的人員配置標準已不能滿足綜合性醫院臨床診療任務的需要,建議國家有關部門應盡快對現行標準進行修訂。

關鍵詞:綜合性三級醫院 人員定編 探討

醫院人員編制標準是醫院管理的基礎,醫院人員編制標準是否合理,直接關系到醫院的診療技術發展、醫療質量和醫療安全保障、醫院的工作效率和運行成本的核算。改革開放30周年來,中國的醫療衛生事業得到了飛速的發展,隨著醫學模式的轉變、新學科、新技術、新設備的不斷應用及醫院功能的拓展,原由衛生部1978年頒發的《綜合醫院組織編制原則試行草案》文件中關于醫院編制的規定顯得滯后。衛生部在2006年衛生工作重點中指出: 要優化人才結構,合理配置人才資源;研究修訂衛生事業單位編制標準;研究制定衛生行業工資改革方案,完善衛生事業單位的分配機制。

目前醫院信息化、后勤管理社會化等已成為當今公立性綜合三級醫院改革發展的主流。在社會主義市場經濟的大潮中,公立性醫院雖作為一種財政經費核拔的服務性行業,但承擔著社會公益性的、事關人民群眾身心健康的重要功能,故也不能獨身其外。因此“科學設崗,精簡高效”是政府管理機構核定醫院編制人員編制的基本原則,同時也是當今醫院績效管理追求的目標。下面就目前公立性綜合性三級醫院機構人員定編作一些探討。

醫院人員定編的概念及影響因素

醫院人員定編是指醫院按照人事、衛生行政主管部門崗位設置原則和專業技術職務結構比例及總量控制的要求,依據自身承擔的醫療工作任務、社會需求、衛生事業發展、人才培養和梯隊建設等因素, 遵循“按需設崗、精簡高效”的原則科學而合理的設置崗位。具體來說,醫院人員定編包括醫院人員崗位總量、主體崗位的確定、三大系列人員(專業技術人員、行政管理人員、工勤人員)的數量和比例、及各系列人員內部高、中、初級職數的崗位結構比例。目前醫院床位設置規模及其業務發展狀況仍是各類醫院定編的主要依據。

一般來說,醫院人員定編的影響因素主要有以下幾個方面:

(1)醫院的規模、業務發展狀況和學科建設水平;

(2)醫院的臨床二級科室的合理設置;

(3)醫院的診療流程是否科學;

(4)醫院信息化的程度;

(5)醫院承擔的科研和教學的工作量的情況;

(6)醫院承擔的政府公共職能任務的情況:如干部保健、下鄉支農、參與處置公共不衛生突發事件的救治;

(7)醫院社會后勤化的程度;目前三級醫院人員定編的現狀及分析

醫院人員編制標準是否合理,直接關系到醫院的診療技術發展、醫療質量和醫療安全保障、醫院的工作效率和運行成本的核算。現行的醫院人員編制標準是1978年公布的,至今已28年。盡管標準是科學實用的,但是,隨著歷史發展進程,醫院的各診療學科領域有了很大的拓展。未來醫院發展的目標是提高工作效率、縮短平均住院日,發展新技術、提高診療水平,以病人為整體,加強醫患溝通,實施心理護理,從而達到提高醫療資源的利用效率、降低醫療費用的目標。目前三級醫院人員定編的現狀主要體現在以下幾個方面:

(1)醫院的床人比呈增長趨勢

目前規模大的醫院,無論是國外還是國內,醫院的床人比的增長是必然發展趨勢見表1。

附注:員工總數含編制外員工

(2)隨著醫院信息化和后勤管理社會化,衛生專業技術人員占的比例增高,見表2。

附注:員工總數為編內在冊人員;資料來源2004廣東衛生統計年鑒和浙江省綜合性醫院人員編制分析報告。

(3)衛生專業人員中專業技術人員中醫師所占比例增高見表3。

附注:護理人員未統計編外人員,故實際比例要高些;資料來源2004廣東衛生統計年鑒和浙江省綜合性醫院人員編制分析報告。

(4)醫院高學歷、高職稱人才逐漸增多見表4。

附注:統計數據截止時間至2007年底。

(5)臨床醫療專業專業技術人員高中級結構比例失調,評聘矛盾突出。

新時代三級醫院人員定編的思考

(1)提高衛生專業技術人員人床比。未來醫院發展的目標是提高

工作效率、縮短平均住院日,發展新技術、提高診療水平,以病人為整體,加強醫患溝通,實施心理護理,從而達到提高醫療資源的利用效率、降低醫療費用的目標。特別是規模大的醫院,無論是國外還是國內,提高醫院的床人比是必然發展趨勢。據浙江省第二周期醫院評審標準調查報告顯示:考慮醫院實現后勤社會化的現狀,醫院全員床人比已不適應定編的要求,提出了“三級綜合性醫院衛生專業技術人員床人比”標準:衛技人員為1:1.15,護理人員為1:0.60;二級綜合性醫院床人比:衛技人員為1:0.90,二級甲等醫院護理人員為1:0.55,二級乙等醫院護理人員為1:0.50;三級中醫醫院床人比:衛技人員為1:1.13,護理人員為1:0.55;二級中醫醫院床人比:衛技人員為1:1.00;護理人員為1:0.50。

(2)提高臨床醫師在衛生專業技術人員中的比例。醫師崗位是醫院占據主導性的崗位,醫師是醫院的核心競爭力。隨著醫學診療模式的轉變、醫師診療工作站的建立、新學科、新技術、新設備的不斷應用及醫院功能的拓展,醫師承擔的角色、任務和壓力越來越繁重。住院醫師病房編制=科室病床數/8(每名住院醫師擔當病床工作量各科平均為8張床)已成為國內醫學專家的共識。同時隨著醫院信息化和臨床檢驗自動化,對藥劑、檢驗和收費人員的需求將減少。據浙江省對15家綜合性醫院人員配置現狀調查分析報告,所調查的15所醫院總床位5593張,職工總人數7949人,衛技人員總人數6538人,占職工總數的82.25%。在衛技人員中,醫師、中醫師2453人,占30.86%。而廣東四家具有代表性的醫院的醫院醫師所占的衛生技術人員的比例平均為35.52%。

(3)人員定編時除要考慮醫院的規模外,還要結合醫院的醫療業務量、技術水平、醫療業務指標、醫院學科建設水平。建議參考以前對三級醫院評審的做法,對三級特等、三級甲等、三級乙等的人員配置應有差別,對三級特等醫院的人床比可配置到1:2.1∽2.3。

另外對承擔教學和科研任務多的醫院可適當增加人員配置。教學編制國家規定為15%, 但各醫院、各科所承擔教學任務有輕有重, 統一比例缺乏科學性, 經測算按每年150學時配備1名醫師計算, 50學時以下不予配備。博士點科室可另增加1個編制。科研編制指有上級批準的研究所的科室和重點學科, 根據其功能和性質適當增加1~2個編制。

超床位使用率編制是指床位使用率超過93%, 且科室現有人員大于或等于應編人員數,可適當增加1~2個編制。

(4)對承擔干部保健任務的要按照干部保健規模、病床數等按衛生部1978年頒發的《綜合醫院組織編制原則試行草案》的標準單獨核編。

(5)三級綜合醫院醫師職稱結構比例:主任醫師、副主任醫師、主治醫師、住院醫師的結構比例為1:2:4:7或1:3:5:7的“寶塔型”是最理想的。但隨著現行職稱晉升制度的改革,三級綜合醫院的醫師職稱大多呈現“漏斗型”的不合理結構,造成評聘矛盾突出,嚴重影響了醫務人員的工作積極性和和諧。這應當引起有關部門的重視。由于現階段三級綜合醫院臨床上使用大量的進修醫生和臨床研究生參與臨床工作。通過組織臨床高年資專家進行專家討論,確定3個研究生的工作量可以相當于一名住院醫師,2名進修生的工作量可以相當于一名住院醫師的換算比例。同時對實行臨床住院醫師規范化培訓的醫院,大量的住院醫師系非編制人員,加上進修生、研究生較多,醫院醫師結構可按主任醫師、副主任醫師、主治醫師、住院醫師的結構比按1: 3: 4: 2比例的實際情況崗位進行適當調整。結語

核定編制是科學設置專業技術職務崗位的前提和基礎,而醫院床位數是計算編制的最基本依據。各臨床科室床位編制數按病源量和學科發展需求,進行科學而合理的核定,并經各學科專家進行反復論證。在核編的過程中要遵循以下基本原則:“按需設崗、精簡高效”的原則、“滿負荷運行”的原則、“依照床位功能”的原則、“重點突出”的原則。總的來講,三級醫院定編的人床比為1:1.8∽2.3;專業技術人員不低于總編制的80% ,對信息化程度高和社會后勤化好的單位應不低于85%,其中醫師占衛生技術人員的比例不低于30%,護理不低于50%,藥劑、檢驗等衛生技術人員的比例可適當調低2—3%。理想的三級綜合醫院醫師職稱結構比例(主任醫師、副主任醫師、主治醫師、住院醫師的結構比例)應為1:2:4:7或1:3:5:7的“寶塔型”,但對實行臨床住院醫師規范化培訓的醫院, 如同時擁有較多的進修生、研究生, 醫院醫師結構可按主任醫師、副主任醫師、主治醫師、住院醫師的結構比按1: 3: 4: 2比例的實際情況崗位進行適當調整。

參考文獻

[1]衛生部.(78)衛醫字第1689號.關于發布《綜合醫院組織編制原則試行草案》的通知,2004廣東省衛生年鑒

[2] 方鵬騫,魏晟等.三級綜合性醫院住院醫師配置現狀分析與評介.中華醫院管理雜志,2006,22(10):709-712.[3] 趙懷峰,應微微等.浙江省二、三級醫院和專科醫院組織機構編制現狀分析.中國醫院管理雜志,1999,19(5):33-34.[4] 梁立強,趙懷峰等.浙江省綜合性醫院人員編制分析報告.中國醫院,2007,11(3):17--19.[6] 傅征,王耀宗等.病例分型研究概述.中華醫院管理雜志,2000,16:389-391.[7] 肖華,張卓鳴等.醫院人員編制和崗位設置的探索.中國衛生事業管理,2005,6:342.[8] Wang BB, Ozcan YA, Wan TT, et al.Trends in hospital efficiency among metropolitan markets.J Med Syst,1999,23:83.[9] 陳育德,毛嘉文等.80年代以來我國醫院資源及其利用簡況.中國醫院管理,1999,19:5-7.[10]廖繼堯.從大醫院人員編制結構談人事制度改革.中華醫院管理雜志,1997,13:711-713.

第四篇：FO建筑機械租賃公司競爭戰略研究

FO建筑機械租賃公司競爭戰略研究

1、對于一個企業的研究就是確定研究企業的方法和工具，具體的方法有比較研究法、調查問卷法、定量計算和定性分析相結合。研究工具就是PEST（政治、經濟、社會、技術因素）以確定對組織戰略的影響。波特五力模型確定對企業競爭戰略的相互作用（潛在進入者、替代品、買方討價還價、賣方討價還價、現有競爭者的威脅）價值鏈分析定性評價競爭優勢。SWOT分析最終確定基本競爭策略（優勢、劣勢、機會、威脅），即是把內部條件和外部環境結合起來分析。

2、租賃是一種資源配置方式，調節社會資源的余缺，使得社會資源配置到最有效率的環節中去，促進整個社會財富的增加。租賃可以分為經營性租賃和融資租賃，經營性租賃租期較短，融資性租賃租期較長。

3、安索夫 戰略管理 即是企業高層管理著為保證企業持續生存和發展、通過對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的經營活動進行的根本性和長遠性的規劃和指導。戰略管理分為戰略分析、戰略選擇、戰略執行。常見的戰略有并購重組戰略、國際化經營戰略、一體化戰略和合作戰略。戰略層次就是總體戰略、業務戰略、職能戰略。業務戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。

4、SWOT分析最先由肯.安德魯斯提出。

第五篇：創建三級甲等綜合性醫院自檢自查報告提綱 2

創建三級甲等綜合性醫院自查自檢報告提綱

一、科室基本情況

（一）科室沿革

（二）人員配備

（三）科室發展

二、工作完成情況

（一）科室創建三級甲等醫院自檢自查情況

1.涉及《三級綜合醫院評審標準實施細則（2011年版）》共幾章幾節多少條款

2.達到C、B、A級條款情況

3.未達到C、B、A級條款的原因

（二）對照《三級綜合醫院評審標準實施細則（2011年版）》工作落實情況

1.建立制度、流程、培訓情況（建立制度共幾個）

2.制度執行、檢查、反饋情況

3.工作整改、落實、成效情況

（三）對照醫院（科室）制定的各項規章制度工作落實情況

1.建立制度、流程、培訓情況（建立制度共幾個）

2.制度執行、檢查、反饋情況

3.工作整改、落實、成效情況

三、存在問題及持續改進

（一）按照《三級綜合醫院評審標準實施細則（2011年版）》，遵循PDCA循環原理開展工作存在問題及改進措施。

（二）按照醫院（科室）制定的各項規章制度，遵循PDCA循環原理開展工作存在問題及改進措施。

等級醫院創建工作領導小組辦公室2012年9月9日