第一篇：企業執行力文化建設之我見

企業執行力文化建設之我見

企業執行力是中國企業界流行的熱門話題。如何理解企業執行力？有一則管理寓言很形象地展示執行力在上下級之間的微妙：耶穌帶著他的門徒彼得遠行，途中發現一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來3文錢，并用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續前進，經過的是茫茫荒野，耶穌猜到彼得渴得厲害，就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。于是耶穌笑著對他說：“要是按我想的做，你最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復地扔櫻桃，你也就不會在后來沒完沒了地彎腰。”

這個寓言很有意思，它反映出這樣一個問題：在企業中領導所想的和員工所想的，往往不能得到有效地統一，執行力缺失。那么，企業如何避免出現執行力缺失呢？企業的執行文化，就是把“執行”作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。

近年來，愈來愈多的有識之士深切感受到，一個企業的發展，20%靠企業的策劃，60%靠企業各層管理者的執行力，其余是一些運氣因素等。一個企業經營要想成功，策略和執行力缺一不可。下面談談本人的一些愚見。

實施目標管理

將企業的總體任務層層分解，橫向到邊，縱向到底，落實到每一個崗位、個人，做到千斤重擔眾人挑，人人肩上有指針，使每一個員工都清楚自己工作的內容、要達到的目標，以增強他們做好工作的責任感、緊迫感。

實施目標管理，一是要進行動態管理；二是要跟蹤考核，每月對任務完成情況進行檢查對照，進行督促檢查；三是合理調整，必要時對目標進行合理調整；四是要及時兌現，對完成任務、實現目標的和未完成任務的都要及時兌現獎懲。只有這樣，目標管理才會富有成效，公司的決策執行力才能充分發揮。

推進扁平化管理

一是推行組織結構扁平化。要積極改變企業的組織形式，調整組織結構，減少管理層次，增加管理幅度.二是推進管理規范化。建立健全規章制度，未建立制度的，要盡快建立；已經建立制度的，要結合形勢的發展變化，及時修改完善，特別是要增強規章制度的針對性和可操作性。在實踐中，堅持以制度管人，按制度辦事。還要積極維護規章制度的嚴肅性，對違反規章制度的，要嚴肅查處，追究責任，不能姑息遷就。

三是加強財務控制。總部掌握不了子公司的財務狀況，控制不住子公司的財務行為，就容易產生“小金庫”等不正當現象。企業的決策如果影響到小集團利益或局部利益，就很難得到貫徹執行。財務控制不好，執行力減弱勢在必然。因此，加強財務控制非常重要。要以財務管理為中心，實施財務全面預算管理，嚴格按照預算辦事；實行“收支兩條線”；推進財務直管，實施委派財務總監；堅持貫徹“一支筆”審批等財務制度；加大內部稽查力度，規范財務運作。

四是搞好督查工作。要強化機關職能部門的督查職能，對企業每一項決策的執行，都要明確專人跟蹤檢查，確保事事有著落、件件有回音。

確保信息暢通

企業的策略能否迅速傳達，是否得到正確、及時的執行，執行的效果到底如何等，都集中反映到信息溝通、反饋上，確保信息的暢通無阻至關重要。

一是要加強信息化建設。通過加強信息化建設，既可以使我們將企業的決策迅速傳達給執行者，使執行者以最快的速度了解企業決策的內容，還可以監控決策的執行過程，督促有關單位、個人正確執行企業的決策。比如說使用網絡視頻會議系統，可以使企業的決策以最快的速度傳達到全國各地的單位或個人，運用辦公自動化系統，可以監控企業策略的執行過程，并督促檢查各單位正確執行企業的決策。二是建立企業領導人員與員工溝通的渠道和橋梁，使企業領導人員迅速掌握企業決策的執行狀況，比如建立總經理信箱，設立總經理接待日。企業領導人員也要積極將“經營重心下移”和“管理重心下移”，堅持從群眾中來，到群眾中去，與員工交朋友，深入基層，調查研究，掌握企業決策執行的真實情況。

大力營造執行力文化

執行力的關鍵在于透過企業文化影響企業員工的行為，因此管理者角色很重要的定位就是營造企業的執行文化。如果企業里的每一個員工每天能多花十分鐘時間，為企業想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好。那么，企業的策略自然就能得到很好的貫徹執行。如何使各級管理人員和廣大員工心甘情愿地自愿多用心，將企業策略執行得更好呢？關鍵就在于執行力文化的深入人心。

營造企業執行力文化是一項系統工程，不是某一個領導、某一個部門、某一位員工的事情，需要各部門的協同作戰和全員的參與。一是領導干部要以身作則，充分發揮模范帶頭作用，堅決正確執行企業的決策，通過自己的行為來影響和引領員工做好執行工作。二是要強化教育培訓，著力培養各級管理人員和廣大員工的執行意識和能力。三是黨政工團齊抓共管，齊心協力營造企業的執行力文化。

目前,公司領導已經意識到企業文化執行力的重要性,并且有堅定的信心和決心狠抓執行力。年初以來,公司對組織架構進行了改革與調整，對業務流程進行了改造，對資源重新整合和優化配臵，推行實施了更加科學的全面預算管理和KPI績效考核管理制度等。這些都是良好的開端，只要我們團結一致，齊心協力，經過時間的積淀，一定能提高我們公司的企業文化的執行力，從而在市場競爭中立于不敗之地。

（系統設備項目部 趙中一）

網絡維護公司

執行力文化建設經驗談

執行力文化就是把“執行力”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化，那么企業如何避免出現執行力缺失？培養企業“執行文化”是關鍵，將所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執行的因素都立即排除，以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為，最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。

下面結合我們公司的實際情況談談培養企業“執行文化”的五個關鍵因素：

一、目標

執行力需要一個明確目標。只有當目標明確后，執行力才有了前進的方向；目標明確后，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮出企業團隊的力量，表現出知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的完成。

我們網絡維護公司今年的發展目標是成為A級部門。對于這個部門目標，公司的管理層把它進行了分解，細分為項目組目標和員工目標。通過一系列的規章制度對每個項目組提出了工作制度和年度要求，將員工的工作職責與工作標準與部門目標掛鉤。把這些目標具體化，使個人與部門的執行方向和執行情況一目了然，從而使部門目標具有系統性、層次性，讓執行更具有“可操作性”。

二、領導者

領導者是企業執行力文化的關鍵。從某種程度來說，企業文化與其說是企業的文化，不如說是領導者的文化。因為，企業領導者的價值理念和傾向很大程度上決定了企業的價值理念和戰略選擇。

網絡維護公司總經理李翔同志非常重視部門的執行力文化建設。在他的領導下，公司建立了一整套執行措施，包括工作制度、考核措施和獎懲措施的執行等，并以此來強化企業的執行力。不但如此，他還身體力行，親身參與到具體的運營過程中，在對部門現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全面綜合的了解后，找到執行各具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。

三、協作

一個團隊找到一群個人執行力強的員工就一定能建立起高效的組織執行力嗎？答案是否定的。現代社會是一個講究協作的社會，企業內部對協作的有求更加嚴格，一個部門和員工的任務完不成，就會影響整個目標。因此一個團隊的執行力不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協作、相互配合，取決于成一個強大的整體。

網絡維護公司是一個年輕的部門，員工的平均年齡不足25歲。也許比起其他部門，我們有著經驗上的不足，但是我們具有年輕人的沖勁和工作的熱情。我們敬業，許多同志夜里維護到2、3點鐘，第二天還照常上班；我們團結，工作任務大家齊心完成，不論哪個遇到了困難，從主任到普通員工都會熱心的給予幫助。正是有了這樣一種良好的文化氛圍，我們員工之間形成了高度的信任感，形成團隊成員之間尊重、信任、寬容、團結的協作，并通過團隊成員之間的團結協作，實現個體和集體的全面發展。

四、員工

員工是貫徹企業執行力文化的主體。首先，我們網絡維護公司給每個員工提供了一個發展機遇的平臺。把執行力與每個人的進步聯系起來，并營造一種公平的但有一定競爭壓力的工作環境，將員工的工作業績與收入直接掛鉤。其次，公司注意對員工進行有效評價和引導，根據員工不同的工作體現的效率，費用的高低，完成的質量，對資源的利用等等進行合理的調配和引導，即所謂的因材施教和因材施用。再次，公司還注重員工的培訓工作，對于新進員工，我們會對其進行初始培訓，不單是技能培訓，還包括企業文化，服務理念等綜合培訓；同時，我們還舉行不定期培訓，就新興技術和業務難點對員工進行分批培訓。

五、制度

如果要保持和提高執行力，企業就必須借助于系統的作用，必須建立科學、完善的管理制度,而非通過個人的努力，因為后者有太多的隨意性和不確定性。

網絡維護公司現已建立了《LAN裝機、維護操作規范》、《校園網裝機、維護操作規范》、《客戶服務規范》、《機房巡檢制度》、《安全制度》、《質量監察制度》、《員工考核辦法》等一整套規章制度。通過規范化的制度來完善整體策略規劃，用制度來達到調動企業員工工作狀態的目的，并且建立了一個執行力激勵機制，包括薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度等。各項制度的建立有力增強了部門各項工作的執行力。

當然，構建執行力文化不是一朝一夕的事情，以上五點看似容易，卻知易行難，要繼續不斷的完善下去，更要長年累月的堅守，并融入到所有員工的血液之中，這樣才能真正地建立起我們企業的執行力文化。（網絡維護公司 秦琳 屠佳琦

第二篇：企業文化建設之我見

企業文化建設之我見

———承鋼釩制品廠 劉居鵬

企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，以凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，是一種微觀管理文化。在長期的工作實踐中，我對企業文化建設有了幾點初步的認識：

１、作為一種管理方式的企業文化并非萬能的

企業文化本身只是一種管理方式，并非萬能鑰匙，不能指望企業在改革發展過程中遇到的所有熱點、難點問題，都通過企業文化建設來解決，事實上，企業文化在經營管理中的作用主要表現在：導向作用、凝聚作用、激勵作用和融合作用，仍然限于精神領域內，涉及到職工短期內切身利益的問題，企業文化也難以解決或者說效果不明顯。

2、企業文化靠長期培育不能一蹴而就

文化是長期積淀的結果，優秀的企業文化不是自發產生的，而是通過有意識的培育、建設和塑造而成的。和諧的、流暢的、渾然一體的企業文化是企業整體價值觀的體現，看不出任何人工雕琢的痕跡。對于企業文化，孕育和培植是關鍵，而且，企業文化的孕育和培植要與企業長期戰略相容，不可能一蹴而就，需要經過改良與再培育，每一次改良均是對其整體性與一致性的修復，只有在培植出的企業文化達到內部和外部的和諧一致時，企業文化之樹才能開花結果。

企業文化建設還需要經過一個總結提煉的過程，不是一朝一夕就能形成并呈現出巨大成效的，那種認為企業文化短時間內形不成現實的生產力，而忽視對企業文化的建設，或是相信幾個人在短時間內就能拿出來的所謂企業文化是急功近利的，是片面的和膚淺的，是無法對企業的發展戰略產生積極影響的。

3、企業文化強調全員認識和重視人的感受

企業文化是激活人力資本即人的主觀能動性的強大動力。一個企業關鍵需要內聚力，企業文化有一種極強的凝聚力量，是一種人際關系的黏合劑。通過企業文化的魅力把所有員工團結在企業目標的旗幟下，使個人的思想和命運與企業的命運緊緊相連。達到這個目標要求，就必須重視人的感受，關心人的成長。一個人或幾個人關起門來，杜撰出來的所謂企業文化理念，關心的是少數人的感受，不能得到全員的認可，更不能使員工個人的目標和企業目標相統一。因此，在企業文化建設過程中，要充分發動員工的廣泛參與，再通過廣泛的宣傳倡導，在職工間形成共識，才能真正把員工的認同感培育出來。

4、企業文化建設是系統工程不是一個部門的工作 有人把企業文化看作純精神領域內的工作，因此，把它作為政工某一個部門的工作。這是不正確的，事實上，企業文化建設是一個系統工程，要和企業的發展戰略和各項管理工作相融合。一是要把企業文化和企業管理制度相融合，管理制度是企業文化外在表現形式之一，如果在制定管理制度時忽略了正在培育的企業文化，造成企業文化與管理制度脫節，企業文化便無法推行。如：在開展學習型企業創建時，強調的是能力比資歷重要，學習力比文憑重要。而我們在制定“人才”辦法時，如果硬要人為的要求文憑和資歷，就會打擊員工的學習力，學習型企業的創建活動便無法深入下去，企業文化建設也就流于形式。二是要把企業文化戰略的實施和企業日常管理工作結合起來，從管理工作中的一點一滴做起，從管理工作的每件事做起，通過具體的管理工作，傳播和強化企業價值觀念導向，團結和振奮職工隊伍的精神，促進企業健康氛圍的形成。

5、企業文化又叫“企業家文化”，建設的關鍵在領導

翟若愚總經理在大唐文化高層研討會上指出：各級領導要成為企業文化的倡導者、推動者、實踐者，要有崇高的文化追求，用自己高品位的文化意識和良好的人格魅力去影響員工，用高超的文化功力去指導企業文化建設，自覺用文化創新推動管理創新，用文化引領企業發展事實上，企業文化是企業從誕生的那一天開始，企業的領導人帶領企業員工在長期的社會經濟活動中所建立、形成的獨特的行為方式、獨特的工作習慣以及蘊藏其中的獨特的價值理念，構成了企業的傳統，并為多數員工所共同遵循的基本理念、價值標準和行為規范，因此，衡量一個企業家的標志，一定程度上在于他是否在領導的企業內建立起保證企業長盛不衰的機制，即企業文化。

創新企業文化，領導同樣是關鍵。領導的追求、理念和價值標準將巨大的影響著企業的文化取向。企業主導價值觀，是企業領導個人價值觀的群體化，是企業文化的核心。因此，只有他們才有可能成為企業文化的創新者和推動者。

要帶動和促進企業文化戰略的全面實施，還需要領導干部身體力行。企業文化在一定意義上來說就是企業家文化。企業家對企業文化認識的高低，態度的冷熱，興趣的大小，投入的多少，措施的優劣，將決定企業文化建設的程度。

6、企業文化服務于企業發展還需要與時俱進

每一個企業，都直接、間接地會有自身的企業文化，但關鍵是這種企業文化是否能適應企業發展的需求，是否能為企業發展帶來動力，是否能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，從某種程度上講，企業文化圍繞企業的發展有一個再造的過程。隨著企業改革的深入，形勢的變化，發展戰略的調整等，原有的企業文化存在和延續的基礎不復存在時，為了適應變化的要求，企業就要對原有的企業文化進行修改，取其精華，棄之糟粕，建立起一個能適應新環境的新型的企業文化。因此，企業文化建設應是螺旋式上升，隨著企業的發展而不斷的調整，與時俱進。

第三篇：企業文化建設之我見

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企業文化建設之我見

作者：繆少仲 翟花云

來源：《科技創新導報》2011年第12期

摘 要:本文闡述了企業文化建設含義和作用，提出了加強企業文化建設措施和方法。關鍵詞:企業 企業文化 文化建設

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A 文章編號:1674-098X(2011)04(c)-0196-0引言

隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化之間的競爭。企業文化是現代企業發展的靈魂，是一種無形的資產。因此，從某種意義上講企業文化決定了企業的生存和發展，是企業競爭的基石。企業文化建設的含義和內容

企業文化起源于日本，形成于美國，發展在世界。關于企業文化的涵義眾說不一，流派紛呈，至今沒有統一、確定的說法。目前具有代表性和廣為流傳的有:廣義狹義說、總和說、同心園說、力量說、精神財富說、精神現象說、群體意識說、成果說等。在我國，一般采用精神財富說，表述為:企業職工根據本企業的客觀條件，在從事生產經營活動中所創造的精神財富以及承載這些精神財富的組織活動形式和物質形態。簡言之，企業文化是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的全體員工遵循的共同意識、價值觀念、職業道德行為規范和準則的總和，是一個企業或組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特文化管理模式，是一種凝聚人心以實現自我價值，提升企業競爭力的無形力量資本。企業文化對企業發展的作用

3.1 企業文化是企業凝聚力形成的源泉

所謂“人心齊，泰山移”，企業的成功與否是離不開人這個主體的。人不僅有物質方面的利益追求，也有社交、自尊、自我實現方面的精神需求，如何將員工個人的需求同企業的目標融為一體，使員工為企業和個人共同的目標竭盡全力呢？企業文化作為一種特殊的精神“粘合劑”，能使員工產生使命感、自豪感和歸屬感，在企業內部形成和諧的人際關系，以求得相互信賴、協助和團結，從而增強企業的凝聚力。

3.2 企業文化有利于增強企業的競爭力

企業有沒有競爭力，自然需要諸多的因素，但是現代企業的競爭已不是簡單地依靠這些單個的“硬件”了，它還需要價值觀念、企業精神、企業形象等“軟件”因素，因而企業文化日益成為企業競爭制勝的關鍵因素。它猶如一只看不見的手，貫穿于企業戰略、組織結構、人力資源等經營管理理念及活動之中，把人、財、物這些松散的要素緊密地聯系在一起，塑造出高效、一流的企業形象。企業文化所要求的價值觀念、經營理念、道德規范、品牌意識以及由它們形成的系統的文化戰略，是企業增強競爭力的強勢力量。

3.3 企業文化是推動企業不斷發展的內在動力

企業文化對經濟的啟動，是通過人去發揮作用的。現代科技和市場經濟的發展表明，企業僅靠傳統的資源優勢未必就能致勝，只有那些掌握現代科學技術的人，才具有真正的優勢。企業文化從關心人、尊重人、信任人、培育人出發，給人才以溫情的關懷，向他們提供施展才能的空間。只有這樣的企業，才能在人才競爭的經濟潮流中立于不敗之地。實踐已經證明企業文化無疑是經濟長足發展的不竭動力。怎樣加強企業文化建設

4.1 樹立以人為本的管理思想

1)正確對待人，樹立平等觀念,樹立工作上有分工，職務上有高低，人格上要平等的觀念。要求管理者尊重職工的人格和權利，理解每個職工的具體處境和個性，承認職工的不同性格、興趣和愛好，誠懇對待每一位員工，從而調動職工參與企業工作的積極性。

2)強化民主管理，確保職工主人翁地位,要公開參與渠道，通過建立健全職代會制度、管理委員會制度，積極開展經常性的合理化建議活動，調動廣大職工參政的積極性，把他們的智慧滲透到管理過程的各個環節。

3)更新人才觀念，健全崗位成才制度,企業競爭，說到底就是人才的競爭。為此，企業要建立培養人才的機制，實行平等競爭，讓優秀人才脫穎而出，大造輿論，樹先進，學先進;營造良好的成就事業的環境，搞好軟硬件環境建設。

4.2 建立良好的企業信譽

市場經濟說到底就是信用經濟，良好的信用已經成為企業適應市場、參與競爭的客觀要求，作為一個企業經營者，不僅要經營產品、經營資本，還要經營信譽。只有這樣，企業才能在日益激烈的競爭環境中，有更持久的合作伙伴，才能更好地發展。

4.3 進行價值整合，樹立新時期的價值觀念

企業文化的核心價值就在于體現了一個企業共同的價值觀，是匯聚所有個人愿望的共同理想。在我國加入WTO后，不僅要考慮我國的傳統，還要與西方的價值觀念相融合，進而彼此受益。

1)了解東西方文化的差異，進行協調，形成一種新的觀念。一方面，加入WTO為我國經濟發展提供了良好的環境;另一方面還要看到我國企業存在的問題。東西方之間的差異集中表現在管理思想和經營理念上，其根源是東西方文化間的差異所產生的分歧，所以必須比較東西方文化，找出兩者產生沖突的原因，找到整合的方法。

2)東西方價值取向的差異。西方的價值觀念表現在個人的價值和尊嚴應當受尊重，每一個人都有權利選擇自己的路，不干涉別人的事;而東方文化則更認為個人利益應服從集體利益。

3)東西方文化的融合，現代社會中企業文化遵循價值的原則著眼于整個企業運作的大局，注重文化優勢的發揮，它是一種靈魂的慰籍，在現代社會你選擇了一家企業也就選擇了一種生活方式，根據東西方文化融合與管理雙重效益的統一。

4.4 建立學習型組織

知識經濟條件下，最成功的企業將是學習型組織，只有不斷學習，才能尋求和轉換知識，領悟和調整行為，比你的競爭對手學得更新更多的能力，也許就是企業核心的競爭力。環境的適應依賴學習，應變能力來自學習，創新的起點在于學習。衡量一個企業文化建設搞得好壞的一個重要標志就是看這個企業最終能否成為一個學習型組織。把企業變成學習型組織，已成為許多企業的自覺行動，成為企業文化建設的重要內容。

4.5 創建具有自己特色的企業文化

企業文化的模式是與企業的生存和發展環境密不可分的，是與國家的政治、經濟、文化的發展密切相聯系的。對公眾產生一定的影響，使該企業得到社會的認可和接受，從而達到親和力的效果，這就是企業文化的成功之處。結語

伴隨著經濟全球化的到來，中國企業面對著新的機遇和挑戰，必須立足于自身實際，吸收優秀文化中的有利因素，不斷創新，構筑獨特的具有持久生命力的企業文化，才能永葆企業的繁榮和昌盛。

參考文獻

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第四篇：企業執行力建設之我見

執行力建設之我見

作者：謝興旺

單位：四川能投集團-水電投資經營集團有限公司

企業執行力，就是執行并實現既定目標的能力，把理念、思路、戰略、決策、規劃和部署付諸實施的能力。執行力其實就是“做”的能力，即選用合適的人用科學的方法去做正確的事，把事情做好。簡單地講，也就是保質保量完成自己工作和任務的能力。可以肯定的是，提升執行力是構建企業核心競爭力的重要途徑，也是企業文化建設的基礎與核心。通過參加此次公司舉辦的中層干部和班組長管理技能提升培訓班的學習，我更深化了這種認識。

而在培訓中發生的一件小插曲，讓我感受頗多。在培訓的執行不嚴，有責不負，互相推諉；該做的不做，該管的不管；

有分工，無合作，或合作意識不強；怕負責任，或企業的文

化導向不良，企業有些人是“多一事不如少一事，多一事多一

份責，多做與少做無區別；少做少犯錯，少負責任”等等不一

而足。

經過這次學習和交流，通過思考產生這些現象的原因和

解決辦法，對于產生這樣的現象的原因和解決辦法，我總結

了以下幾點：一是獎懲制度不嚴格。雖然我們現在制定了很

好的獎勵工資考核辦法和實施細則，但是由于獎勵工資總額

占收入比例小，獎勵工資的總額也低，通過獎勵工資提高職

工積極性的作用不大。其他的相關制度落實得也不夠。這就

要求我們制定制度要具有實際操作性，并嚴格責任，嚴格管

理，嚴格執行；二是執行過程中沒有長抓不懈，沒有長效監

督機制。對于我們來說，不論什么事，都應該要確定有沒有

方法有沒有人負責；確定有沒有監督，什么東西沒有人監督，執行力很快就有了偏差。就出現執而不行，行而不佳的后果。

對于日常的作業來說，要實行全過程管理。事前要交代

明細，明確對象和最終目的；事中要督促辦事人員，要嚴格

考核；事后要考評，納入班組和個人獎勵工資考核范疇；三

是團隊缺乏文化認同，缺乏凝聚力，團隊成員沒有統一的目

標。通過這次學習，我認識到：學習完了一陣激動和沖動只

有感動沒有行動是沒用的。毛主席說人的思想最難改造，人的思想和心態沒有改造，做事情只有形式上的，是做不象的。

這就是首先要做好思想的執行力。在以后的工作中，我將以

此為指導，在改變思想和心態上下功夫，加強職工業務技能

培訓和思想轉變工作，統一大家的思想認識，從而促進執行

力建設。四是執行中沒有運用正確的方法。執而不行是制度

管理監督的問題，行而不力最大的可能是方法不對頭。這就

要求我們在執行之前要群策群力，發揮團隊的智慧，用正確的方法使用正確的人做正確的事。這就是培訓講到的合理的授權，把一定的權利授予能正確使用的人去做正確的事，這

樣才能發揮團隊成員的主觀能動性和整體智慧，使執行達到

最好的效果。

作為公司各級負責人，首先要做一名執行型的領導，只

有自己做好一名執行型的領導，下面才有執行型的員工，才

能產生執行型的團隊組織。執行對我們來說就是貫徹落實好

下達的政策方針和各項制度，從上到下貫穿做好做細每一件

事、每一項階段性工作任務，把我們的工作思路方式方法推

向一個新的高度，全面完成各項任務。

第五篇：中國電信企業文化建設之我見

中國電信企業文化建設之我見

廣西區電信公司玉林分公司 胡學陽

企業文化是一個方興未艾的課題，對于即將加入WTO的中國以及中國電信集團猶是如。

-、“企業文化”之理解

何為“企業文化”，我們理解為用以規范企業人多數情況下行為的一個強有力的規則體系。說起企業文化，就要從企業文化系統的主要組成說起，即理念識別系統(MIS)、行為識別系統(BIS)、視覺識別系統(VIS)三個部份。l、理念識別系統(MIS)。這一系統，是企業經營管理的指導思想，是企業文化的靈魂，強調的是“共享的價值觀”(Sharedvalue)，這也就是企業文化的核心，尤其是指企業精神；

2、行為識別系統(BIS)。包括:組織結構、企業規章制度、作業流程、公關策略、員工培訓、團隊修煉等等，是一套完整的企業行為識別和活動規范系統；

3、視覺識別系統(VIS)，視覺識別系統是指只要是看得見的帶有企業標志和文字的，都整齊統一，決不走樣，并制訂了一套嚴格的視覺形象規范制度。將企業的經營理念、文化精神(MI)透過企業對內、對外的行為話動(BI)以及系統化的視覺識別設計(VI)傳達給社會大眾，具有塑造、完善和提升企業形象，強化市場競爭能力的功能，是現代企業經營發展必備的利器。現代企業文化建設是一項大的系統工程，準確的說，它是中國電信企業觀念更新、體制變革、戰略整合等最重要的支持。

二、中國電信建設企業文化需要解決的問題

中國電信推行企業文化建設首先要解決的問題是：為什么要建設企業文化。需要肯定的是建設企業文化并不是思想政治工作，而是帶有明確的功利目的性。作為一個企業，必須最大減少其內部的管理成本，而且這也決定著企業的競爭優勢。企業文化作為一種資源，通過塑造具有共同理想信念、明確的價值指向、高尚道德境界的企業工作群體，可以換得管理成本的降低。簡單地說，就是某個企業或集團的全體員工在共同的價值觀的指導下，遵守共同的行為規則，按照各自的職責開展工作，為了實現一個共同的目標。很多企業的成功，都可充分說明這一點。比如，日本企業“內協外爭、親和一致”的“家”意識和氛圍，即是生動的體現。可以試想，在一個人心渙散、任人唯親、“窩里斗”的環境中，必然導致企業最終的崩潰。不管是資本主義還是社會主義，所有的企業文化的最終目的就是通過塑造某種文化，使自己能夠獲取更高的市場價值。比如在許多國際先進企業文化中表面是一種文化的滲透，一種文明的傳播，實際它所流露的魅力就是讓你無法拒絕為它的產品或服務付出高額的費用，這就是為什么明明是國內企業加工的產品，標上國際著名商標后，就身價百倍的原因。這就是企業文化。也就是企業文化最終的功利性。

其次是中國電信要建設什么樣的企業文化？是保守傳統的，還是創新進取的；是面向國內的，還是放眼全球的；是追求利益的最大化，還是創造優質服務、追求利益的合理化；是自由式的，還是科學、規范的等等。不解決這些認識上的問題，中國電信是很難以建設登大雅之堂的具有國際水準的企業文化的。

再次要解決中國電信企業文化應由誰為主導去進行建設的問題。對于企業文化，我一直認為，這個問題不是某個地市級的電信企業就能從根本上解決的；我堅持認為，中國電信要大規模搞企業文化建設，就必須是從上而下的，而非自下而上的。因為地市級、甚至于省級電信企業都沒有如此經濟實力、魄力，更沒有長遠的全球政治、經濟戰略，所以不可能籌劃真正達到國際水準的企業文化建設，就算搞好了只是某個地市或省市電信企業的特色文化，而絕非規范化、系統的中國電信企業文化，反而給中國電信的整體文化建設帶來不必要的影響和內耗。比如以前“北京電信”的企業視覺識別形象，雖然有特色，但很讓人不理解，我一度以為這是一家區別于各省市區中國電信集團下屬企業的獨立的一家電信公司。當然，企業文化建設絕不是一個下面各級電信企業被動接受的過程，而是上級與下級雙方互動的一種進行狀態。

起碼解決了以上三個問題，中國電信企業文化才可以進入實質性操作階段。如何建設中國電信企業文化

中國電信企業文化應該由中國電信集團公司(下面簡稱“總司”)統一籌劃部署，下發具有全面指導性的企業文化建設方案，這個方案自然也包括了三個主要方面，即理念識別系統、行為識別系統和視覺識別系統。首先從理念系統說起。這是建立中國電信企業文化的重中之重，這個系統的建立直接決定了中國電信企業文化成功與否。這是統籌全國電信員工的核心價值的體現，是深入銘刻在每一個電信員工思想的信念，是中國電信的企業之魂。對于這個問題，本人自覺才疏學淺，不敢在此妄言。但這個系統起碼要經得起歷史的考驗和時代的變遷。其次是行為識別系統。這才是大量的、具體的，甚至是極其繁瑣的工作，但也是支撐中國電信企業文化大廈的基礎，是實實在在的東西。本人認為，由于中國電信是自上而下實行垂直管理，省一級電信公司基本是延襲“總司”的機構及其職能，對本省區內電信企業進行相類似的垂直管理，而地市分公司在機構及職能上很大程度也是類似延襲，所以從機構和職能來看，這是自上而下的一條線，這在很大程度上給中國電信規范各種職能和行為提供了直接的方便。所以建立統一科學的行為規范系統是必要的，如《中國電信集團機構職能規范手冊》、《崗位職能規范》、《中國電信企業員工行為規范手冊》以及外勤、對外服務、員工培訓等等規范文本。這些“手冊”從總經理職能，到普通員工的每天上班舉手抬足，都有十分明確的界定。有了這些規范，才能保證全國、全球的中國電信員工都是統一的、科學的行為。如果“總司”能解決這些規范問題，對于整體提高中國電信集團的“行為素質”將起到決定性的作用。第三就是視覺識別系統。這一系統已經具有一定基礎，但仍欠完善和規范，還需要在廣度和深度上拓展，現在中國電信的很多新業務都缺乏統一科學的形象識別體系，比如ISDN業務、800業務等，不僅各地宣傳召徑不統一，而且缺乏通俗易懂的品牌策劃。所以要制訂包括《中國電信企業形象識別系統手冊》、《中國電信集團下屬企業形象識別手冊》、《中國電信集團產品品牌識別系統手冊》等等規范文本都需要不厭其繁地落實.到此，中國電信集團企業文化建設才初具雛形。在此指導基礎上，各省區市結合本地域文化、民族風俗等具體情況，進行進一步細化和實際操作。到了地市一級也必須有常規性的企業文化建設中心，有員工日常培訓基地，有電信發展歷程展廳等等，逐漸才能形威，既鮮明生動又統一和諧的中國電信企業文化氛圍。

在企業文化建設中不能不提到一項重要的基礎工作一一員工培訓。國際型的大企業絕不會讓員工培訓放任自流。如果中國電信集團要把中國電信建設成為在全球具備競爭實力的信息產業“巨鱷”，那就必須對員工培訓進行科學、系統地統一管理。培訓必須要解決基地問題。從中、高級管理人員來說，北郵固然是很理想的基地，但恐非已用，其它通信公司一樣會作為員工培訓與科研開發的“橋頭堡”；況且北郵在人文方面深度和厚度上有所欠缺，這對于培養具有全球性決策人才的高素質要求來說是不夠的。其實選擇清華大學經濟管理學院也很適合；還有就是與國外著名學院聯合，系統深入地培養具有國際化色彩的高級管理層也是可行的。而更多的精力還是花費在建設本公司內部的員工培訓基地上。在員工培訓方面一定要舍得投入。沒有高素質的員工，絕對不會有高品質的企業。我可以毫不夸張地說：基層員工培訓質量的高低，決定了中國電信企業綜合竟爭力的高低。中國電信發展到了現在這個階段，上面的有關改善服務的政策每年都一再強調，但到了基層效果并不理想，其中一個主要原因就是因為員工素質跟不上中國電信發展的需要。員工素質已經成為中國電信發展取得更大突破的“瓶頸”!解決在崗員工培訓問題成為當務之急。應該以省市為基本單位建立現代化的員工培訓基地，因為各省市都可利用原有的設施(如郵電學校、培訓中心等)加以完善即可。全國統一使用教材，可參照國外先進通信企業的員工培訓教材等(這需要人民郵電出版社多引進)以及電信院校教材。在這里，各地市縣的員工都可以接受到正規的、系統的有關改善和提高綜合素質的培訓。各地市還可以充分利用遠程教學等辦法進行輔導教育。解決了基層培訓問題，中國電信才有可能不斷提高企業整體競爭能力，才有可能實現中國電信提出在3-5年內建成一流的、具有國際竟爭實力的公司的目標。

企業文化建設決不是一蹴可就之事，而是一個復雜的科學的系統工程，既是歷史上的電信文化的積累和繼承，又要有所創新，走出自己的特色。就算從現在算起，距離中國電信與國際電信巨頭的直接對話時間表只有三、五年，屆時，經濟全球化的壓力肯定要比現在大十倍都不止。是選擇強大自我兼并別人，抑或是我為魚肉任人宰割，中國電信只有這兩條路可走。在這幾年時間內，中國電信一方面要踏踏實實解決以前用戶和社會造成的誤解，重新樹立社會公眾和國家對中國電信的信心和支持；另一方面要盡快形成全新的具有中國特色的中國電信企業文化，以期在市場競爭中爭取實現市場份額的最大化和合理化。