第一篇：對海爾“人單合一”管理模式的研究與現實思考

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0

——對海爾“人單合一”管理模式的研究與現實思考

14級人力資源管理系 王雪

1412193

2016.12.11

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0

摘要：本文結合曹仰鋒所著的《海爾轉型：人人都是CEO》和其他部分文獻中所描述的“人單合一”管理模式進行了梳理與歸納，并簡要說明了“人單合一”管理模式進行迭代后的“人單合一”2.0——共創共贏生態圈。與此同時基于以上內容對海爾現實情況進行了一些思考，旨在理清海爾“人單合一”管理模式的主要內容，并對其現實意義進行探討。

關鍵詞：海爾

人單合一

共創共贏

現實思考

一、海爾“人單合一”管理1.0主要內容

要了解海爾的“人單合一”管理模式，首先要明確什么是“人單合一”。張瑞敏對“人單合一”的解釋是“人就是員工，‘單’表面上是訂單，本質是顧客資源，表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質是顧客，包括顧客的需求、顧客的價值?！叭藛魏弦弧保簿褪前褑T工和他應該為顧客創造的價值、面對的顧客資源‘合’在一起”。

圖1大致呈現了海爾“人單合一”雙贏管理模式。該模式分為3個基本層次：第一層是運營體系，包括顧客價值，自主經營體，日清體系和閉環優化；第二層為支持平臺和運營環境，包括全員式管理會計，交互與協調平臺，管理無領導與兩創文化；最中間一層是運營哲學，即經營人。

圖1

1、“人單合一”——運營體系

1.1顧客價值

顧客價值是整個模式的出發點，也是每個自主經營體的戰略目標，屬于運營戰略，是海爾“戰略金字塔”的最低端。

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0 海爾有一套完整的流程和機制來實現與顧客共創價值，主要是兩準則一機制（圖2），首先零距離準則識別顧客是誰？需求是什么；第一競爭力準則規定海爾要創造的是具有第一競爭力的價值，同時黏住顧客。第一競爭力就是解決用戶難題的能力，黏住顧客就是要超越顧客的基本需求，滿足顧客的差異化需求； 一機制是“三預”機制，預算、預案、預酬，預算是指資源與目標的匹配，預案是完成目標的路徑、風險防范措施等，預酬是根據創造價值的大小，約定事后薪酬。

圖2

1.2自主經營體

自主經營體是以創造并滿足顧客需求為目標，以相互承諾的契約關系為紐帶，以共創價值并共享價值為導向的自組織。它是“人單合一”模式的核心和組織載體，也是基本創新單元。

海爾的自主經營體分為一線經營體：包括研發、生產、市場三類；平臺經營體：包括財務、戰略、企業文化、人力資源、供應鏈等平臺型經營體；戰略經營體，主要包括以張瑞敏為首的海爾最高層決策者。

自主經營體的組建原則是“先單后人”，平臺經營體根據第一競爭力目標確定自主經營體的規模和職責，然后“搶單”進入，也就是競聘。海爾的自主經營體采用“全員契約機制”，經營體和個體存在的基礎都是“單”，舉單上崗。

1.3日清體系

日清管理法是海爾執行力系統中最重要的管理體系，日清的內容包括5個方面，一“清果”，即清理每人每天的工作成果；二“清因”清理每一問題背后的原因，并找出解決方案，達到“清果究因”；三“清體系”清理“人單合一”管理模式中存在的問題，這些問題通常涉及整個體系，最終實現“清點帶面”；四“清戰略”，對戰略進行檢查，以期“清下聯上”，在此過程中二級平臺經營體和三級戰略經營體都要進行反思；五“清理念”，塑造高素質員工，即“清事塑人”。

1.4閉環優化即人單酬

“單”是計算報酬的核心依據，即員工為顧客創造的價值與報酬合一，閉環

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0 優化是一個開放、動態的體系，是經營成果的分享機制。

海爾開發了“人單酬賬戶”，這一工具包括資產賬戶、費用賬戶、薪酬賬戶三個子賬戶，資產記錄資源和損失，費用記錄自掙和自花，薪酬則是收入和損失及費用，收入和損失來自于資產賬戶和費用賬戶。

以上四個要素，包含4種匹配關系：“戰略目標”與“自主經營體”是“人單合一”；“戰略目標”和“日清體系”是知行合一；“日清體系”和“人單酬”是單酬合一；“自主經營體”和“人單酬”是人酬合一，4要素共同構成了運營體系。

2、“人單合一”——支持平臺和運營環境

2.1全員式會計管理

全員式管理會計是把傳統的企業損益表轉化成每個自主經營體甚至每個人的損益表，核心任務是“事前算贏”而不是“事后分析”。財務部將程序化的崗位整合為一個財務共享中心，利用信息化手段將財務的常規性職能進行全流程信息化管理，在業務人員確定訂單的初級階段，財務人員就已經參與業務人員的工作了。

2.2交互與協同平臺

海爾通過流程再造和信息化，包括：供應鏈信息化、電子損益表、人單酬平臺、信息化日清平臺、虛擬交互平臺等等，使員工可以通過信息化的平臺與顧客互動，及時識別和發現顧客需求，并以最優方案滿足顧客需求；同時企業通過信息化系統掌握自主經營體績效和問題，提供資源和專業服務幫助其達成目標。

2.3管理無領導

管理無領導實質是把用戶變成領導，把權力交給顧客。當然并不是取消組織層級，也不是企業無領導，他們通過網絡結構，按單聚散，高度動態；企業領導充當資源接口人，研發人員也變成了一個個接口人員。

2.4兩創文化

兩創即創業和創新，創業就是通過機制最大化的釋放每個人的工作活力，人人都成為CEO，創新就是通過機制和管理的創新滿足顧客價值，為員工在海爾內部“自我創業”提供平臺。

3、“人單合一”——運營哲學

海爾的經營哲學包括自主經營模式，構建互聯網時代開放式的人才資源管理體系，建立人才生態圈等等。用張瑞敏的話說就是“企業就是人，管理就是借力！”借力即借機制之力整合全球人力資源。

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0

二、海爾“人單合一”管理2.0及現實思考

1、從“人單合一”到共創共贏

海爾“人單合一”管理模式由來已久，早在2005年，張瑞敏就已經開始在企業推行“人單合一”，希望將企業和市場連接在一起。

隨著企業的發展和時代的變遷，張瑞敏從未停止過對海爾未來的思考與探索，現如今，海爾迭代了05年所提出的“人單合一”管理理論，進入“人單合一”2.0時期，推行企業平臺化，張瑞敏希望海爾建立以一個“共創共贏”的生態圈。海爾提出的企業平臺化，意味著要打破原有的科層制體系，改變上級管理下級的模式，轉變成“為員工提供創業服務”的孵化器。在理想的海爾創業生態圈中，原有的企業管理者將變身平臺主，為創業者提供服務、支持，最終將轉化為小微企業的股東。平臺扶持的小微企業借助于海爾平臺運行。

“人單合一”從提出到現在已經十年了，現在進入2.0，“共創共贏”顛覆了傳統模式。第一，原來企業的定位是以自我為中心，而現在企業的定位是互聯網的一個節點。第二，傳統企業是以顧客為導向，也就是比銷售額，但是，現在的導向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質的區別，顧客是一次性交易，而用戶是不斷交互，不斷參與，要創造出最佳用戶體驗。第三，現在每個人都是創客，都要跟投創業——有風投來投資，要跟著投資，大家的利益就綁在一起。第四，創業人員無邊界，創業是在海爾這個平臺上進行的，共贏是目的，是各方利益最大化，攸關各方能夠持續協同、共享創造的價值。

2、海爾“人單合一”管理的現狀及個人思考

海爾“人單合一”管理已經推行了10年左右，實現了從1.0-2.0到2.0的迭代，對于這一獨特的管理模式有人抨擊，有人力挺。

從現實狀況來看，抨擊點確實存在，海爾這一模式也確實存在弊端，經常被提及的包括海爾內部員工壓力大，抱怨多，對組織不滿意，海爾更是有“東廠”、“青島二監”等等帶有強烈剝削意味的稱呼，員工對于海爾變革期經常變換的思路怨言頗多，畢竟領導有了新思路，下面的員工就要做很多的具體工作，員工幸福感指數較低。同時有員工反映近年來海爾售后服務質量呈下滑趨勢。

另一個抨擊點的就是海爾近年來的利潤增長，市場份額被美的、格力擠占，的確從很多數據來看，海爾近幾年的增長確實不盡如人意，而且在總的凈利潤上確實輸于美的，然而一個企業的發展，或者說一種模式是否有效，不能只從總的利潤額來看。

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0

以上兩張表從毛利率和市場份額方面進行了數據呈現，和美的相比，海爾的產品線營業能力依然具有優勢，市場份額上也保留著傳統強項，當然同樣地，數據并不能說明一切，但至少證明海爾這一管理模式的變革并沒有使之變得一塌糊涂。

其實，變革本身就是一件充滿風險的事，歷史上也鮮有在一片鮮花與掌聲中順利完成的變革，總會觸動某些利益團體或者不被時人所接受和理解，變革期出現波動甚至較之前有變糟的跡象也不能立刻證明它就是錯的，任何變革都是具有時間延滯性的。海爾之所以要變革，其實也是到了不得不變的時候，海爾與當下的美的管理模式不同，除了兩者經營重點的差異，還是由于海爾在多年發展中已經運用過了多種傳統管理理論推動企業發展，如今已經到了瓶頸期，不得不變，只能主動謀變，這一點海爾高層應該看的比旁人更清晰。

當然必須承認，海爾作為企業目前內部存在很多問題，尤其是員工滿意度和幸福感，變革帶來的不滿在員工之中散播嚴重，這也是為什么很多人并不看好“人單合一”管理模式，或者說不看好海爾，在這方面確實值得考量。拋開海爾看“人

海爾“人單合一”管理：從1.0到2.0 單合一”管理模式，很難判定其未來前景，海爾是它的實踐者，海爾的成敗很大程度上也會為這一模式代言，但至少短時間內我們并不能輕易進行評判，因為誰也不知道變革后迎來的是唏噓一片還是浴火涅槃。

基于自己的資料查閱和理解思考，產生了一些問題：

1、海爾當前的“共創共贏”生態圈贏利點到底何在？僅是收取一些服務費或者

“中介費”嗎？

2、海爾高層看到基層員工的抱怨與不滿是否已經做出了行動？或是即將采取哪

些措施？

3、海爾的眾多管理思想和模式都是由張瑞敏提出，如果張瑞敏退休后，這些政

策是否能保證延續性？海爾是否做好了對接班人的培養？

參考文獻：

[1]曹仰鋒.《海爾轉型：人人都是CEO》[M].北京.中信出版社.2014 [2]張瑞敏.演講《張瑞敏詳解海爾人單合一2.0》.中國企業家網.2015 [3]張瑞敏《張瑞敏的全球競爭新思維揭秘.“人單合一”戰略》[N].中外管理.2005.11 [4]本文參考了知乎上一些數據：https://zhuanlan.zhihu.com/p/20919901 7

第二篇：張瑞敏 首次于香港分享海爾人單合一管理模式

張瑞敏 首次于香港科技大學分享海爾

人單合一管理模式（摘要）

9月19日，香港科技大學(科大)邀請海爾集團始創人兼首席執行官張瑞敏先生擔任“杰出講座系列”主講嘉賓，張瑞敏以《沒有成功的企業，只有時代的企業》為題，與500多名科大師生、校友、企業管理人員、社會賢達等分享了海爾探索自主管理的實踐經驗，并探討企業持續發展的要訣。素有“中國管理教父”之稱的張瑞敏先生，將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，帶領海爾從傳統商業模式轉型為人單合一雙贏模式，即企業由“賣產品”轉型至“賣服務”，員工與巿場緊密聯系，8萬員工變成2000個自主經營體，組織結構顛覆為節點閉環的網狀組織，每個自主經營體都是網狀組織上的一個節點。當然，這次變革顛覆的不只是企業流程組織結構，更是人的觀念的顛覆。張瑞敏先生認為，海爾創業27年能夠發展到今天，在于始終把人放在第一位。海爾就是要搭建一個機會公平、結果公平的價值平臺，讓每個人成為自己的CEO。

記者了解到，張瑞敏之所以進行這樣的探索，是因為中國企業長期以來都在學習西方的管理，但是到了互聯網時代，傳統的管理理論已不再適應這個時代的發展，西方企業也開始重新尋找新的管理模式以尋求發展。人單合一雙贏模式讓海爾煥發出了空前的創新活力，2012年上半年，在行業普遍低迷的大勢下，海爾依然保持著高度增長的領先態勢，利潤增幅和銷售收入增幅都是行業的2倍。張瑞敏以不懈的管理探索，完成了中國企業從管理借鑒到管理創新、從追隨到引領的轉身。張瑞敏先生在演講中表示，海爾一直以創新為管理的核心價值，企業的成功在于能夠踏準時代節拍，符合時代要求，而面對發展飛速的互聯網時代，企業必須不斷創新求進，才可以成為“時代的企業”。

這一觀點受到香港科技大學陳繁昌校長的高度認可，他表示，海爾的創新管理模式不僅適用于海爾，而且對其他企業、甚至大學都非常有借鑒意義，所以應該“沒有成功的大學，只有時代的大學”。在現場，香港科技大學校長、教授和學生針對張瑞敏先生的演講和海爾的發展戰略及近期收購新西蘭斐雪派克的事件展開了積極的討論和互動。一位畢業大學生為大家展示了一份報告，報告顯示海爾是歐美消費者唯一聽說且認可的中國品牌?？拼蠼淌谡J為本次講座洞察了全球企業發展趨勢，希望張瑞敏先生未來可以為科大商學院MBA講課。一位科大MBA學生更是表示，自己一直都是張瑞敏的超級粉絲，曾經只身來到青島只為請教張瑞敏。演講結束后，很多科大學生爭相與張瑞敏先生合影留念。實際上，張瑞敏的管理思想已經受到世界著名商學院及管理專家的認同，如美國哈佛商學院、沃頓商學院等?！案偁帒鹇灾浮边~克爾·波特（Michael E.Porter）說，張瑞敏是一位杰出的戰略思想家?！豆芾泶笪磥怼返淖髡呒永铩す℅ary Hamel）則指出：海爾推進的自主經營體創新是超前的，相信一定會取得成功。美國《財富》雜志高級編輯杰夫·科爾文（Geoff Colvin）甚至在文章中稱：張瑞敏將成為下一位管理界的偶像。

第三篇：關于海爾“人單合一雙贏”商業模式分析

關于海爾“人單合一雙贏”商業模式分析 本文是槍手代寫的，并且客戶沒有付費，所有上傳網上，客戶不要用，用了就是侵犯版權，會告到單位

摘要：隨著市場經濟和網絡技術的高速發展，企業的傳統經營模式面臨日益嚴峻的挑戰，經營變革已然成為企業不得不面對的現實。如何創造獨特的經營模式、提高工作效率、實現共贏是在網絡化戰略階段需要深思的難題。本文筆者主要對海爾“人單合一雙贏”創新商業模式進行分析，以期為企業在經營變革道路上提供參考。

關鍵詞：海爾；人單合一雙贏；創新；商業模式

在這個高速發展的網絡信息化時代，互聯網應用更加多元化，人們的生活、學習方式在潛移默化中發生改變。隨著互聯網多元化應用的不斷深入，網絡經濟作為新型經濟模式在整個經濟增長中占據越來越重要的地位。在網絡經濟迅速發展和市場經濟環境日益全球化、透明化的背景下，海爾通過對經營模式的不斷探究、創新，已經初步形成本企業獨特的商業模式，即海爾“人單合一雙贏”商業模式。在經濟虛擬化的今天，中國如何依托互聯網實現經濟增長，這是中國經濟全球化的一場無聲戰爭。

一、海爾“人單合一雙贏”商業模式背景分析

1、海爾集團簡介

海爾集團于1984年創立于青島，是當前全球大型家電第一品牌。目前，海爾集團在全球擁有10大研發中心、21個工業園、66個貿易公司、143330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區。通過對互聯網模式的探索，目前海爾集團已經初步從傳統制造家電產品的企業轉型為互聯網企業，已經形成自己獨特的“人單合一雙贏”商業模式。2015年，海爾集團全球營業額實現1887億元，銷售量第七次蟬聯全球第一。

2、海爾集團企業文化

企業文化集中體現了企業經營管理核心主張，是指企業為解決生存和發展問題而樹立形成被組織人員普遍接受認同的認知。企業文化在企業整體發展過程中具有潛移默化的作用，因此加強企業文化建設越來越受到重視。在經歷長達二十多年的發展中，創新已然成為海爾企業文化的核心。海爾員工普遍認為不斷創新、主動參與、充分發揮主觀能動性是海爾企業文化的精髓。

3、海爾集團發展歷程

任何事物都是在不斷變化發展的，只有順應潮流，才不會被無情淘汰。從1984年至今，海爾集團經歷了五個發展階段。在名牌戰略發展階段，實施全面質量管理，要么不干、要干就干第一。多元化發展階段，實施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”，兼并國內多家家電企業。國際化發展階段，堅持走出國門、出口創牌，在海外建立“三位一體”本土化模式，實施“市場鏈”流程再造。全球化品牌戰略發展階段，堅持創造互聯網時代的全球化品牌，以用戶為中心服務。在目前正在進行的網絡化階段，海爾集團堅持網絡化的市場和網絡化的企業，創造互聯網時代的平臺型企業，繼續探索“人單合一雙贏”商業模式。

二、海爾“人單合一雙贏”商業模式分析

1、所謂“人單合一”

互聯網時代的到來是企業經營模式變革的重要契機，新的經營模式應凸顯網絡化特性。海爾所探索的“人單合一雙贏”商業模式，是為了適應互聯網時代的需求，體現網絡化特性的一種創新型經營模式。所謂“人單合一”，“人”，指的是認同海爾經營理念的所有人；“單”，并非狹義的商品訂單，而是指商品所體現的市場用戶需求?！叭藛魏弦浑p贏”模式是一種將市場、用戶和員工緊密聯系在一起，充分發揮個人主觀能動性，自由、自主型的經營管理模式。

在全球信息網絡和現代信息技術高速發展的今天，現實經濟運行主要朝著全球化、信息化兩個方向發展。在這種大爆炸式信息環境下，市場經濟日益全球化、透明化，而網絡經濟模式是在這種情況下出現、產生并不斷發展。網絡經濟模式是指企業在商品運行過程中將市場作為中介，借助虛擬的網絡平臺進行雙向信息交流，協調供求關系并從中收取一定交易傭金的商業運行模式。在某種程度上，海爾“人單合一雙贏”商業模式可以被認為是一種網絡經濟運行模式。

2、“人單合一雙贏”創新意義

在海爾“人單合一雙贏”商業模式中，雙贏是人單合一的終極目標。在營銷學中，雙贏具有雙向性。一方面，在企業與用戶二者中，用戶先贏企業后贏；另一方面，于企業和員工而言，員工先贏企業后贏。在現代經濟發展過程中，雙贏強調的是雙方利益兼顧，而事實證明實現雙贏是市場經濟條件下企業增強市場競爭能力和盈利能力的關鍵。

在海爾“人單合一雙贏”商業模式中，雙贏也是一種服務理念?；ヂ摼W時代，用戶關注的不再是廣告而是口碑。在企業多年發展中，海爾依舊堅持“真誠到永遠”的服務理念，為用戶提供高質量的商品、高品質的服務，以求實現企業對用戶的誠信承諾。在網絡化階段，海爾“人單合一雙贏”商業模式從某種程度上探討了如何從傳統科層制企業轉型為共創共贏的創業平臺，其目的是通過組織變革讓每位員工直面用戶、與用戶零接觸，打造出互聯網時代的誠信品牌。

三、海爾“人單合一雙贏”商業模式借鑒意義

在現代經濟發展中，隨著網絡信息技術的發展，企業經營方式改革面臨著日益嚴峻的挑戰。在現行經濟運行過程中海爾“人單合一雙贏”的商業模式仍具有一定的借鑒意義。

雙贏是人單合一的關鍵，是引導企業改革方向的燈塔。在企業雙贏模式中需要充分發揮人的主觀能動性，包括用戶的需求、員工的參與、領導的決策等。從一般意義上講，用戶是商品或服務的使用者、接受者。信息技術的發展使得創新不再是科研人員的“獨角戲”，用戶對科技創新的作用越來越受到重視，用戶需求、用戶參與被認為是新背景下企業創新的重要條件。員工是企業得以正常運營的關鍵力量，現代企業員工的綜合素質較高、知識性強，充分發揮員工的積極性、創新性、獨立性對于企業文化建設和經營管理具有重要意義。在知識經濟日益繁榮的今天，領導作為企業的掌舵人應及時更新管理理念，學會用人藝術，用發展的眼光看問題，做出有價值的決策。結束語：

海爾“人單合一雙贏”商業模式，體現了海爾集團在網絡信息化階段對經營管理模式的創新、員工價值的充分發揮和用戶需求的重視。變革是所有企業面臨的挑戰，如何創造獨特的商業模式，仍是當前企業不得不思考的難題。

參考文獻：

[1] 張瑞敏.張瑞敏的全球競爭新思維 揭秘 “人單合一”戰略 海爾模式就是“人單合一”![J].中外管理.2005(11)[2] 張銳.“人單合一”:海爾的管理學嘗試[J].銷售與市場(評論版).2013(11)[3] 趙劍波.管理意象引領戰略變革:海爾“人單合一”雙贏模式案例研究[J].南京大學學報(哲學.人文科學.社會科學).2014(04)

第四篇：張瑞敏對“人單合一”管理理念的摸索成就了海爾集團的啟蒙運動

海爾張瑞敏對“人單合一”管理理念的摸索成就了海爾集團的啟蒙運動

海爾總部有兩樣東西為外界廣泛知曉，其一是總部大樓前的海爾兄弟塑像，是動畫片中人物的模型；其二是一把錘頭，是1985年張瑞敏砸爛76臺海爾冰箱的利器。一把利器，砸出了“有缺陷就是廢品”的質量理念，也砸出了如今的白色家電巨頭——海爾。

30多年來，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏披荊斬棘，將山東青島一家瀕臨倒閉的冰箱廠塑造成了國際著名家電品牌。有人說，海爾的成功是張瑞敏經營管理能力的巨大成功。一家成功的企業如何繼續加強管理，創造另一個輝煌？近日，在世界智能大會上，海爾集團董事局主席提出了“人單合一”的管理理念。他表示，核心是組織的顛覆和薪酬的顛覆。他說：“我們這兒不定薪酬，你創造的用戶價值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你沒有創造用戶價值，你就必須離開?！?/p>

誠質為先錘有聲

4月10日晚，青島海爾發布公告，稱擬在中歐國際交易所D股市場上首次公開發行股票并上市，本次發行D股股數不超過4億股。

所謂D股，指注冊在中國境內的股份有限公司，在中歐所上市的股票。中歐所是上海證券交易所、德意志交易所集團、中國金融期貨交易所合資設立的。德交所是德國法蘭克福證券交易所的運營主體，法蘭克福交易所的上市交易規則適用于中歐所D股市場。

作為海爾集團旗下上市公司之一，青島海爾的發展離不開張瑞敏的努力。34年間，張瑞敏把一個虧損147萬元的海濱小廠，打造成一家年收入2400億元的跨國集團，業績漲幅超16萬倍。這其中，是時代改革浪潮的推動，也是老一輩企業家的臥薪嘗膽。

1984年，張瑞敏被派到海爾集團前身——青島日用電器廠——當廠長，此前一年里已有3位廠長申請調離。這是塊燙手山芋，資不抵債，虧空147萬元，而當時一張電影票才0.3元。新官上任第一天，張瑞敏收到53份請調報告?！肮と?時來，9時走，10時在大院里扔個手榴彈都炸不死人”。

他為此制定了13項規定，其中甚至包括“不準在車間里大小便”。此外，工資問題是最令人頭疼的。銀行不給集體小廠借錢，張瑞敏只得去生產隊借錢，晚上到了就喝酒，喝一杯酒人家借1萬元。

為了提升效益，引進先進技術成了當務之急。得知德國冰箱制造公司利勃海爾有意愿對外輸出技術與設備，張瑞敏極力爭取奔赴德國，準備引進亞洲第一條四星級冰箱生產線。

張瑞敏回憶說，在德國時有一個晚上安排節日煙花，陪同方對他說：“這是從中國進口的煙花，中國的工業落后，但你們祖先的四大發明非常棒！”

張瑞敏聽著很不舒服，而白天談判的一幕更是令人尷尬。張瑞敏覺得設備價格昂貴，試著砍價，三番五次后德國人怒了，將本子摔到桌上：“德國設備就這個質量、這個價格，你們可以不買。只有我們才會有奔馳、寶馬這樣的好品牌?！?/p>

張瑞敏深受刺激，定下一個原則：要塑品牌，而不是給外國產品進行代工。媒體報道，如今張瑞敏的日記本里仍夾著第一次出國的登機牌。

師傅引進門，修行在個人。海爾的破繭之路依然不順。1985年，客戶反映冰箱有毛病，張瑞敏到庫房檢查，發現76臺冰箱存在問題。有人提議將它們低價賣給員工，張瑞敏掄起錘頭，冰箱變廢鐵。他說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺、7600臺次品冰箱?！?/p>

據報道，當時不少員工心疼得直流淚。一臺冰箱800多元，相當于一個普通員工兩年的薪水。而當時市場供不應求，“紙糊的冰箱也能賣出去”。多年后那把錘頭被國家博物館收藏，編號092。

在厲行改革后，海爾集團的情況很快好轉，但張瑞敏依舊不滿意。他對記者透露：“我希望不管走到世界哪個地區，人家都會說，這個產品我們信得過，它是中國造的?！?/p>

1995年，在通過激活“休克魚”的做法讓前期收購的70多家企業起死回生后，海爾集團已經成為國內最有競爭力的白色家電巨頭。在此背景下，張瑞敏提出了多元化集團戰略，開始全面向醫藥、電視、家居等產業擴張。

1996年11月，海爾藥業成立，注冊資本756萬美元。當時依靠一款叫“采力”的保健品，海爾藥業的銷售規模迅速超過了1億元。“采力”在1997年的短暫輝煌后迅速衰落，此后海爾藥業開發的其他藥品都沒能取得成功。

在這樣的情況下，張瑞敏在1998年加大了對海爾藥業的投入力度，還引進了香港勇獅集團作為戰略投資者，其持有海爾藥業25%的股權。

哈佛演講助東風

見海爾集團CEO張瑞敏前，記者要穿過由數百個海爾歷史事件“串起”的長廊，其中有道流動的阿拉伯數字門簾。這道門簾1.5米深，簾條細且密，穿過多少有種困在其中的感覺。就像這個時代，數字把每個人、每家企業緊緊地裹住。

1998年，海爾集團工業銷售收入實現162億元。

這一年，張瑞敏登上了哈佛講壇。他是第一個登上哈佛講壇的中國企業家。

1998年3月25日，受哈佛商學院教授林恩·潘恩邀請，張瑞敏前往哈佛商學院參加“海爾文化激活休克魚”案例研討并當堂指導學生。被問及為何選擇海爾集團，林恩·潘恩教授說，海爾集團不僅學習借鑒國外好的經驗，還結合中國國情，創造了一套適合中國的管理辦法。“偌大的U形教室座無虛席，連臺階上也坐著數位‘旁聽生’。原定一小時的案例討論，持續了一個半小時仍未結束?！迸硕鹘淌诤髞碚f。階梯式的圍坐現場，眼神溫和的張瑞敏在談及“時代”時，常會做出手勢。潘恩教授稱張瑞敏是“時代的敲門人”。

面對知名經濟學家、學者和學生，張瑞敏在演講中使用“時代”這個詞匯不下10次。

“沒有成功的企業，只有時代的企業”。張瑞敏2012年說出的這句話被很多人視為“哲學味道”的企業警句。美國權威商業周刊《戰略與經營》直接稱張瑞敏是“中國的哲學家”。

“所謂成功不過是踏準了時代的節拍，但時代在不斷變化，一旦踏不準就萬劫不復。”張瑞敏如是說。就像每次步入辦公室，首先問候他的是《財富》周刊“企業巨輪慢慢沉沒”的封面。

距海爾集團30公里外的青島酷特智能股份有限公司，總裁張蘊蘭說：“這句話很對，也很殘酷，讓我們總是很焦慮?！?/p>

焦慮半生不懈怠

張瑞敏對時代迭代、市場變化一直是敏銳的，他提醒海爾人永遠要有憂患意識。18年前的2000年，他就意識到互聯網蒼穹下的經濟巨變，提出了“用戶”概念，這是海爾集團進入21世紀的原點。

1993年6月，張瑞敏寫了一篇文章，用老子《道德經》中的“物壯則老”提醒海爾人永遠要有憂患意識，不要陶醉在曾獲得的若干個第一名中?！耙词茄?，要么是狼”。

“我想反問，我哪天不是焦慮萬分的？”面對前來采訪的記者，1949年出生的張瑞敏問了這句話。從1984年創立海爾集團至今，張瑞敏34年的歲月痕跡深深烙印在這家企業上。他深知昨天成功的楷模皆可成為失敗的典型，“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”。

很快，有的樓塌了。手機霸主諾基亞在21世紀快速衰落，2013年時任CEO約瑪·奧利拉留下最后一句話：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”

“諾基亞的問題是戰略和組織結構的問題”。2014年，張瑞敏在與美國麻省理工學院客座教授阿爾斯蒂尼等人作交流時，一針見血地指出諾基亞的組織結構是“線性和單向”的。從產品立項、研發到銷售，邏輯不可逆，市場是否接受卻難以反推。

此時的海爾集團已提出“人單合一”管理理念近10年。追溯這一模式的建立，要考究張瑞敏的“網絡化”情結。2000年，在世界經濟論壇中國企業高峰會上發言后不久，張瑞敏在內刊上發表了《新經濟之我見》這篇文章。

記者注意到，18年前的這篇文章中首次出現了“用戶”字眼。張瑞敏就像所崇敬的管理學大師彼得·德魯克一樣，在海爾集團內部啟蒙：“網絡使距離消除到零，傳統的連續性格局被打破及傳統結構消亡?！?/p>

“你的競爭對手、你的用戶不再局限于區域性市場、商場，而是全球性網絡”。18年前張瑞敏的這番話，如今看來是準確預言。他在文中還定義了“新經濟”，直陳應以網絡技術為基礎，以創新為核心，由新科技驅動發展。

彼時，海爾集團正在實施全球化戰略，發展迅猛。2000年海爾集團營收406億元，同比增長超過五成；2001年營收破600億元；2002年營收達到711億元。不過，追求利潤從來不是張瑞敏的目的。在2009年彼得·德魯克誕辰100周年時，張瑞敏公開說：“創造顧客，才是企業的靈魂?！?/p>

“在短缺經濟時代，商品只要能生產出來就能賣出去。但高額利潤不能保證明天的生存。供求關系變化后，很多企業難以生存。”張瑞敏說。

2017年底，曾經的冰箱“巨人”新飛瀕臨倒閉，寧波寶潔電器等多個中小品牌相繼“雨打風吹去”。從這個角度回看海爾集團的改革，令人刮目。

“雞蛋從外面打破是人們的食物，如果從內部打破卻是新的生命”。這是張瑞敏常說的話。

“人單合一”不簡單

過去中國企業沒有自己的商業模式，傳統古典管理理論在互聯網面前崩塌。張瑞敏對“人單合一”管理理念的摸索成就了海爾集團的啟蒙運動。

在1985年砸冰箱時，張瑞敏發現企業中最關鍵的因素是“人”。很快，海爾集團成為國內首個以員工名字命名創新成果的企業，如“啟明焊槍”“曉玲扳手”。海爾還率先提出了“日清工作法”，并向全國企業推廣。

張瑞敏說：“中國企業過去沒有自己的商業模式，只能學國外的，比如日本的、美國的。但到21世紀，傳統的管理理論開始崩塌”。

張瑞敏從彼得·德魯克“互聯網消除了距離”中獲取靈感，但中國企業的管理模式應該是怎樣的？“沒有了路標，即使再過10年，也是扭著秧歌前行”。

2005年9月，張瑞敏對外闡述了海爾集團的“人單合一”管理理念，“人”是員工，“單”是用戶需求。“人單合一”是把員工與用戶結合到一起。在他眼中，顧客是匿名的，而用戶是能夠與企業實時交互的群體，先有用戶后有產品。

2008年，海爾集團開始“砸庫存”，“外去中間商，內去隔熱墻”，把設在企業和用戶之間引發信息失真的傳動輪卸掉，讓企業和用戶直接連在一起，去掉中介，嘗試根據用戶需要生產產品。

不僅是“砸庫存”，張瑞敏開始了針對“人”和“組織”的去中心化。

2014年，在沃頓商學院全球論壇上，張瑞敏提出要去掉1萬名中層管理者。他說：“企業里的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經，也不會把市場的情況反映出來?！? 此時距2005年提出“人單合一”管理理念已近10年。張瑞敏知道，拖的時間越長，不成功的可能性就越大。他在2015年底說：“（去管理層）就是在自殺，但不能無限制地拖下去?！?/p>

“有人說我是激進式改革，我挺高興。這樣做要比當年砸冰箱難得多，分量也重得多”。這是張瑞敏留給記者的一句話。

龐大的中間層沒有了，海爾集團只有平臺主、小微主和創客3種人，創建了物聯網時代的商業模式。海爾集團依托各平臺主對小微主提供風投等服務和支持，進而為股東獲取收益。支撐這一體系的，是決策權、用人權和薪酬權的下放。

在2018年的海爾集團年會上，張瑞敏用《史記》里的“一舉不得、前功盡棄”做結束語。創業，海爾集團還在路上。

-結語

歲月易逝，海爾集團也步入了“后張瑞敏時代”。2016年12月，海爾集團宣布周云杰出任海爾集團總裁，梁海山出任執行總裁，張瑞敏依然擔任集團董事長和CEO職務。

此前海爾集團旗下的兩大上市公司青島海爾與海爾電器，分別由梁海山、周云杰掌管，集團實行輪值總裁制。此次任命也宣告了輪值總裁制的結束。

有業內人士表示，海爾集團需要從“張瑞敏時代”過渡到第二代領導人，輪值制度已經完成使命，而且該退出了，但張瑞敏需要對新管理層“扶上馬，送一程”，因此仍擔任職務。當下的張瑞敏擔子輕了，似乎有更多時間花在閱讀上。

他的司機說，張瑞敏只要一上車就看書。張也曾對媒體透露，如今每周會讀兩本書，一年下來會讀100多本書，一開始讀管理學的書，后來擴展到哲學、古典文學等領域。據說他的辦公室里有個大書庫，藏書多到需要專業圖書管理員打理。

張瑞敏說：“我要做的，就是下放決定權、用人權和薪酬權。我現在沒有權力?！?/p>

“你能不能根據用戶的需求創造技術，或者你的技術能不能為用戶創造價值？如果不能，你自己在那兒說沒用。”

——張瑞敏 語錄

“過去我們生產的是電器，如果從電器角度來講，好像是沒有多大改進的空間，但是現在要把它變成‘網器’。過去用戶買臺冰箱回去插上電能運轉即為合格，如今即使能運轉，但是不能上網，也是不合格的?！?/p>

——張瑞敏 語錄

“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

——張瑞敏 語錄

1991

海爾集團第一次向“師傅”德國出口冰箱。8000臺冰箱滯留海關，德國海關與商品檢驗局不予通行。張瑞敏想了個法子，德國冰箱與海爾冰箱撕去商標，放在一起檢驗，結果海爾冰箱通過率更高。

1998

海爾集團工業銷售收入實現162億元。張瑞敏登上了哈佛講壇，是第一個登上哈佛講壇的中國企業家。張瑞敏曾三次到哈佛商學院講課。

2000

改任首席執行官，成為中國家電企業的第一位CEO。就任至今。這一時期，海爾集團逐步推進國際化戰略。這一舉措，張瑞敏稱之為“走出去、走進去、走上去”。

2016

張瑞敏被耶魯大學管理學院授予“傳奇領袖獎”，成為唯一獲獎的中國企業領袖。張瑞敏獲得該獎項再次證明了西方頂級管理學院對海爾互聯網轉型探索的認可。

第五篇：人單合一的本質解讀系列之二：回歸常識,聚焦“人”與“單”

人單合一的模式升級。

“人單合一雙贏”這多少有些讓人感覺生僻、讀著拗口，但它恰恰擊中了組織僵化難題的核心，是海爾管理哲學的本質所在，也使我們對管理的本質的認識回歸到常識上來，即緊緊抓住用戶價值和用戶價值的創造者——員工。簡單來講，“人”就是員工，“單”就是用戶價值，“合一雙贏”就是員工和用戶價值融為一體，在為用戶創造價值的同時獲得自身價值。

2012年，伴隨著海爾進入第五個發展戰略——網絡化戰略階段，“人單合一雙贏”管理模式升級為“人單合一2.0——共創共贏生態圈模式”?！叭恕睆膯T工升級為利益悠關方，“單”從用戶價值升級到用戶資源，“合一雙贏”升級為“合一共贏”，最終目的是實現共創共贏生態圈的多方共贏增值。

管理的重點從管理者和被管理者身上，重新聚焦到員工和用戶身上。

德魯克說，企業存在的價值就是創造顧客。不論在管理者和被管理的框架下演繹出多么復雜和高深的管理手段和工具，一個不可忽視的現實就是企業要創造用戶價值。然而在運用這些管理手段和工具的同時，用戶價值卻在逐步遠離管理者和被管理者的視野。因此，如何在員工和用戶之間建立零距離的關系就成為人單合一管理的焦點和追求的終極目標。

“單”：“用戶”驅動?！耙杂脩魹橹行摹?，是海爾的信仰。海爾價值觀的第一條就是自以為非，即始終以用戶為是，以自己為非。他們認為，沒有用戶就沒有企業的存在。這就像靈魂一樣，存在于海爾的管理之中。在各種物質形態的背后，總可以發現精神實質——用戶價值。

近期，海爾建成了冰箱、洗衣機和空調只能互聯工廠，實現了人與機器、機器與機器、人與人的相互連接，這在全球家電領域中尚屬首例。事實上，在我們看到這些先進只能設備和用戶個性化定制的背后，本質是用戶驅動的機制創新，是用戶在研發、制造和營銷等環節的全流程參與。

“人”：從“兩分”到“兩合”。

在現實中，企業員工一方面是產品或服務的提供者，另一方面又是產品或服務的使用者，同時具有員工和用戶兩種社會角色。在企業組織存在嚴格邊界的前提下，企業員工的角色同用戶的角色產生了分離，被嚴格嵌入到企業內部的分工體系中，成為企業組織這個龐大系統中的一個齒輪，已經遠離了用戶角色。事實上，這種分裂是創造用戶價值的根本性障礙。在員工被物化后，用戶是很難不被物化的。

管理工作從哪里來？

這是我們經常認為自己知道，但又回答不清的一個問題。實際上，有很多管理問題正是產生于這種分離，或者說是由于“兩分”而產生的矛盾。為了解決其中各種各樣的矛盾，就產生了現在的管理工作。尤其是當企業員工被當做工具、物對待時，這種兩分的異化就更加突出。這時，作為企業員工已經徹底喪失了用戶的角色，只是聽命于上級的一個會說話的“物”。特別是在數字化商業情景中，當用戶擁有更多的選擇權時，這種“兩分”造成的矛盾就更加突出。因為用戶參與，或者說用戶角色員工化已經是用戶行駛選擇權和用戶價值的一部分。自然，如何從“兩分”走向“合一”就成為管理者需要重新反思的問題?！叭恕北緫摮蔀楣芾淼哪康模皇枪芾淼墓ぞ??？档略f過，人是目的不是工具。

“合一”：人性使然。

新工業革命的興起，使“合一”具有更大的可能性。計算機模擬仿真、數字制造、3D打印和云計算等新技術的加速應用，使得員工和用戶角色更加更加高度重合，員工用戶化和用戶員工化已經成為趨勢。一個現在看來較為極端的例子，就是以個人和家庭為單位微制造組織的大量出現，個性化制造得以實現。大家擔心的設計和制造成本問題，都將隨著上述技術的應用和發展逐步消除。還有，現在風起云涌的創客運動（Maker Movement），其中一個根本性的原因就是“我的產品，我制造”理念在人們心中的爆發，這是人性的本質使然。

在同創客概念的提出者克里斯·安德森（Chris Anderson）交流時，他最常談起的一件事就是小時候爺爺帶著他在家中操作機床，并自制自動噴灌裝置，這對他的思想和行動都產生了深刻的影響，喚醒了他心中那顆創客的種子。