第一篇：安踏競爭環境分析

內蒙古科技大學市場營銷專業

國 際 營 銷 課 程 設 計

題 目： 安踏的國際競爭分析

學 號： 0865123215 班 級：08級市場營銷2班 姓 名： 劉 偉 指導教師： 王 薇 成 績：

完成日期：2010年12月30日

指導教師評語：

摘要

作為中國運動科學開拓者，安踏始終致力于運動力學的研究，旨在提高中國運動員的表現，推動中國體育事業的發展。在科技創新上，安踏目前共獲得多項國家級專利，并成為體育用品行業標準的制定者之一。

安踏是體育用品銷售專賣體系實踐者。截止到目前，安踏在國內擁有超過4000家的專賣店，在國內建立了最完備的，覆蓋一、二、三線的市場營銷網絡，成為體育用品行業的領跑者。安踏是中國各項專業賽事的忠實合作伙伴被譽為“中國聯賽的發動機”。

在中國，安踏有著雄厚的實力和市場占有率，自安踏品牌成立至今，取得的巨大成就證明，良好的競爭策略是產品走向社會的基礎，擁有了一定強大競爭力和品牌特色的中國安踏體育，也開始進一步向世界進軍，參與世界的競爭。

關鍵詞：安踏、國際化、國際競爭、競爭策略、中國文化

目錄

安踏公司簡介········································3 背景分析············································4 市場環境分析········································5

行業前景··········································5

社會環境··········································5

競爭環境··········································6 STP分析············································8

市場細分··········································8

目標市場··········································8

產品定位··········································9 產品策略············································9 營銷策略分析·······································10

廣告策略·········································10

定價策略·········································11

銷售渠道策略·····································11 總結···············································11 參考文獻···········································13

“安踏”的國際競爭分析

我國是世界最大的鞋生產基地和出口大國，縱觀全球市場，印著“中國制造”的產品比比皆是，更有眾多產品屬于在中國貼牌生產。近幾年，中國每年生產各種鞋超過100億雙，占全球制鞋業總量的60%以上。廣東和福建是中國最大的鞋生產和出口大省，晉江、泉州更是中國運動鞋生產基地。隨著鞋市場的競爭日漸過剩，如何實現產業升級，占領歐美主要市場、開拓海外新興市場成為趨勢。

安踏公司簡介

安踏集團是一家中外合資的綜合體育用品集團有限公司，由安踏(福建)鞋業有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏(香港)國際投資公司和安踏鞋業總廠等組成。集團公司的前身安踏(福建)鞋業有限公司創建于1991年，地處中國三大鞋都之首——福建晉江市陳埭鎮。十多年來，秉成“安心創業、腳踏實地”的經營理念，源于爭創中華民族產業品牌的激情，經過全體安踏人的不懈努力，安踏集團已從一個地區性的運動鞋生產型企業，發展成為全國性的營銷導向型的綜合體育用品企業集團。目前安踏集團擁有員工5000多人，廠房建筑面積達12多萬平方米，全部實行電腦化管理的六條現代化流水線，年生產各類休閑運動鞋達500多萬雙(套)。同時，有統計數據表明：安踏運動鞋1999年至2001年連續三年市場綜合占有率位居全國同類產品第一位，已成為眾多消費者，尤其是廣大青少年喜愛和追逐的時尚運動品牌。2002年榮獲中國體育用品界運動鞋類民營企業第一個“中國馳名商標”。

從中國到世界，安踏品牌不僅是標志，而是比標志更具意義和聯想。安，安心創業。踏，踏實做人。安踏品牌是用 一種客觀的、直接的文字，陳述著它持久不變的品牌根源。安踏品牌的精神已超越國家和文化的界限，將“超越自我的體育精神”融入到每個人的生活。安心創業，踏實做人。正是“安踏”名字的來源。

背景分析

從2001年開始，安踏邁出了決定性的一步，即產品的多元化和品牌的國際化。開始跨向運動服、配件等服飾系列產品領域，這意味著安踏已經從單一的運動鞋向綜合體育用品品牌過渡。2004年，安踏公司全面實施海外推廣戰略，相繼在新加坡、希臘等國家和地區開辦了安踏專賣店，銷售成績相當喜人，同時又在匈牙利展開安踏業務;在捷克、烏克蘭建立了緊密的合作伙伴關系，并以此為窗口，全面拓展歐洲市場。到目前為止，安踏公司在國內外已擁有近5000家安踏體育用品專賣店。

2004年10月，安踏斥巨資連續三年贊助中國籃球職業聯賽，成為CBA職業聯賽運動裝備唯一指定合作伙伴。據介紹，包括投入在產品研發、市場推廣等項目的費用，安踏贊助CBA 的費用投入預計將超過1.2億元。這讓中國體育行業震驚：民族品牌打破國際品牌壟斷國內頂級賽事的格局，安踏打響了體育品牌爭奪國內市場的號角。2005 年2月，安踏還與中國乒乓球協會正式簽約，獨家贊助中國乒乓球俱樂部超級聯賽2005-2008年連續四個賽季的唯一指定運動裝備，雙方的合作，將進一步推動中國乒乓球事業的發展，同時也為安踏品牌樹立了良好形象。

同時，為了CBA系列產品的開發，安踏2005年的一大動作是創建了“運動科學實驗室”，實驗室位于安踏總部，占地面積4000余平方米，設備價值2000 萬元，有近50位研究人員。新成立的安踏運動科學實驗室是國內體育用品領域首屈一指的研發機構，它的核心戰略就是用科技來領航品牌，從籃球、跑鞋等專業運動設備入手打造滿足專業運動需求的高端產品，把專業化做到實處。

今年，安踏打出新的口號是——“keep moving 永不止步”，這句國際化的口號將成為安踏的一個全新的里程碑，是對安踏體育事業最新的闡述，也代表安踏為追求更高目標的拼搏精神。隨著2008奧運會在中國舉辦，安踏品牌核心早已融入了現代體育精神，從積極支持中國體育各大賽事開始，走與中國體育事業共同發展的道路，安踏都在加強體育營銷的投入力度。這一切都源于安踏公司不懈的追求——安踏，2008中國體育運動領先品牌。

市場環境分析

行業前景

今后中國制鞋業的發展必然要從低端市場走向中高端市場，要從數量型向品質型和效益型轉變，產業升級換代是必走之路，因而，從數量上看，中國鞋業的生產量和出口量或許今后漲幅不會太快，但品質將得到一定提升，產品價格和出口總值將會不斷增長。

中國制鞋業今后的發展目標應是產業的國際化和市場的全球化。國內制鞋企業勢必加強品牌意識，實施“品牌國際化戰略”，提升產品品牌附加值；同時加大質量、設計等方面的科研投入，提高產品的利潤率水平，以長袖善舞的優勢占領國際市場空間，實現制鞋業的可持續發展。

社會環境

2009年以來，國內運動鞋行業多年來形成的以耐克、阿迪達斯占據主流市場的格局，正在逐步瓦解，而李寧、安踏、匹克、特步等一系列國內品牌正迅速崛起。對比國內外運動品牌2009年業績表現，不難發現中國運動鞋企正在悄然成為主流。

根據相關企業的財務報告發現，2009年三季度，耐克大中國區收入減少3%。而阿迪達斯之前公布的2009年三季度財報顯示，其在以中國和日本為主的亞洲市場銷售額同比減少9%。同時，耐克2009年關閉了在華唯一的自有工廠，而百麗、達芙妮等則正紛紛淡出國際運動服飾代理業務。

繼耐克和阿迪達斯銷量下滑之后，世界排名第三的運動鞋企彪馬在2009年第三季，營業額下降5.5%至6.73億歐元，盈利低于預期。

而于國際品牌相反的是，國內運動鞋企高歌猛進。在2009年上半年無論銷售收入還是凈利潤都出現突飛猛進的增長。有報告指出，李寧公司2009年上半年收入增長32.4%，達40.52億元；凈利潤增長41.6%，達4.73億元。就凈利潤而言，李寧公司2009年上半年首次超過了世界第二大體育用品商阿迪達斯。安踏體育用品有限公司公布的2009上半年中期財務報告顯示，其營業額實現了同比27.7%的增長，達到約28.2億元，毛利率增長2.6個百分點，達到41.5%。另外，凈利潤6.08億元，同比增長40.1%。

繼中國動向、李寧、安踏、特步和361°之后，匹克公司于2009年9月29日登陸香港資本市場，成為第六家在香港上市的體育用品企業。在2009年，運動鞋企匹克交出了一份持續增長的優異答卷。全年新增了1千家專賣店，增加了3000名工人，銷售業績增長了50％。

一系列的數據和消費現象表明，中國的運動鞋行業正在迅速的發展，在是現場經濟的今天，只有行業的發展還遠遠不夠，還有公司的發展。安踏完全可以利用這一發展環境，增加自己在中國，在世界上的競爭能力。

競爭環境

既然安踏想要進入世界運動鞋的行業競爭，那就要首先了解其在世界范圍內的競爭對手和競爭環境。

世界運動鞋品牌前十強排名

1、(耐克Nike)——美國

2、(銳步Reebok)——英國

3、(阿迪達斯Adidas)——德國

4、(彪馬PUMA)——德國

5、(斐樂FILA)——意大利

6、(美津儂Mizuno)——日本

7、(茵寶UMBRO)——英國

8、(卡帕KAPPA)——意大利

9、(迪亞多納DIADORA)——意大利

10、(樂途LOTTO)——意大利

然而，與國際運動鞋品牌相比，國內品牌還有不小的差距。

1訂單反應能力差

以響應訂單的速度比較，在北京奧運會期間，阿迪達斯總計訂購了290萬件運動產品，其中至少有21萬件在7天之內實現交貨，而一批30萬件的臨時加單產品，從下單到交貨僅用了9天。與之相比，目前可能是國內加單速度最快的安踏，從下單到交貨也要20天時間。

2銷售渠道建設有待加強

在銷售渠道的建設上，阿迪達斯越來越側重建設自營零售店，2008年阿迪達斯品牌的自營零售店數量達到1332家，2007年只有1003家。與之相比，李寧在北京、上海等一線城市的直營店數量不但沒有增加，反而從2007年的352家減少至310家。

3產品研發能力不足

在新產品研發方面，阿迪達斯2008年投入的研發資金為8100萬歐元，占其

銷售收入的0.8%。李寧2008年研發投入1.77億元，占收入比的2.6%，但研發投入的絕對值仍遠遠低于阿迪達斯。

可以看出，國內品牌運動鞋在品牌營銷、新產品研發上的差距還很大，國際品牌對于產品研發投入非常重視，每年的研發費用都占銷售額的一個固定比例。它們非常注重消費者使用調查，根據消費者需求、人體力學不斷提升、優化產品，注重開發領先的、科技含量高的鞋材。而反觀國內體育品牌，它們更重視所謂‘借鑒’與跟隨，研發方面的投入更多停留在炒作概念層面，比較浮躁。

STP分析

市場細分

在市場細分環節上，安踏應該實行多種細分方式策略，比如在美國這樣的運動和需求大國，體育運動在青少年中較為流行，因此可以專門定位于青少年市場上，專一的市場細分有利于目標消費群體更快的接受，有利于更快的打開異地市場。而在市場有了開拓之后，開始向中年和兒童等運動市場擴展。

在選擇專一市場還有一個好處就是避開競爭對手，很多有實力的競爭對手的消費人群大都集中于中年市場，如耐克，阿迪等。安踏選擇青少年市場能夠在海外開拓的初始階段避開強有力的競爭壓力。

目標市場

2009年由于中國鞋出口歐美市場比重收窄，對新興市場出口漲幅較大，09年前3季度海關出口數據顯示，美國和歐盟國家仍然是中國鞋出口主要市場，受08年世界經濟危機影響，歐美市場購買力下降；歐盟對中國鞋實施反傾銷，中國出口歐美比重明顯收窄。

因此，在運動鞋的出口市場方面，應該注重美國市場，雖然美國的國際名牌較多，安踏的競爭能力有限，但安踏也有自己的優勢，在目標市場的選擇上，定在美國可以在獲得一定競爭機會的同時，增加較多的經驗，而且，一旦產品打出名氣，會為后續的銷售奠定很好的基礎。

圖表2：09年1-9月鞋產品出口額top10國家占比（單位：億美元）

產品定位

在產品定位上，由于市場已經具有很多競爭力強大的行業，世界運動裝備前十的品牌，每一個都擁有強大的市場份額和市場競爭力，他們的成功在于擁有歷史的優勢，這些運動品牌一般起步較早。而安踏在競爭力和市場占有率等方面暫時還無法與世界名牌運動鞋相比較，因此在產品的定位上，應該首先定位在中等檔次上，而且中國運動鞋在價格的優勢會使得安踏在國際市場上有一個比較好的銷路。

產品策略——開發國際化產品

既然想要進入世界市場，那就必須具有進入世界市場的實力和產品。在產品生產和研發創新上，安踏過去只是在滿足國內市場的需求，因此生產的產品更多的是符合中國人的審美觀念。

而要進入世界市場，就要根據市場的文化觀念和審美觀念來研發和創出新產品。需要注意的是，在開發新產品的時候，不能盲目的追求西方或者目標市場的習慣而把自己原有的精華部分省略。安踏在進軍世界市場的一個優勢就是產品具有濃厚的中國文化，擁有傳統的東方審美觀念。現在的世界，很多國家對于中國文化、東方文明等有較大的興趣，安踏的國際化擴展可以利用這一優勢，將產品與優秀的東方文化相結合，快速的打開世界市場。

營銷策略分析

廣告策略

在進入世界市場的廣告宣傳方面，除了必要的電視等媒體廣告以外，贊助或聯合當地有名的體育賽事是個很好的宣傳途徑，這一點在安踏和國內的知名聯賽CBA的合作上可以看出。

2003年，安踏贊助中國籃球聯賽的三支球隊裝備，開始進軍CBA；2004年10月，安踏更進一步，斥資6000萬元，連續三年贊助中國籃球職業聯賽，并成為CBA職業聯賽運動裝備唯一指定合作伙伴。贊助CBA，讓安踏獲得幾倍類似于大學生聯賽的傳播效果，受眾群體、權威性影響都有很大的提升。球員身穿安踏的運動裝備，在賽場上奮力拼搏、勇往直前，很好地傳播了“安踏”品牌。

2005年，安踏在體育用品界率先推出了針對前鋒、中鋒、后衛的CBA王者系列籃球鞋，重拳出擊，打造中國的CBA。世界上沒有免費的午餐，同樣不會有白白的付出。安踏通過上述努力，除了為CBA球員提供了滿意的裝備外，更為重要的是自身產品的技術性、舒適度不斷得到提升，研發實力不斷提升，為其產品占領市場、贏得消費者立下汗馬功勞。安踏產品科技含量不斷提升，專利技術不斷增加，產品升級換代有力滿足了市場需求的發展，安踏影響力日益高漲。

在安踏的贊助中，我們看到了他成功的“源于體育、用于體育”的良性循環機制。企業為賽事投入資金、研發，品牌得到傳播、形象得以樹立，研發實力與技術含量不斷提升，產品很好地滿足了市場需求，企業獲得良好效益，又為賽事的投入提供了物質基礎。2006年1月，安踏與CBA再續約7年，雙方合作將延續至2012年，安踏將長期壟斷CBA賽事資源。

而在國際上，有很多知名度和影響力更大的體育賽事，如NBA，網球聯賽等等，另外，世界范圍的體育盛世如奧運會，世錦賽等等。安踏體育在進入世界市場是若能夠很好的與這些體育賽制進行合作，一定能夠大大提升自己的品牌知名度和影響力。

定價策略

物美價廉的產品在任何地方都會受到歡迎，在國內體育產品的定價和產品的定位上，安踏稍微比李寧低一些，然而也正是因為比較優惠的價格，使得安踏能夠具有于李寧正面競爭的能力。

在進入世界市場之后，安踏同樣可以采用這種定價和定位方式，在安踏暫時不具備于世界知名品牌相競爭的前提下，用較低的價格打開目標市場，吸引消費人群，快速的占據一定的市場份額。

銷售渠道策略

“誰控制了渠道，誰就贏得了客戶”，品牌戰、科技戰之外，渠道及分銷網絡建設一直是體育用品品牌的競爭焦點之一，同時，開辟網購市場也成為各體育用品的選擇方向。

在國內市場競爭上，安踏的“渠道戰”取得了巨大的成功，時期擁有廣闊的銷售市場和廣大的消費人群。在參與國際競爭是也應采取適當的銷售策略，針對目標市場的具體情況，采取不同的渠道建設。如在美國等發達國家，網上購物的完善使得公司可以采用網絡銷售的方式進行渠道的建設。當然，在任何目標市場上，實體店面是必不可少的渠道。

總結

要進入國際市場，參與國際競爭，除了做好產品的質量的價格的工作以外，公司還有做到以下幾方面：

1靈活解決庫存難題

北京奧運會前后，由于看好奧運對于國內體育產業的帶動作用，很多體育用 11

品企業都開足馬力生產，導致部分企業出現一定的運動鞋的庫存問題。出現這種情況的原因就在于，這些企業沒有對市場進行系統、精確地分析，對于市場預期的增長率缺乏準確的估計，從而導致產能過剩。因此，可以從產能上杜絕過量運動鞋的出現。

運動鞋企業可以借助信息化，更加高效快捷地處理鞋業當訂單與銷量的矛盾問題。企業資源計劃其中一個模塊叫進銷存。可以反映出下個月的訂單需要多少，還有對下個季度的客戶需求有預測功能。這些數據能幫助運動鞋企業做出比較精確的生產計劃。

另外，運動鞋企可以以銷定產，減少庫存的產生。另外運動鞋企業解決庫存問題，還要與運營物流緊密聯系，確定準確的生產戰略和物流戰略。

2增加生產線與擴張銷售終端并舉

2008年，因為受金融危機的沖擊，大批中小型運動鞋企業倒閉，騰出了一部分市場空間，這為品牌運動鞋企借勢擴張提供了機遇。所以，有實力的企業可以適當擴張生產線，為強占市場份額做好充分的準備。

3提高研發能力

研發能力問題是運動鞋與世界品牌相比的軟肋之一，也是金融危機下運動鞋企業提高企業競爭力必需解決的問題。我國政府一直致力于制鞋業的轉型、升級、接軌，積極推進產業結構調整。運動鞋提高產品能力是真正打造品牌核心競爭力的重要手段。

總之，企業若能夠很好的解決這些問題，安踏也一定能夠打開異地市場的大門，讓產品和品牌走出國門。讓世界了解安踏，了解中國文化。

參考文獻：

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第二篇：法國船級社競爭環境分析

法國船級社的內外部環境分析

摘要：

以盈利為目的的法國船級社，是一家不同于世界上其他船級社的機構，目前排名世界前列。本案例分析了影響法國船級社戰略管理過程的主要因素及其競爭結構，同時，從船級社的內部對法國船級社及其競爭對手的決策因素進行了分析，找出了法國船級社的優勢和差距。

關鍵詞：船級社，競爭，戰略 Abstract: Bureau Veritas(BV), which is different from the other societies as she is not a Non-profit Organization as tradition, is a world leading ship classification society.This case analyzes the common competition factors that affect its strategy management and also its competing structure.Meanwhile, an internal analysis of resources and capabilities is carried out among BV and her competitors to find the firm’s weakness and strength..Keywords: ship classification society, competition, strategy，在船級社誕生以后的這二百多年間，船級社的生存背景已有了極大的變化：經濟迅速增長，科技日新月異，而世界貿易的飛速增長也將海運業的地位提高到了前所未有的高度，與此相關的海事法規也日益得到國際社會和各國政府的重視。在此期間，船級社本身也在不斷地變化，出現了象BV這樣以盈利為目的的船級社，并對船級社傳統地位造成了極大的沖擊。

公司背景

1828年，為了“向所有航運業提供服務，包括船東、承租人和船員，但主要是為保險商服務，為他們提供信息，使他們知道該如何同競爭者打交道，特別是保障他們免受為低標準船舶保險而承擔風險”，兩個保險商和一個經紀人在比利時安特衛普成立了法國船級社（BV），并于1832年搬遷至法國巴黎。

BV主要從事于防止風險、提高質量的第三方檢驗業務，涉及廣泛的經濟領域：航運、航空、工業、建筑檢驗、國際貿易、生活消費品和質量認證等。其目標是通過有效的質量、健康和安全措施以及對客戶的資產、工程、產品和體系的外界管理，向客戶提供增值服務。

1998年，BV正式上市，在其后幾年間，BV進入了飛速發展的階段，企業規模不斷擴大，收入不斷增加，2004年，其整個集團總收入達14.22億歐元，是世界主要船級社中實力最強，規模最大的一家，在全世界擁有600多個分支機構，約20500名員工，其中約2000名員工服務于其海事業務—即傳統意義上的BV。

作為IACS正式會員的船級社都是一些國際性組織，都擁有權威、專業的人才與全球性的網絡，這些特征使船級社有條件在全球范圍內進行獨立公正的船舶審圖與檢驗活動，積累了大量的船舶設計、建造和檢驗技術和經驗。并借助技術進步進行科學的研究，有力地推動了船舶工業技術與標準的發展，促進了造船技術的國際化，為國際間發展航運提供了技術保障，并以非政府組織的形態，簡便、有效地實施了國際安全、清潔航運中的國家管理行為。這也就是船級社業務的國際性，而國際船級社協會的出現和存在就是這種國際性的充分體現。在這一點上，沒有一個船級社可與BV相比，截止2004年底，依靠其強大的經濟勢力和廣泛的業務，BV在超過150個的國家和地區開展業務，設立了600多個辦事處和實驗室。

船級社戰略環境分析

當代在世界海事產業方面的許多變化已經影響到了船舶的入級，這些影響可以概括為政治法律、經濟、社會和技術四個方面，對法國船級社及其業內的競爭者提供了發展機會，但威脅同樣存在，尤其是作為一家以盈利為目的的船級社，法國船級社面臨更大的壓力。1.政治法律環境分析

由于當代社會開放程度的不斷增加，對處理社會大眾呼聲的要求也日益高漲，政府及相關的國際組織被要求定期公布有關船舶經港口管理當局檢查后，在航行狀態及其他與安全有關的方面是否具有嚴重缺陷而被扣船的信息。一旦發生事故，作為政府主管部門，將受到更多的問責。正如“威望”號的失事所激發的有史以來最強烈的抗議，令政治家們擔當起了平息**的責任，并作出了很多限制和懲罰，船級社的責任也被肆意擴大，這也是船級社經常被從幕后拉到前臺受到各方責難的一個原因。

令人更為遺憾和困惑的是，從法律角度來講，盡管船級社有250年的歷史了，但是有關船級社責任的國際立法卻是一片空白。世界航運業對船級社是否應承擔責任及承擔何種責任眾說紛紜、意見不同。而在國內法方面，英美法系和大陸法系針對為數不多的案例，采取的判決也是各不相同，甚至互相矛盾，其合理性難以令人信服。

從船舶入級的源頭來看，入級是業者自我管理的一種機制。當這種機制不能滿足各方面的期望時—每天有100多萬名海員在近100000艘商船上為數以百萬噸的貨物服務，但是只要有其中一艘油輪將油泄漏在人口密度較大的海岸線，那么政府就會插手，對船級社及其行為橫加指責，而當代的現實情況就是政府和公眾認為船級社的自我調節、自我管制已不再能滿足他們的期望，需要借由外部的政治力量來改變。這對于長期以來一直以自我管理為主的船級社來講，是一個極大的挑戰。

2.經濟因素分析

前幾年業界普遍擔憂的造船能力大量過剩局面得到全面扭轉, 世界造船市場供求關系已實現基本平衡。只要未來幾年內世界政治、經濟不出現重大震蕩, 船廠手持訂單能正常交付, 世界造船市場仍將供需兩旺, 保持繁榮盛況。新造船完工量以及船舶保有量的不斷增加，為世界各大船級社業務的發展提供了最根本也是最可靠的保障。而船舶工業在世界范圍內的轉移也為各大船級社帶來了新的發展契機。

3.社會環境分析

海事界存在一個責任鏈，鏈上的政府、船東、保險商、海事法律制訂者、租船人等需共同配合，相互協作，才能確保航運的安全。但是社會公眾的期望不斷提高，包括海事行業內部不同的聲音，令船級社經常處于十分尷尬的境地。當代海事工業安全文化的變化以及社會認可度和期望值的變化，改變了傳統的安全保障方法的平衡。許多現存的方法，即使存在不同的缺陷，包括入級和其他船級社提供的服務，但終究為船東和營運者在評估風險和緩解這些風險中提供了幫助。

4.技術因素分析

海事產業具有強烈的新技術吸附性，船舶技術的進步必與世界科技的進步息息相關。知識經濟的快速發展，依賴各種高新技術使得海事界對海事的原因認識越來越深刻，對海事評估的手段也越來越強，這使得船舶工業的產業結構、生產方式、技術工藝等等都有了質的變化，而任何變化都離不開技術的不斷進步。在知識經濟的推動下，世界造船業正處于產業結構的提升過程，正由勞動密集型向資金密集型轉化，并走向知識、技術密集型。技術的更新換代又迫使船級社不斷投入以保持海事業內技術權威的地位，船級社需要為此面對巨大的成本壓力。總體來講，當今以及未來船級社的發展，不但需要船級社有強大的技術實力，同時更需要強大的經濟實力。

船級社行業競爭結構分析 1.船級社與船東、船廠的關系

船級社這個群體的發展取決于諸多外部和內部因素，具體到每一個船級社的發展，船東和船廠的態度至關重要。船級社作為船東伙伴的關系已不復存在。一方面船東與船廠在維護自己利益的時候希望船級社加強監督和把關，但真的與其利益相抵觸的時候，又希望船級社不要行使權利。在許多情況下船級社與一條船舶的接觸一年中僅有幾天，接觸的時間和場所都是由船東確定的。很顯然這種期望是與實際不符的，但這種關系的變化已經嚴重地影響著船級社的發展。

2.船級社面臨被替代的危險

今天的船級社就如同它在過去做的一樣，正在為海事行業服務，并起著不可替代的作用，但多時候，各大船級社是被人認為一個團體而存在，而這個團體就是IACS。船級社的業務主要是入級檢驗和法定檢驗，法定檢驗來自于掛旗國政府的授權，但這些年來，歐洲一些國家，出于一些政治方面的考慮，認為船級社幫助了造船工業的產業轉移，使得這些國家的相關產業面臨破產，工人面臨失業，作為懲罰，他們一直希望取消部分乃至全部的對船級社的授權。同樣的問題還來自于保險商，因為有了保險商的需求，才產生了船級社，同樣因為保險商不斷地需要船級社提供服務，才讓船級社有了發展的機會。如果保險商認為船級社的工作存在欠缺或不可靠，并使其遭受嚴重損失的話，保險商就會對船級社的工作產生懷疑，并利用自己的力量來取代他。

而對于BV船級社來講，形勢可能更為嚴峻，由于其在1998年為籌措資金而上市，從一個非營利性的社團法人轉變成營利性的商業公司，打破了船級社不承擔商業壓力的不成文慣例，同時也對船級社“公正第三方”的地位構成重大沖擊，不但在船級社內部，同時受到了海事界各方包括保險商的最大的質疑。

3.主要船級社之間的競爭

盡管目前在世界上存在著大大小小近50家船級社，其中IACS的十大船級社對全球海事業起著重要的影響。全球范圍內，世界各主要船級社根據入級噸位、技術能力可以分成三大集團，第一集團成員的包括：LR、DNV、ABS以及NK，第二集團是由BV和GL組成，其他IACS成員CCS、KR、RS、RINA組成了第三集團。西方國家的老牌船級社，都有著上百年的歷史的積淀，如LR、DNV、BV、ABS、GL等，他們的市場地位是由歷史形成的，因為他們隨著歐美船舶工業的繁榮而建立了市場，但如今隨著他們本國造船市場的逐漸衰落，他們只能在新興的造船市場上競爭，特別是東亞的世界造船三強：韓國、日本和中國。因此幾大船級社在亞洲市場上的競爭異常激烈。競爭的重點也是技術的競爭。IACS成員每年在科研項目上的都投入巨資，通常占其營業額中的比例都超過20%。持續增長的成本壓力使得某些財務狀況不佳的船級社更陷入窘境。

法國船級社內部戰略資源分析

判斷一個船級社競爭力強弱的最直接的指標是其市場份額，而影響競爭力的內部因素涉及企業性質、管理體系、資源能力等多方面。

包括BV在內的世界各大船級社以其專業的船舶技術知識在保障船舶航行安全方面起著獨特的作用。船級社通過對船舶的檢驗，使船舶達到政府和保險商要求的，以及船東和公眾期望的安全標準。船級社提供的傳統服務主要包括：入級服務和法定服務。在不同的業務中，甚至在不同的階段，船級社都扮演著不同的角色。因此，船級社的法律地位是特殊的。近些年來，有關船級社責任的糾紛和訴訟時有發生，船級社也認識到這將是船級社在未來生存和發展所面臨的主要的風險之一。

由于船級社的業務都來自于服務，而服務的邊界又相對模糊；同時技術進步也強化了不同領域業務的交叉滲透；再加上船級社業務的國際性愈來愈強，導致上世紀七、八十年代后，世界船級社行業競爭加劇，船級社面臨的成本壓力空前巨大，一個不靠經營想繼續保持行業領先的船級社是不存在的。而BV則完全不同，曾經作為一家非營利的工業公司存在了兩百多年，但是意識到如果不進一步增強實力，將無法在行業內立足的事實，BV毅然在1998年上市，因為在BV看來，上市可以籌措資金增強實力，雖然改變了組織的性質，但并不會改變其作為一個第三方檢驗公司所應具有的公正、公平的市場形象。

在企業的目標方面，BV所希望的是“成為業界的市場領先者，力爭成為所從事的每一個行業和主要地區的佼佼者”。在管理體系上，BV船級社則是一個由8位董事組成的董事會在執行最高決策的功能。

在管理理念上，BV內部管理上凸顯驗船師的資質問題，對船級社員工實行不同等級的認證制度，驗船師必須持有代表其所授權等級的證書才能進行相應的檢驗和發證業務，從而盡可能地遏制船舶檢驗過程中的“人為因素”，提高檢驗質量。

在人員組成結構方面，BV與其他船級社沒有什么大的區別。船級社最大的財富是人，其中最重要的是驗船師，由這幾家世界主要船級社的5000名驗船師組成了世界上船舶檢驗的骨干力量，當然每個驗船師的背后都有提供支持服務的龐大的研發人員和審圖人員隊伍。但是，在人數方面，BV在世界上占有絕對優勢，根據2004年的數據，BV整個集團全球員工達到了20500人（見表4-3），比全球六大船級社中另外五家的員工總數還多。在辦事處和分支公司方面，也以600多個占有絕對的優勢，維持這么龐大的組織結構是需要巨大的成本的。在中國地區，BV有員工600多人，略少于其他五家之和，同時在北京、上海、青島、大連、廣州等十多個城市設立了辦事處，辦公網點也是最多的。

從集團層面來看，BV的經濟實力和抗風險能力是世界船級社中最強的。歷史財務數據顯示：BV從1999年開始一直處于一個良好的上升通道，每年收入的增長率均超過10%，分別達到了17.8%,18.9%,13.1%,12.1%,10.8%。2004年，其收入達到了創紀錄的14.2億歐元，折合18.5億美元，在六大船級社中是排名第二的DNV的差不多兩倍，而在1999年，DNV在銷售額上還略勝于BV。而同期稅前利潤的增長則更為突出，分別達到了33.3%,33.1%,28.3%,25.0%,17.1%。2004年BV的稅前利潤達到了2億歐元，是歷年來最好的，而同期DNV的稅前利潤為2400萬美元，LR的稅前利潤僅為1700萬英鎊，可見差距之大。而財務狀況良好的另一個指標—現金流的增長也從2000年8900萬歐元發展到2004年的1億7千萬歐元。可以這么說，1998年的上市對公司財務狀況的改善和公司發展的促進作用是顯而易見的。

如果從單純的海事業務的銷售收入上看，BV與位于第一集團的船級社如NK、LR、ABS和DNV相比還是處于劣勢的。但是從海事業務貢獻的利潤上看，BV卻是具有絕對優勢的，其所占集團利潤的比率達到了20%以上，與其他船級社相比無論從絕對數上還是從相對數上，都遙遙領先。從2000年到2004年的五年間，BV海事業務的增長雖然快于大部分世界主要船級社，但所占公司總收入的比例與其他船級社相比是相當低的。由于BV海事業務的增長速度仍落后于整個集團的增長速度，其所占總收入的比例總體上是呈下降趨勢的。

另外，BV在船舶檢驗質量方面與其他船級社相比，進步最為明顯。已經從1999年的3.17降到了0.5%不到，2003和2004更被PARIS MOU認定為當年在扣船率方面表現最好的三大船級社之一。這一定程度上反映了各大船級社尤其是BV對船舶檢驗質量的重視程度已有顯著提高。

BV作為在世界范圍內第二集團的船級社，盡管實力最強，但其自身的一些弱點以及外部環境上面臨的困難，導致其如何在競爭中取得優勢變得尤為困難。如何利用內部的資源優勢和外部的良好機遇應對激烈的市場競爭，是提升BV市場競爭地位需要考慮的關鍵問題。

案例思考題

1.在激烈的市場競爭中，BV應該如何協調與供應商、客戶以及競爭對手的關系？

2.BV應如何應對船級社被替代的風險？

3.和傳統的船級社相比，BV在內部資源方面有哪些優勢？

4.根據前文對BV內外部環境的分析，請總結出BV當前發展的優勢、劣勢以及機遇和挑戰。

第三篇：國際通用人力資源先進管理工具 競爭環境分析

競爭環境分析國際通用人力資源先進管理工具

行業環境的競爭性直接影響著企業的獲利能力。美國學者波特認為影響行業競爭結構及競爭強度的主要因素包括：行業內現有企業、潛在的進入者、替代品制造商、供應商和顧客（產品購買者）這五種競爭力量。國際通用人力資源先進管理工具競爭環境分析就是對這五種競爭力量的分析。

（1）對行業內現有競爭對手研究的主要內容有行業內競爭的基本情況、主要競爭對手的實力、競爭對手的發展方向。

（2）對潛在競爭對手的研究主要包括現有企業可能做出的反應和有行業特點決定的進入難易程度。

（3）對替代品生產廠家的研究包括兩方面內容：其一為確定哪些產品可以替代本企業提供的產品；其二為判斷哪些類型的替代品可能對本行業和本企業的經營造成威脅。

（4）對顧客則包括對市場需求潛力研究和對有關用戶討價還價能力的研究兩方面。

（5）對供應商的分析包括供應商的供貨能力或者企業尋找其他供貨渠道的可能性以及供應商的討價能力兩方面。

外部環境因素分析

組織不可能作為封閉系統來運作，任何組織都是在一定的特定環境中從事活動。環境是組織生存發展的土壤，既為組織活動提供發展的條件，又起限制作用。外部環境為企業生存發展提供了條件，但同時也必然會限制到企業的生存和發展，要利用機會要避開和化解威脅，企業就必須認識外部環境，對外部環境因素分析。

絕對的看一切外部環境都會給組織活動帶來影響，但影響所及有直接間接及程度不同的差別。按照環境因素是對所有相關組織都產生影響還是僅對特定組織具有影響區分為一般環境因素和特殊環境因素。

一般環境是組織的宏觀環境（大環境）主要包括政治法律、社會文化、經濟、技術、自然等因素，對任何一個不同使命的組織都會產生影響，而且這種影響通常不會因組織使命不同而有多大差異。

（1）政治法律環境：不同國家有不同的社會制度；不同時期的同一國家制度也會發生變化。

（2）社會文化環境：包括人口數量及其發展趨勢、國民受教育程度、宗教信仰、風俗習慣、審美觀念價值觀等

（3）經濟環境：包括宏觀經濟環境、微觀經濟環境、中觀經濟環境。其中宏觀經濟環境指國民收入和國民生產總值及其變化~（國民生產總值GNP國際通用人力資源先進管理工具是指一個國家在一個財政內全部最終產品和勞務的市場價值，國內生產總值GDP國際通用人力資源先進管理工具是指在國民生產總值的基礎上加上外國人在本國的投資和勞務收入減去本國人在外國的投資和勞務收入）；中觀經濟環境指部門經濟，如工業經濟、商業經濟、農業經濟、林業經濟等等；微觀經濟環境指企業所在地區或所需服務地區的消費者收入水平、消費偏好、儲蓄水平、就業等。

（4）技術環境：特指物質設施基礎。

（5）自然環境：就是天時、地利、人和。中的地利，包括地理位置、氣候條件、資源狀況。特殊環境也被稱作組織的任務環境，通常由供應商、顧客、競爭對手、政府機構及特殊利益團體及各要素構成。

所謂供應商是泛指組織活動所需各類資源和服務的供應者。

所謂顧客是指組織產品或服務的購買者。

所謂競爭對手是指與本組織存在資源和市場爭奪關系的其他同類組織。

政府機構作為社會經濟管理者，對企業的經營行為需要從全社會利益角度進行必要的調節和控制，特殊利益團體也會對企業經營行為產生某種影響和制約。

第四篇：大型連鎖超市競爭環境分析

大型連鎖超市、購物中心調研報告

及百盛戰略規劃

一、競爭環境分析： 1.大型連鎖超市

1.1 新進入者的威脅

新進入者或者潛在進入者指此前未進入零售市場或未經營連鎖超市的企業。新進入者的威脅取決于進入壁壘和現有企業的預期反應。如果該產業的進入壁壘較高并且預期現有競爭者會對新進入者實施較為激烈的“報復”措施，該產業新進入者的威脅力量就較弱。

連鎖超市的規模經濟是指隨著銷售數量的增加，平均成本遞減的經濟現象。如果新進入者無法實現比現有連鎖超市更大的規模，就將處于不利的競爭地位。但是，若現有連鎖超市企業規模不夠龐大，新的進入者在進入過程中的進入壁壘就較小。而規模小是我國現有連鎖超市業存在的主要問題之一，主要表現就是超市企業的連鎖店個數偏小，銷售額業績偏小。而且，零售業的市場進入門檻較低，幾乎不存在技術壁壘。按照有關規定，注冊一個零售企業，最多30多萬元，而且禁止性的要求并不多。也正是因為如此，導致零售業尤其是超市業成為競爭最為激烈、平均利潤率最低的行業之一。

通常新進入者要分配很多資源用于消除顧客對原先產品的忠誠度。為此，新進入者通常會降低產品價格來贏得顧客。零售業將面臨很多挑戰，包括技術創新對于消費者購物習慣的影響，特別是對于產品價格的沖擊。世零售業即將進入商品價格透明化的時代。現有的超市必須在自身的基礎上提高產品的差異化。但是大型的連鎖超市在資金和資源上都沒有什么問題，所以這點來說對他們構不成威脅。

雖然零售業在各行業中處于中下等水平，但是對于大型的連鎖超市來說，進入壁壘還是很高的。濟南市主要的連鎖超市就是大潤發、銀座、家樂福、沃爾瑪等。連鎖超市的進入壁壘較高，所以在這點上，大型連鎖超市新的市場進入者很少。

1.2替代產品生產者

大型連鎖超市與小型超市相比，小型超市對大型超市還是構不成太大的威脅。大型超市擁有小型超市沒有的資金優勢和資源優勢。

零售連鎖企業提供的很多產品具有很強的替代性，但對于零售連鎖企業來說，最危險的替代威脅來自新興業態，另一種替代威脅是伴隨著信息技術的發展而來的。應該說，中國目前的物流體系、信用體系及信息化程度還不是非常發達，但這是一個趨勢，網絡交易勢必會從傳統零售業中奪走一部分顧客。按照國際經驗，隨著人們收入水平的進一步提高，為人們提供更加專業、實惠與便利的便利店、折扣店、電視購物，網上購物等將獲得很快發展。這些替代業態的興起實際上就一定程度限定了連鎖超市的價格、服務等。當連鎖超市的銷售價格或者服務難以滿足消費者的需要時，用戶就可能轉向替代品。而在零售行業，消費者的轉換成本非常低，于是替代品對產品的競爭將產生重大影響。

以大潤發為例，雖然洪家樓大潤發離學校很近，但是我們也只是會在需要日用品的時候選擇去大潤發，其他時候會側重于網購。如今中國電商的崛起對零售業來說是一個很大的競爭力量。

1.3 供應商討價還價的能力

連鎖超市供應商的力量主要體現在提高商品價格或降低商品質量方面。如果企業無法通過價格變化來消化商品供應成本的增加，供應商的行為將降低企業的盈利能力。因此，強大的供應商是產業的威脅性競爭力量。

大型連鎖超市的供應商討價還價能力較弱。很多大型連鎖超市都采用自己制造、加工商品的經營形式，對于供應商來說，不具備討價還價的能力。

以沃爾瑪為例，一直以來，沃爾瑪固執地堅持“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個完全獨立的體系。其采購模式是通過供應商相互壓價，誰的價格低誰得到訂單的可能性就越大，對于沃爾瑪而言，如果它發現有哪家廠家供貨比現有的供貨商更便宜，哪怕只有幾分錢的價差，也會立即轉移訂單。

1.4 購買者討價還價的能力

對于消費者來說，大型連鎖超市的各種服務都比較周到，比如說免費停車、便利的交通等，能夠滿足消費者的需求。所以消費者的選擇因素還是會側重于商品的價格。但是就統一銀座24小時經營來說，它提供的是一種便利，價格上升10%也不會對需求產生很大影響。

1.5 現有企業的競爭

同行業的不同企業都是相互制約的。如果競爭者數量眾多，競爭將較為激烈；如果競爭者數量較少但規模實力基本相當，行業競爭強度也會較高。目前，連鎖超市企業之間的競爭極為激烈。截至2007年，全球50家最大的零售企業中的70%已經在中國登陸。根據國家信息中心的數據，國內連鎖零售企業平均利潤率僅為0.91%，連鎖超市百強的凈利潤率為1.32%，而國外連鎖超市平均利潤率為2.22%。如果內資零售企業只顧一味地盲目擴張店鋪數量，這將可能使已經較低的利潤率更加“雪上加霜”。

另外，不同連鎖超市所經營的商品都大同小異，差異化很小，在服務和廣告方面也沒有什么創新，價格就成了不同企業之間競爭的決定性因素。現有的連鎖超市在相互競爭中往往會選擇打價格戰，最終不但沒有提高盈利能力，還通過自貶身價便宜了消費者。

濟南幾家大型超市的競爭十分激烈。交通條件，地理位置以及覆蓋人群等因素決定了各大超市的客觀競爭條件。但是縱觀這幾個大型超市，大潤發和統一銀座覆蓋面要大于沃爾瑪、家樂福之類。但是以泉城沃爾瑪為例，它擁有便利的交通和優越的地理位置。

2.以萬達、恒隆為例的shopping mall競爭環境

shopping－mall具有如下2個特征：

一是大：占地面積大、公用空間大、停車場大、建筑規模大。由若干個主力店、眾多專業店和商業走廊形成封閉式商業集合體，從嚴格意義上講，大于10萬平方米且業態復合度高的方可稱作mall。

二是全：功能全，集購物、餐飲、休閑、娛樂、旅游甚至金融、文化功能于一體，進行全方位服務。

這種商業地產投資巨大，對發展商的資金、管理、招商提出了很高的要求。Shopping—mall跟百貨商場最大的區別就是，shopping—mall經營的是業態，是各種各樣的商店，而百貨商場里經營的是各種各樣的品牌。一個完整意義上的shopping－mall必須擁有多種不同業態的主力店。

以濟南恒隆為例，位于濟南市中心歷下區泉城路，總樓面面積171000平方米。恒隆廣場集精品超市、名品名牌、豪華影院、世界餐飲等于一體，網羅了國內外300多家品牌店鋪，其中超半數為國際時尚品牌，且40%以上為初次進入濟南，如：代表國際最高水準的豪華影院PALACE（百麗宮）、倡導都市全新生活方式的Ole’精品超市，并引進范思哲、紀梵希等國際一線大牌。恒隆廣場的開業無疑建立了濟南本土中產及中產階級以上的消費人群一個新的里程碑。作為濟南shopping mall的代表，恒隆無疑成為了新時代消費人群的最佳選擇。

從波特五力模型的角度分析shopping mall的競爭環境：從市場新進入者的角度來看，大型購物中心的進入壁壘高，其對資金、技術以及招商能力的要求很高，一般的企業無法在一個地區支撐起一家大型購物中心。就現有競爭者而言：現在濟南正在籌建新一家萬達廣場，規模與經四路萬達相同，但是萬達的總體經營模式不變。新加入的濟南世茂也是新進入者之一，世貿廣場開業不久，位置就位于恒隆附近，兩家shopping mall的競爭意味十分強烈。濟南世茂國際廣場東依金街泉城路，南止黑虎泉西路，北靠黑虎泉北路，濟南世茂國際廣場占地面積約12萬平方米，初步規劃總建筑面積約40萬平方米。擬規劃建設寫字樓、公寓、商業等一體的綜合性建筑，涵蓋街區商業、大型賣場、世茂影院、世茂百貨、世天兒童發展中心、休閑美食廣場、5A甲級寫字樓、時尚生活中心等。世茂股份將有效地通過自身優質業態及商業體系的建立，與區域商業實現高度融合，濟南世茂國際廣場也將成為濟南未來最耀眼的地標性建筑之一。而濟南老商廈例如貴和之類，相對世茂來說，競爭力要小。

大型購物中心的盈利模式主要是靠出租店鋪，就供應商的議價能力來說對它的發展影響較小。而大型購物中心內駐的都是大品牌，針對的消費者也是中產階級以及中產階級以上的消費者，所以客戶的討價還價能力影響水平一般。而替代產品生產者的生存能力更是沒有萬達恒隆這種大型集團旗下的購物中心強，所以綜合分析，大型購物中心的競爭環境是比較利于其本身的發展。

二、百盛超市的SWOT分析

百盛百貨是金獅集團于1987年創立的，在近十年的時間里發展顯著，公司股票分別在香港聯合交易所馬來西亞吉隆坡證券交易所和新加坡證券交易所上市交易。連鎖百貨商店遍設馬來西亞各主要城市，至今已開設了三十余間購物中心以及精品專賣連鎖店，成為全馬百貨店最大、最成功的零售連鎖集團。濟南百盛于2012年入駐濟南泰府廣場。2014年5月，濟南百盛內部八成商柜已退出商場，這說明在濟南經營了僅僅2年時間的百盛正在衰退并且即將退出濟南市場。

優勢：

1、百盛作為金獅集團旗下的連鎖百貨超市，能夠很好地利用金獅集團本身雄厚的資金、技術等。現代化管理是金獅集團獲得成功的主要因素。金獅集團在馬來西亞享有“管理好、效率高、名聲響”的美譽。金獅集團的管理優勢以及較強的競爭能力是百盛超市的一大內部優勢。百盛于1994年進駐中國零售業市場，并在北京復興門內大街開設首家百貨店，定位于中高檔消費群體。百盛是最早在中國經營時尚百貨外資連鎖企業之一，并且目前已經發展成為中國最大的時尚百貨集團之一，擁有覆蓋中國18個省34個主要城市的最廣泛的營銷網絡。對中國日益富足的中高檔消費群體而言，百盛已成為家喻戶曉并標志著品味和時尚的知名品牌。百盛與許多國內、國際知名品牌建立了長期而穩定的合作伙伴關系，使百盛能夠不斷的在商品和品牌組合等方面得以完善，并通過引入質量好、價值含量高的品牌或創新產品系列提高商品的吸引力，從而加強并鞏固百盛的領先地位。

2、百盛很多品牌都是第一次來濟，不僅讓濟南市民了解到更多的時尚品牌，也在一定程度上彌補了市場空白。“品牌是一個商場經營的核心，品牌結構是否合理對經營成敗至關重要。”濟南百盛招商全部由北京總部統一規劃，品牌甄選的原則十分嚴格，即引進的品牌既要符合濟南百盛中高檔的定位，反映時下流行趨勢，又要符合濟南當地目標消費族群的品位。

3、如今，溫馨舒適的購物環境成為越來越多消費者選擇商家的重要理由，也是消費者完整購物體驗不可缺少的重要組成部分。百盛集團深諳這一道理，始終秉承“為消費者提供最滿意的服務，提供最豐富、優質、優雅的商品選擇，提供最舒適的購物環境”的理念，使其在國內消費者心中樹立起良好形象和不錯口碑，成為追求時尚、優質人群首選購物場所。舒適的沙發、免費的茶水、愜意的休閑雜志。當然，各種時尚主題的沙龍以及豐富多彩的活動更為您提供了交流生活方式的平臺。劣勢：

1、濟南百盛的定位不準確，導致百盛走下坡路。沒有明確的市場定位，一個企業很難成功經營下去。隨著市場的進一步分化，消費群體出現了多極化發展的趨勢，所以即便大商企也不可能滿足所有消費者的需要，必須明確自己為哪個群體提供服務才能做得更好。在泉城路商圈，定位明確的恒隆等大型購物中心吸引的是年輕的有經濟能力的消費者，提供的商品主要是高端服飾、珠寶等。而百盛商場2012年剛成立初的品牌就沒有叫響，大家不能清楚地知道百盛能夠提供什么樣的商品，滿足自己什么樣的需求。

2、最初的市場目標不清晰。濟南百盛的擺設等十分傳統，但是商鋪提供的商品又是一些高端的品牌，但是這些高端品牌并不是大家都熟知的高端品牌，所以消費者在百盛不敢消費，百盛的市場目標也不明確。機會：

1、優越的地理位置。濟南百盛超市選址于泉城路泰府廣場，便利的交通條件以及泉城路獨特的商圈優勢，能夠給百盛帶來很大一部分消費者。泉城路緊鄰芙蓉街和大明湖，濟南兩大景點的客流量十分大，這也是百盛競爭優勢之一。

2、近一年內隨著萬達廣場、恒隆廣場、和諧廣場相繼火爆，濟南原有的商業格局發生裂變，這為泉城商業提供了升級的契機。

3、周圍商鋪的相互影響。濟南百盛入駐濟南泰府廣場，百盛的興衰與泰府廣場的興衰有著很大的關系，百盛商場、泰府廣場相鄰,加之南側的紅尚坊以及潮柜地下商城,此處形成了完整的大商圈。此前,百盛商場西側一二層都有門口直通泰府廣場,而百盛地下停車廠也與紅尚坊停車場相連,幾處商場可謂唇齒相依。威脅：

1、來自恒隆、萬達以及最新開業的世茂強大的競爭壓力。恒隆等大型購物中心之所以能在濟南站穩腳跟，是因為他們的市場定位很明確，而百盛的市場定位在發展過程中逐漸模糊，不能競爭過規模龐大的恒隆、萬達。而且百盛與恒隆等地相隔較近。實體市場接近飽和。

2、與濟南消費者的消費觀念不相符。雖然百盛本身的定位是“精致、年輕、時尚”，但是在實際發展過程中呈現出來的并不是最初的設想。

3、來自電商的威脅。現在很多消費者習慣在網上選購商品，很多年輕消費者習慣在淘寶、京東等網上商城買東西。實體商鋪需要很大的成本支出，不少消費者都表示,如果是休閑一般選擇恒隆、萬達等商場,環境好吃飯休閑的地方也多,而買東西則網上購物比較多,真正在實體店購物少了很多。多方夾擊之下,使得百盛的定位成為了雞肋。

三、基于業務層戰略的百盛戰略規劃

業務戰略強調了各單位在各自產業領域中的生存、競爭與發展之道。如何整合資源、創造價值，以滿足顧客，是業務戰略關心的重點。在進行業務戰略制定時，可以分別從以下六方面來構思企業的業務戰略：產品線廣度與特色、目標市場的細分方式與選擇；垂直整合程度的取決相對規模與規模經濟，地理涵蓋范圍和競爭優勢。

1、產品線廣度與特色產品是企業與顧客問最直接接觸的介面，是企業求生存最基本的依據，是最容易掌握與描述的企業特性，也是企業在戰略上可以具體追求精進與變化的所在。因此產品線的廣度與特色，是描述企業業務戰略的首要項目。在產業所有可能提供的產品或服務項目中，本企業提供了哪些？產業有的，本企業是否全有？或只提供單一產品？如果產品線不只一種，則選擇這一產品組合的理由為何？產品線或服務項目大約可以劃分為幾大類？它們之間如何搭配?同業間產品或服務的特色共有哪些？本企業所提供者的特色又是哪些？這些特色是怎樣形成的？憑什么可以創造這些特色？

百盛之前定位在精致、年輕、時尚，提供的產品還包括一些新的高端品牌，這些新品牌在兩年的營業中別沒有杯很好的開發，很多消費者不敢輕易購買。百盛可以在新品牌的宣傳推廣工作上投入精力，將重點放在新品牌的推廣上，這樣服務項目和產品線的擴大實際上是加強了百盛的競爭力。

同時，百盛還可以擴大服務項目，不僅僅是提供服裝百貨的銷售。可以借鑒其他大型購物中心的做法，提供免費的停車位等服務。百盛內部的商鋪也可以更加多元化，電影院、咖啡屋等等也應該是考慮的范圍。

另外，百盛應該利用好自身地理位置的優勢，加強與泰府廣場等周圍商鋪的合作以及資源利用，共同提供一些新的有特色的服務。

2.目標市場的細分方式與選擇

百盛應該明確自身的目標市場，是針對年輕有活力的消費者，還是針對大眾消費者。竟然濟南百盛自身的市場定位是精致、年輕、時尚，那么他的目標市場可以考慮更加貼近新一代的年輕消費者。濟南作為山東的省會，生活方式等等都較為時尚前沿，所以立足于這一個大范圍的目標市場應該能夠為百盛帶來轉機。

3、相對規模與規模經濟

規模經濟是隨著經營規模的擴大而帶來的效益，可能表現在產能的充分利用、采 購上的談判力、全國性廣告的運用，以及人員訓練與研究發展等。而這些效益的大小又隨著產業特性而有所不同。即使在同一個產業，也會因為科技的進步、產業結構的演進等因素而有所變化。

百盛之所以撤出濟南市場，在于百盛自身的定位以及管理上的失誤，而百盛的規模本身也是一個很尷尬的存在。在濟南，它的規模不及恒隆、萬達，所以經營規模上的弱勢直接帶來的是競爭上的弱勢。百盛作為金獅集團的公司，可以靈活利用金獅集團的資金進行市場規劃，調整好自己的規模，確定自身的能力。

百盛在濟南的開業實際上只宣傳了一周，而一般情況下宣傳期往往是一兩個月甚至更久，所以百盛匆匆忙忙開業給它帶來的就是兩年后的撤出。在現在的形勢下，加強宣傳以及相應的品牌提升或是一個不錯的選擇。

4、競爭優勢

競爭優勢可能是營銷方面的優勢，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生產和財務方面，例如生產效率和低成本的資金來源；也可以是技術的獨創與領先。但這些戰略上的競爭優勢，有時彼此并非互相獨立，而是互相支援、互相呼應、互相配合的。百盛應該明確自身的特點，專攻新品牌市場，將這個打造成百盛獨一無二的核心競爭力。

協同效應、關系、時機、獨占力、財力、能力、信息科技的運用等，都是競爭優勢來源。百盛應該加強創新能力，公關能力等。

第五篇：關于安踏研究

“安踏”體育品牌傳播分析

摘要：隨著社會經濟的發展人們的生活水平的提高，人們的生活方式也有所改變，正朝著“健康、運動、時尚”的方向發展。加上2008年在北京舉辦的奧運會以及廣州亞運會的推波助瀾，人們的運動、健康觀念也得到了加強。各大體育運動品牌為人們提供運動的休閑產品。利用網絡媒體技術的發展和體育賽事的熱度大力宣傳了自身品牌和產品。并不斷的制定品牌戰略，提高知名度和美譽度。但也出現了一些問題，品牌的持續傳播勢力有所削減。因此在激烈的運動品牌市場中處于劣勢地位，同時由于市場環境的變化，我國運動品牌面臨著前所未有的激烈競爭。本文以國內民族運動品牌“安踏”為主要分析對象。以品牌傳播分析為主要內容。將品牌傳播分析分為安踏品牌的傳播歷程、品牌傳播不足之處、以及建議三個部分。

關鍵詞：安踏品牌傳播品牌危機

一、品牌傳播（1）廣告宣傳

安踏早期1999年根據企業的形象代言人孔令輝以及當時消費者對體育冠軍的崇拜，提出了“我選擇，我喜歡”的口號，這迎合了當時的消費者，提高了企業品牌的知名度，而品牌的名稱“安踏”也指的是安心創業、踏實做人”。與“草根”消費者堅定信念不謀而合。同時穩健、務實的發展步伐，也是中華民族傳統文化的的繼承。另外一個品牌口號是通過廣告演繹的一群經歷了挫折還要繼續努力拼搏的年輕人留下來的精神，廣告通過不同畫面和不同的人物表情以及運動訓練時留下的傷痕元素等元素，不斷傳達著安踏品牌的核心------永不止步的體育精神，再是安踏選擇投放的時間恰到好處。再是2006年的多哈亞運會是2008年北京奧運會的一個預演。同時也為2010年的廣州亞運會做了準備。安踏這一系列廣告，把握住了品牌傳播的最佳時期，此外這一系列的廣告力度到位。在多哈亞運會的報道間隙播放。30秒的廣告傳播，不斷沖擊觀眾的心靈，引起了觀眾的共鳴。得到了良好的品牌傳播。（2）公共關系傳播

2006年5月，安踏極限運動進校園的活動吸引了廣州北京成都三地十余所學子的感受極限和挑戰自我的魅力，進一步拓寬了目標消費者。安踏連續三年舉辦還戶外水泥籃球聯賽，聯合CCTV—5舉辦“安踏體壇風云人物”等評選，這些活動都提升了安踏的公眾形象，也加強了與消費者之間的聯系。

2007年8月8日，距離北京奧運會一年時間，安踏公司就吹響了全面啟動的奧運戰略，奧運廣告宣傳之《宣言篇》率先在各大衛視以及網絡平臺密集投放，隨后陸續推出了奧運備戰系列、奧運奪金系列、奧運未來系列詮釋奧運“永不止步”的奧運精神。徹底實施進階精神，沖刺奧運。從1998年開始參加體博會并贊助中國田徑隊，1999年贊助北京國際馬拉松比賽、第十三屆亞運會。2000年悉尼奧運會，2002年的世界杯，2004年的雅典奧運會、2008年的北京奧運會、等一系列體育大事件的贊助。此外在2013年，安踏續約中國奧委會成為下一個奧運周期中的中國奧委會體育服裝合作伙伴，在2013年至2016年奧運周期內，安踏會為三大運動管理中心下屬的16支中國國家隊員提供比賽、領獎、訓練以及生活裝備。這使得安踏在中國國家隊贊助資源更加完整。毋庸置疑的是安踏的品牌傳播在體育方面有著其他民族無法超越的優勢。品牌的不斷提升了品牌的知名度和含金量。實現了銷售制造商到品牌傳播者的轉變。

安踏作為奧委會以及中國代表團戰略合作伙伴，在2012年倫敦奧運會上，為中國代表團提供頒獎服，一次次五星紅旗冉冉升起，也讓安踏標志一次次展現在全世界關注面前。不僅展示了安踏“永不止步”的品牌精神，也提升了安踏品牌的曝光度，有效的增強了安踏和體育事業的緊密聯系。除了與中國奧委會以及中國體育代表團的戰略合作伙伴之外，安踏還與水上運動管理中心，冬季運動管理中心以及跆拳道運動管理中心成為度假合作伙伴。

為促進銷售創建一個良好的社會氛圍和市場環境，安踏較之其他品牌做得尤為不錯，尤其是在公益贊助上，比如攜手中國奧委會推動“全民運動”活動，宣揚了奧林匹克精神:支持“冠軍基金”，支持退役運動員以及我國青少年的體育發展。這些促銷手段都提升了品牌的知名度。也為企業帶來了無形的品牌資產。

（3）代言人傳播

品牌形象代言人在很大程度上影響消費者的購買決策。這樣的消費者被稱為“意見領袖”。安踏在這方面的重視程度較高。同時安踏在選擇代言人方面也根據了體育代言人的精神、品牌內涵、消費者的心理需求者這三者相結合選擇最適合的代言人，為企業的傳播做貢獻。安踏在品牌代言人方面有悉尼奧運會冠軍孔令輝，讓安踏標志家喻戶曉，一句“我喜歡，我選擇”只用了四年時間就成為了國內第二的體育用品品牌。而先后贊助了中國羽毛球隊、短道速滑隊、CBA籃球聯賽，簽約了NBA明星斯科拉、加內特，網球運動員鄭潔、揚科維奇等體育明星。除了在邀請體育明星之外，安踏也請了歌手明星蕭亞軒和張靚穎代言。從“我選擇，我喜歡”過渡到“永不止步”的轉變體現了安踏對自身品牌發展方向的及時掌控。這也拓寬了安踏品牌傳播的寬度和廣度。給安踏品牌注入了生機和活力。

二、品牌危機

最近幾年安踏傳播出現走“下坡路”的趨勢。品牌傳播只停留在原有的基礎上，這有外部因素也有內部原因，市場上安踏品牌的替代產品也不斷涌現，運動休閑產品供過于求，市場競爭日益激烈，以寶馬仕、派利斯、底多納、德爾惠為主的體育品牌份額不斷增長。再有現有的高端品牌耐克、阿迪達斯的遙遙領先。而同等級的品牌如特步、361度、鴻星爾克也為安踏的進一步發展構成了威脅。在內部上產品、目標受眾的重新定位問題、以及傳播手段的新選擇問題上都未得到解決。那么如何在市場新態勢更好的進行品牌傳播提高品牌知名度、提升企業資產勢必需要正視品牌危機。并且解決危機（1）信息爆炸

隨著改革開放的不斷深化，國民經濟的迅速發展。體育產業也成為了經濟市場中的朝陽產業，有著廣闊的發展前景和發展潛力。誰都想增加市場份額。企業也都想方設法在產品上、傳播策略、營銷策略上嶄露頭角。因此人們面對的體育品牌種類繁多。到達消費者的信息爆炸式增長。安踏不能像發展前期模仿李寧的“我運動，我存在”的提出“我選擇、我喜歡”的宣傳口號一樣去模仿別人了。這只能讓消費者忽視模仿者，更別提品牌忠誠度。（2）品牌傳播費用

隨著體育品牌的增多，傳播渠道的有限，品牌的傳播營銷費用勢必上漲，能承擔起傳播費用的企業比其他企業先一步建立品牌知名度和品牌資產。年輕的企業相對于而言有更大的意向去投放更多傳播方法和手段建立品牌的知名度和美譽度。而安踏作為一個擁有二十幾年的體育品牌，安踏用了三年時間基本完成了從代理到自營的網絡體系，尤其在二三線城市擁有了極高的品牌覆蓋力。如何維持品牌的現有知名度也也需要考慮傳播費用是否符合企業現狀發展。（3）網絡新媒體

新媒體，是指以信息技術、網絡技術、數字技術為基礎，以新的傳播方式實現傳播的新型媒體。近年來，新媒體快速發展，影響著人們的生活。中國互聯網絡信息中心（CNNIC）2012年7月19日發布的《第30次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2012年6月底，中國網民數量達到了5.38億，此外現如今手機視頻、手機微博等新媒體領域下的用戶不斷增多。新媒體技術的快速發展，使企業的信息量傳播速度、信息的交互程度大大提高。消費者可以快速的對一個品牌了解一個品牌存有好感，而安踏的傳播借助的工具除了最初的體育贊助、體育明星的代言、廣告傳播品牌在當時新媒體技術較弱的情況下，利用媒體傳播有著較大的傳播力度。但如今在新媒體網絡的時代下根本是行不通的，傳播速度遠遠不及利用新媒體發揮作用的品牌。比如李寧和匹克利用在2013年微博上的NBA總決賽的贊助來吸引大眾眼球，提高了品牌資產。而且品牌贊助上也沒有像“特步”那樣贊助大家喜愛的綜藝節目或者向深受大家關注的領域傳播。（4）新的消費群

中國的80、90后最初是安踏品牌的主要消費群。盡管國內有許多同類的的大品牌。但是他們會選擇安踏。是看重了安踏品牌給他們帶來的價值。雖然80、90是比較自我，但是他們更注重自我、但是他們更尊重自由、獨立和個性。對于不同的新觀念新事物有更多的寬容。他們有著更廣闊的眼界，也使得他們有能力提出更好的見解。他們知道自己想要的也會努力去爭取自己想要的。在最初的目標受眾上安踏將品牌精神和目標受眾的需求有機的融合了在一起。這讓不少的80后、90后對品牌的認識，也建立起了品牌持久的忠誠度。面對品牌的目標受眾80、90后這一群體，消費者的消費需求已經日趨成熟，對運動休閑產品的消費不再盲從，呈現了多樣化和復雜化，但時代在不斷前進，目前為止00后都已經年滿16歲了，安踏的產品設計主要在15歲至29歲的年輕人群體。那么安踏要想獲得長久的發展，還需要兼顧00后的品牌認知，才能規劃好品牌的進一步傳播。（5）品牌識別

現如今體育運動品牌的增多。品牌的LOGO也是大同小異。消費者很容易將品牌混淆。同時也不能記住品牌，企業的品牌推廣也起不到效果。再是品牌的宣傳口號。比如李寧的“一切皆有可能”361度的“多一度熱愛、特步的“讓運動與眾不同”和喬丹的“凡是無絕對”這些安踏的“永不止步”消費者能夠清晰的將安踏與其他的體育用品品牌區分開來嗎。還能再各大品牌產品價格相差不大的情況下和體育用品同質化的情況下去放棄“一切皆有可能”的李寧或者其他因為個人傾向所選擇的牌子呢。這是安踏在面臨品牌危機下所要去思考的問題。

三、建議（1）個性化建設

消費者在面對海量的信息時便無從選擇自己偏好的品牌，各運動品牌也懼怕被消費者忽視。安踏在受到國際高端品牌如耐克、愛迪達斯。以及同等品牌的如特步、鴻星爾克等品牌的競爭信息沖擊，為了獲得較高的知名度，安踏的品牌傳播必須要走個性化道路。具體在傳播的信息上，既要凸顯出品牌的切實、理性、專業、也要加入時代、行業的積極向上的元素。更要有發揚專注、堅定的精神。安踏要想獲得更多的關注，引領時代潮流是一個不錯的選擇。（2）傳播范圍少而精

安踏品牌管理中心總監徐陽曾經在接受訪談的時候說過這樣一句話“不要把雞蛋放到一個籃子里”那么這也給了安踏在面對品牌傳播營銷費用上上漲的情況下一些解題思路。如果與企業品牌企業硬對硬的碰撞，即使安踏拿到了大范圍的品牌傳播范圍也可能會讓安踏得不償失。因此安踏應該注重“質”而非“量”。維系好了固定范圍的消費者，增強品牌宣傳力度才是在用低成本贏取高收益。（3）網絡活躍化

為了實現成為中國市場品牌美譽度第一的民族品牌的發展目標，安踏公司需要不斷致力于凸顯品牌的專業形象，安踏利用媒體的傳播在中國已經積累了較好的品牌認知度以及影響力。此外。為了在提高市場地位，安踏應該使用日漸普及的網絡新媒體。活躍在網絡熱門平臺。以高效率的傳播策略恰當的接觸更多的更廣的群體。同時以專業、務實的企業形象吸引消費者（4）滿足新需求

時代在變化，安踏的目標受眾也不應該只停留在80后、90后上，應該向現狀慢慢由社會影響力的00后傾斜。再是安踏的目標受眾年齡也是在15-29歲的范圍波動。要想獲得更大的有效知名度，讓更多適合產品年齡導向的消費者拉動品牌運行就需要了解新的消費者需求。00后是獨立、自信、有受更多更全教育的一代。所以在原有的傳播基礎上應該注重品牌所帶給消費者的自信、有內涵的品牌體驗上。不斷滿足和鞏固品牌的目標受眾，使消費者認同品牌的宣傳，這也就達到了品牌傳播的目標。（5）品牌文化創新

安踏是一個重視企業文化的建設和傳承，安踏追求的是創新求變、專業務實、誠實感恩的價值觀。企業文化不僅需要建設，需要沉淀、更需要創造和創新。為了順應品牌的發展，安踏應該在原有的基礎上，宣傳體現時代性的、有企業文化有互補的積極進取的文化。一成不變的文化建設是不能讓品牌長久矗立的。創新才是一切發展的動力。

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