第一篇：安踏案例分析

安踏案例分析

一、個人資料

（一）安踏總裁丁志忠

安踏（中國）有限公司總裁（創辦人），香港安大國際投資有限公司董事長。福建省慈 善總會理事、福建省十大杰出青年企業家、晉江制鞋工業協會會長、晉江慈善總會榮譽會長。

1970年12月生于泉州晉江 學歷：初中畢業

盡管他的學歷仍然是中學畢業，但他的學習和領悟能力以及自身素養早已遠遠超越了一本發黃的畢業證。丁志忠認為：“什么叫文化？高度就是文化。做生意的不是怕你沒文化，就怕你沒高度。這種高度不單是指商業戰略，是指看任何事物的高度”

愛好：逛街、閱讀、打乒乓球、和朋友聊天 性格初探：做事認真，要做就要做好

有商業天賦

認為自己最大的優點----敢學敢用。今天我和人談話，只要是我感覺對企業有用的東西，我明天就會采用。還有就是善于總結，敢于發現和承認自己的不足。因為企業家和企業是緊緊相連的。企業家的缺點就是企業的缺點。不及時改正，企業就隨時有危險。在不斷否定中企業反而能成長得更快更好。

為自己找一個形容詞----愛拼才會贏。這是我們閩南人的共同特點，也是我一直信奉的人生準則。除了敢拼，還敢享受。享受事業上的成功，享受成功帶來的社會地位，享受別人尊重的目光。

二、創業之路

窮則思變

上世紀80年代，丁家窮，看到人家生活好，就想一定要比人家好；看到別人開上了摩托車，自己也想擁有。但要想得到這些，就必須做生意賺錢。這是丁志忠走上生意人道路的原始出發點。

初中畢業的那個夏天，17歲的丁志忠提出要到北京發展，家里人都不理解。父親讓他說出理由來。丁志忠就說，每天都有外地人拿了錢來買東西，幾乎什么都能賣掉，我們為什么不主動把晉江的商品拿出去銷售？

丁父的鞋廠那時候也是剛辦起來，經濟并不寬裕，但卻被兒子說服，掏出了1萬多塊錢，讓丁志忠買了600雙晉江鞋到北京去賣。

為了把晉江的貨擺進北京西單商場的柜臺，丁志忠天天去找商場的人，一開始別人就說不同意，還對他說：“你才多大啊，就跑出來做生意？”丁志忠硬著頭皮說自己有20歲了，人家都不相信。他也不管別人的臉色，特別真誠地介紹起晉江產品的優勢來，連續去了一個多月，商場的人終于答應去晉江看看。丁志忠高興得不得了，趕緊先回晉江準備。最后，在北京所有的大商場，丁志忠都為晉江的鞋廠爭取到了專門的柜臺。

僅兩年的時間，丁志忠打通了北京最權威也是最艱難的銷售通道北京王府井商場。

丁志忠總結了兩大成功理由：腿勤、嘴甜。

第一個吃下螃蟹

銷路打開了。一邊是晉江豐富的貨源，一邊是寬廣的銷售渠道，不是可以就此穩賺了嗎？

但1991年，丁志忠卻又重新回到了晉江。原來，晉江鞋在北京的低價銷售深深刺激了丁志忠。當時，市場上比較有名的“青島雙星”、上海火炬牌等鞋已經有相當一部分是在晉江生產，說明晉江貨質量沒有問題。

晉江貨出問題的地方是沒有品牌！

帶著四年賺下的20萬塊錢，丁志忠在晉江重新開廠起步，那時候，他的想法已經很明確：一定要把企業做大，把品牌打響。1999年，一場國內鞋業的廣告大戰和體育明星大戰孕育而生，丁志忠成為第一個吃螃蟹的人。160萬，“我選擇，我喜歡”，孔令輝成為安踏歷時兩年的形象代言人；500萬，在央視投放廣告的預算價格。結果隨著孔令輝在奧運會上的出色表現和他極具個性的“我選擇，我喜歡”，安踏迅速完成了品牌樹立和傳播，并極大地拉動了市場的成長。

從2000年到2004年，連續4年，安踏運動鞋市場綜合占有率居全國第一。簡歷：

1970年12月生于福建晉江。

1987年，初中畢業的丁志忠只身進京淘金，四年后賺取20萬。

1991年回到晉江創辦安踏鞋業公司，任總經理。

1999年，安踏聘請孔令輝擔任安踏品牌形象代言人。

1999年贊助全國第四屆城市運動會、世界中學生運動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運會。

2000年，安踏贊助悉尼奧運會。在北京首創安踏國際時尚運動冠軍賽。

2002年3月，安踏被評為“中國馳名商標”。9月，安踏榮獲“中國名牌產品”稱號。同年，安踏被評為“2002年中國十大公眾喜愛商標”、“中國十大創意商標”。

2003年3月，安踏首家海外專賣店落戶新加坡。

2003年4月，安踏（中國）有限公司成立，丁志忠任總裁。曾被評為福建省十大杰出青年企業家等。

三、創業心得

明確目標

勇往直前

“無論做什么事情，都要有明確的目標，并勇往直前！”

“有了明確的目標還不夠，當遇到挫折和困難，還要勇于去堅持這個目標。事實證明，我這些年來的堅持都是正確的。”丁志忠不無自豪地說。

丁志忠始終堅持認為，國產鞋在國外的市場無非就是東歐、南美，他們加起來都沒有中國的市場大。而且做國外市場，國產鞋沒有資金實力去打品牌，對國外的文化習俗也不了解。如果專心打國內市場就容易多了。

丁志忠認為，廣告策略只是企業市場戰略的一部分，做廣告能讓品牌的知名度獲得提升，請形象代言人能讓品牌的個性更鮮明，信賴度更高，但這些還不是品牌的全部。品牌要真正在消費者中深入人心，需要獨特的品牌內涵和穩定強大的市場網絡作支撐。而這些都是一個日積月累的過程，一個成功的品牌要經過多年的市場考驗。

走在人前

丁志忠的習慣是逛街，其背后隱藏著作為中國名牌鞋安踏的大智慧。他所追求的走在人前的精神，不僅是逛街的步伐。我們知道，安踏在中國創下了很多第一。比如在1999年，聘請了乒乓球世界冠軍孔令輝作為品牌代言人，這是在我們國內首家請體育明星代言產品的企業，現在也成為體育明星作為企業產品形象代言人的成功典范。

2004年，“福建魅力企業”論壇上，丁先生說過，現在出差單獨跑市場比較少，更專注的是企業的戰略，他說，如果戰略問題沒有解決好，安踏的發展前景將陷入盲目發展的階段，無法更有效地整合資源，開拓更有效的市場。

既要能當爹又要能當娘

丁志忠笑稱：“當老板的，既要能當爹，又要能當娘”，丁志忠伴隨著安踏一路走來，盡管其間并沒有遇到過顛覆或致命性的挫折和困難，但每天都還會有一些小困難，這讓丁志忠傷透腦筋。

“比較嚴重的一次”，丁志忠回憶當初，還是安踏請孔令輝做明星代言人之后，“廣告打出去的頭五個月，沒有任何成效”，起先已經被丁志忠說服的反對請體育明星做產品代言人的言論，似乎又有了滋生的土壤。

“當時，確實感覺心里有點發慌，畢竟當時投入的那筆資金幾乎是當時安踏半年的利潤”，但丁志忠并沒有對自己的決策發生動搖或者懷疑，果然，五個月后，經銷商們開始拿著現金到廠門前排隊提貨，安踏鞋在市場上受到了極大的歡迎，讓安踏全體上下真正感受到了“廣告的魅力”，而這時候，丁志忠思索的是，下一步應該如何系統地做好品牌的問題。

“做生意不僅僅是賺錢，更是在做成就、做榮譽感，”丁志忠說，“現在已經算好了，每天只要工作十個小時，但是每天都會有新的事讓我要忙一陣，越忙越有充實感和成就感，越能享受到偶爾的清閑帶來的快樂。就像現在，剛剛忙了一上午，能夠坐下來和記者邊喝茶邊聊聊，也是一件很享受的事情。”

51%和49%：丁志忠的生意經

在安踏，有一個理論流傳得很廣。

丁志忠說是自己做人和做事的原則。

“父親教會了我怎樣做人。我至今印象非常深刻的是，他很早就告訴我，你做每件事情，都要讓別人占51%的好處，自己永遠只要49%。”丁志忠告訴記者，當時他一直不能理解，這不是明擺著吃虧嗎？哪有這樣做生意的？后來他慢慢理解了：這樣做看起來是暫時吃虧了，但他卻贏得了客戶的長期合作。讓客戶更加認同，更加尊重，更加信任。這個原則在今天的安踏里仍然有很深的滲透。

人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的 丁志忠口述經歷：“當時我們北京公司接到一個消費者的投訴電話，說他一雙安踏才穿了三天，鞋頭就有個部件斷裂了。我馬上指示立即賠償并查明原因。檢測結果發現，這一批鞋使用的鞋底確實存在質量問題。我想了一個晚上，作出了一個痛苦的決定，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋全部召回。然后我把公司全部員工都集中到辦公樓前，那1萬雙鞋也集中堆放在地上。我對大家說：這批鞋價值100萬，但出了質量問題就要承擔責任，不管付出多大的代價。然后我帶頭拿起一雙鞋放進了絞碎機。有的員工當場就落淚了。很多人以為返工就可以了。但我認為，人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的。如果損失100萬能換來大家雙倍的責任心，值得。”

不開拓海外市場

國內市場也保不住

丁志忠立志要讓世界鞋業重新“洗牌”。

“在經濟全球化面前，企業永遠只有創業，沒有守業。如果不能主動走出去開辟‘第二戰場’，迅速提高自身國際競爭力，就會連中國市場都保不住。”丁志忠在商業發展方面永遠是如履薄冰、如臨深淵。

安踏的經營理念：

安踏的戰略是要做成中國的安踏，世界的安踏。安踏代表的是大眾的、時尚的、流行的體育文化。

（二）安踏周邊環境

鞋是晉江的驕傲

走進晉江陳埭鎮，就像進了一個鞋業王國。晉江一共有鞋廠3000多家，鞋材市場有600多間店面，各種原輔材料應有盡有，生產企業在6分鐘內就可以購到所需材料。全鎮本地人口才8萬多，可在生產高峰期外來人口就達到20多萬，勞動力資源非常豐富，臨時需增加熟練工，隨叫隨到；每天來這里的國內外客商也是絡繹不絕。在陳埭鎮，到處都有關于鞋的信息。年產運動鞋5億多，意味著每過一秒，就有15雙晉江鞋出廠。一年中，全世界每12個人中就有一個可以穿上晉江鞋，年產直過130億。

早期的制鞋業入行門坎很低，這也使得制鞋廠在當時的鄉村遍地開花；一大幫同城兄弟一直在追趕安踏，安踏先行一步把品牌做起來了，在今后，仍然要圍繞品牌建設這個中心發展，通過品牌的上升來整合社會資源，提升企業競爭力。

現在的體育用品市場仍處于高速成長期，造牌運動表明這仍是競爭的第一個階段。在洗牌期，一批走在前面的企業相互之間的差距都還比較小，但經過一段時間的相互傾軋后，肯定有一些企業會被淘汰出局。晉江的民營企業家中誰也不服誰，都想爭奪最后‘發言權’，資源的整合只有通過品牌競爭來推動。

安踏今后的發展必須立足于這么一片肥沃的土壤上，晉江企業已經走在整合的路上了，經過新一輪的競爭，很多企業不會消亡，但勢必被品牌所吸納。

(三)安踏的成功之路

安踏(福建)鞋業有限公司誕生于1991年晉江的陳埭鎮岸兜，是一家中外合資的綜合體育用品公司。十四年來，秉承“安心創業、腳踏實地”的經營理念，源于爭創中華民族產業品牌的激情，經過全體安踏人的不懈努力，安踏公司己從一個地區性的運動鞋生產型企業，發展成為全國性的營銷導向型的綜合體育用品大型企業。目前安踏公司擁有員工5000多人，廠房建筑面積達12多萬平方米，全部實行電腦化管理的六條現代化流水線，年生產各類休閑運動鞋達500多萬雙(套)。同時，中國商業聯合會、中華全國商業信息中心的統計數據表明：安踏運動鞋2001--2003年連續三年市場綜合占有率位居全國同類產品第一位，已成為眾多消費者，尤其是廣大青少年喜愛和追逐的時尚運動品牌。榮獲中國體育用品界運動鞋類民營企業首個“中國馳名商標”、“中國名牌產品”、“國家免檢產品”三大稱號的品牌。

審視公司十年來艱辛創業的風風雨雨，尤其是1999--2003年短短的四年時間內企業獲得了迅猛和長足的發展，業界無不為之震撼和折服，稱之為“安踏模式”。總結安踏公司的運作模式，主要有以下幾條：

一、廣告先行，“明星代言+央視廣告”模式

這個傳奇式的案例已經被編入了商學院MBA案例庫。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識的企業家。

開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個，1997年時安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費苦心地在全國一、二、三線城市都設立了比以前多好幾倍的銷售網點，但由于這些代理商同時代理多家產品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網絡根本起不到什么作用。直到1997年請來了營銷高手葉雙全（現在安踏的總裁助理，營銷總監），葉給丁志忠講了耐克借助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當于當年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當時絕對是個驚人之舉。

2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍！

二、始終積極支持中國體育事業，始終堅持走與中國體育事業共同發展的道路，以體育事業為依托，建設自己獨特的企業。

從誕生那時起，安踏便跟體育結下了一段不解的情緣。從贊助體育賽事，到傳播體育精神，作為中國體育用品行業的著名品牌，安踏體育走過了十多年的歷程。

多年來，安踏先后出資3000多萬元贊助了一系列國外重大賽事。如1995年贊助女子和男子67屆世界舉重錦標賽、1999年聘請世界乒乓球冠軍孔令輝作為品牌形象代言人，開始安踏品牌大規模的宣傳和推廣，贊助全國第四屆城市運動會、世界中學生運動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運會等。2000年，安踏以先行者的睿智和膽略，開中國體育用品界之先河，獨自創辦了中國國際時尚運動會(極限運動)，促進了安踏與中國當代時尚青年的交流，豐富了安踏品牌的文化內涵。同年，安踏公司贊助悉尼奧運會。2001年，安踏積極投入申奧年活動，先后贊助福建、重慶、黑龍江、海南四省體育代表團的領獎裝備，參與世界大學生運動會、雅典奧運會中國代表團贊助活動等。“取之社會，還之社會”是安踏的一貫宗旨，并將一如既往地支持中國體育事業，勇于奉獻，借船啟航，同中國體育事業共騰飛，齊輝煌。

三、經濟品牌的精細滲透

渠道是真正的制勝法寶

安踏的成功引來了大量的克隆者，晉江的運動鞋品牌紛紛聘請體育明星擔任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運動鞋品牌已多達44個，央視體育頻道也被戲稱為“晉江運動鞋頻道”。但這種千人一面、同質化的競爭手段并沒有為后來者帶來成功，2004“《成功營銷》-新生代最具競爭力品牌調查報告”顯示，德爾惠、特步、別克等晉江品牌都沒有出現在榜單中。

其實仔細分析，“體育明星+央視廣告”只能算是安踏在中國市場成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是其強大的銷售網絡。從2004“《成功營銷》-新生代最具競爭力品牌調查報告”中我們可以發現，無論是在大眾市場還是大學生市場，安踏的品牌滲透率指標表現都非常突出，排在了第一位。

丁志忠本人在創辦安踏公司之前，就有多年推銷晉江產運動鞋的經驗，深知銷售渠道的重要性。葉雙全也表示：“安踏最大的優勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市我們都不放過。”

積極推行區域代理制及零售特許專營體系，構建龐大且渠道暢通的營銷網絡，不斷努力提高市場占有率

自1991年成立以來，公司始終堅持“為普通大眾消費者服務”的市場定位，以大青少年及體育愛好者為目標消費者群，不斷提供款式新穎，品質優越，價格實在的運動休閑鞋。為此，公司積極推行區域代理制，以求快速占領市場。1991、1992年，充分利用分級代理經銷辦法，企業得到初步發展，獲得“中國消費者協會信得過產品”榮譽稱號。1993—1994年，在企業生產模式從原來的手工作坊轉變為規模化生產的條件下，嘗試“廣告+銷售”的營銷方式，在華北區域市場開始投放廣告宣傳。1996年，在北京五洲大酒店第一次召開了全國代理商會議，標志著安踏的全國網絡系統已初具規模。1997年，公司開始Ⅵ系統的建設，逐步規范商標識別使用，由此拉開安踏品牌戰略實施的序幕。2001年，成立“北京安踏東方體育用品公司"，標志著安踏從單一的運動鞋向體育用品綜合品牌過渡。第一家安踏專賣店——利生體育用品店在北京開業，表明安踏專賣連鎖體系全面啟動。迄今為止，安踏公司已在全國建立了3000多家的銷售網點，初步形成了以特許專賣店為主，店中店、專柜為輔的終端市場網絡體系。近年來，公司不斷加大營銷網絡的建設力度，在全國十幾個大中城市和東南亞、歐洲、美洲等地設立銷售分公司和辦事處。在健全和擴大自身營銷網絡的同時，為各地的經銷商、代理商提供完善的售后服務體系。

安踏正是利用品牌迅速提升的機會，對整個銷售體系進行了全面完善，從分銷、做專柜迅速轉為專賣店經營和代理商以分級經營的加盟模式進行合作。目前，安踏在全國的專賣店就已經超過了3000家，特別是在二、三級城市的覆蓋率非常高。這是安踏領先于同城兄弟，并能夠與耐克、阿迪達斯等國外知名品牌在性價比上進行抗衡的主要因素。

四、苦練內功，狠抓產品質量和研發能力，全面提升安踏的品牌根基。

公司成立伊始，企業決策層就深知產品質量是企業的立業之本，是企業的生命線。1998年，企業成功導入IS09002質量保證體系，同年全國制鞋標準化中心認定安踏產品為運動鞋唯一監制產品。1999年公司一次性通過國際質量保證體系和產品質量保證體系雙認證。近年來，公司一方面通過提高產品材料工藝的質量水平，采用更為先進的檢測設備，制定嚴格的企業內控標準，使產品質量標準超過國家標準，接近國際標準。另一方面，產品的研發能力是一個企業是否具備核心競爭力的關鍵。安踏公司通過成立產品研發中心，充實研發隊伍，加大研發投資力度等舉措來提升研發水平。從產品的三維設計到生產的每道工序，實行全程監控。而安踏的新產品開發完全以市場為導向，現在擁有跑鞋、籃球鞋、足球鞋、網球鞋、滑板鞋，休閑鞋等400多種款式新穎的系列化特色產品。新產品的上市比率之高，周期之短，讓行業對手望塵莫及。

五、通過各種途徑構建優秀的管理團隊，并逐步形成有知識、有能力、有獎歷的核心決策層。

職業經理人進入安踏，使安踏企業文化發生了革命性的變化。引進職業經理人，真正接納他們作為企業核心領導層，是安踏從家族企業走向社會化的第一步也是極其重要一步。作為中國體育產業界的知名品牌，安踏能夠在短短的十年間一躍成為中國運動鞋業的龍頭企業，關鍵因素在于有一支讓業界羨慕、能打硬仗的管理團隊。在近三百人的專業化技術和管理人員中，就有70%以上的人員具有大專以上的學歷。這批有知識、有能力、有資歷的安踏核心決策層，保證了公司決策英明，高瞻遠矚，而這正是安踏成功的最重要法寶。

六、主動走出國門開辟“第二戰場”，迅速提高國際競爭力。

2002年11月6日，安踏公司拿下了設在匈牙利亞洲中心商業街里最大的一個店面，開始邁出國際化的第一步。“在經濟全球化的面前，企業永遠只有創業，沒有守業”這句話被安踏人奉為信條。安踏正與國際知名運動鞋生產企業展開緊密合作，從專業運動產品的研發到生產工藝的關鍵技術進行全方位接軌，提升產品的檔次和國際市場競爭力。為了更好地參與國際競爭，安踏公司便投入近億元資金建設安踏工業園，預計2003年上半年正式投入使用。新工業園區里組建了技術研發中心和物流中心。2003年3月安踏新加坡的6個銷售網點正式開業。2003年“第五屆中國晉江鞋業博覽會”于4月19日在“中國鞋都”晉江隆重召開，作為參展企業，安踏公司的目標非常明確，那就是借此良機積極拓展國際市場，進行國際招商。“不斷創新，挑戰極限”，安踏的國際化經營戰略體現了中國鞋業“領跑者”的膽識和睿智，2003年成為了安踏的國際年。

（四）安踏的難題

一、在夾縫中發展

根據Munder Capital Management公司的調查，中國運動鞋市場規模為5億美元，而美國為75億美元，中國市場的空間仍然非常大。正是由于這個原因，世界知名的運動鞋品牌從2003年開始都已重兵布陣中國。而它們無一不是制造潮流和品牌運作的高手。

2004年底，跨國公司集體打響了在中國市場進行全面滲透的戰爭，在營銷渠道的建設上投入了很大的精力。目前，阿迪達斯在中國已有500多家專賣店；新百倫通過與代理商的戰略合作，短時間內覆蓋了全其他晉江品牌也越來越重視專賣店的建設，在長沙的一條步行街上，運動鞋專賣店達到國80多個城市??與此同時，7個，其中晉江品牌達到5個。如果失去了銷售網點的巨大優勢，安踏如何應對兩面夾攻？

二、經濟實用型品牌的市場瓶頸

“明星+廣告”已經玩不轉了，體育營銷牌怎么出？事實上，2004年雅典奧運會，安踏的明星代言表現就并不出色。

在安踏把注意力放在專業技術上與耐克同步時，根據美國運動鞋協會的調查，近年來主流消費市場對運動鞋的科技已經越來越不注重。菲利普.科特勒說：“運動鞋已經成為了重要的時尚代表，據說，女孩子被男孩子邀請去約會時，首先要看一看對方穿的運動鞋。”

這種趨勢在中國市場也非常明顯

調查顯示，安踏仍然屬于經濟實用型品牌。

零點調查公司董事長袁岳也表示：“安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團，安踏面臨的問題是消費者的忠誠度低，聯動消費能力低。安踏在高端產品上與耐克沒法競爭，在中低端產品上與李寧有小部分的競爭。第二集團的產品與第一集團的差距很大，但是與第三集團的差距很小，所以如果在市場定位方面沒有明確的方向，品牌價值很有可能跌落。”

三、12．4％

在最近一項對知名運動鞋品牌忠誠度的市場調查中，安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團，耐克、李寧處在第一集團。安踏面臨的問題是消費者的忠誠度低，僅為12．4％

在強調個性化生活的今天，消費者選擇品牌其實就是選擇一種生活主張、生活態度，展現一種自我的個性；人們總喜歡符合自己觀念的品牌，他們往往喜歡那些與自身相似或與自己崇拜的、認可的人或事或東西相似的個性。沒有個性的品牌很難引起消費者的共鳴，也就難以建立品牌的忠誠。因此，創建具有與目標消費群之相近個性的品牌將是一種非常有效的戰略，品牌的個性跟目標消費群的個性越接近(或者跟隨他們所崇尚或追求的個性越接近)，他們就越愿意購買這種品牌的產品，品牌忠誠度也就越高。

品牌行銷具有三重天：基本層次的行銷是訴求品牌的功能、中層次的行銷是訴求品牌時尚、第三層次的行銷是訴求品牌個性(精神)。凡是品牌創建和管理成功的企業，都是擅長建立與目標顧客群個性（精神）相匹配的品牌個性的企業，兩種個性的匹配大大增加了成功的概率，作為一個運動品牌，需要以體育運動內在潛伏的個性（精神）力量來鼓舞和激勵人們，我們看運動品牌的優勢品牌同時也是馬拉多納主要競爭者：NIKE（挑戰、熱情、信心）、Adidas（時尚、現代、夠酷）、LiNing（魅力、親和、時尚）。說起NIKE，人們就會想起那句“ＪＵＳＴ ＤＯ ＩＴ”，說起Adidas，人們會想起“運動無止境”，2002年國內運動品牌LiNing亦推出“一切皆有可能”全新品牌形象，而安踏的“我選擇，我喜歡”卻顯軟弱，沒有體現安踏本身的個性與理念，也沒給人們提供很多關于體育的鼓舞和激勵。

“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，安踏公司依靠天時、地利、人和取得了令人矚目的成就，但與國外著名體育用品跨國公司耐克、阿迪達斯等相比，還有很長的路要走。安踏將以成功的產品運營為基石，以品牌運營和資本運營為兩翼，精心構建運動鞋、服裝、服飾、箱包、帽襪、配件等完整產品鏈，以使安踏公司成為國內乃至國際著名的綜合性體育用品上市公司。在未來的日子里，安踏人會繼續發揮優良的團隊精神，銳意進取，不斷創新，挑戰自我，挑戰極限。因為安踏要做的，是“民族的安踏”，“百年的安踏”。

第二篇：安踏案例

安踏（中國）有限公司創建于1991年，1992安踏開始轉換經營模式實行分級經營加盟模式，1999安踏與中國乒乓球隊簽協議聘請孔孔令輝代言，同年安踏開始在央視5套投入巨額廣告形成“孔令輝+CCTV”宣傳造牌模式，這一營銷策略獲得巨大成功。2001年安踏由單一運動鞋生產模式向綜合體育用品過渡，2003年開始投入贊助CBA和CUBA，先后榮獲中國名牌、中國馳名商標、國家免檢產品等，目前公司廠房20多萬平米，員工5千多，年產銷1000多萬雙運動鞋，全國4000多家專賣店實現銷售，2001年至今連續6年獲國內運動鞋市場綜合占有率第一，2006年銷售額12億連續3年年銷售額增長率達150%以上，2007年7月成功在香港聯交所上市，預計2007年公司銷售額將達到30億元人民幣，公司制定了到2011年實現銷售額達到120億元人民幣，成為中國第一世界前十的綜合體育運動品牌的宏偉規劃。

然而，安踏在其發展過程中也存在很多問題，如果這些問題不能得到有效解決，對于安踏實現其戰略目標顯然是極其不利的。其目前主要存在的問題歸納為：

在進行國際化市場發展擴張的過程中還面臨很多國際性的問題需要解決

1、市場存在惡性競爭

很顯然，隨著競爭的加劇，很多制鞋企業為了獲得定單繼續生存下去，不斷降低價格，利潤空間不斷壓縮，甚至有些鞋企不惜偷工減料以維持低價策略，尤其在運動鞋市場，產品同質化嚴重，這些因素必然在短期會對安踏產品構成價格壓力，并沖擊安踏的市場銷售份額。另一方面，隨著以歐盟為主的世界各國對中國實施反傾銷制裁，大幅提高關稅，必將使得很多優質供出口的同類產品回流到國內市場，參與市場競爭。另外，以耐克和阿迪達斯為主的世界頂級品牌把產品生產中心及物流配送中心紛紛設立在中國，這樣就極大降低產品生產成本，并在中國體育運動品市場占據很大份額。這些因素都將使安踏腹背受敵，面臨市場嚴峻挑戰。顯然面對激烈的市場競爭，安踏要保持體育用品市場領導者地位，任重而道遠。要保持市場領先優勢，首先要不斷提升產品品牌內涵，賦予品牌以鮮活的生命力，始終保持強勢品牌地位，這樣“安踏”產品就能夠在市場上培育一群忠誠的品牌消費者，使得安踏品牌文化成為安踏人與“安踏”消費者自覺共同維護及發展的核心價值。這也是著名國際品牌耐克在做的工作，也是耐克能夠在中國的用戶評測中獲得接近50%支持率的主要原因，相比之下安踏還只獲得8%的用戶支持率，與國內其他同類品牌相比也還沒有壓倒性的優勢。同時，在大力發展企業品牌時，還要注意企業研發、設計、生產、營銷等各種資源配套要得到協調發展，以給予企業品牌發展最大的支持。

2、品牌存在被假冒偽造的問題

在市場環境不完善各種法規不健全的情況下，品牌在市場上并沒有得到很好的保護，即在品牌形成后，假冒現象可能存在。目前，在運動鞋市場上，假冒的耐克，阿迪達斯等國際品牌比比皆是，從表面上幾乎看不到有什么區別，幾乎可以以假亂真，假冒產品的出現極大危害了品牌產品在市場上的健康發展。安踏運動鞋作為國內市場國產運動鞋領導品牌，也必然將被一些不法商人所注意及利用，安踏生產的運動產品也存在被偽造的可能，如果被仿造的假安踏產品大量在市場上出現并被低價傾銷，那么對安踏的品牌發展將產生致命的打擊，并將危及消費者對安踏產品的信任，引發信任危機。在這種情況下，除了寄希望于國家及地方加大力度打擊假冒產品，保護知識產權，加大對品牌產品的保護外，更多的將要主要依靠企業自身保持高度警惕性，采取一切措施保護自己的品牌和保護消費者的權益。其中，營銷模式很重要，因為這決定著產品的銷售途徑，如果安踏規定其生產的產品只在專營店或特許經銷店出售，而消費者只能在這兩個途徑購買，則其產品將不易被仿造出售，消費者也比較可以放心消費。當然，也可能出現假的安踏專營店或加盟店，出售假的安踏產品，所以安踏要很注意加強對其銷售網絡的管理與監督。同時安踏要很明確的告知他的消費者購買安踏產品的合法途徑，這樣便于對產品品牌的保護與管理。

3、產品與品牌發展定位還存在缺陷

安踏的第一個成名利器—“CCTV5+孔令輝代言，然而，幾年前安踏推出帆布鞋，并聘請蕭亞軒代言，在蕭亞軒的廣告出來后，市場業績不錯。但在安踏產品品牌的訴求上顯然存在矛盾，因為帆布鞋的主要訴求點在“時尚”，與安踏的“專業體育用品”定位是有差距的，這很容易給消費者帶來品牌混淆感，不利于安踏塑造“專業體育用品”的品牌定位，也不利于一個充滿個性品牌的成長。隨著安踏的不斷發展，產品線的不斷豐富，其產品的發展思路與定位一定要嚴謹準確，要緊緊圍繞自己的產品發展定位及品牌定位，不能給消費者造成品牌模糊的印象。顯然，如何讓自己的品牌保持清晰而富有個性及內涵，是安踏決策者要時刻關注并始終付出努力的。

另外，隨著安踏品牌運作的成功，許多消費者會拿它與國外諸如耐克及阿迪達斯等知名品牌相比較，那么這時候安踏要有充分的意識即要選擇什么樣的市場策略與品牌發展策略。很顯然象耐克這樣的國際名牌是“安踏”在相當長時間內都無法逾越的一座高山，耐克具有非常鮮明的品牌個性及特征，在全球擁有所有其他運動品牌所無法比擬的眾多忠誠消費者，耐克是世界上最大的體育賽事贊助商之一，自從聘請前NBA籃球皇帝邁克·喬丹代言獲得巨大成功后，產品品牌一舉逾越阿迪達斯，成為世界上體育用品行業的霸主，也成為這個行業的領跑者。耐克的廣告語：“Just do it!(想做就做)符合青少年一代追求運動熱愛運動的心態，所以耐克追求運動，以某種運動類別和運動項目出現，形成了非常鮮明和富有個性的品牌特征。那么面對體育用品市場里的這么一座大山，安踏應該選擇走什么路，這顯然非常重要，如果模仿耐克的品牌發展策略，則安踏最多只能是當其眾多追隨者中的一員，則由于缺乏個性，對進一步發展和塑造安踏的品牌是非常不利的。所以安踏的決策者顯然也意識到這一點，所以提出：“安踏不想做中國的耐克，而是要做中國的安踏、世界的安踏，就是要通過樹立自己鮮明的個性，成為‘中國乃至世界大眾都喜歡的安踏’”。于是安踏給自己定位了“運動休閑”的另外一種品牌特性。很顯然，安踏尋找并給自己定位了另外一種品牌發展思路是正確的，避免使自己的品牌失去個性，淪為一個跟班者。然而在當今世界，體育用品行業高度發展，強手如林的競爭環境下，要走出一條適合自己的獨特路子談何容易。安踏給自己定義了“運動休閑”的品牌形象，然而，如何闡述“運動休閑”這一品牌內涵呢？又如何走出一條有區別于其他國際知名品牌的品牌發展道路呢？顯然安踏的決策者是有這方面的意識，但行動起來卻異常的艱難。耐克的品牌充滿了“運動、挑戰自我”的性格，為了強化這種品牌形象，耐克通過名星代言（如以前是喬丹，現在是喬丹的接班人NBA小皇帝騎士隊的詹姆斯），通過贊助重大體育賽事，通過體育公共關系事件等營銷手段不斷增強自己的品牌內涵，不斷強化自己的體育用品市場第一品牌地位。安踏如果要實踐自己“運動休閑”的品牌形象，就要以耐克為參照，又不能完全克隆耐克的路子，同時又要能夠讓消費者接受對“運動休閑”的定義。很顯然，如何定義并發展推廣安踏的“運動休閑”的品牌內涵及文化，能否被消費者所認識并接受將直接影響著安踏接下來的品牌發展戰略。安踏成名的最重要的武器：“孔令輝+CCTV”的模式已被眾多的運動品牌所模仿，對很多消費者已缺乏新鮮感和吸引力了，如何重新設計廣告模式，這顯然是目前安踏的決策者首先要去解決的。4，在管理人才的引進與專業人才培養方面：

安踏在引進并留住高層次的管理人才方面做了很多工作，也取得了很好的效果，新的工業園區投入使用后，使得員工的工作和生活環境得到了很大的改善，這顯然是安踏做得好的地方。然而晉江這個地方的區域文化及生活氛圍并不能很好的吸引外來的人才。同時制鞋業是晉江的支柱產業之一，有著眾多的知名鞋業企業，好的人才成為這些企業競相爭奪的對象，惡性跳巢互挖墻角的事件時有發生，造成用人市場的混亂，也容易造成企業家與所需人才之間的互相不信任，這種不信任又促使企業用人的不穩定，造成惡性循環。這也是為什么晉江企業老在喊人才招不到，留不住，總是缺人才的一個主要原因。這些區域普遍性的因素也同時發生在安踏身上。

安踏把自己定位為體育用品品牌，并不斷拓寬和發展一系列的體育用品。那么有了清晰的品牌定位后，必然需要大量的體育專業人才來充實到安踏的研發、設計、營銷、生產等各個領域。然而，直到目前，安踏在這些方面仍存在嚴重的人才短缺，這將在各個方面都制約著安踏的進一步健康成長，這顯然對安踏的品牌發展是極其不利的。國際化的競爭需要國際化的人才，國際化的品牌更需要國際化的人才。流行與時尚的設計原本就在借鑒西方的成功經驗。借鑒歐美國家知名品牌的成功經驗是安踏發展過程中必不可少的一個環節。但要借鑒就必須領悟歐美的文化及生活方式，只有這樣，借鑒學習才不至于停留在表面。而是為了厚積薄發。因此在專業人才培養方面及引進方面，對于安踏的決策層而言是目前急迫需要解決的。對于安踏而言，要解決專業人才的短缺問題，不是一兩天可以解決的，隨著安踏的不斷發展，參與國際體育合作事件的增加，給了安踏一個很好的學習與交流機會，安踏可以選擇同國際上知名的體育用品公司結成戰略聯盟，選派人員到合作公司學習交流，特別是在研發與設計方面加強學習交流，把別人的強項拿回來再根據自身的特點加以借鑒利用，轉化成自己的東西。同時也可以請對方某個領域的專家或技術員到單位來指導工作。在國內，安踏顯然需要多和專業的體育用品研究機構展開交流合作，解決自己的不足之處。只有這樣才能解決企業可持續性發展中可能出現的問題

一、保持安踏品牌可持續性發展目標的思路探索

1、充分利用地區優勢，發展體育休閑旅游

安踏目前在承辦和贊助國內體育賽事方面做得非常成功，極大提升了自己在國內體育市場的品牌知名度。然而，承辦和贊助國內體育賽事并不能突顯自己對于“體育休閑”的品牌定位，甚至是不太相關的。如果安踏想走出一條有別于其它體育品牌的品牌發展道路，那么安踏就要踏踏實實的采用各種適合自身特點的發展戰略來實踐自己關于“體育休閑”的品牌定位。

福建歷史悠久，山青水秀，文化獨具魅力，人文景觀多層次，旅游資源豐富，有大批國家級、省級自然保護區。在加地處毗鄰港、澳、東南亞，與臺灣省隔海相望，具有較好旅游開發空間和發展環境。安踏地處福建著名僑鄉，有著別的體育品牌無法比擬的區域優勢，可以大力倡導體育旅游，并可積極和旅游部門合作利用各自自身優勢聯合推出特色體育旅游，這樣既可豐富和促進地方旅游業的發展，又能帶動和促進體育產業的發展，而體育旅游可以歸入體育休閑的一個重要組成部分，一旦成功推動體育旅游，必然會加深和鞏固安踏“體育休閑”在廣大消費者心目中的品牌定位，增加品牌的清晰度。

根據目前世界體育旅游的潮流和我省體育旅游的現狀，應從以下幾方面著手，積極開拓體育旅游市場。首先，要盡快構建體育旅游學科體系，研究體育在旅游中的地位、特點、功能和作用；研究體育旅游的文化內涵和經濟價值，規范體育旅游市場。其次，從目前的體育旅游項目看主要分為三種即健身類：指旅游者直接參與體育運動，達到健康和旅游的目的，如龍舟、舞龍、爬山、滑冰、游泳等；觀戰類：指在當地舉辦國內、外大型比賽項目來吸引外地游客前來觀看；刺激類：指旅游者參與生活中難以經歷的、使人興奮或驚心動魄的體育活動，如蹦極、漂流、攀巖、自駕車、野外旅行等。安踏可以推出系列體育休閑產品來配合推動體育旅游事業，這樣不但能推動安踏產品的銷售，而且能夠加深消費者對于安踏的體育旅游，體育休閑的品牌認同度，從而為安踏塑造品牌個性起到良好的示范作用。

2、利用奧運商機推動產品銷售塑造強勢品牌

體育健身娛樂業被國際奧委會的官員稱為朝陽產業，在許多發達國家已成為國 民經濟的支柱產業。但體育健身娛樂業在我國仍處于初級階段，并存在著不少問題，如 企業經營和市場管理紊亂、價格定位普遍偏高、項目結構失衡、體育資源配置不合理等。北京奧運在很大程度上將促進中國健身娛樂業的發展。在奧運會的沖擊下，體育消 費將越來越成為人們生活消費的重要組成部分，極大地激活中國的健身娛樂市場，并

可帶動相關的運動安全、后勤保障等行業的繁榮，實現體育產業鏈條的銜接。安踏立 志做中國體育用品第一品牌的戰略目標，將在奧運的影響下獲得巨大商機。而體育健 身娛樂業更可劃歸為“體育休閑”的重要組成部分，對于推動安踏的品牌發展，進一 步提升“安踏”品牌形象將有重要時代意義。

體育用品市場作為我國體育市場發展最早的體育物質產品市場，其發展速度較 快，近年相繼涌現了很多國內知名品牌，但同體育用品發達國家相比仍有較大差距。隨 著奧運會的舉辦，國際著名體育用品企業將會在更大規模上進軍中國市場，并利用多種 投資方式，實行品牌替代，控股控市。這將為中國體育用品業的發展創造千載難逢的發 展良機。例如，中國奧委會已決心通過抓好每年一屆的體育展銷會、精心打造奧林 匹克精品走廊等手段幫助中國企業創出世界品牌。安踏作為中國體育用品市場著名品牌 將可利用這次奧運機會獲得和國際著名體育用品企業合作共同開發中國體育市場的良 機，同時也為安踏拓展海外市場塑造國際品牌提供了發展機遇。

最新數據顯示，光是北京奧運會所需的各類體育器材、設備用品等，價值就接近1.7億元。體育服裝也是充滿商機，也許在2008的奧運會上，中國運動員登上領獎 臺時穿的服裝只是一個品牌，但在其背后將是一場大規模的體育商戰。除運動員服裝外，全民健身運動熱興起所帶來的體育服裝需求也是巨大的。有人估算過，今后三年間，即 使中國人平均每人只買一件價格20元而利潤在10元左右的奧運文化衫，文化衫批發行 業的總利潤就達100億元。如奧運會紀念品、吉樣物等體育小商品的營銷也是商機。奧 運會紀念品在1997年曾給國際組委會帶來了2.13億美元的純利。促進全民體育消費的 增加。中國經濟景氣監測中心的調查數據顯示：67.9%的城市居民喜歡體育運動；71.4% 的居民通過電視關注體育運動；32.9%的居民在體育服裝上有支出；30.2%的居民在體 育書、報、刊上有支出；7.2%的居民購買過體育賽事門票。如今，北京運動場所格外 火爆，體育用品淡季仍然熱銷。籌辦奧運、全民健身運動的開展將更大地刺激中國 體育用品市場，體育產業遇到了歷史上從未有過的大好商機。對于提出并倡導“體育休 閑”的安踏公司來說，無疑是個良好的切入點，針對這次前所未有的巨大商機，安踏如 果能很好的把握住將能極大推動安踏體育產業的發展，并為塑造一個強大的安踏品牌奠 定良好的基礎。

二、總結

隨著安踏在中國體育用品市場地位的確立，安踏進一步提出要做世界鞋王，進一步把安踏的產品和品牌推向世界。目前安踏的產品以較高的性價比熱銷到俄羅斯、烏克蘭、希臘、匈牙利、波蘭、捷克、塞爾維亞、新加坡、韓國、菲律賓等10多個國家及地區，為安踏進一步做國際品牌奠定了良好的市場基礎。總結安踏的發展戰略：從農村包圍城市，然后從中國邁向世界。

“企業面臨的路只有一條，惟有創新，沒有守業。”這是丁志忠總結安踏發展多年的一句經驗總結。現在在建設專業體育品牌的過程中，安踏已經在為由家族企業向公眾企業轉型——上市作準備，那么上市可能會面臨著如何確保企業的可持續性發展的問題，同時也要面對企業上市轉型與戰略調整的新挑戰。顯然面對這種機遇與挑戰并存的戰略決策，如果成功了，那么安踏將邁上一個新的臺階，否則將還要多走幾年彎路。縱觀“安踏”的品牌發展歷程，安踏都是走著一條先進行內部積累再發展企業品牌的穩妥品牌可持續性發展道路，盡管中間曾經在面臨市場競爭挑戰時，有過冒進的品牌發展決策，但相對于當時不理智的中國體育用品市場而言，安踏顯然是壓對了賭注，獲得了成功。隨著消費者和消費市場日趨理智和成熟，顯然現在的任何一個戰略決策都要是經過深思熟慮的，都要建立在科學的決策基礎上，這將是保證安踏的品牌能夠在將來繼續獲得可持續性發展的關鍵。

第三篇：《安踏體育用品有限公司案例分析》劍1

2015—2016學年第二學期 《中小企業管理案例分析》

課 程 論 文

題

目

《安踏體育用品有限公司》案例分析報告

學

院

南湖學院

專

業

工商管理

班

級

工商管理N132

學

號

20***

姓

名

翁劍

摘要：安踏體育用品有限公司，簡稱安踏體育、安踏，是中國一家知名的品牌體育用品企業，主要設計、開發、制造及銷售運動服飾，包括“安踏”品牌的運動鞋類及服裝。公司在1994年成立，總部設在泉州晉江市，主席為丁世忠先生。旗下有香港安大國際投資有限公司、安踏(福建)鞋業有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司等。十多年來，安踏公司秉承“安心創業、踏實做人、創百年品牌”的經營理念，經過不懈努力，已發展成為國內最大的集生產制造與營銷導向于一體的綜合性體育用品企業。

關鍵詞：安踏、運動鞋類、服裝

目錄

案例概述...........................................................1

一、安踏在企業管理中表現出的優勢...................................1（一）廣告先行，“明星代言+央視廣告”模式.....錯誤！未定義書簽。

（二）始終積極支持中國體育事業，始終堅持走與中國體育事業共同發展的道路，以體育事業為依托，建設自己獨特的企業。

...................................................錯誤！未定義書簽。

（三）經濟品牌的精細滲透........................錯誤！未定義書簽。

（四）苦練內功，狠抓產品質量和研發能力，全面提升安踏的品牌根基。

...............................................錯誤！未定義書簽。

（五）主動走出國門開辟“第二戰場”，迅速提高國際競爭力。...........................5

二、安踏在企業管理中表現出的劣勢...................................6

（一）經濟實用型品牌的市場瓶頸

................................7

（二）忠實客戶少................................................8

三、對安踏的幾點建議..............................................11

四、總結..........................................................12

案例概述

《安踏體育用品有限公司》案例分析報告

安踏體育用品有限公司(港交所：2020)，簡稱安踏體育、安踏，是中國一家知名的品牌體育用品企業，主要設計、開發、制造及銷售運動服飾，包括“安踏”品牌的運動鞋類及服裝。公司在1994年成立，總部設在泉州晉江市，主席為丁世忠先生。安踏體育在2007年于香港交易所上市，招股價$5 28港元，并獲美國NBA籃球隊休斯頓火箭班主Leslie Lee Alexander入股。首日上市收市價是$7 5港元，較招股價高42%。2009年，安踏體育向百麗國際收購FILA在中國大陸、中國香港及澳門的分銷商。2014年10月13日，NBA中國與安踏體育用品有限公司在北京宣布雙方結成長期合作伙伴，安踏正式成為NBA官方市場合作伙伴以及NBA授權商。

而作為安踏的創始人丁世忠先生也是一個十分具有執行力的人，他曾說過只要對于企業是有利的任何措施，那么他第二天就馬上實行。對于他而言，第一個下水吃螃蟹已經成為了常事。

本次的案例分析我將從案例本身出發結合了安踏體育用品有限公司的信息，運用已學的知識做出了屬于自己的案例分析。

安踏體育用品有限公司近些年努力成為CBA等體育領域的合作伙伴，為自己的知名度打開了一個良好的局面，然而面對國內不斷涌出的新類的同行、仿制品以及國內其他同行巨頭的競爭。安踏的生存也是令人擔憂的，因為任何一個公司一旦跟不上時代的潮流。覆滅就只是一瞬之間。

一、安踏體育用品有限公司在企業管理中表現出的優勢

（一）廣告先行，“明星代言+央視廣告”模式

這個傳奇式的案例已經被編入了商學院MBA案例庫。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識的企業家。開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個，1997年時安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費苦心地在全國一、二、三線城市都設立了比以前多好幾倍的銷售網點，但由于這 些代理商同時代理多家產品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網絡根本起不到什么作用。直到1997年請來了營銷高手葉雙全（現在安踏的總裁助理，營銷總監），葉給丁志忠講了耐克借助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當于當年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當時絕對是個驚人之舉。2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍！

（2）始終積極支持中國體育事業，始終堅持走與中國體育事業共同發展的道路，以體育事業為依托，建設自己獨特的企業。

從誕生那時起，安踏便跟體育結下了一段不解的情緣。從贊助體育賽事，到傳播體育精神，作為中國體育用品行業的著名品牌，安踏體育走過了十多年的歷程。多年來，安踏先后出資3000多萬元贊助了一系列國外重大賽事。如1995年贊助女子和男子67屆世界舉重錦標賽、1999年聘請世界乒乓球冠軍孔令輝作為品牌形象代言人，開始安踏品牌大規模的宣傳和推廣，贊助全國第四屆城市運動會、世界中學生運動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運會等。2000年，安踏以先行者的睿智和膽略，開中國體育用品界之先河，獨自創辦了中國國際時尚運動會(極限運動)，促進了安踏與中國當代時尚青年的交流，豐富了安踏品牌的文化內涵。同年，安踏公司贊助悉尼奧運會。2001年，安踏積極投入申奧年活動，先后贊助福建、重慶、黑龍江、海南四省體育代表團的領獎裝備，參與世界大學生運動會、雅典奧運會中國代表團贊助活動等。“取之社會，還之社會”是安踏的一貫宗旨，并將一如既往地支持中國體育事業，勇于奉獻，借船啟航，同中國體育事業共騰飛，齊輝煌。

（3）經濟品牌的精細滲透

渠道是真正的制勝法寶 安踏的成功引來了大量的克隆者，晉江的運動鞋品牌紛紛聘請體育明星擔任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運動鞋品牌已多達44個，央視體育頻道也被戲稱為“晉江運動鞋頻道”。但這種千人一面、同質化的競爭手段并沒有為后來者帶來成功，2004“《成功營銷》-新生 代最具競爭力品牌調查報告”顯示，德爾惠、特步、別克等晉江品牌都沒有出現在榜單中。

其實仔細分析，“體育明星+央視廣告”只能算是安踏在中國市場成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是其強大的銷售網絡。從2004“《成功營銷》-新生代最具競爭力品牌調查報告”中我們可以發現，無論是在大眾市場還是大學生市場，安踏的品牌滲透率指標表現都非常突出，排在了第一位。丁志忠本人在創辦安踏公司之前，就有多年推銷晉江產運動鞋的經驗，深知銷售渠道的重要性。葉雙全也表示：“安踏最大的優勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市我們都不放過。” 積極推行區域代理制及零售特許專營體系，構建龐大且渠道暢通的營銷網絡，不斷努力提高市場占有率 自1991年成立以來，公司始終堅持“為普通大眾消費者服務”的市場定位，以大青少年及體育愛好者為目標消費者群，不斷提供款式新穎，品質優越，價格實在的運動休閑鞋。為此，公司積極推行區域代理制，以求快速占領市場。1991、1992年，充分利用分級代理經銷辦法，企業得到初步發展，獲得“中國消費者協會信得過產品”榮譽稱號。1993—1994年，在企業生產模式從原來的手工作坊轉變為規模化生產的條件下，嘗試“廣告+銷售”的營銷方式，在華北區域市場開始投放廣告宣傳。1996年，在北京五洲大酒店第一次召開了全國代理商會議，標志著安踏的全國網絡系統已初具規模。1997年，公司開始Ⅵ系統的建設，逐步規范商標識別使用，由此拉開安踏品牌戰略實施的序幕。2001年，成立“北京安踏東方體育用品公司"，標志著安踏從單一的運動鞋向體育用品綜合品牌過渡。第一家安踏專賣店——利生體育用品店在北京開業，表明安踏專賣連鎖體系全面啟動。迄今為止，安踏公司已在全國建立了3000多家的銷售網點，初步形成了以特許專賣店為主，店中店、專柜為輔的終端市場網絡體系。近年來，公司不斷加大營銷網絡的建設力度，在全國十幾個大中城市和東南亞、歐洲、美洲等地設立銷售分公司和辦事處。在健全和擴大自身營銷網絡的同時，為各地的經銷商、代理商提供完善的售后服務體系。安踏正是利用品牌迅速提升的機會，對整個銷售體系進行了全面完善，從分銷、做專柜迅速轉為專賣店經營和代理商以分級經營的加盟模式進行合作。目前，安踏在全國的專賣店就已經超過了3000家，特別是在二、三級城市的覆蓋率非常高。這是安踏領先于同城兄弟，并能夠與耐克、阿迪達斯等國外知名品牌在性價比上 進行抗衡的主要因素。

（4）苦練內功，狠抓產品質量和研發能力，全面提升安踏的品牌根基。

公司成立伊始，企業決策層就深知產品質量是企業的立業之本，是企業的生命線。1998年，企業成功導入IS09002質量保證體系，同年全國制鞋標準化中心認定安踏產品為運動鞋唯一監制產品。1999年公司一次性通過國際質量保證體系和產品質量保證體系雙認證。近年來，公司一方面通過提高產品材料工藝的質量水平，采用更為先進的檢測設備，制定嚴格的企業內控標準，使產品質量標準超過國家標準，接近國際標準。另一方面，產品的研發能力是一個企業是否具備核心競爭力的關鍵。安踏公司通過成立產品研發中心，充實研發隊伍，加大研發投資力度等舉措來提升研發水平。從產品的三維設計到生產的每道工序，實行全程監控。而安踏的新產品開發完全以市場為導向，現在擁有跑鞋、籃球鞋、足球鞋、網球鞋、滑板鞋，休閑鞋等400多種款式新穎的系列化特色產品。新產品的上市比率之高，周期之短，讓行業對手望塵莫及。

通過各種途徑構建優秀的管理團隊，并逐步形成有知識、有能力、有獎歷的 核心決策層。職業經理人進入安踏，使安踏企業文化發生了革命性的變化。引進職業經理人，真正接納他們作為企業核心領導層，是安踏從家族企業走向社會化的第一步也是極其重要一步。作為中國體育產業界的知名品牌，安踏能夠在短短的十年間一躍成為中國運動鞋業的龍頭企業，關鍵因素在于有一支讓業界羨慕、能打硬仗的管理團隊。在近三百人的專業化技術和管理人員中，就有70%以上的人員具有大專以上的學歷。這批有知識、有能力、有資歷的安踏核心決策層，保證了公司決策英明，高瞻遠矚，而這正是安踏成功的最重要法寶。

（5）主動走出國門開辟“第二戰場”，迅速提高國際競爭力。

2002年11月6日，安踏公司拿下了設在匈牙利亞洲中心商業街里最大的一個店面，開始邁出國際化的第一步。“在經濟全球化的面前，企業永遠只有創業，沒有守業”這句話被安踏人奉為信條。安踏正與國際知名運動鞋生產企業展開緊密合作，從專業運動產品的研發到生產工藝的關鍵技術進行全方位接軌，提升產品的檔次和國際市場競爭力。為了更好地參與國際競爭，安踏公司便投入近億元 資金建設安踏工業園，預計2003年上半年正式投入使用。新工業園區里組建了技術研發中心和物流中心。2003年3月安踏新加坡的6個銷售網點正式開業。2003年“第五屆中國晉江鞋業博覽會”于4月19日在“中國鞋都”晉江隆重召開，作為參展企業，安踏公司的目標非常明確，那就是借此良機積極拓展國際市場，進行國際招商。“不斷創新，挑戰極限”，安踏的國際化經營戰略體現了中國鞋業“領跑者”的膽識和睿智，2003年成為了安踏的國際年。

二、安踏體育用品有限公司在企業管理中表現出的劣勢

安踏走到如今這種地步，已然有種商業帝國的趨勢。然而，一如前文所說的。安踏公司面對著來著國內的體育用品巨頭以及新興的體育潮流用品就存在著生存困難，劇統計僅有12.4%左右的人群是是安踏的忠實用戶。而不可忘卻的是，自從中國加入了WTO后，國際市場緊緊的看著中國這13億人口的巨大蛋糕。面對來自國內的同行就已經是困惱的安踏再加上國外的同行。無疑是夾縫存生的。

（1）經濟實用型品牌的市場瓶頸

“明星+廣告”已經玩不轉了，體育營銷牌怎么出？事實上，2004年雅典奧運會，安踏的明星代言表現就并不出色。在安踏把注意力放在專業技術上與耐克同步時，根據美國運動鞋協會的調查，近年來主流消費市場對運動鞋的科技已經越來越不注重。菲利普.科特勒說：“運動鞋已經成為了重要的時尚代表，據說，女孩子被男孩子邀請去約會時，首先要看一看對方穿的運動鞋。” 這種趨勢在中國市場也非常明顯.調查顯示，安踏仍然屬于經濟實用型品牌。零點調查公司董事長袁岳也表示：“安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團，安踏面臨的問題是消費者的忠誠度低，聯動消費能力低。安踏在高端產品上與耐克沒法競爭，在中低端產品上與李寧有小部分的競爭。第二集團的產品與第一集團的差距很大，但是與第三集團的差距很小，所以如果在市場定位方面沒有明確的方向，品牌價值很有可能跌落。”

（2）忠實客戶少

在最近一項對知名運動鞋品牌忠誠度的市場調查中，安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團，耐克、李寧處在第一集團。安踏面臨的問題是消費者的忠誠度低，僅為12．4％ 在強調個性化生活的今天，消費者選擇品牌其實 就是選擇一種生活主張、生活態度，展現一種自我的個性；人們總喜歡符合自己觀念的品牌，他們往往喜歡那些與自身相似或與自己崇拜的、認可的人或事或東西相似的個性。沒有個性的品牌很難引起消費者的共鳴，也就難以建立品牌的忠誠。因此，創建具有與目標消費群之相近個性的品牌將是一種非常有效的戰略，品牌的個性跟目標消費群的個性越接近(或者跟隨他們所崇尚或追求的個性越接近)，他們就越愿意購買這種品牌的產品，品牌忠誠度也就越高。品牌行銷具有三重天：基本層次的行銷是訴求品牌的功能、中層次的行銷是訴求品牌時尚、第三層次的行銷是訴求品牌個性(精神)。凡是品牌創建和管理成功的企業，都是擅長建立與目標顧客群個性（精神）相匹配的品牌個性的企業，兩種個性的匹配大大增加了成功的概率，作為一個運動品牌，需要以體育運動內在潛伏的個性（精神）力量來鼓舞和激勵人們，我們看運動品牌的優勢品牌同時也是馬拉多納主要競爭者：NIKE（挑戰、熱情、信心）、Adidas（時尚、現代、夠酷）、LiNing（魅力、親和、時尚）。說起NIKE，人們就會想起那句“ＪＵＳＴ ＤＯ ＩＴ”，說起Adidas，人們會想起“運動無止境”，2002年國內運動品牌LiNing亦推出“一切皆有可能”全新品牌形象，而安踏的“我選擇，我喜歡”卻顯軟弱，沒有體現安踏本身的個性與理念，也沒給人們提供很多關于體育的鼓舞和激勵。

三、對安踏集團的幾點建議

第一，著力于產品的實際質量問題，因為一個產品要銷售出去靠的不僅僅是知名度，大部分的人著重的依舊是產品本身的質量問題。

第二，在同類的競爭產品中學會用你無我有，你有我優，你優我改。當國內的體育用品市場達到了飽和的時候，或許適當的多元化發展會更有利于公司的生存。

第三，加強與顧客之間的交流，賣完一件產品賣得不僅僅應該只是產品。更應該是公司的態度以及公司的服務。在新時代的今天，服務周到與否無疑是關鍵的。

四、總結

安踏公司能取得如今這般的成就無疑是無比成功的，無論在方案的制定，實施或者是長遠的計劃而言。安踏公司都是無可挑剔的，但是誰能載舟亦可覆舟。只有不斷地強化產品質量，加強自己的核心競爭力才是重點。而不是將過多的經 歷安置在知名度上。只有與顧客交流才能明白顧客的需求，只有顧客需求。安踏才真正“永不止步”。

主要參考文獻

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3、侯炳輝主編.企業信息化領導手冊.北京：北京出版社，1999

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5、李鵬、袁霞輝.一次讀完25本管理學經典.長春：吉林人民出版社，2001

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11、周祖城.管理與倫理.北京：清華大學出版社，2000

第四篇：安踏渠道策略分析

安踏營銷渠道策略分析

一、企業的背景介紹

安踏公司起步于1991年，是香港安大國際投資有限公司全額控股的有限責任公司，集“中國馳名商標”、“中國名牌產品”、“中國免檢產品”等榮譽于一身。

經過不懈努力，安踏已發展成為國內最大的集生產制造與營銷導向于一體的綜合性體育用品企業。到目前為止，安踏公司擁有同行業中最大的零售網絡，在國內外已擁有超過3000家安踏品牌專賣店，網點遍布全球十多個國家和地區。

安踏首先打破了國際品牌壟斷國內賽事的格局，成為CBA、乒超聯賽、排球聯賽、CX極限精英賽等四大聯賽的贊助商。安踏作為中華民族體育品牌佼佼者，全力支持中國體育的全面發展，成為中國聯賽的代表品牌，見證了中國體育的輝煌。

安踏成立了國內第一家運動科學實驗室，打造擁有自主知識產權的科技品牌，填補了國內在這一領域的空白。實驗室與比利時著名運動鞋研發機構RSscan、北京體育大學生物力學實驗室以及中國皮革和制鞋工業研究院合作，致力于運動鞋安全性、舒適性的研發及技術創新。

二、公司營銷渠道內外環境分析

外部環境：（1）政治和法律環境：

作為福建省支柱產業——鞋業的龍頭老大，省政府和晉江市一直十分關注，扶持和創辦晉江國際鞋業博覽會，扶持企業外出參展。這對安踏尋找到更好的銷售渠道是非常有利的。

（2）經濟環境：

①我國已進入了“買方市場”“消費導向”的現代經濟中，無論是什么企業都要以消費者市場為中心，研究消費者市場狀況。

②我國居民消費水平城鄉差異大，鄉村居民消費水平增長緩慢，安踏可以開拓鄉村市場。

③中國體育產業被認為是僅次于美國最有潛力的體育用品市場。據統計2010年1-10月,體育用品制造業累計實現工業銷售產值742.9億元,累計同比增長26.6%,實現新產品產值27.8億元,累計同比增長18.1%。安踏可以充分利用其特有的資源優勢從中獲利，擴大市場份額。

（3）社會和文化環境：

①中國內地的消費者對外國產品十分青睞，特別是發達國家的產品，這對安踏來說是一個沖擊

②隨著人民生活水平的提高，為健康而健身正成為越來越多普通老百姓的自覺選擇。因為運動休閑產品是運動的必需品，從而給安踏帶來更廣闊的市場。

③我國人口數量相當多，年輕人所占的比例也相當大，這對于安踏產品的銷量起到關鍵作用。

④我國鞋業盡管已經成為世界上最大的鞋類生產國和出口國，但是仍然存在著出口增長以量取勝，整體利潤率低，增幅卻下降趨勢等問題。

（4）技術環境：

①網絡的迅速發展，為企業產品的銷售開辟了另一個新的渠道。

②電子貨幣——信用卡的出現，方便了消費者，簡化了付款手續，同時也便于生產商，批發商和零售商及時了解市場動態，加速企業資金的周轉。

（5）競爭環境：

①在2008年，阿迪達斯品牌的自營零售店數量就達到了1332家，而2007年只有1003家，阿迪達斯越來越重視建設自營零售店。可安踏在2006年才著手零售渠道的發展，競爭能力明顯不足。

②在各大百貨公司、商場等，各種運動品牌比比皆是，競爭已達白熱化的程度。

③安踏本身也存在競爭，常常在一條街上同時出現了幾家安踏品牌店，門店之間也出現了競爭。

二、內部環境:

（1）優勢：

①安踏的銷售網點覆蓋范圍廣。

②安踏的市場定位較符合目前國內的消費水平。

（2）劣勢：

①雖然安踏的銷售網點覆蓋范圍廣，但存在很多低銷、劣勢網點，終端問題比較嚴重。

②分公司和零售商的庫存能力不足。

三、安踏營銷渠道建設

安踏成功上市，除了豪賭奧運概念之外，最重要的是，仰仗它的渠道控制力。在業界“輕資產”模型當道，安踏固然受到影響，雖吸收“輕資產”模型部分優點，但更在意自己渠道心得，全力實施渠道策略，積極打造“銷售網絡帝國”！

對于渠道網絡體系的建設，安踏在不同時期，都不同的策略和重點，其

可以分為四個階段。第一階段是“遍地開花”式的代理制時代；第二階段是“網絡精耕”的銷售體系革新時代；第三階段是自建網絡體系的專賣店直營時代；

第四階段是運動文化大賣場時代；第五階段是網絡營銷渠道的建設。

(1)代理制時代

第一階段為1991～1999年的八年期間，可稱為“粗放造網”階段，戲稱“遍地開花”式的代理制時代；這是本土運動品牌的渠道發展的必由之路。安踏早期的渠道發展跟本土兄弟品牌是一樣，甚至沒有兄弟品牌發展好，但經過幾年的苦心經營，拓展了2000多個專營點，專營店柜的布點密度相當大。1999年當年，安踏的銷售額就提升了35％，贏得了很大的市場面，尤其在華北、西北及廣東等地區成了優勢市場。為1999年進行品牌建設打下堅實的基礎。但是整體的渠道發展似乎遇到瓶頸，經銷商的積極性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉動市場的聲音一浪超過一浪。

(2)銷售體系革新時代

第二階段為2000年底～2003年底的三年中間，實施“網絡精耕”的銷售體系革新時代。推進銷售體系革新的策略只要有二個方面：其一，進行硬終端升級；其二，推出“訂貨證”制度，提升渠道質量。具體分析如下：

（一）硬終端升級運動

2001年初對整個銷售體系進行了全面完善，推進新一輪銷售體系革新。

①從流通批發、專柜迅速轉為代理商和專賣店經營，且以分級經營的加盟模式進行合作，良好的渠道質量為專賣模式推廣提供堅實基礎；

②淘汰一批名不副實的專賣店，整改單門面店為雙門面、三門面的專賣店，強勢提升網點形象和強化網點布局：

③在主要商業街強化多門店經營布局，使之走向精品化、專業化的路線。

（二）推出“訂貨證”制度,提升渠道質量

1999年底，安踏推出了“訂貨證”制度。訂貨證，是給經銷商發放代理資格證，為經銷商設立一道經營安踏的“門檻”。“訂貨證”制度使經銷商給承擔了一定的壓力，承擔了一定的進貨風險。安踏對渠道商許下承諾：經銷商賺錢就是安踏賺錢，經銷商的庫存就是安踏的庫存。因為長期以來，國內經銷商的品牌意識尚出于模糊狀態，自己既得利益與品牌管理之間矛盾存在諸多跨不過去的坎，因此，經銷商行為時常左右著企業的意志。以前盡管安踏也有一攬子市場管理的規章制度，但對經銷商都沒有帶來太大的約束力。但這道門檻的設立使安踏與經銷商的博弈中贏得了一定的主動權，為以后的渠道整頓提升渠道質量，做了鋪墊。通過品牌的成功來化解這種風險。由孔令輝代

言的廣告效果，使進貨風險幾乎不存在。“訂貨證”不僅增強了對經銷商的凝聚力，還提升渠道的開發速度和渠道的高質量。

（3）直營時代

第三階段為2003年底～2005年底，“渠道回購”行動，進入自建網絡體系的專賣店直營時代。主要也兩方面：

（一）網絡回購，掌握渠道操作自主權，進行良性管理

其實，從2001年就開始了網絡回購行動，2003年大力推廣，截止到2005年年底，安踏已經控制了40％的終端。而這40％的自營店，占據了公司60％的銷售額。同時，為了加強品牌建設，樹立良好的品牌形象，安踏投入巨額資金，以建設200個左右的旗艦店。值得一提的是，安踏的網點擴長和淘汰是同時進行的。這表明安踏的網點擴張已經進入了成熟階段，已經不再是簡單地為擴大銷售業績，而是將品牌建設、市場影響、銷售業績和長遠發展有機結合在一起。

（二）與渠道商共創顧客價值

安踏在渠道經營上必須找到經銷商的利益驅動點，才有可能共同為顧客創造價值。憑借品牌知名度來提升進貨價格指標，經銷商是不歡迎的。如何通過長遠的發展規劃來實現企業的利益呢？新的想法出現了：與其提高進貨的價格門檻，不如把管理的重擔交給經銷商，讓經銷商融入安踏的品牌管理模式中。從店員的培訓到對消費者的服務，從專營點的裝修到VI視覺系統的執行，以有形的利益回報來換取品牌無形資產的增值。廠商一體化的結合得到進一步的鞏固和加深。

（4）大賣場時代

第四階段為2006年～至今，在全國范圍內構建安踏品牌旗艦店，以及推進運動用品零售城建設，進入運動文化大賣場時代。

渠道的進階速度，是越來越快。隨著企業戰略目標的轉移和競爭環境的變化，這個網絡的局限性逐步凸現出來。在綜合連鎖業態已主導的一級市場里，安踏欲要進入體育用品零售領域，打造綜合連鎖業態，作為迎戰新經濟時代的渠道戰略，實為良舉。根據安踏招股說明書顯示：安踏在上市后將投資5.5億元開設特許國際運動品牌、零售店鋪，并在中國主要城市開設運動城及安踏旗艦店。同時還將投資4.4億元進一步擴充和提升安踏的銷售網絡。

五、網絡渠道的建設

安踏從對淘寶商城的初步嘗試，到規模化入駐樂淘，再到構建電子商務Ecoms體系，安踏電子商務路線圖漸次浮出水面。

安踏2010年的渠道戰略是強化在核心城市的曝光度并加強低級別城市的覆蓋能力。同時，利用跨越空間和時間限制的網購，實現全國性的渠道覆蓋。“對于安踏而言，這是攻占一二線城市，并強化三四線城市的一個新路徑和新機會。”

四、建議

市場細分，把握核心的消費群體。研究表明，消費者在消費時的核心消費與關聯消費區隔。往往消費者在購買運動用品時，是有一個核心消費的譬如買鞋或是服裝，至于是否在實現核心消費時是否再額外進行消費，往往受導購、氛圍、促銷等因素的影響。但無論如何，核心消費的群體占據一個店鋪消費總量的70%以上。

其次，這也是品牌市場最大化的一個重要舉措。從品牌專賣店到產品專業店，從長遠的角度來講，單一品牌因為具有多個類型的門鋪，對于市場消費群體的吸引將呈現上升趨勢，因而也將獲得更多的銷售機會，對于提升品牌在區域內（同一商圈或同一街區）的市場占有率，具有決定性的意義。

第五篇：“安踏”馳騁市場成功案例

“安踏”馳騁市場成功案例

在中國經濟飛速發展的今天，我們已經成為世界體育用品的制造大國，生產量已經占世界市場的65%。可惜的是，中國只是生產大國而不品牌強國，將自己的品牌打入國際市場的企業還是鳳毛麟角；而且，面對世界著名品牌每年幾十億的銷售額和價值幾十億美元的品牌價值，我們所有的體育用品企業還只是和巨人作戰的兒童。實力不濟使我們的企業失去許多唾手可得的商機。

據說，2004年雅典奧運會的全球性贊助商的底價是6500萬美元，這還不包括相當于這個價格的3~5倍的宣傳支撐費用。這種贊助價碼對我們國內體育用品企業來說，是連想都不敢想的。

所以，目前擺在中國體育用品業面前的共同話題是如何蹋實下來，想辦法把自己的品牌做大做強，然后才去想如何同世界品牌并駕齊驅。

從悉尼奧運會期間“一舉成名天下知”，地處福建一隅的安踏仿佛一下子被置于全國人民的眼球之下，而安踏也由此走上了全國名牌之路，蛋糕越做越大。這個“安踏現象”不但引起同行的羨慕和仿效，也引起國內經濟學界的關注，有關安踏的研究成功已作為成功案例進入MBA課堂，雖然說安踏至今還沒有真正走上世界舞臺，但眾所周知，安踏的崛起速度是驚人的快，目前無論是品牌知名度，還是產品的營銷狀況都可以與中國體育產品的老大“李寧”等量齊觀，而安踏經營品牌所用的時間只短短的不到5年。

那么。這5年安踏又做了些什么呢？ 案例一：

運動休閑鞋以其款式新穎、輕便、舒適、價格低廉、適于奔跑跳躍而深受體育愛好者的青睞，而運動休閑鞋的盛行必須有一個前提，那就是這個國家的物質生活水平達到了一定的程度，惟有如此，人們才有閑暇去參與體育健身運動，以我國目前的經濟發展水平而言，人民生活正在向小康邁進，全民體育健身熱潮方心未艾，這個時期大力發展運動休閑產品無疑蘊育著巨大的商機，事實上，以安踏體育用品系列為代表的國內企業早在1991年就預見了這中趨勢。

安踏在年是以制作運動鞋為主的，憑借良好的信譽，過硬的品質，全面周到的售后服務在國內運動產品市場早就占據了相當的市場份額，而價格上的天然優勢和不遜于國際知名品牌的款式，使他們在殘酷的品牌大戰中牢牢地立于不敗之地。當耐克、阿迪達斯運動休閑系列以昂貴的價格、新穎的款式吸引再國內白領休閑一族的眼球和他們的錢袋時，企業決策層就已經把眼光投向了億萬工薪階層，于是款式多樣、物美價廉的國內運動休閑產品順理成章地成為消費者的首選。

評估：

用“審視度勢”來評價安踏的這種品牌戰略似乎并不為過，但這也正是決策層的智慧之出：在保證服務和質量的同時，加大宣傳力度，大打價格戰，并吸取國外最新款式的一切優點，可以說戰爭還沒開始就占得了先機。低成本的品牌運營一樣取得了效果，但是這種情況在今后市場逐漸規范之后還能持續多久呢？

案例二：

北京是中國政治、經濟、文化的中心，從另一個角度講，如果誰將產品打入北京，擺進北京各大商場，也就等于把自己的產品打進了全國。從17歲就開始專跑外銷的丁志忠總經理，自從1991年安踏（福建）鞋業有限公司——現為安踏（福建）集團有限公司開業的那一天起，給自己定的第一個目標就是：把晉江的鞋擺進北京最好的商場。

當時，也有股東建議把“安踏”定位在走國際市場，可丁志忠耐心地說服大家：我們可以做外面的市場無非就是東歐、南美，他們加起來有沒有中國的市場大？做國外的市場我們有錢去打品牌嗎？我們了解他們的文化嗎？至少目前還不行，還沒有把握。丁志忠有4年跑銷售的經驗，在北京大商場晉江鞋的貨柜，都是他4年中打開的，對北京的市場有充分的把握，因為他心中有數：能保證拿到足夠的訂單。

評估：

可以說，中國尤其是晉江地區的體育用品企業都是靠外單起家的，從產品開發和品牌運營都有先天的不足，而安踏能夠有預見性的堅持走國產品牌開發之路，不能不說在當時是要冒很大風險的，但是惟其如此，才有了安踏今天的成功。

案例三：

安踏公司年輕的總裁丁志忠在談到他們在悉尼奧運會期間成功的廣告策劃時強調：先有實力，再抓機會。細品起來，這句話確是肺腑之言。

怎樣從一個地域性品牌提升為全國知名品牌？按他決策層開始檢討自己的發展之路。在分析中，他們對照世界著名品牌耐克、阿迪達斯的成功，發現在過去幾十年中，安踏的經營一直是在走生產經營的道路，資本不斷投入到各個生產環節中，實現了擴大再生產，而在塑造品牌上卻很少投資。此時，安踏經過多年生產運動鞋的磨練，已能生產貨真價實的高檔運動鞋，但是由于沒有強大的品牌號召力，卻很難實現應有的價值，正是因為沒有叫得響的品牌，就無法實現高檔產品的終端銷售，從而造成高檔市場的流失。

通過分析，一個思路在他們的頭腦里越來越清晰：必須不失時機地把企業的定位從完全生產經營轉到品牌經營的道路上來。

機會終于來了。2000年，在這個世紀之交的日子里，舉世矚目的悉尼奧運會舉行了。經過周密的策劃，安踏打響了確立品牌經營后的第一仗。他們認準了奧運戰略的巨大影響力，在贊助中國體育代表團的禮品鞋后，又聘請了著名乒乓球國手孔令輝作安踏品牌的形象代言人，并制作了洋溢著愛國激情的品牌廣告在央視黃金時間“密集轟炸”。伴隨著中國體育健兒在悉尼的節節勝利,伴隨再孔令輝取勝后激情難抑地親吻胸前的國旗,一個國產品牌也在這令人難忘的時刻里留在人們的心里。

評估：

打孔令輝這張牌可以說是安踏品牌經營中的一個成功范例。如何發揮代言人的作用，是品牌操作中一項非常復雜的工作，它需要經營這審時度勢，抓住時機，恰到好處的推出產品。可以說，使用好代言人，是正確的地方，正確的時間，打造正確的聲勢，才能起到事半功倍的效果。安踏決策層僅以數十萬的投資就讓安踏的名字伴隨著孔令輝的赫赫聲望和“我選擇，我喜歡”的標志性口號響徹了大江南北。

安踏借悉尼奧運會一炮打紅，躍升為全國性的著名品牌。而這種品牌戰略的成功也立即給予安踏豐厚的回報：隨著安踏品牌的提升，其市場增長率、綜合占有率、市場覆蓋率在2001年就躍居全國同行業第一，2002年又榮獲“中國馳名商標”和“中國名牌產品”兩個難得的殊榮。要知道，同時獲得這兩個稱號在同行業中是獨此一家。隨著事業的發展，安踏又利用品牌優勢拓展市場，不但生產運動鞋，而且從高端產品入手，擠身運動服裝、鞋帽、箱包和運動器材市場，形成了大型綜合性體育用品企業的雛形。與此同時，安踏利用品牌迅速提升的強勢，對以往的營銷體系進行了現代化改造，從分銷、做專柜迅速轉為專賣店經營。現在，安踏專賣店在全國已擁有3000多家，覆蓋了所有省市。

案例四：

安踏與國外品牌相比，具有國外品牌無法比擬的優勢，那就是在創業初期，經歷磨難建立起來的密布全國的銷售網絡，這是安踏賴以生存的基礎，布網的效率這高，反應之快可以說是國外企業根本做不到的，即使像阿迪達斯這樣資金雄厚的大牌公司目前在中國市場每年仍需要花費巨額投入進行網絡搭建工作，再加上關稅和廣告投入，產品成本居高不下，而安踏則不需要加大在這方面的投入。

1992年，一位姓蘇的先生到北京出差看到“安踏”熱銷，主動找到丁志忠要求做山西的總代理。丁志忠對他說，我們暫且不談簽協議的事，我先發50箱貨給你，你回山西去賣，賣完了再來找我。

三天后，賣完貨的蘇先生回來了。丁志忠坐下來談的第一點就是加盟的條件：第一年要投入300萬元資金，銷量達到10萬雙。其實在和蘇先生接觸之前，丁志忠已經在考慮分級經營的加盟模式。一年以后，蘇先生已經在山西賣出60萬雙安踏牌運動鞋。當晉江的同行兄弟忙著接海外訂單的時候，“安踏”卻將精力一直集中在國內，致力于開拓國內市場的分銷渠道，加快向全國邁進的步伐。逐鹿中原，南下閩粵，挺進西部，占領東北，氣勢如虹，給國內制鞋業帶來前所未有的沖擊。這一沖擊的結果，是制鞋業重新“洗牌”，安踏躍居榜首，產銷量連年位居全國同行前列。

評估：

好像蜘蛛一樣織網，不漏過中國任何一個地方，如此密布的網點，不要說國外同行，即使是國內同等規模的體育用品企業也是難以望其向背。不能不承認安踏具有的預見性和堅忍不拔的開拓精神是十分令人佩服的。時至今日，正是這3000多個網點支撐著安踏的江山。成為安踏品牌運作的堅強柱石，因為高度統一的網點，就能高度統一的執行安踏品牌運作的每一個步驟。這種能量產生的效果是驚人的好。

案例五：

“只有世界鞋王，才是真正的鞋王。” 丁志忠要讓世界鞋業重新“洗牌”。為此，他決定要闖海外市場了，以匈牙利為跳板構筑安踏進軍國際市場的新平臺。

一石激起千層浪，可這時又有聲音了：“集團現在的形式這么好，守住這份攤子發展，不知道多穩當。”有人表示質疑：“國際市場風云莫測，變幻無常，當心成為‘泰坦尼克’呦！”同行中有人提醒，“這么大的投資，能行嗎？一旦失敗了，該怎么辦？”有人這樣擔心。

永遠如履薄冰、永遠如臨深淵的丁志忠卻認為：“在經濟全球化面前，企業永遠只有創業，沒有守業，如果不能主動走出去開辟‘第二戰場’，迅速提高自身國際競爭力，就會連中國市場都保不住。”

安踏集團拿下了設在匈牙利亞洲中心“晉江街”里最大的一個攤位，這個租金不菲的攤位，安踏公司的總經理丁志忠覺得“很行情”。因為，亞洲中心在匈牙利是最大的物流中心，處在東西歐的交匯處，安踏的意圖是在那里建立一個中轉站。匈牙利將于2004年加入歐盟，將給安踏品牌進入整個歐洲市場提供一個很好的機會，這是“安踏國際化戰略的第一步”。在此戰略下，安踏在俄羅斯、羅馬尼亞、烏克蘭等國的業務也相繼展開。

2003年3月安踏新加坡的6個銷售網點正式開業，標志著安踏海外專賣店體系的正式啟動。此次新加坡業務的拓展是安踏與愛國華僑許天水先生的合作，被稱為“沙子大王”的許先生在新加坡享有極高聲譽，近年來在國內投資了許多項目，此次加盟安踏，用許先生自己的話來說是被“安心創業、腳踏實地”這種安踏特有的務實精神所吸引的。

據了解，許先生在新加坡開設的六家店總面積達1400平方英尺，覆蓋了新加坡所有重要的商業網點，僅白沙巴利總店一家租金就高達1140萬新幣（相當于4800萬人民幣），由此可見許先生“一定要把我國最優秀的品牌帶到新加坡”的決心。

“這是安踏專賣體系在海外的首次嘗試”，據有關負責人介紹“在匈牙利等海外區域我們采取的是貿易形式，而在新加坡，我們是以專賣店的形式運作的。”

目前，安踏正與國際知名運動鞋生產企業展開緊密合作，從專業運動產品的研發到生產工藝的關鍵技術進行全方位接軌，提升產品的檔次和國際市場競爭力，為了更好地參與國際競爭，安踏集團更投入近億元資金建設了安踏工業園，并在新工業園區里組建了技術研發中心和物流中心。

評估：

國內企業進軍海外市場并不是個新鮮事，比如一些具有濃郁民族特色和風格的產品就已經深受很多國家的廣大消費者普遍青睞，但是體育用品產業向海外擴展，就意味著國產品牌要從全方位和世界著名品牌在同一個平臺上較量，這就好比超輕量級拳手與重量級拳手的對決，本身是不公平的。但是中國人的聰明才智在安踏人身上再一次顯露出來。不和耐克、阿迪達斯爭奪歐美發達地區的市場，而是選擇了還沒有加入歐盟的匈牙利，而2004年匈牙利加入歐盟正好給安踏進軍歐洲市場搭好了一塊現成的跳板。而在新加坡建立6家連鎖店則更是大膽的嘗試，安踏瞄準的是愛國牌，愛國的經銷商把國內最好的運動產品帶給了愛國的海外華人，濃濃的血水之情又能帶來多大的商機？誰也無法預測，而進軍新加坡又何嘗沒有把經銷網點遍布整個亞洲的狂想呢！這又是個跳板。

案例六：

在大打名牌戰略的同時，安踏從沒有忘記高素質的品牌內涵才是名牌的靈魂，企業的蛋糕要做大要靠扎扎實實的努力，而不能寄希望于哄抬品牌價值的“泡沫”。丁志忠說：“以品牌為核心是正確的，而支持品牌的只能是好的產品。所以，產品研發是品牌競爭的最重要的一環，產品必須要做到國內同行業第一才行。”如果中國運動鞋業做大做強，必須和國際市場接軌，最重要的、迫在眉睫的事情就是有高技術含量的創新產品的研發。為了提高安踏運動鞋的檔次、質量和科技含量，安踏已經和世界著名運動鞋專業企業達成合作意向，聯合生產、研發創新產品。丁志忠滿懷信心地說：“今后安踏的高端運動鞋將使人的腳和鞋子完全吻合，讓人穿上安踏運動鞋就象穿上襪子一樣的服帖。”

評估：

值得注意的是，在市場開拓和新產品推廣中所使用的手段上，我國的企業還遠沒有國外著名品牌運用的純熟，一個成熟的品牌，應該首選定位適用于自己某項產品的消費群體，并圍繞著這個群體制定出能夠迅速為人所接受的推廣計劃。但是在這方面國內企業的決策層中也不乏具有獨特眼光的人。以安踏體育為例，由于今年春夏準備推出新款運動休閑鞋、帆布鞋系列產品，他首先確定以青春派偶像蕭亞軒作為產品的形象代言人，圍繞著蕭亞軒，除了花巨資投入到大規模的媒體廣告宣傳之處，還針對運動休閑鞋的主體消費者——校園體育。

案例七：

“安踏”品牌文化、品牌靈魂是什么？丁志忠毫不猶豫的說，是現代體育精神。可以說，擎起體育精神，打造“安踏”品牌帝國，是安踏公司幾十年來一直貫之的品牌經營戰略，他們注入現代體育精神，從積極支持中國體育各大賽事開始，走與中國體育事業共同發展的道路。多年來，安踏先后出資了3000多萬元贊助了一系列國內外重大體育賽事，如1995年女子和男子67屆世界舉重錦標賽、全國第四界城市運動會、第十三界亞運會等，1999年聘請世界乒乓球冠軍孔令輝作為品牌形象代言人。2000年，安踏以先行者的膽略，開中國體育用品界之先河，獨自創辦了中國國際時尚運動會（極限運動），促進了安踏與中國當代時尚青年的交流，豐富了安踏品牌的文化內涵。2008年奧運會的申辦成功為中國的體育事業呈現蓬勃發展之勢，借體育之機，把產品推向世界，成為許多中國企業著力而為之事。而慧眼獨具的安踏，早就走在別人前面，2000年就贊助了悉尼奧運會。并于2001年，積極投入到申奧活動中，先后贊助福建、重慶、黑龍江、海南四省體育代表團的令獎裝備，參與世界大學生運動會、雅典奧運會中國代表團贊助活動等。繼孔令輝之后，又與巴特爾簽了形象代言人合同。贊助20003至2005年CUBA聯賽。今年，他們又有一個大膽的舉措，贊助2004年雅典奧運會俄羅斯代表團的運動裝備。

“更高、更快、更強”，以市場為導向，以品牌運作為經營戰略的安踏始終將目光聚焦在體育產業化進程上，無論產品研發還是業務拓展均緊扣市場脈絡。2001年，“北京安踏東方體育用品公司”成立，開始了安踏從單一的運動鞋品牌向綜合體育用品品牌過渡的歷程。同樣優質的產品，憑借著完善的終端銷售網絡，在不到兩年的時間里，安踏的服裝及配件迅速占領了市場，銷售額節節攀升。

“技術研發是產品的生命線”，安踏人深深明白這一點。以專業籃球鞋的開發、生產為例，從霸道Ⅰ代，Ⅱ代到CUBA全系列專業體育產品，安踏擁有著多項專利技術煤氣中以最新推出的CUBA專業籃球鞋最為搶眼。

“技術的研發同樣不能脫離市場”，作為全國大學生籃球聯賽（CUBA）唯一指定運動裝備，CUBA專業籃球一推出便受到首批試用運動員們的認同。由此可見安踏的每一樣新產品都是在市場調研充分的基礎上推出的。同時，通過持續不斷地收集市場反饋信息，對產品做出及時的調整，從而有力地保證了產品更新換代與市場需求同步。

評估：

對體育賽事的贊助，就體育用品的生產企業而言，無疑是擴大產品知名度的最好時機，所以企業在贊助投入上不惜血本，高價電視廣告也在所不惜，因為重大體育賽事的受關注程度和影響力對企業而言實在是太誘人。但是安踏決策層選擇的體育賽事似乎起初并不十分“熱門”，諸如CUBA籃球聯賽、極限運動會等這類活動甚至都是在安踏介入操作很長時間后才開始紅火起來，完全是隨著安踏品牌的提升而同步出名的。這就是安踏的不同一般之處，絕不花不該花或不值得花的巨額投資造勢，而花不多的資金去扶持一項運動并使之紅火起來，不僅同樣取得了造勢的效果，也在精心操作運動項目的同時，讓安踏產品深入到每一個參與者的心中，而要做到這點，決策者就必須以和優秀運動員一樣的體育精神去接受一切可能遇到的挑戰。

可以說中國是世界上最后一個有利可圖的大市場，中國體育用品事業是在一個與狼共舞的時代，在夾縫中求生存的弱勢群體。正如前邊分析的那樣，民族體育用品產業面臨資金無法與國際品牌相提并論、設計開發能力滯后、產品推廣經驗不足等諸多逆勢。這些因素直接影響著企業在體育用品市場上的競爭力，而在中國入世后，大批國際品牌紛紛搶占國內市場，更使國產品牌陷入更加艱難的境地。在今后若干年內勢必有相當多的民族體育品牌因為不具備市場競爭力而逐漸退出市場游戲舞臺。但是我們也不應該因這種形勢而過分悲觀。事實上，從安踏的成功發展模式上我們看到了國產品牌的希望。我們的企業也具有外來品牌所沒有的優勢，比如，成熟的營銷網絡、深厚的本土文化、比國外品牌更低廉的生產成本和售后服務。更可喜的是我們的體育用品企業也在加大產品設計與開發的力度，也逐漸注重對品牌經營培育，企業決策層的營銷觀念也逐漸于國際接軌。可以想象，在不遠的將來，在中國勢必會出現若干了頗具競爭力的世界級品牌。