第一篇：西南財經大學管理學全套筆記
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 第一章
導
論(Introduction)
學習目的與要求：本章介紹學習本門課程時首先需要明確的基本問題，要求了解和掌握現代管理學的學科體系、管理學的主要理論流派、管理學的研究方法、管理理論研究的熱點、管理學應用的熱點課題和關于本門課程的結構體系。
一、現代管理學的學科體系
不同的管理學者和實際操作者，對管理學的理解是不相同的，這是人們站在不同的角度來看待管理問題所致。從某種程度上講，每一種理解都是正確的，但又不可避免地帶有一定的片面性。因此，在研究管理學所探討的問題時，首先應明確管理學學科體系所包含的內容。
管理學首先面對的是組織的類別問題，組織的管理包括了對企業組織和非營利性組織的管理。這兩類不同組織的管理問題既有共同性，也有個性，對這些問題的理解決定了管理學學科體系所應包含內容的理解。一般來說，管理學更多地是研究營利性企業組織的管理問題。
管理學學科體系所涉及的領域，可以從廣義上和從狹義兩個方面來看。
在我國的管理學的發展過程中，管理學主要是指組織機構的管理職能。它包括了管理的內涵、管理的架構、管理的過程、管理的方式和管理的績效等部分內容。
二、管理學的主要理論流派
關于管理學的統一理論框架的研究和探求。管理學在經歷了“科學管理”、“行為科學”和現代管理理論等幾個發展階段后，管理學已經進入了成熟期。
管理學的統一理論框架的研究和探求是非常有意義的一件事情。西方管理學界對一般管理學學科理論體系的研究。和大多數科學研究領域一樣，管理學企求著在其成熟期走向了統一。
第二次世界大戰之后的管理理論中的各種學派，管理學的主要理論流派或研究方法(Schools)。
雖然不同的管理學派，促使管理學研究者們從各種不同的方向、不同的角度和采用不同的方法進行研究和探索，使管理理論研究的層面比較廣泛，各個層面的研究也比較充分和深入。但管理理論學派的分化，在一定程度上導致了各個學派獨立為戰、互相排斥，阻礙了管理學的深入研究與探索。所以，客觀上需要有一種理論學派能夠將各種學說統一起來，形成較為全面、較為系統的管理學一般理論。
三、管理學的研究方法
管理學的研究對象是組織和有關的社會及個人現象。因此，管理學的研究方法也和其他社會科學，包括社會學、心理學、行為科學、人類學、政治學和經濟學的研究方法大同小異，所采取的角度和面對的問題極為相似，只是多角度分析的問題和層次有所不同。
管理學研究的一般方法論和具體方法論
管理學研究方法論可以分為哲學層次上的方法論、一般方法論和具體方法論。方法論的第一層次是哲學層次上的方法論。
泰羅(F.W.Taylor)創立的管理學研究應以科學調查為指導原則的研究思想。
古典管理學的管理學研究方法的一般方法論。
管理學哲學層次上的方法論的危機
管理學研究的主流方法
研究方法論上的是實證科學的角度（positivist perspective）和詮釋范式的角度（interpretive paradigm）。
實證主義的理論邏輯立場的特點。管理學的實證研究方法往往被稱為研究設計法（research
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詮釋范式方法的沖擊
管理學研究方法論總結
管理學的研究可以用不同的方式以及不同的角度來進行，并沒有一個特定的對或者錯的方法，重要的是能夠采納不同的看法，從多個角度來看待和考慮管理問題。
四、管理理論研究的熱點
第二次世界大戰之后的幾十年間管理學發展的歷史進程。
管理學的焦點問題是組織如何有效地運作問題，因此，早期的管理學文獻及研究大多集中于如何改善組織內的工作方法和組織結構，以使一般的生產力得以提高。這方面的研究可以統稱為組織理論（organizational theory）。
以“人”為本的研究和討論也是第二次世界大戰之后管理學發展的重點課題。這包括了組織行為學（organizational behavior）和人力資源管理學（human resource management）兩個方面。
戰略管理學（strategic management）是受人關注的一個重要課題。
小型企業的管理（small business management）。
比較管理（comparative management）和跨文化管理（cross-cultural management）問題。
近十年來管理學研究的熱點主要可以反映在組織理論的發展幾個方面，相繼出現了種群生態理論、制度化理論、資源依賴理論、交易成本理論以及代理理論等主要理論流派，其中值得關注的是各種學科對管理學的不斷滲透。
五、管理學應用的熱點課題
近十年來，管理學的熱門課題指出了管理學在組織管理中的廣泛性應用問題，在西方企業組織中得到了普遍的運用。
組織的再造工程（Business Process Reengineering）。
學習型組織（Learning Organizations）。
領導風格(Leadership Style)。
無疆界的世界（Borderless World）。
第二章 組織文化(Organizational Culture)
學習目的與要求：本章介紹組織文化的概念、起源、作用、組織文化的形成、組織文化的分類、組織文化與組織的成效的關系和我國企業組織文化的建設問題。
一、組織文化理論概述
組織文化代表了一個組織內各種由員工所認同及接受的信念、期望、理想、價值觀、態度、行為以及思想方法、辦事準則等。這些由員工所認同及接受的信念（belief）、期望(expectancy)、理想、價值觀（value）、態度(attitudes)、行為準則(a general guide to actions)能夠使員工凝聚在一起，幫助他們了解公司的政策；組織文化是組織成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及組織規范、組織生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對客觀條件的反映。
組織文化的層次：位于組織文化最核心的是文化基本假設；其次是價值層面；再次是行為規范和行為方式層面；位于最表層的是組織文化的各種表現方式。組織文化在其最表層，在表面上是可見物像和可觀測到的行為——即組織成員之間共享的有關人們穿著和行動的方式、表征、故事和儀式。
文化基本假設和價值層面問題是組織價值觀一般化的問題。
共同的價值觀體系實際上是組織所重視的一系列關鍵特征。
組織文化興起于80年代初期。組織文化興起的原因是當時美國的企業受到日本企業的挑戰，生產力和創新力明顯下降。
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80年代初期組織文化理論討論的基本假設之一是的管理人員可以創造或改變一家企業的文化。
80年代初期組織文化理論的基本假設之二是假設一家企業只有一種單一的組織文化。
80年代初期組織文化理論的基本假設之三是假設一家企業只有一種單一的強組織文化(strong cultures)。
組織文化的作用。組織文化對于員工行為的影響作用越來越重要。現代組織漸漸拓寬了控制幅度，使組織結構趨于扁平，引入了工作團隊，降低了組織的制度化、形式化程度，授予員工更大的權力，這些都要求一種強有力的組織文化提供共同的價值觀體系，從而保證組織中的每個人都朝同一個方向努力。一般認為，組織文化的作用是可以使組織的運作更加成熟；可以使員工更投入公司；可以為組織帶來利潤和成效。
組織文化理論研究的特點。
二、組織文化的形成組織文化形成于組織的內部環境和外部環境，所以隨著組織內部與外部環境的變化，組織文化也會發展變化。
組織文化形成受到兩大因素的影響：其一是適應外部環境(external adaption)和生存的要求；其二是內部整合或一體化（internal integration）的需要。從另一種意義上講，組織文化在組織中發揮兩個關鍵的作用: 1)整合組織成員，以使他們知道該如何相處；2）幫助組織適應外部環境。
在強化和維系組織文化的方式中，社會化(socialization)起到了一個很重要的作用。社會化是向新來的員工傳遞組織的基本經營哲學和管理理念的過程。
利用組織的獎賞制度。經理人員的個人操守、品德和信念也是重要的一環。企業的禮儀典章也是促進組織文化深化的有效方法。企業面臨危機的應變方法，也對促進組織文化的建立有一定的意義。
在組織文化的形成過程中，組織高層管理者的角色非常重要，尤其是組織的創始人對組織的早期文化的形成影響巨大，往往因為其個人的經營哲學而建立一些特定的組織文化。
組織文化的形成是由各種因素互相配合而產生的，其核心是管理層所希望達到的經營目標和使命、以及他們理想中的組織生活。
三、組織文化的種類
如果要對一家企業的組織文化進行分類，首先要假定的是這家企業只有單一的組織文化，或者只有一種主流文化。如果組織內有不同的次文化或亞文化，首先要克服的是找出不同次文化或亞文化的基本單位，才可能進行有效地分類。
早期的組織文化分類比較粗略，多以實用性為原則來分類。
丹尼遜和梅士拉非常注重組織管理中的戰略和外部環境這兩大要素。丹尼遜和梅士拉利用了莫頓和布萊克的管理方格圖(managerial grid)，從兩個不同的方向來劃分出四種不同的文化特性。
奎因和他的同事們提出了應用競爭價值結構來分析組織文化。學者們也建立起了一套量表來應用此結構，其信度和效度也被接受。
早期的組織文化分類實質上重視現實，可惜對組織文化的實質性問題的揭示并不深入和深刻，但不能否定他們在組織文化分類方面所起到的先導性的作用。丹尼遜和梅士拉、奎因和他的同事們卻利用了謝恩的研究成果的思路，選擇了若干對極點來進行分類，各個極點之間實質上是可以撞擊的，撞擊的結果是形成了豐富多彩的各類組織的文化。
四、組織成效與組織文化
組織文化能夠調準組織內個人的目標，在大家互相認同的某些價值觀之下，每個人的辦事方
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然而，困難的是，組織的成效有多個指標，衡量的方法也不盡相同。在衡量組織的成效方面，有多種方法：目標方法、系統資源方法、利益相關者方法和內部過程方法。
從組織內部過程方法來看，衡量組織成效的指標有：（1）濃厚的組織文化和積極的工作氛圍；（2）團隊精神、群體、忠誠度與團隊工作；（3）工人與管理者之間的信心、信任和溝通；（4）決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖上的什么位置；（5）非扭曲的橫向和縱向的溝通(long-linked communication)，共享相關的資料和知識；（6）管理者因業績、成長和組織分支機構的發展以及創造了有效的工作團隊而受到獎勵；（7）組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計劃而引起的沖突。
組織文化的研究者強調內部過程方法對組織成效的影響。
組織文化的目標決策是多目標決策。因此，在設計組織文化的目標時，必須有所取舍，不要奢望能夠制造出一種組織文化來實現組織所有的目標，或者說，在組織文化與組織成效關系上，只存在著次優解，而不存在著最優解。但并不排斥一個企業組織朝多個目標來塑造組織文化。
五、我國企業的組織文化建設
在我國企業的組織文化中，受到傳統中國文化和計劃經濟體系下的組織文化的雙重影響，因而具有極為鮮明的中國特色。所以，我國企業組織文化的形成既受傳統中國封建文化及其社會文化環境的影響，又帶有濃厚的計劃經濟歷史的烙印。隨著我國經濟體制從計劃經濟向社會主義市場經濟體制的轉換和過渡，組織文化這種建立在特定物質基礎之上的意識形態也開始產生位移，形成了在當前這一特定歷史時期的豐富多彩的組織文化。
從目前的情況來看，社會主義市場經濟體制還沒有完全建立起來，市場機制及其經濟杠桿還沒有完全發揮作用，我國企業組織文化的具體表現。
——無文化現象。
——文化愚民現象。
——文化理想主義現象。
——許多企業的組織文化抑制了人的個性現象。
——許多組織存在著文化的惰性和組織價值理念變成僵化準則現象。
——注重組織文化的表層形式，忽視了組織文化的內涵。
我國企業組織文化重構中迫切需要解決的問題：
一是要強調從增強企業主體的市場核心競爭能力入手，因而在組織文化中應注重創新的觀念，只有創新才能取得并維持企業的競爭優勢。
二是要使企業組織的員工有歸屬感和努力地投入工作，這必須從獎勵制度和團隊工作入手。
三是要杜絕組織文化中的狹隘觀念。
四是要防止企業無形的文化與有形的管理制度發生碰撞。
五是在組織文化的形成過程中要強調物質基礎位移的重要作用。
六是在組織發展和擴張過程中，要防止組織文化的“水土不服”現象。
六、組織文化理論小結
組織文化的實用價值已被眾多的研究者肯定，它對組織成效是有至關重要的影響。
組織文化理論是順應時代環境變化而產生的一種新型管理理論，它無疑具有強大的生命力。
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 對組織管理者來說，不能照搬別人成功的模式，文化并不能隨便移植，不論國內外成功組織的文化，并不一定適合于本組織。因此，要求管理者不斷嘗試和摸索自己的路向，才能塑造出適應本組織特色具有競爭優勢的組織文化來。
第三章
戰略(Strategy)
學習目的與要求：本章介紹學習戰略的環境理論分析框架；戰略構造分析框架；競爭戰略的產業選擇與競爭對手的分析框架；競爭戰略的市場定位理論；競爭戰略的行為與過程分析理論。各種戰略理論的分析方法都是站在特定的角度對無限的現實世界所做出的選擇，每一個學派都試圖從戰略要素的某一方面對企業的競爭優勢做出詮釋，他們所用的分析方法事實上都是對戰略管理理論和實踐的貢獻。
一、戰略的環境理論分析框架
戰略的環境理論分析框架是戰略管理環境學派對管理理論所做出的重要貢獻。環境學派就是以外部環境為重點的戰略觀念所形成的一個學派。它強調了外部環境對企業長期發展的作用，要求企業必須適應其生存的環境，充分了解并掌握環境變化的特點，從而使企業能在激烈的市場競爭中獲得一席之地并獲得進一步的發展。
廣義地講，環境是無限的，并且包括組織外部的每一個因素。
企業的外部環境按層次來分，可以分為三種類型：作業環境、競爭或行業環境、一般環境或宏觀環境。
組織的概念，可以分為三個層次（level）來分析：（1）組織集（organization sets）；（2）組織人口（organizational populations）；（3）生態社群（ecological community）。
組織環境的理論及其演變。分析環境類型及演變的一般理論，其代表性理論有伊麥里與特里斯特的理論和安索夫的理論。
環境的不確定性與組織的反應。
環境的不確定性與組織設計的問題。
組織與環境兩者相關聯的主要理論。
戰略選擇模式（strategic choice model）；群體生態模式（population ecology model）；工業組織模式（industrial organization model）。
二、戰略構造分析框架
戰略構造框架的理論設計。
安德魯斯的“TOWS Matrix分析構架”。
戰略適應概念的發展。
內外配合協調是指企業的產品生產經營和資本運作不但要達到內部協調（internal fit），又要外部適宜(external fit)。內部協調是指企業各類運作流暢，職工之間合作順利以及職工認同企業的經營理念；而外部適宜是指企業的產品、服務以及行為標準能夠適應市場的需要。當然，在激烈的市場競爭條件下，外部適宜往往比內部協調更為重要。
戰略構架的構成要素。
戰略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃人員必須對高層管理者負責；通過目標、項目、預算的分解來實施所制訂的戰略計劃等等。
安索夫的戰略管理的基本構架是由戰略、環境、組織三者構成。
三、競爭戰略的產業選擇與競爭對手的分析框架
企業競爭戰略（competitive strategy），主要是指企業產品和服務參與市場競爭的方向、目標、方針及其策略。其內容一般由競爭方向(市場及市場的細分)、競爭對象(競爭對手及其
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競爭戰略領域及其分析框架的創建。
邁克爾·波特的產業經濟學的理論分析方法。
波特競爭戰略模型(Porter's Model)。波特提出的三種可供選擇的競爭戰略：整體成本領先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰略。
邁爾斯—斯諾戰略模式。
邁爾斯——斯諾戰略模式所提議的戰略共有四個，分別是開發型戰略（prospector）、防守型戰略（defender）、分析型戰略(analyzer)和被動型戰略（reactor）。
競爭對手理論分析模式。
主要包括三個方面內容：一是如何辨認和識別競爭對手；二是如何分析競爭對手；三是如何把握競爭對手的市場行動信號。
四、競爭戰略的市場定位理論
競爭戰略（competitive strategy），又稱經營戰略或商業戰略（business strategy），其中心內容是尋找在某一特定產業（industry）或市場（market）中建立競爭優勢（competitive advantage），而所謂的競爭優勢，不外是指企業具有某種其競爭對手所沒有或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。
企業競爭戰略取向的選擇。企業可依據現時的產業競爭強度分析結果，考慮一種可成為努力目標的競爭優勢，即低成本或差異化，再斟酌企業的競爭范圍（competitive scope）即大（闊）市場或小（窄）市場，然后在下列四種取向中選擇最適合企業本身條件的一種：
1、低成本配合大市場（成本領先戰略取向）；
2、低成本配合小商場（成本聚焦戰略取向）；
3、差異化配合大市場（廣義差異化戰略取向）；
4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰略取向）。
競爭力量模型及一般戰略。任何產業中的競爭強度（intensity of competition）普遍受到五種結構性因素（structural determinants）所產生的互動力量的影響，其中包括：
⑴、新企業加入競爭行列的威脅力；
⑵、具有類似功能商品的取代壓力；
⑶、買家的討價還價力量；
⑷、供應商的討價還價的力量；
⑸、現有競爭對手的角逐對抗力量。
一般戰略的三種分類：整體成本領先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰略。
日本式企業競爭戰略。
1、強化企業的經營職能性差異（intensity functional differentiation）
2、利用對手的弱點（exploit competitor's weakness）
3、不斷問為什么（ask “why—whys”）
4、為使用者尋求最大利益（maximize user benefit）
競爭戰略定位學派理論的評價。
五、競爭戰略的行為與過程分析理論
隨著戰略思想意識的引入及市場競爭態勢的變化，企業戰略管理的重心也在不斷轉移，逐步從注重企業生存的外部環境發展到注重企業的內部條件，并最終轉向以內部條件為重心的戰略及戰略管理觀念的能力學派理論。
企業競爭優勢的獲得與核心競爭能力。
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企業競爭優勢的獲得的觀念強調了企業競爭優勢來源于企業組織的內部，企業新戰略的采納則依賴于公司現有的資源水平及體現在企業內部的技術能力與管理能力。與其說市場競爭是一種基于產品之上的競爭，還不如說是基于企業核心能力的競爭。
核心能力的產生與發展。
核心能力的三種具有代表性的觀點：一是 “核心能力觀”。二是 “整體能力觀”。三是 “動態能力觀”。
能力學派的理論創新。
第四章
計
劃
(Planning)
學習目的與要求：本章介紹學習計劃的任務和內容、確定目標及其次序、目標管理、計劃的編制、組織執行和戰略規劃等問題。
計劃就是通過調查研究，預見將來，制定出組織的目標和計劃，統一組織和指導組織內部各單位、各類人員的活動，以實現組織的宗旨。計劃是管理的重要職能，是任何組織為實現自身使命所不可缺少的一項重要的管理職能。
一、計劃的任務與內容
計劃的重要性。
1．組織宗旨的實現必須有計劃；
2．計劃貫穿于組織系統的各個方面，貫穿于組織活動的始終；
3．計劃是為領導的科學決策服務的 ；
4．計劃職能具有領先性，為實現其他管理職能提供基礎；
5．計劃是調節和相對穩定一個組織同其他社會組織之間緊密聯系的工具。
計劃的任務。
1．確定目標；
2．分配資源；
3．組織業務活動；
4．提高效益。
計劃工作的內容。
計劃工作的內容分為：宗旨或使命、目標、戰略或策略、方針政策、規章、程序、規劃、預算等。從計劃職能的實現過程來看，它們是一些相互關系的多層次關系。
二、確定目標及其次序
在確定目標時必須考慮三個方面：目標的優先次序，目標的時間和目標的結構。
目標的優先次序。
目標的優先次序就是，在一定時間內組織的各個目標按主次輕重排隊的順序。確定目標的優先次序是極為重要的，因為任何組織都必須以合理的方法來分配其資源。
目標的時間。
目標的時間因素意味著實現目標的時間長短有不同。許多組織為不同的時期制定不同的計劃，這個做法就是考慮到目標的時間因素。
目標的結構。組織一般分為若干管理層次及若干管理部門，這就要求為每個層次、部門規定目標，每個層次、部門實現了自己的目標，組織的總體目標就能實現。因此，組織內各層次部門應根據組織總體目標制定自己的目標，形成組織的目標體系。
組織目標體系有著重要的作用。
組織目標的多元化。企業在確定目標的過程中必須看到這些利益集團的相對重要性，對計劃和目標必須包括他們的利益并盡可能使其協調一致。社會組織的目標是多元化的，這些目標又成為組織的多樣化任務。管理者的最大難點在于如何協調、平衡和管理這些多元
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 化的目標。
衡量目標的標準。
目標可以是定量的，也可以是定性的。組織次目標的八個方面，（1）市場情況；（2）創新；（3）生產率；（4）物質和財力；（5）利潤率；（6）管理人員的工作和責任；（7）工人的工作和態度；（8）公共責任。
我國企業總體目標分解的內容：（1）貢獻目標；（2）市場目標；（3）發展指標；（4）利益目標。
有效的管理要求目標是可以衡量、可以檢驗的。檢驗或衡量目標的標準應是：
1．目標是定量化的；
2.目標可以是定性化的 ；
3.衡量的標準與目標性質的要求是一致的。
三、目標管理
目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。目標管理是以“目標”作為組織管理一切活動的出發點、歸宿點和手段，貫穿于一切活動的始終。它要求在一切活動開始之前，首先確定目標，一切活動的進行要以目標為導向，一切活動的結果要以目標的完成程度來評價，充分發揮“目標”在組織激勵機制和約束機制形成中的積極作用。
目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。
奧迪奧恩關于目標管理的定義。
目標管理的特點。目標管理的最大好處在于它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可成為更強烈的動力，推動他盡自己最大力量把工作作好。實行“參與式管理”，經過上下結合的方式反復協商、綜合平衡定下來的目標更具有動員性和激勵性，有利于目標的實現。
目標管理的主要作用：
1.能提高計劃工作的質量；
2.能改善組織結構和授權；
3.能激勵職工去完成任務；
4.使控制活動更有成效。
我國推行目標管理的應用同其他管理方法和制度結合起來，創造出的經驗。
四、戰略規劃
戰略是計劃的一種。它和普通計劃的不同地方是它比較注重企業內外的環境，特別是考慮企業的優勢和劣勢，從而去掌握面對的機會和應付可能出現的危機。如果管理得宜，企業可以善用其長而避短。
戰略規劃的重要性。
每一個企業都需要戰略規劃，因為戰略規劃提供了一個行動綱領，可以讓企業有依據地運行，不致迷失方向，浪費資源。任何戰略規劃都是和企業的外部環境、長遠發展方向和資源配置有關的。一個合宜的戰略可以使企業有效的利用其資源。
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 不適當的戰略規劃或不適當的執行可能令企業錯失良機，更可能導致嚴重虧損，甚至倒閉。
戰略規劃的焦點。
1、戰略規劃的范圍；
2、增加價值；
3、卓越能力和競爭優勢；
4、配置資源；
5、協同增益。
戰略規劃的制訂。戰略規劃的制定過程主要包括檢視企業或經營業務的運作目的和環境的需要，然后提出可供選擇的戰略規劃方案以及選擇一個合適的戰略規劃方案。
環境的分析一直都是戰略規劃制訂的核心問題。
1、組織的環境分析
（1）外部環境
（2）內部環境
2、企業性戰略規劃
3、經營業務性戰略規劃
戰略規劃的模式：波特競爭戰略規劃模式和通用經營戰略規劃模式。
（1）波特競爭戰略規劃模式
經營競爭戰略規劃的戰略著眼點：成本領先(cost leadership)、差異性(differentiation)和集中性(focus)。
（2）通用經營戰略規劃模式
該模式的戰略共有四個：開發型(prospector)、防守型(defender)、分析型(analyzer)和被動型(reactor)。
戰略規劃的執行。戰略規劃執行本身就是企業組織對內在因素不斷進行完善的過程。組織領導者應該不斷地檢查組織存在的問題，提高自己的管理意識和思維，改進領導的技巧和風格，對組織結構進行調整，塑造新型的組織文化和提高職工的士氣，完善各項管理制度和加強組織的管理基礎工作，才能使組織戰略規劃順利地實施下去。
第五章
組 織（Organizing）
學習目的與要求：本章介紹學習組織的原則、影響組織結構的因素、組織結構的維度、新型的組織結構等問題。
組織職能的目的是通過任務結構和權力關系的設計來協調努力。學習本章有兩個關鍵性的概念：結構和設計。即組織結構與設計問題。
一、組織的原則
（一）勞動專業化的原則(work specialization)
組織設計中，最重要的原則就是勞動專業化的原則。勞動專業化分工原則能成功地提高勞動生產率。
隨著生產的社會化的發展，一個人所能勝任和獨立完成的工作是很狹小的。勞動專業化分工所產生的總的效率是有利的。這個看法在今天看來仍然是有價值的。
細致專業化分工的好處可以從經濟的角度來計算出來。
勞動專業化是降低人工成本、增加生產效率的不盡源泉。
勞動專業化能使持有不同勞動技能的人各盡所能，充分有效地發揮他們的技能。
貫徹勞動專業化原則的最終結果，是對任務作出最能說明每一項任務的深度和廣度的說明。任務的深度反映任務的承擔者在計劃和控制所接受任務中享有的相
對自主權。任務的廣度是指任務周期時間的長短，即在給定的時間內，任務重復的次數越頻
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 繁，其廣度的限度就越小。
組織工作的實質是要求勞動分工，但是，在計算專業化的最優程度時，除了考慮經濟成本和效益之外，同時也應該考慮心理上的成本和效益。
（二）部門化的原則(departmentation)
所謂的部門化的原則就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位或部門。組織內類似的活動應放在同一領導之下，以減少摩擦，提高效率。
同部門化的原則有聯系的管理問題與每項任務的專業化程度直接相關。即任務分組的方法將隨各種(專業化)任務數量的增多而增多。
任務分組的依據可分為兩大類：(1)產出；(2)內部操作。根據計劃職能提出的概念，這兩類依據也可稱為(1)目標或結果；(2)方法或活動。
1、以產出為中心的基礎
普遍使用的以產出為中心的三種基礎是產品、顧客和地理位置。
（1）產品型部門化是把生產一種產品或產品系列的所有必需的活動組織在一起。
（2）顧客型部門化是按其服務的顧客為基礎來組織各類活動的。
（3）地理位置部門化是按其所在地點來組織活動。
2、以內部操作為中心的基礎
（1）職能型部門化
職能型部門化是按職能對生產經營活動進行分組是一種最普通的劃分部門的方法，即概括企業活動的類型，將相同的或類似的活動歸并在一起作為一個職能部門。
（2）過程型部門化
過程型部門化是按照組織活動的特定階段，按生產活動的不同工藝過程或設備來劃分部門稱為過程型部門化。
（三）控制幅度的原則(span of control)
組織工作最直接的目的是為了讓人類有效地進行合作，在合作的過程中必然產生管理幅度與組織層次之間的矛盾。管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一個管理者能有效地直接管理下屬的人數。組織層次就是縱向的組織環節，即一個組織內所設的行政指揮機構分幾個層面。
控制幅度原則與向部門主管匯報的下屬人數有關。這個人數有兩個重要含義：首先，它對決定每個經理的職務的復雜程度有影響，在其他條件相等的情況下，管理五個人比管理十個人容易；其次，控制幅度決定組織的形式或結構(即管理層次)，向部門主管匯報的人數越少(即管理幅度小)，需要管理的人數就越多(即管理層次也就越多)。
影響管理幅度的因素。
（四）統一指揮的原則(unity of command)
所謂統一指揮原則，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。
指揮系鏈就是被看作一系列上級與下級之間的關系。從組織最上層總經理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。指揮系鏈是決定權力、職責和聯系的正式渠道。
（五）組織原則的總結
人際關系學派率先對古典管理學派的組織原則提出了批評。人際關系學派對古典管理學派的批評和修正集中在勞動分工、等級與職能過程、組織結構、管理幅度等四個方面。
二、組織結構的維度(Dimensions)
了解組織的重要一步是需要考察描述具體組織設計特點的維度，這些描述組織的維
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 度與描述人的個性和身體特征的方式非常相似。在組織理論的領域中，組織結構的維度被視為影響結構設計的一個重要變量。
形式化也被稱為正規化，簡單地說，形式化是指組織內部的文件的多少程度。這些文件主要用作指導和調節員工行為及組織內部活動。
專業化是指組織工作及事務細分至不同職位的精細程度，或者說專業化是將組織的任務分解成為單個工作的程度。
標準化是指性質相近的工作活動以同一的工序或方式運作的高低程度。
權力層級——此描述誰向誰負責及匯報，以及每一個管理人員的控制幅度。
復雜性是指組織內活動及單位的數目。具體地說，復雜性是指組織管理層次制的層數(縱向復雜性)及部門和工種的數量（橫向復雜性）。
集權程度是指組織內決策權力的分布及集中情況。若各項決策權力集中于高層管理人員手中，則集權程度就高。反之，若實權分散于不同的成員手中，集權程度就低。集中化是指擁有決策權力的層級制。
職業化是指總體雇員的學歷水平高低與他們所接受的培訓經驗的多少。
官僚制的另一個特點是管理人員、辦事人員和專業人員等構成的比率。
以上八個不同的組織結構性維度中，以復雜性、形式化和集權程度三者最為重要，常常被研究者和實際工作者用來分析不同的企業組織在結構上的差異。
三、影響組織結構的因素
影響組織結構的因素反映了組織的特征，包括組織的戰略、組織的規模、技術、環境和組織文化等方面，它們描述了影響和改變組織內部結構性維度的處境性因素。
（一）企業戰略(corporate strategy)
組織結構是實現組織目標的手段，而目標產生于組織的總體戰略，因此，組織結構與組織的總體戰略是緊密地聯系在一起的，必須相互匹配。一般來說，組織戰略變化先行，由此導致了組織結構的變化，如企業通常起始于單一產品或產品線生產。簡單的戰略只要求一種簡單、松散的結構形式來配合。
為求從競爭中取勝，不同的企業常采取不同的戰略，爭取本身獨特的優勢。各項戰略自有其先決條件，也需要組織結構上有所配合，才能使戰略更有效地執行。
（二）外部環境(external environment)
環境是指組織之外的一切因素，一般來說，人們往往認為，環境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。環境給企業帶來不穩定性，企業需要對此作出部署以減低其承受的風險。
（三）科技條件(technology)
科技條件的因素將決定組織的結構。概括而言，科技(technology)是指企業在生產過程中所使用的機械工具、技術知識及操作程序。科技水平的高(復雜)與低(簡單)對組織結構有一定的影響。
（四）組織規模(scale of organization)
一般來說，組織規模是以員工人數的多少來顯示。一個大企業，人數眾多，內部分工也較細。為了方便對員工的監督，大企業會多設層次和部門，也會較多采用規章條文去影響員工行為及工作進度。組織的規模對其結構的影響不是線性關系，而是規模對結構的影響程度在漸漸地減弱。也就是說，組織發展到一定程度之后，隨著組織的再擴大，規模的影響也不重要了。
（五）企業文化(corporate culture)
企業文化是指組織內各成員所共同分享及認同的價值觀、規范、與信念，用以維系及凝聚組織的員工。企業文化需要與組織結構互相配合，方可發揮效用。組織是由人員和他
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 們之間的相互關系構成的。戰略、結構、技術和產品的變革不可能自己發生，任何領域的變革必然包含人員和文化的變革。變革的目標是員工個人的價值觀、技能和態度的改變。
四、新型的組織結構形式
從企業內組織形式的發展過程來看，自產業革命以來，共出現了三種主導形式。第一種是垂直一體化的功能型組織，它的特點是企業通過這種形式進行大批量、低成本、標準化的生產。從經營哲學上看，是一種生產導向。第二種形式是多部門組織，典型代表是通用汽車公司。第三種組織形式——矩陣型組織(matrix organization)出現了，它通過權力與責任在縱橫兩個方向的交叉達到了企業內產品職能與技術、工藝、設計和生產等職能的更好結合。
（一）事業部制結構(Division Structure)
“事業部制結構”這個術語是作為一般概念來使用的，有時也稱為產品部制結構或戰略經營單位(business unit)。通過這種結構可以針對單個產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部。事業部制結構的顯著特點是基于組織產出的組合。
事業部制和職能式結構的區別。
事業部制的適用條件。事業部制結構的優勢。應用事業部制的一個不足之處。
（二）混合結構(Hybrid Structure)混合式結構的特征。
混合式結構的目的是為了提高對市場變化的反應性。混合式結構的適用條件。混合式組織結構的優勢。混合式結構的劣勢。
(三)矩陣結構(Matrix Structure)
組織結構中一種注重多元效果的方法是運用矩陣式結構。
矩陣是一種實現橫向聯系的有效模式。矩陣式結構的獨特之處在于事業部制結構和職能式結構(橫向和縱向)的同時實現。矩陣式結構的運用條件。
(四)網絡組織(Network Organization)
一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余部分交由外部專業機構或專家來處理，這種做法稱為“資源外取”。這些網絡化組織，有時也稱為集成式公司。
網絡型組織結構以自由市場模式組合替代傳統的縱向層級組織。網絡型組織結構形式的優點和缺點。
網絡型組織的意義。
（五）簇群組織(Cluster Organization)
簇群組織的特點是將公司的員工組合成一個個20-50人的簇群，每個簇群包括不同專業的人才，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個業務計劃或主理一種產品的生產經營。
簇群組織的基本單位是自我管理型團隊(self-managed work teams)，這是一種新型的橫向型組織的基本單位。自我管理型團隊是早期團隊方式的發展產物。自我管理型團隊，也稱自我指導團隊(self-directed work teams)的員工擁有不同的專業技能，輪換工作，生產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務。
（六）企業過程重整(Business Process Re-engineering)
企業過程重整是一種跨職能的創新，包含了對組織業務流程的根本再設計，以實現巨大的績效改進。由于關注點在于流程而不是職能，企業過程重整通常會導致組織結構由縱
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 向結構向橫向結構的轉換，同時需要公司文化和管理哲學的重大變革。
（七）無邊界組織(Boundaryless Organization)
無邊界組織從垂直界線、水平界線、外在界線和地理界線打破組織原有的構架和限制，從而使組織更加富有柔性。無邊界組織的特點。
第六章
激
勵(Motivation)
學習目的與要求：本章介紹學習激勵這個重要的管理職能，這是管理學的核心內容，也是管理者在實踐中經常面臨的現實問題。有關激勵方面的理論是行為學家們對管理理論的貢獻，這主要分為需求理論和認知過程理論兩大類。所以在管理過程中，如何調動人的積極因素，激發他們的工作動機，這不僅是一個重要的理論問題，也是一個實踐問題。本章要求學生從理論研究與實踐操作兩個方面來了解激勵問題。
一、激勵理論概述
（一）激勵的性質
激勵的定義是：一切內心要爭取的條件：希望、愿望、動力等等構成人的激勵。??它是人類活動的一種內心狀態。更具體一點，“激勵”常為人們稱之為干涉變量(intervening variable)，干涉變量是內部和心理的過程，它們并非直接觀察得到，它們反過來卻引起行為。
管理學家從不同的角度研究激勵這個概念，概括地講，激勵就是激發人的動機，誘發人的行為。
激勵是對人的一種刺激，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動和行為過程。激勵是“需求——欲望——滿足”的連鎖過程。
（二）激勵與行為
心理學家認為，一切行為都是受到激勵而產生。一切人類行為都有其一定的目的和目標，這種有目的的行為總離不開滿足需求的欲望。
心理學揭示的規律、動機欲望支配著人們的行為，而動機又產生于人的需要。需要是人的一種主觀體驗，是對客觀要求的必然反映。人在社會生活實踐中形成的對某種目標的渴求和欲望，構成了人的需要的內容并成為人行為活動積極性的源泉。
得不到滿足的需求是產生激勵的起點。
道格拉斯·麥格雷戈強調了解激勵與行為之間關系的重要性。
（三）個人需求與激勵
未滿足的需求是激勵過程的起點。這些需求可以分成不同的類型。早期管理學者強調，金錢刺激是激勵個人的主要手段，他們均受到十八、十九世紀古典經濟學家的影響。這些經濟學家強調人對合理經濟目標的追求，并認為經濟行為的特點是合理的經濟核算。
（四）需求的不滿足
得不到滿足的需求是了解激勵問題的出發點。任何個人在力求滿足個人需求時，很多時候得不到成功。為了增加管理人員對激勵問題的理解，有必要研究當需求得不到滿足時，會發生什么情況。
二、需求理論(Needs Theory)人有各種各樣不同的需要，而各種需求理論的目的便是為了理解和分析用以激勵員工工作發各種需要。簡單地說，需求理論著重了解人們的各種需要，為了解答“什么促使員工努力工作”這一問題。
（一）馬斯洛的需求層次理論(Maslow's Hierarchy of Needs)
每個企業的工人都是在滿足自己的生活的基本要求后才會去為單位、企業創造價值, 使企業逐漸發展, 而作為企業領導人首先就應該滿足員基本生活需求。馬斯洛在40年代提出了人類形形色色的需要，按它們發生的前后次序分為五個層次，分別為生理需要、安全需要、更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 社會需要、尊重需要和自我實現的需要，按其重要性逐級遞升，形成一個從低級需要向高級需要發展的階梯。
（二）赫茲伯格的雙因素理論(Herzberg's Two Factors Theory)
弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出雙因素理論。他的觀點是:個人與工作的關系是最基本的出發點，因為個人對工作的態度將決定著正在執行的任務的成功與失敗。
赫茨伯格的理論提出影響工作滿足感的因素可以分為保健因素(hygiene factors)和激勵因素(motivation factor)兩種。
激勵因素是以工作為中心的，既激勵因素與工作本身、個人的工作成就、工作責任感、通過工作獲得的晉升和承認等都有直接關系；保健因素則是工作本身以外的，而且是更多地與工作的外部環境有關聯。
（三）麥克萊蘭的獲取需求理論(McClelland’s Acquired Needs Theory)
麥克萊蘭和他的同事們認為，人們在工作情境中有三種基本的動機和激勵需要。他們把這三種需要分類為:對權力的需要、對人際關系的需要和對成就的需要。特別是在成就需要的驅動力方面，他們的研究工作取得了顯著成就。麥克萊蘭的理論指出，人的需要是從學習和經驗中得來的，不同的需要會影響到人怎樣面對他們的工作，也會影響到他們對職業的選擇。
（四）艾德法的“生存、關系和成長理論”(Alderfer’s ERG Theory)
艾德法認為有3種核心需要：生存(existence)、相互關系(relatedness)和成長(growth)，所以稱之為ERG理論。第一種生存需要涉及到滿足我們基本的物質生存需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項。第二種需要是相互關系，即維持重要的人際關系的需要。要滿足社會的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會需要和尊重需要中的外在部分相對應。最后，艾德法提出了成長需要——個人發展的內部需要。包括馬斯洛的尊重需要的內在部分和自我實現需要的一些特征。
（五）需求理論小結
許多當代理論有一個共同點：每個理論都有相當確鑿的支持性材料。當然這并不表明我們將要介紹的理論是無可辯駁的。我們稱其為當代理論不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當前對員工激勵藝術的解釋狀況。
三、認知過程理論(Cognitive Process Theory)
認知過程理論著重分析人們怎樣面對各種滿足需要的機會以及他們對各種機會的認知過程。因此，可以說認知過程理論是為了解答“為什么員工會努力工作”和“怎樣可以使員工努力工作”這兩個問題。
（一）亞當斯的公平理論(Adams’ Equity Theory)
根據史坦斯·亞當斯(J.Stancy Adams)的公平理論，人總愛比較，并且期望得到公平的待遇。假如比較的結果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結果變得較為公平。
公平比較(equity comparison)的對象。
公平比較的結果。
總之，公平理論表明，對大多數員工而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。
（二）瓦魯姆的期望理論(Vroom’s Expectancy Theory)瓦魯姆的期望理論旨在預測員工花在工作上的努力或通過解答“為什么不同的員工花在工作上的努力有所不同”這一問題，使管理人員可以懂得怎樣激勵下屬。
期望理論認為，一種行為傾向的強度取決個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，員工花在工作上的努力的三項因素：
1、員工對付
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 出努力后可以達到理想工作表現的預期(expectancy)。
2、員工對于達到理想工作表現后可得到各種報酬的預期(instrumentality)。
3、影響員工花在工作上的努力因素是他們對各種獎賞的價值觀(values)。期望理論預測員工所付出的努力是由這三項因素共同決定的，而且三種因素缺一不可。
管理人員要小心處理這三項因素，便可以有效提高下屬工作的動力，積極爭取良好的工作表現。
（三）洛克的目標訂立理論(Locke’s Goal-Setting Theory)
愛德溫·洛克(Edwin Locke)提出，指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。假如適當地訂立目標及妥善地管理工作進展,工作目標能夠有效地激勵員工,提高工作的表現。明確的目標能提高績效；一旦人們接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效；有反饋的目標比無反饋的目標帶來更高的績效。
工作目標對提高工作效率有著積極的意義。
（四）認知過程理論小結
四、關于激勵的管理計劃
管理學家和實際工作者們提出了許多可以激勵工人而能夠收到更大成效的管理計劃。在這些計劃中，包含最多的內容一般包括：豐富工作內容、金錢獎勵、行為修正和職工參與管理等。
（一）工作內容豐富化(job enrichment)
（二）工薪與工作成效
（三）行為修正
（四）職工參與管理(participative management)
第七章
領
導(Leading)
學習目的與要求：本章介紹學習領導這個重要的管理職能，這是管理學的核心內容，也是管理者在實踐中經常面臨的現實問題。一個組織要生存和發展下去，就需要有效的領導。一個領導者是否有成效，取決于他的領導活動所取得的結果，集體活動的結果是體現領導者成就的標志。一個有效的領導人能夠影響其屬下，使他們在現有的技能、才智和技術的水平下做出最高水平的成效。人們發現，任何一個幾乎全力以赴地工作的人們所組成的群體，都有某個善于領導藝術的人作為群體的首領。
對領導別人這個問題的興趣貫穿于人類集體和組織的整個歷史。但是，到了行為科學學派時才有了行為科學學家科學系統地分析了組織中的領導問題。他們發現，領導是一個復雜的過程，和許多理論和模式有聯系。現有許多理論和模式是相互矛盾或重疊。
一、領導職能概述
（一）領導的概念
重溫一下行為科學學派對領導的定義，可以發現從第二次世界大戰后行為科學理論的貢獻。尤克在《組織中的領導》一書中把領導定義為“個人的特征”、“個人的行為”、“對別人作出影響”、“相互影響模式”、“不同角度的關系”、“一項管理階層的工作”、“別人對合法影響的看法”等。雖然各個定義有所不同，但有一個共同特征：“領導是一個影響別人的過程”。
我們使用的是領導的廣義定義，它包含了目前有關這一主題的所有觀點。我們把領導定義為領導是一個個人向其他人施加影響的過程。這里強調的是兩點：一是施加影響。
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn(二)領導者的職責
責是領導的根本屬性，是指領導職位所確定的責任，即職責。領導者的職責可以分為廣義的職責和狹義的職責。
領導者在進行管理活動時，其職責應體現管理的某些職能。狹義的領導職責包括：科學決策；合理用人；統籌協調；統一指揮。
狹義的領導職責包括：科學決策。合理用人。統一指揮。
廣義的領導職責有不同角度的解釋，可以分為：心理學角度的解釋；社會學角度的解釋；相互影響角度的解釋。
(三)領導理論的變遷
為了能在領導理論叢林中認清方向，我們主要討論5種觀點來看看哪些方面能造就一個有效的領導者。第一種嘗試是以研究領導者的特征為主，目的是要找出領導者與非領導者的分別，人們稱其為特征理論(trait theory)或偉人理論(great man theory)；第二種嘗試是試圖根據個體所采取的行為解釋領導，它主要是研究各種領導行為，并將不同的領導行為進行分類；第三種嘗試是研究各種權力的來源和各種運用權力的方法；第四種觀點運用權變模型彌補了先前理論的不足，認為一個成功的領導者在不同的環境之下應以不同的方法來領導屬下；第五種觀點，研究者試圖確定那些被公認為領導者的個體身上所隱含的一系列特質。這一思路表明領導更像是一種風格，它不但強調領導者的實質，也強調領導者的外在表現。
二、領導者的權力
權力是領導的基本標志，權力是某些人對其他人產生預期效果的能力，權力是實現領導的手段。領導者為了能履行其職責，必須在一定的職責范圍內具有相應的權力。
現代組織理論認為，組織是龐大而復雜的人造系統，系統中包含著成百上千的成員。這些系統有著正式的層級制。在層級制中總有任務較之其他更為重要，而不管這個任務由誰來執行。另外，總有一些職位擁有較多的資源，或者對組織有著更重要的作用。于是，組織中重要的權力過程反映著更深層次上的組織關系，無論是縱向關系還是橫向關系。組織中的權力通常屬于職位，而不從屬于個人。因此，組織的權力是結構性特征的結果。
職位權力應與職責對等。授權的時候，應該授予相對稱的職責，即一個人得到某種“權力”，他也就承擔了相應的“責任”，這種與在職者的職務活動相聯系的責任，被稱為職責，也就是為完成一個確定的任務所必須履行的義務。授權不授責就會給濫用職位權力制造機會，就會造成災難。
按照弗蘭奇和雷文的觀點，把權力分為職位權力和個人權力兩大類。共有五種來源或基礎：即強制權力、獎賞權力、合法權力、專家權力和參照權力。
研究權力與政治活動(political tactics for using power)的理論認為，權力來源于組織的結構。
從個人角度來看，知識、經驗、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關系等能力的培養，是增加權力（影響他人的基礎）的重要手段。
組織內權力的獲得并不是隨機的，一個人減少不確定性、增強自主性(autonomy)、獲取資源、應對戰略權變事件的能力等，都能夠增強權力。
運用權力和影響別人的技巧
在實際工作中，領導者會蓄意的或在不經意的情況下運用各種不同的權力來影響下屬。由于
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn “強制權力”與“獎賞權力”較容易受到領導者的控制，因此這兩種權力也較多的被使用。對于下屬來說，他們當然最喜歡上司運用“獎賞權力”；其次是“參照權力”。雖然利用“強制權力”可以在短時間內改變下屬的行為，但這種改變往往只能維持一個短暫的時間，而且利用懲罰來改變下屬的行為可能引起下屬的反感和情緒化的反應和帶來不良的后果，對組織的長期運作是不利的。
三、領導者的特征(偉人理論)
早期的領導理論的研究是以探討領導者的特征為主的，這個學派被稱為特征理論(trait theories of leadership)或偉人理論（great man theories）。
四、領導者的行為
對領導作風的一些解釋是根據領導者行為方式來分類的，這種理論人們往往稱為領導的個人行為理論。領導的個人行為理論(personal behavioral theories of leadership)認為依據個人品質或行為方式(風格)可以對領導進行最好的分類。在所有的情況下，領導的個人行為理論著重研究領導做些什么來完成管理工作。但在這些理論中沒有任何一種具體方式為公眾普遍接受。
（一）密執安研究(利克特模式,Likert Modle)1947年以來，密執安大學倫西斯·利克特教授對領導方式和作風作了長達30年之久的研究，確定了領導者的行為特點，以及它們與工作績效的關系，利克特在研究過程中所形成的某些思想和方法對理解領導行為很重要。
經過廣泛的分析，他們把研究過的領導行為劃分為以工作為中心和以員工為中心兩類領導者兩個維度。以員工為中心的領導者(employee-oriented leader)把注意力集中于下屬問題中人的因素和建立能完成高效率目標的有效的小組上。這樣，一位領導明確規定目標，重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。相反，以工作為中心的領導者(production-oriented leader)，包括計劃工作細則、安排下屬的工作、協調各下屬的工作和對下屬的工作提供足夠支持，更強調工作的技術或任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段。
利克特提出了四種管理方式，作為研究和闡明他對領導問題看法的思想的指導原則。
（二）俄亥俄研究(兩元理論)
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最全面且重復較多的行為理論來自于1945年俄亥俄州立大學的對一個領導者的工作進行深入地研究。研究者希望確定領導行為的獨立維度，他們收集了大量的下屬對領導行為的描述，開始時列出了1000多個因素，最后歸納出兩大類，稱之為結構維度和關懷維度。
結構維度(initiating structure)指的是領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以達成組織目標。它包括設立工作、工作關系和目標的行為。高結構特點的領導者向小組成員分派具體工作，要求員工保持一定的績效標準，并強調工作的最后期限。
關懷維度(consideration)指的是領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。高關懷特點的領導者幫助下屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關心。
（三）管理方格論(Managerial Grid)
眾所周知的界定領導作風的研究方法之一，就是管理方格圖。管理方格概念是由布萊克
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 和莫頓(Black &Mouton)提出的，他們發展了領導風格的二維度觀點，在領導行為分為關心生產(concern for production)和關心人(concern for people)兩種的基礎上提出了管理方格論(managerial grid)，管理方格可由一平面方格圖表表示出來，每一種維度又分為九種程度，由此形成81種組合方式和81種具體的領導方式。它充分概括了俄亥俄州立大學的關懷與結構維度以及密執安大學的以員工為中心的領導者和以工作為中心的領導者維度。
（四）斯堪的納維亞學者的研究
上述的3種行為觀點都是在20世紀40年代末至60年代初提出來的。這些觀點是在世界發展較為穩定且可預測的背景下提出的，一些研究者認為它們未能很好反映當今變化極快的現實世界。于是芬蘭和瑞典的研究者再次提出是否在把握領導行為的實質方面只存在兩個維度（即二元論）的問題。他們的基本假設是，在變化的世界中，有效的領導者應該表現出發展導向的行為(development-oriented)。這些領導者重視嘗試的價值，尋求新方法，發動和實施變革。
（五）行為理論總結
人們越來越清楚地認識到，為了預測領導成功而對領導現象進行的研究其實比分離特征和行為更為復雜。由于未能在特征和行為方面獲得一致的結果使得人們開始重視情境的影響。領導風格與有效性之間的關系表明：第一，領導的有效性依賴于情境因素；第二，這些情境條件可以被分離出來。
五、領導的權變理論
（一）菲德爾的權變領導模式(Fiedler's Contingency Model of Leadership)
第一個綜合的權變領導模型是由弗雷德·菲德爾(Fred Fiedler)提出的。菲德爾的權變模型(Fiedler's contingency model)指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格、情境對領導者的控制和影響程度。
另外，菲德爾還分離出3項情境因素：領導者——成員關系、任務結構和職位權力，他相信通過操作這3項因素能與領導者的行為取向進行恰當匹配。
1、確定領導風格
2、確定情境
3、領導者與情境的匹配
（二）赫賽和布蘭查德的情境領導理論(Situational Leadership Theory)
情境理論是一個重視下屬的權變理論。赫賽和布蘭查德認為，選擇正確的領導風格可以獲得領導的成功，而下屬的成熟度水平是一個權變變量。
在領導效果方面對下屬的重視反應了這樣一個事實：是下屬們接納或拒絕領導者。無論領導者做什么，其效果都取決于下屬的活動和反應。然而這一重要維度卻被眾多的領導理論所忽視或低估。對于成熟度，赫塞和布蘭查德將其定義為：個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。
（三）途徑目標理論(Path-Goal Theory of Leadership)
途徑——目標理論的核心在于，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。“途徑——目標”的概
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 念來自于這種信念，即有效的領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險從而使下屬的這一“旅行”的途徑更為順利。
途徑——目標理論建議一個成功的領導者應該調節自己的領導行為以適應各種環境的需要。豪斯將領導行為分為：
1、指令型領導(directive)；
2、扶持型領導(supportive)；
3、參與型領導(participative)；
4、成就主導型(achievement oriented)。
六、領導理論的發展
（一）領導替代品理論(Leadership Substitutes Theory)
在許多情境下，下屬不需要上司的領導也可以有效地完成工作，領導者表現出什么樣的行為是無關緊要的。這些環境因素被稱作為“領導”的替代品（substitutes），或者使領導者對下屬的影響無效，或者使上司的領導變成不必要和多余的東西。
無效因素使上司的領導行為對下屬的工作產生不了影響，它使上司的領導的影響失效。而替代品因素則不僅使上司的領導產生不了影響，而且沒必要產生這種影響，它可以代替領導者的影響。領導的替代品包括下屬個體的特點、工作任務的特點和組織變量的特點三項。比如，就下屬個體而言，當下屬的特點為有能力、經驗、受過培訓、專業取向或對組織獎勵十分淡然時，則可以替代或抵消領導的效果，它可以取代指令型的領導行為，這些特點可以替代為了進行結構化和降低任務模糊性而需要來自領導方面的支持和能力；同樣，當工作本身十分明確、規范(高結構化任務的特點，或有趣的工作通過向職工提供內在激勵（intrinsic motivation）可以替代扶持型的領導行為，職工本身能滿足個體需要時，對領導變量的需要也大大減少；最后，某些組織特點，如正式明確的目標，嚴格的規章和程序，或內聚力高的工作群體，都可以替代指令型的領導行為。
（二）垂直組合理論（領導者——成員交換理論）
垂直組合理論(vertical dyad linkage theory)也稱領導者——成員交換理論(leader-member exchange theory，簡稱LMX理論)。垂直組合是指上司與一個下屬的關系，領導者——成員交換理論指出，一個領導者有多個垂直組合，并會以不同的方式領導不同的下屬。由于時間壓力，當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者便會暗自以下屬的能力和相互協調來決定下屬應屬于圈內人士(internals)或圈外人士(externals)，并與下屬中的少部分人建立相對穩固不變的特殊關系。這些個體成為圈內人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權；而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們的領導——下屬關系是在正式的權力系統基礎上形成的。
（三）非凡領導理論(Charismatic Leadership)
一些研究者試圖確認具有領袖魅力的非凡領導者的個性特點。羅伯特·豪斯確定了3項特質：第一項特質是有預見(envisioning)，有很好的洞察力和眼光，訂立高的目標，并且替行動來讓下屬學習怎樣可以達到那些目標，這是非凡領導者最重要的特質；第二項特質是充滿活力(energizing)，以個人對工作的投入、對自已信仰的堅定信念和表現極高的自信心來推動下屬的工作；第三項特質是賦予下級能力(enabling)，例如表現對他們的支持，了解他們和對他們有信心。
（四）交易型領導與轉化型領導(Transactional Leaders & Transformational Leaders)
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領導過程應包含分為交易性質(transactional)和轉化性質(transformational)的兩種領導行為，這一分類為領導行為的研究開辟了新的思路。
第八章
控
制(Controlling)
學習目的與要求：本章介紹學習控制這個重要的管理職能，這是管理學的核心內容，也是管理者在實踐中經常面臨的現實問題。社會組織的各項業務活動要按預定的軌道運行，確定的目標要按預定的要求實現，就必須進行控制。控制在古典管理理論中就被列為管理的一個重要職能。這一職能包括管理人員為保證實際工作能與計劃保持一致而采取的一系列活動。
本章將介紹學習控制的意義、程序，控制的方法和戰略控制問題。
一、控制的意義與程序
（一）控制的含義
現代管理理論認為，控制一詞具有多種含義。理解控制的含義，需要掌握的要點。
（二）控制的種類
控制可按不同的標準加以分類：
1、按控制活動的重點不同，可分為預先控制、現場控制和反饋控制三類。
2、按控制來自何方劃分，可分為內部控制和外部控制。
3、按控制對象劃分，分為成果控制和過程控制。
4、按控制手段劃分，分為間接控制和直接控制兩大類。
5、按控制的業務內容來劃分，不同的組織的控制內容是不一樣的。
（三）控制的基本程序
控制的三個基本步驟是標準的建立、實際績效同標準的比較、偏差的校正。
1、標準的建立；
2、績效同標準進行比較；
3、偏差的矯正。
控制程序的三個步驟，都是建立在有效的信息系統基礎之上的。組織各項活動的開展需要有一個信息系統，以制定正確的計劃目標，發現哪些實際績效與計劃不相符合，從而采取必要的矯正措施。
二、控制的方法
在組織業務活動的各個領域，目標的性質以及達到預定目標所要求的工作績效是不相同的，控制對象和標準也就不相同，因而必須采用多種多樣的控制方法。主要的方法列舉如下：
（一）預算控制
1、預算控制的意義和預算控制的過程
2、預算的種類
實際上，組織活動的每個方面都可以編制預算。
預算大體上可以分為收入和支出預算、現金預算、投資預算以及資金平衡預算等幾類。
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（1）收入和支出預算
（2）現金預算
（3）投資預算
（4）資金平衡預算
3、預算控制的優缺點。bbs.okhere.net論壇的“西南財經大學”版主送給各位考生
（二）非預算的控制方法
預算控制雖然具有重要作用，但為了加強對組織的控制，還足根據不同情況，廣泛采用各種非預算控制的方法。按照從簡單到復雜的順序，主要有親觀察、報告、內部審計、盈虧平衡分析和時間––事件–––網絡分析等等。
1、親自觀察；
2、報告；
3、盈虧平衡分析；
3、時間––事件–––網絡分析。
（三）全面績效的控制方法
預算控制和非預算控制的方法，都是以對組織中某一項或某一類業務的控制為主，然而不同的組織還需要不同的全面績效的控制。控制組織全面績效的方法，一般包括經濟核算、資金利潤率，要項控制以及內部審計與控制。
1、經濟核算。
2、用資金利潤率進行控制。
3、要項控制。
要項控制是指從組織業務活動的全局出發，提出若干主要項目，通過對這些主要項目的控制來實現控制組織全面績效的目的。
4、內部審計與控制。
三、戰略控制
戰略控制是戰略計劃、組織活動、后果等為未來活動提供信息的全面評估。控制的循環包括戰略計劃、衡量產出活動以確定是否符合目標、通過糾正或改變所需的活動確保控制。戰略控制也包括對生產活動的投入及其產出的衡量，包括關于外部環境的持續信息以決定戰略計劃是否對出現的最新發展作出反應。
（一）傳統的戰略控制方法
1、傳統的戰略評價與控制過程
2、傳統控制方法的缺陷
（二）戰略控制的過程
今天的管理者必須預測重大的環境變化和趨勢，這就需要采取更加主動積極的態度對待戰略控制，更加著眼于未來的發展變化，利用最新的科學技術和執行經理信息系統，克服傳統戰略控制方法是種種缺陷。戰略控制區別于經營控制，經營控制即包括目標設定、績效衡量、績效與標準對比、反饋等四個階段的短期循環。
在戰略聯盟內沖突與相互依賴、合作并存。戰略聯盟內部既有相互依賴與合作，同樣也存在著沖突與競爭。有的戰略聯盟允許更多的內部競爭，有的戰略聯盟可能盡量減少內部競爭。
戰略聯盟在規模、增長方式、構成、內部競爭及管理結構等方面存在著較大的差異。
典型的全球性戰略聯盟包括特許經營(license agreement)、合資公司(joint venture)和企業聯合(consortia)。
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新經濟的發展和科學技術發展趨勢使開發新技術的成本越來越高昂，企業聯合的組織很可能是未來組織發展的潮流。
一種稱為“虛擬組織”(virtual organization)的戰略聯合形式，正在美國被日益廣泛采用，并為未來的國際競爭提供了一條可行的道路。
在組織新的商業生態系統中，管理者必須突破傳統的制定公司戰略、設計層級結構和控制系統的責任。如果高層管理者過多的考慮的是組織的秩序和一致性，公司就可能失去建立新的發展的外部關系。
組織戰略、組織模式也呈現出不同以往的全新變化，虛擬組織、團隊結構、網絡組織、戰略聯盟以及無疆界組織等相繼出現，組織結構的變化也顯現出趨向扁平化、柔性化、分立化和網絡化發展的明顯特征，企業作為一種特殊類型的組織，其組織邊界較以往要更加模糊和不確定，即使規模非常龐大的組織，其內部的決策活動也相當分散化，組織內部信息溝通和命令傳達的渠道更加多向化；組織始終處于不斷的變革當中。這些新模式和新變化的出現，對組織戰略和組織理論提出更嚴峻的挑戰。在新的世紀中，組織戰略和組織理論的發展將會繼續承接這種演變的趨勢，并向更廣和更深的領域拓展。如何將這些新模式建立在穩固的理論基礎之上，并建立能夠指引未來組織發展的重要理論工具，就成為組織理論發展的重要方向。
一、資源依賴理論——組織間相互關系理論
經過20世紀90年代的迅速發展，資源依賴理論目前已經成為企業組織理論研究的主流理論之一，在實際微觀企業決策研究中，企業資源依賴理論也已經逐漸取得了組織理論與戰略管理理論的領導地位。
面對世界經濟一體化趨勢及國際市場環境不確定性的加劇，廠商要想成為商戰的贏家必須具備迅速的市場反應能力、靈活的產品創新能力和高效的資源管理能力。
（一）資源依賴理論對組織理論和戰略管理理論的修正
資源依賴理論的核心觀點是企業的競爭優勢來源于其所擁有或能支配的資源，如土地、設備、資本、人力等，不同企業占有不同規模、不同組合的資源，就產生了不同的經營規模和效益，這從一定程度上彌補了傳統競爭戰略理論的不足。但市場經濟發展越來越完善，土地、設備、甚至人力資源等都可借助資金通過等價交換從市場上獲得，由此可見競爭優勢和對企業具有普遍意義的資源之間并不存在直接的因果關系。透過資源這個表面現象可以發現實際上是企業配置和利用資源的能力給企業帶來了競爭優勢。
在戰略管理中又形成了一個“資源基礎理論范式”。資源基礎理論范式構造了“資源——戰略——績效”的基本框架。這個框架表達了資源基礎理論的核心思想：企業競爭力的差異是由戰略的差異，或者更進一步說是由企業的資源差異來解釋的，這是一個從資源到戰略再到競爭力的因果關系。
（二）資源問題的重要性
環境是組織生存所必需的稀缺和貴重資源的源泉，這個領域的研究稱為資源依賴觀點。資源依賴意味著組織依賴于環境但努力獲得對資源的控制以使依賴最小化。如果重要的資源由其他組織控制，那么意味著該組織是脆弱的，所以，它試圖盡可能地獨立。
強調“資源”問題的重要性，是資源依賴理論的理論出發點和基礎。這些企業資源被分成三類：物質資本資源、人力資本資源和組織資本資源。
“基于知識”（knowledge-based view）的企業戰略管理理論逐步成為“基于資源”的企業戰略管理理論的核心。人們逐漸認識到，生產過程中涉及的有形的物理要素，比如土地、更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 機器、勞動力和原材料，即使是非常稀缺的，除非被擁有知識的人有意識地用于尋求經濟租金，仍舊不可能產生任何生產力。惟有知識和技能是企業可持續競爭力的根本源泉。
（三）資源依賴的理論模型
資源依賴理論認為組織由于重要資源供給的原因試圖減少對其他組織的依賴，并試圖影響環境以得到可用的資源。當受到更大的依賴性威脅的時候，組織就會加強對外部資源的控制以減少那種依賴性。資源依賴的理論認為組織不希望輕易地受到其他組織的影響，因為這會對組織的業績帶來負面影響。對某種資源依賴性的大小取決于兩個因素：第一，是資源對公司的重要性；第二，是那些控制某種資源的組織對于資源的分配和利用具有多大的決定權或壟斷權。根據資源依賴的觀點，當組織感到資源或供應是有限的時候，它們就會設法通過各種戰略維持它們的自主權。一個戰略就是調整或是改變相互依賴的關系。可以從供應商那里購買所有權、建立長期的合同或合資企業以維護必需的資源、或者是通過其他方法建立關系。
（四）資源依賴與企業的競爭優勢
資源依賴理論的理論側重分析了企業的內部資源對企業優勢和劣勢的影響。資源依賴理論強調，在業務層次上，企業的競爭優勢來源于其特有的資源能力，而使競爭對手難以模仿，而在公司層次上，該理論將企業看作是具有不同用途的資源的集合。一個成功的戰略依賴于其專門化的資源，并通過創建業務單位（business units）來開發和利用其資源，使資源與市場相匹配，因此，從業務層次或公司層次來看，資源依賴理論將企業的內部特征及能力看作是比反復無常的市場需求更穩定的“靠山”。
資源依賴理論為理解環境如何影響組織的結果和功能提供了一個具體的框架。資源依賴理論認為，環境的變化與復雜性對內部的適應性和復雜性具有特定的影響，在很大的不確定性下，更多的資源被分配于那些將計劃、處理特定環境因素和整合不同內部活動的部門中。
二、種群生態學——種群的適應性理論
組織生態系統是由組織的共同體與其環境相互作用而形成的系統，它常常要跨越傳統的產業邊界。種群生態學的觀點解釋了為什么由于新公司的增加，組織的多樣性也在不斷增強，這些新公司填補了既有公司剩下的領地。這種觀點認為大公司不能適應變化的環境，因此新的公司以其適當的形式和技術滿足新的需要。經過變種、選擇和保留的過程，一些組織將會生存下來并得到發展，另一些組織將會消亡。公司將采取全面的或專門的戰略在眾多的組織中求得生存。
（一）種群的適應性與種群變化
種群生態學致力于探討組織種群的創造、成長及死亡的過程及其與環境轉變的關系。種群生態學觀點不同于其他組織理論的觀點，因為它強調組織的多樣性和在組織的共同體或組織種群內的適應性。一個種群（population）是指進行類似活動的一系列組織，它們在經營中利用資源的方式類似，其經營結果也類似。在同一種群內的組織為了類似的資源或相近的顧客競爭。
為什么新形成的組織會帶來不斷出現的多樣性?其答案就是對照環境所要求的變化，組織的適應性很有限。在組織種群內，新形式和新類型的組織比起存在著的組織來，其組織的創新和變革發生得更為頻繁。
既有公司為何難以適應迅速變化的環境 ? 種群生態組織模型的創始人漢南與弗里曼認為，組織變化的能力受到很多條件的限制。這些限制來自于對工廠的巨大投資、設備、專門人員、有限的信息、決策者的固有觀點、被組織的成功歷史所驗證了的現行組織方法以及改變公司文化的困難。在這些阻礙面前，組織的真正轉變是少有的、不可能的事情。
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根據種群生態學觀點，迅速變化著的環境決定種群中的哪些組織生存或失敗。其假設是單個組織的結構有惰性，難以適應環境的變化。因此，當迅速的變化發生時，老的組織容易衰退或失敗，而出現能夠更好地適應環境需要的新組織。
（二）種群生態模型
種群生態模型(population ecology model)重點探討組織種群的創造、成長及死亡的過程及其與環境轉變的關系。種群生態模型涉及到組織的形式(organizational form)。組織的形式是組織特定的技術、結構、產品、目標和人員，它可以由環境進行選擇和淘汰。每個新的組織都試圖找到足夠能支持它的領地或縫隙(niche)，即惟一的環境資源和需要的領域(domain)。
種群生態模型認為，在種群內一直存在著新的組織的出現。因此，組織種群不斷地進行著變化。種群生態組織的進化過程大體上可以分為三個階段：變種、選擇和保留。
1、變種(variation)。變種是指在組織的種群中新的組織形式不斷地出現。它們由通常是由企業家發起、由大公司用風險資本建立起來或者由尋求提供新服務的政府建立。
2、選擇(choice)。有些變種比其他的更能適合外部的環境。有些被證實是有益的，因此能夠找到自己的領地或縫隙，并且從需要生存的環境中獲得資源。
3、保留(retention)。保留是對所選擇的組織形式的保存和形式化或制度化（formalization）。
根據種群生態學的觀點，環境是組織成功或失敗的重要決定因素。組織必須滿足環境的需要，否則就會被淘汰。變種、選擇和保留的過程本身就是組織的一個進化過程，它所帶來的是新組織形式在組織種群內建立。當然，對付這種環境需要的一個有效方法就是采用標桿瞄準（benchmarking）的方法，即組織用研究別的組織如何比自己做得更好并且就此盡力模仿（mimic）或改進的方法。
（三）種群生態戰略
解釋種群生態模型的另一個原則是為生存而奮斗(struggle for existence)，或競爭。組織和組織的種群為獲得資源而進行競爭，每一個組織形式都正在為生存而斗爭。這種斗爭在新組織內最為激烈，而且新組織的誕生和生存的頻度都與更大環境的要素相關。這些要素諸如市場區域的大小、需求的可持續性、政治性動蕩、行業的成長率和環境的可變性，它們影響了一系列專業化組織的建立與生存。
在種群生態方法中，全面戰略(generalist)和專門化戰略(specialist)將為生存而奮斗的組織形式區分開來。擁有廣泛領地(niche)或領域的組織，也就是說，那些提供廣泛的產品或服務或者服務于廣泛市場的組織實行的是全面戰略。提供范圍窄小的產品或服務或者服務于窄小市場的組織實行的是專門化戰略。
（四）種群生態學的意義
種群生態學這個宏觀的組織理論特別強調環境的影響力，焦點是在環境中社會力量如何決定某一個社群的興起和衰落。基本出發點是假定社會有無比巨大的力量，個別組織并不能夠依靠自己的力量來適應環境，即使能有少量的改變，但始終敵不過大氣候的壓力。若社會力量對于某種社群和產業有利，則該類組織會不斷涌現；假如社會改變了氣候，不再需要該類組織的產品、服務，甚至形態，則該組織必被淘汰。因此，環境中的領地或縫隙(niche)更是管理者所需要留意的，若組織能夠鉆縫隙，或尋找更多的領地或縫隙，則被淘汰的機會便可以減少。以種群生態學理論為基礎的觀點認為組織追尋的戰略是在一個可能的范圍內不斷地變化的。它認為，對存在于組織間與組織內部的創新路徑和創新速度的研究，對于戰略的形成非常重要。如果管理者用今天的思維、市場競爭的模式和方法去應付和適應明天的市場環境，則必定會被淘汰。
三、協作網絡理論——組織的戰略聯盟理論
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協作網絡的觀點解釋了為什么組織使自己變得要依靠其他的組織以增加所有組織（雙方）的價值和生產力。理解這種更大的組織生態系統——協作網絡，可以幫助管理者改變了他們的角色，即由自上而下的管理轉向跨越組織的橫向管理。
（一）協作網絡：從競爭對手到合作伙伴
過去西方的公司大都是獨立地進行經營，相互競爭，信仰傳統的個人主義(individualism)和獨立自主。
協作網絡的形式可以表現在幾個方面。
按照協作網絡的觀點，組織之間的關系已經從競爭對手轉變為戰略伙伴關系，合作、企業聯合（consortia）和團隊工作正在取代供應商、顧客和競爭者之間過去曾有過的痛苦的敵對。
新模式的特點表現為擁有大量共享的信息，包括自動的電子聯系和面對面討論以提供修正的反饋和解決問題。有時其他公司的人也來到現場以達到更緊密的合作。伙伴相互加入對方的產品設計和生產，并進行長期投資。商業伙伴在合同確定的范圍之外彼此幫助也是司空見慣的事。
（二）戰略聯盟：新的更高層次的競爭
競爭以另一種新的形式出現并正在推動新的競爭和強化競爭。戰略聯盟(Strategic Alliances)的形成使得傳統的單個企業之間的競爭逐漸轉向以集團為基本競爭單位的市場競爭形態，即戰略聯盟集團與戰略聯盟集團之間的競爭。
松散的戰略結盟不像企業間的合并(merger)，即購買對方股票，組成一個新的企業。
這種新的結對現象受到兩個因素的驅動：經濟全球化問題和核心競爭問題。協作網絡的觀點認為，當今的公司需要在商業生態系統中共同發展、進化，以便使所有的公司都更加強壯。只有通過共同的進化，整個商業生態系統才會變得更加強壯；同樣，組織通過共同擁有的前景、愿望和同盟，以及通過處理錯綜復雜的相互關系使雙方共同得到發展。
（三）戰略聯盟：沖突與相互依賴、合作并存
在戰略聯盟內沖突與相互依賴、合作并存。戰略聯盟內部既有相互依賴與合作，同樣也存在著沖突與競爭。有的戰略聯盟允許更多的內部競爭，有的戰略聯盟可能盡量減少內部競爭。
戰略聯盟在規模、增長方式、構成、內部競爭及管理結構等方面存在著較大的差異。
典型的全球性戰略聯盟包括特許經營(license agreement)、合資公司(joint venture)和企業聯合(consortia)。
新經濟的發展和科學技術發展趨勢使開發新技術的成本越來越高昂，企業聯合的組織很可能是未來組織發展的潮流。
一種稱為“虛擬組織”(virtual organization)的戰略聯合形式，正在美國被日益廣泛采用，并為未來的國際競爭提供了一條可行的道路。
在組織新的商業生態系統中，管理者必須突破傳統的制定公司戰略、設計層級結構和控制系統的責任。如果高層管理者過多的考慮的是組織的秩序和一致性，公司就可能失去建立新的發展的外部關系。
組織戰略、組織模式也呈現出不同以往的全新變化，虛擬組織、團隊結構、網絡組織、戰略聯盟以及無疆界組織等相繼出現，組織結構的變化也顯現出趨向扁平化、柔性化、分立化和網絡化發展的明顯特征，企業作為一種特殊類型的組織，其組織邊界較以往要更加模糊和不確定，即使規模非常龐大的組織，其內部的決策活動也相當分散化，組織內部信息溝通和命令傳達的渠道更加多向化；組織始終處于不斷的變革當中。這些新模式和新變化的出現，對組織戰略和組織理論提出更嚴峻的挑戰。在新的世紀中，組織戰略和組織理論的發
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第二篇：西南財經大學年管理學全套筆記
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 第一章
導
論(Introduction)
學習目的與要求：本章介紹學習本門課程時首先需要明確的基本問題，要求了解和掌握現代管理學的學科體系、管理學的主要理論流派、管理學的研究方法、管理理論研究的熱點、管理學應用的熱點課題和關于本門課程的結構體系。
一、現代管理學的學科體系
不同的管理學者和實際操作者，對管理學的理解是不相同的，這是人們站在不同的角度來看待管理問題所致。從某種程度上講，每一種理解都是正確的，但又不可避免地帶有一定的片面性。因此，在研究管理學所探討的問題時，首先應明確管理學學科體系所包含的內容。
管理學首先面對的是組織的類別問題，組織的管理包括了對企業組織和非營利性組織的管理。這兩類不同組織的管理問題既有共同性，也有個性，對這些問題的理解決定了管理學學科體系所應包含內容的理解。一般來說，管理學更多地是研究營利性企業組織的管理問題。
管理學學科體系所涉及的領域，可以從廣義上和從狹義兩個方面來看。
在我國的管理學的發展過程中，管理學主要是指組織機構的管理職能。它包括了管理的內涵、管理的架構、管理的過程、管理的方式和管理的績效等部分內容。
二、管理學的主要理論流派
關于管理學的統一理論框架的研究和探求。管理學在經歷了“科學管理”、“行為科學”和現代管理理論等幾個發展階段后，管理學已經進入了成熟期。
管理學的統一理論框架的研究和探求是非常有意義的一件事情。西方管理學界對一般管理學學科理論體系的研究。和大多數科學研究領域一樣，管理學企求著在其成熟期走向了統一。
第二次世界大戰之后的管理理論中的各種學派，管理學的主要理論流派或研究方法(Schools)。
雖然不同的管理學派，促使管理學研究者們從各種不同的方向、不同的角度和采用不同的方法進行研究和探索，使管理理論研究的層面比較廣泛，各個層面的研究也比較充分和深入。但管理理論學派的分化，在一定程度上導致了各個學派獨立為戰、互相排斥，阻礙了管理學的深入研究與探索。所以，客觀上需要有一種理論學派能夠將各種學說統一起來，形成較為全面、較為系統的管理學一般理論。
三、管理學的研究方法
管理學的研究對象是組織和有關的社會及個人現象。因此，管理學的研究方法也和其他社會科學，包括社會學、心理學、行為科學、人類學、政治學和經濟學的研究方法大同小異，所采取的角度和面對的問題極為相似，只是多角度分析的問題和層次有所不同。
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管理學研究的一般方法論和具體方法論
管理學研究方法論可以分為哲學層次上的方法論、一般方法論和具體方法論。方法論的第一層次是哲學層次上的方法論。
泰羅(F.W.Taylor)創立的管理學研究應以科學調查為指導原則的研究思想。
古典管理學的管理學研究方法的一般方法論。
管理學哲學層次上的方法論的危機
管理學研究的主流方法
研究方法論上的是實證科學的角度（positivist perspective）和詮釋范式的角度（interpretive paradigm）。
實證主義的理論邏輯立場的特點。管理學的實證研究方法往往被稱為研究設計法（research design）。
詮釋范式方法的沖擊
管理學研究方法論總結
管理學的研究可以用不同的方式以及不同的角度來進行，并沒有一個特定的對或者錯的方法，重要的是能夠采納不同的看法，從多個角度來看待和考慮管理問題。
四、管理理論研究的熱點
第二次世界大戰之后的幾十年間管理學發展的歷史進程。
管理學的焦點問題是組織如何有效地運作問題，因此，早期的管理學文獻及研究大多集中于如何改善組織內的工作方法和組織結構，以使一般的生產力得以提高。這方面的研究可以統稱為組織理論（organizational theory）。
以“人”為本的研究和討論也是第二次世界大戰之后管理學發展的重點課題。這包括了組織行為學（organizational behavior）和人力資源管理學（human resource management）兩個方面。
戰略管理學（strategic management）是受人關注的一個重要課題。
小型企業的管理（small business management）。
比較管理（comparative management）和跨文化管理（cross-cultural management）問題。
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn近十年來管理學研究的熱點主要可以反映在組織理論的發展幾個方面，相繼出現了種群生態理論、制度化理論、資源依賴理論、交易成本理論以及代理理論等主要理論流派，其中值得關注的是各種學科對管理學的不斷滲透。
五、管理學應用的熱點課題
近十年來，管理學的熱門課題指出了管理學在組織管理中的廣泛性應用問題，在西方企業組織中得到了普遍的運用。
組織的再造工程（Business Process Reengineering）。
學習型組織（Learning Organizations）。
領導風格(Leadership Style)。
無疆界的世界（Borderless World）。
第二章 組織文化(Organizational Culture)
學習目的與要求：本章介紹組織文化的概念、起源、作用、組織文化的形成、組織文化的分類、組織文化與組織的成效的關系和我國企業組織文化的建設問題。
一、組織文化理論概述
組織文化代表了一個組織內各種由員工所認同及接受的信念、期望、理想、價值觀、態度、行為以及思想方法、辦事準則等。這些由員工所認同及接受的信念（belief）、期望(expectancy)、理想、價值觀（value）、態度(attitudes)、行為準則(a general guide to actions)能夠使員工凝聚在一起，幫助他們了解公司的政策；組織文化是組織成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及組織規范、組織生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對客觀條件的反映。
組織文化的層次：位于組織文化最核心的是文化基本假設；其次是價值層面；再次是行為規范和行為方式層面；位于最表層的是組織文化的各種表現方式。組織文化在其最表層，在表面上是可見物像和可觀測到的行為——即組織成員之間共享的有關人們穿著和行動的方式、表征、故事和儀式。
文化基本假設和價值層面問題是組織價值觀一般化的問題。
共同的價值觀體系實際上是組織所重視的一系列關鍵特征。
組織文化興起于80年代初期。組織文化興起的原因是當時美國的企業受到日本企業的挑戰，生產力和創新力明顯下降。
80年代初期組織文化理論討論的基本假設之一是的管理人員可以創造或改變一家企業的文化。
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80年代初期組織文化理論的基本假設之二是假設一家企業只有一種單一的組織文化。
80年代初期組織文化理論的基本假設之三是假設一家企業只有一種單一的強組織文化(strong cultures)。
組織文化的作用。組織文化對于員工行為的影響作用越來越重要。現代組織漸漸拓寬了控制幅度，使組織結構趨于扁平，引入了工作團隊，降低了組織的制度化、形式化程度，授予員工更大的權力，這些都要求一種強有力的組織文化提供共同的價值觀體系，從而保證組織中的每個人都朝同一個方向努力。一般認為，組織文化的作用是可以使組織的運作更加成熟；可以使員工更投入公司；可以為組織帶來利潤和成效。
組織文化理論研究的特點。
二、組織文化的形成組織文化形成于組織的內部環境和外部環境，所以隨著組織內部與外部環境的變化，組織文化也會發展變化。
組織文化形成受到兩大因素的影響：其一是適應外部環境(external adaption)和生存的要求；其二是內部整合或一體化（internal integration）的需要。從另一種意義上講，組織文化在組織中發揮兩個關鍵的作用: 1)整合組織成員，以使他們知道該如何相處；2）幫助組織適應外部環境。
在強化和維系組織文化的方式中，社會化(socialization)起到了一個很重要的作用。社會化是向新來的員工傳遞組織的基本經營哲學和管理理念的過程。
利用組織的獎賞制度。經理人員的個人操守、品德和信念也是重要的一環。企業的禮儀典章也是促進組織文化深化的有效方法。企業面臨危機的應變方法，也對促進組織文化的建立有一定的意義。
在組織文化的形成過程中，組織高層管理者的角色非常重要，尤其是組織的創始人對組織的早期文化的形成影響巨大，往往因為其個人的經營哲學而建立一些特定的組織文化。
組織文化的形成是由各種因素互相配合而產生的，其核心是管理層所希望達到的經營目標和使命、以及他們理想中的組織生活。
三、組織文化的種類
如果要對一家企業的組織文化進行分類，首先要假定的是這家企業只有單一的組織文化，或者只有一種主流文化。如果組織內有不同的次文化或亞文化，首先要克服的是找出不同次文化或亞文化的基本單位，才可能進行有效地分類。
早期的組織文化分類比較粗略，多以實用性為原則來分類。
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丹尼遜和梅士拉非常注重組織管理中的戰略和外部環境這兩大要素。丹尼遜和梅士拉利用了莫頓和布萊克的管理方格圖(managerial grid)，從兩個不同的方向來劃分出四種不同的文化特性。
奎因和他的同事們提出了應用競爭價值結構來分析組織文化。學者們也建立起了一套量表來應用此結構，其信度和效度也被接受。
早期的組織文化分類實質上重視現實，可惜對組織文化的實質性問題的揭示并不深入和深刻，但不能否定他們在組織文化分類方面所起到的先導性的作用。丹尼遜和梅士拉、奎因和他的同事們卻利用了謝恩的研究成果的思路，選擇了若干對極點來進行分類，各個極點之間實質上是可以撞擊的，撞擊的結果是形成了豐富多彩的各類組織的文化。
四、組織成效與組織文化
組織文化能夠調準組織內個人的目標，在大家互相認同的某些價值觀之下，每個人的辦事方法和目標導向便可以得到一體化，因而比較能夠同心協力地完成組織的目標，從而提高組織的成效。而且，有效的組織文化更可以增加員工的投入感和起到激勵作用，使員工更加注重組織的利益，因而達到優秀的表現。
然而，困難的是，組織的成效有多個指標，衡量的方法也不盡相同。在衡量組織的成效方面，有多種方法：目標方法、系統資源方法、利益相關者方法和內部過程方法。
從組織內部過程方法來看，衡量組織成效的指標有：（1）濃厚的組織文化和積極的工作氛圍；（2）團隊精神、群體、忠誠度與團隊工作；（3）工人與管理者之間的信心、信任和溝通；（4）決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖上的什么位置；（5）非扭曲的橫向和縱向的溝通(long-linked communication)，共享相關的資料和知識；（6）管理者因業績、成長和組織分支機構的發展以及創造了有效的工作團隊而受到獎勵；（7）組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計劃而引起的沖突。
組織文化的研究者強調內部過程方法對組織成效的影響。
組織文化的目標決策是多目標決策。因此，在設計組織文化的目標時，必須有所取舍，不要奢望能夠制造出一種組織文化來實現組織所有的目標，或者說，在組織文化與組織成效關系上，只存在著次優解，而不存在著最優解。但并不排斥一個企業組織朝多個目標來塑造組織文化。
五、我國企業的組織文化建設
在我國企業的組織文化中，受到傳統中國文化和計劃經濟體系下的組織文化的雙重影響，因而具有極為鮮明的中國特色。所以，我國企業組織文化的形成既受傳統中國封建文化及其社會文化環境的影響，又帶有濃厚的計劃經濟歷史的烙印。隨著我國經濟體制從計劃經濟向社會主義市場經濟體制的轉換和過渡，組織文化這種建立在特定物質基礎之上的意識形態也開始產生位移，形成了在當前這一特定歷史時期的豐富多彩的組織文化。
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 從目前的情況來看，社會主義市場經濟體制還沒有完全建立起來，市場機制及其經濟杠桿還沒有完全發揮作用，我國企業組織文化的具體表現。
——無文化現象。
——文化愚民現象。
——文化理想主義現象。
——許多企業的組織文化抑制了人的個性現象。
——許多組織存在著文化的惰性和組織價值理念變成僵化準則現象。
——注重組織文化的表層形式，忽視了組織文化的內涵。
我國企業組織文化重構中迫切需要解決的問題：
一是要強調從增強企業主體的市場核心競爭能力入手，因而在組織文化中應注重創新的觀念，只有創新才能取得并維持企業的競爭優勢。
二是要使企業組織的員工有歸屬感和努力地投入工作，這必須從獎勵制度和團隊工作入手。
三是要杜絕組織文化中的狹隘觀念。
四是要防止企業無形的文化與有形的管理制度發生碰撞。
五是在組織文化的形成過程中要強調物質基礎位移的重要作用。
六是在組織發展和擴張過程中，要防止組織文化的“水土不服”現象。
六、組織文化理論小結
組織文化的實用價值已被眾多的研究者肯定，它對組織成效是有至關重要的影響。
組織文化理論是順應時代環境變化而產生的一種新型管理理論，它無疑具有強大的生命力。
對組織管理者來說，不能照搬別人成功的模式，文化并不能隨便移植，不論國內外成功組織的文化，并不一定適合于本組織。因此，要求管理者不斷嘗試和摸索自己的路向，才能塑造出適應本組織特色具有競爭優勢的組織文化來。
第三章
戰略(Strategy)
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學習目的與要求：本章介紹學習戰略的環境理論分析框架；戰略構造分析框架；競爭戰略的產業選擇與競爭對手的分析框架；競爭戰略的市場定位理論；競爭戰略的行為與過程分析理論。各種戰略理論的分析方法都是站在特定的角度對無限的現實世界所做出的選擇，每一個學派都試圖從戰略要素的某一方面對企業的競爭優勢做出詮釋，他們所用的分析方法事實上都是對戰略管理理論和實踐的貢獻。
一、戰略的環境理論分析框架
戰略的環境理論分析框架是戰略管理環境學派對管理理論所做出的重要貢獻。環境學派就是以外部環境為重點的戰略觀念所形成的一個學派。它強調了外部環境對企業長期發展的作用，要求企業必須適應其生存的環境，充分了解并掌握環境變化的特點，從而使企業能在激烈的市場競爭中獲得一席之地并獲得進一步的發展。
廣義地講，環境是無限的，并且包括組織外部的每一個因素。
企業的外部環境按層次來分，可以分為三種類型：作業環境、競爭或行業環境、一般環境或宏觀環境。
組織的概念，可以分為三個層次（level）來分析：（1）組織集（organization sets）；（2）組織人口（organizational populations）；（3）生態社群（ecological community）。
組織環境的理論及其演變。分析環境類型及演變的一般理論，其代表性理論有伊麥里與特里斯特的理論和安索夫的理論。
環境的不確定性與組織的反應。
環境的不確定性與組織設計的問題。
組織與環境兩者相關聯的主要理論。
戰略選擇模式（strategic choice model）；群體生態模式（population ecology model）；工業組織模式（industrial organization model）。
二、戰略構造分析框架
戰略構造框架的理論設計。
安德魯斯的“TOWS Matrix分析構架”。
戰略適應概念的發展。
內外配合協調是指企業的產品生產經營和資本運作不但要達到內部協調（internal fit），又要外部適宜(external fit)。內部協調是指企業各類運作流暢，職工之間合作順利以及職工認同企業的經營理念；而外部適宜是指企業的產品、服務以及行為標準能夠適應市場的需要。當然，更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 在激烈的市場競爭條件下，外部適宜往往比內部協調更為重要。
戰略構架的構成要素。
戰略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃人員必須對高層管理者負責；通過目標、項目、預算的分解來實施所制訂的戰略計劃等等。
安索夫的戰略管理的基本構架是由戰略、環境、組織三者構成。
三、競爭戰略的產業選擇與競爭對手的分析框架
企業競爭戰略（competitive strategy），主要是指企業產品和服務參與市場競爭的方向、目標、方針及其策略。其內容一般由競爭方向(市場及市場的細分)、競爭對象(競爭對手及其產品和服務)、競爭目標及其實現途徑（如何獲取競爭優勢)三個方面構成。
競爭戰略領域及其分析框架的創建。
邁克爾·波特的產業經濟學的理論分析方法。
波特競爭戰略模型(Porter's Model)。波特提出的三種可供選擇的競爭戰略：整體成本領先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰略。
邁爾斯—斯諾戰略模式。
邁爾斯——斯諾戰略模式所提議的戰略共有四個，分別是開發型戰略（prospector）、防守型戰略（defender）、分析型戰略(analyzer)和被動型戰略（reactor）。
競爭對手理論分析模式。
主要包括三個方面內容：一是如何辨認和識別競爭對手；二是如何分析競爭對手；三是如何把握競爭對手的市場行動信號。
四、競爭戰略的市場定位理論
競爭戰略（competitive strategy），又稱經營戰略或商業戰略（business strategy），其中心內容是尋找在某一特定產業（industry）或市場（market）中建立競爭優勢（competitive advantage），而所謂的競爭優勢，不外是指企業具有某種其競爭對手所沒有或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。
企業競爭戰略取向的選擇。企業可依據現時的產業競爭強度分析結果，考慮一種可成為努力目標的競爭優勢，即低成本或差異化，再斟酌企業的競爭范圍（competitive scope）即大（闊）市場或小（窄）市場，然后在下列四種取向中選擇最適合企業本身條件
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1、低成本配合大市場（成本領先戰略取向）；
2、低成本配合小商場（成本聚焦戰略取向）；
3、差異化配合大市場（廣義差異化戰略取向）；
4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰略取向）。
競爭力量模型及一般戰略。任何產業中的競爭強度（intensity of competition）普遍受到五種結構性因素（structural determinants）所產生的互動力量的影響，其中包括：
⑴、新企業加入競爭行列的威脅力；
⑵、具有類似功能商品的取代壓力；
⑶、買家的討價還價力量；
⑷、供應商的討價還價的力量；
⑸、現有競爭對手的角逐對抗力量。
一般戰略的三種分類：整體成本領先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰略。
日本式企業競爭戰略。
1、強化企業的經營職能性差異（intensity functional differentiation）
2、利用對手的弱點（exploit competitor's weakness）
3、不斷問為什么（ask “why—whys”）
4、為使用者尋求最大利益（maximize user benefit）
競爭戰略定位學派理論的評價。
五、競爭戰略的行為與過程分析理論
隨著戰略思想意識的引入及市場競爭態勢的變化，企業戰略管理的重心也在不斷轉移，逐步從注重企業生存的外部環境發展到注重企業的內部條件，并最終轉向以內部條件為重心的戰略及戰略管理觀念的能力學派理論。
企業競爭優勢的獲得與核心競爭能力。
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企業競爭優勢的獲得的觀念強調了企業競爭優勢來源于企業組織的內部，企業新戰略的采納則依賴于公司現有的資源水平及體現在企業內部的技術能力與管理能力。與其說市場競爭是一種基于產品之上的競爭，還不如說是基于企業核心能力的競爭。
核心能力的產生與發展。
核心能力的三種具有代表性的觀點：一是 “核心能力觀”。二是 “整體能力觀”。三是 “動態能力觀”。
能力學派的理論創新。
第四章
計
劃
(Planning)
學習目的與要求：本章介紹學習計劃的任務和內容、確定目標及其次序、目標管理、計劃的編制、組織執行和戰略規劃等問題。
計劃就是通過調查研究，預見將來，制定出組織的目標和計劃，統一組織和指導組織內部各單位、各類人員的活動，以實現組織的宗旨。計劃是管理的重要職能，是任何組織為實現自身使命所不可缺少的一項重要的管理職能。
一、計劃的任務與內容
計劃的重要性。
1．組織宗旨的實現必須有計劃；
2．計劃貫穿于組織系統的各個方面，貫穿于組織活動的始終；
3．計劃是為領導的科學決策服務的 ；
4．計劃職能具有領先性，為實現其他管理職能提供基礎；
5．計劃是調節和相對穩定一個組織同其他社會組織之間緊密聯系的工具。
計劃的任務。
1．確定目標；
2．分配資源；
3．組織業務活動；
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提高效益。
計劃工作的內容。
計劃工作的內容分為：宗旨或使命、目標、戰略或策略、方針政策、規章、程序、規劃、預算等。從計劃職能的實現過程來看，它們是一些相互關系的多層次關系。
二、確定目標及其次序
在確定目標時必須考慮三個方面：目標的優先次序，目標的時間和目標的結構。
目標的優先次序。
目標的優先次序就是，在一定時間內組織的各個目標按主次輕重排隊的順序。確定目標的優先次序是極為重要的，因為任何組織都必須以合理的方法來分配其資源。
目標的時間。
目標的時間因素意味著實現目標的時間長短有不同。許多組織為不同的時期制定不同的計劃，這個做法就是考慮到目標的時間因素。
目標的結構。組織一般分為若干管理層次及若干管理部門，這就要求為每個層次、部門規定目標，每個層次、部門實現了自己的目標，組織的總體目標就能實現。因此，組織內各層次部門應根據組織總體目標制定自己的目標，形成組織的目標體系。
組織目標體系有著重要的作用。
組織目標的多元化。企業在確定目標的過程中必須看到這些利益集團的相對重要性，對計劃和目標必須包括他們的利益并盡可能使其協調一致。社會組織的目標是多元化的，這些目標又成為組織的多樣化任務。管理者的最大難點在于如何協調、平衡和管理這些多元化的目標。
衡量目標的標準。
目標可以是定量的，也可以是定性的。
組織次目標的八個方面，（1）市場情況；（2）創新；（3）生產率；（4）物質和財力；（5）利潤率；（6）管理人員的工作和責任；（7）工人的工作和態度；（8）公共責任。
我國企業總體目標分解的內容：（1）貢獻目標；（2）市場目標；（3）發展指標；（4）利益目標。
有效的管理要求目標是可以衡量、可以檢驗的。檢驗或衡量目標的標準應是：
1．目標是定量化的；
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2.目標可以是定性化的 ；
3.衡量的標準與目標性質的要求是一致的。
三、目標管理
目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。目標管理是以“目標”作為組織管理一切活動的出發點、歸宿點和手段，貫穿于一切活動的始終。它要求在一切活動開始之前，首先確定目標，一切活動的進行要以目標為導向，一切活動的結果要以目標的完成程度來評價，充分發揮“目標”在組織激勵機制和約束機制形成中的積極作用。
目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。
奧迪奧恩關于目標管理的定義。
目標管理的特點。目標管理的最大好處在于它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可成為更強烈的動力，推動他盡自己最大力量把工作作好。實行“參與式管理”，經過上下結合的方式反復協商、綜合平衡定下來的目標更具有動員性和激勵性，有利于目標的實現。
目標管理的主要作用：
1.能提高計劃工作的質量；
2.能改善組織結構和授權；
3.能激勵職工去完成任務；
4.使控制活動更有成效。
我國推行目標管理的應用同其他管理方法和制度結合起來，創造出的經驗。
四、戰略規劃
戰略是計劃的一種。它和普通計劃的不同地方是它比較注重企業內外的環境，特別是考慮企業的優勢和劣勢，從而去掌握面對的機會和應付可能出現的危機。如果管理得宜，企業可以善用其長而避短。
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戰略規劃的重要性。
每一個企業都需要戰略規劃，因為戰略規劃提供了一個行動綱領，可以讓企業有依據地運行，不致迷失方向，浪費資源。任何戰略規劃都是和企業的外部環境、長遠發展方向和資源配置有關的。一個合宜的戰略可以使企業有效的利用其資源。
不適當的戰略規劃或不適當的執行可能令企業錯失良機，更可能導致嚴重虧損，甚至倒閉。
戰略規劃的焦點。
1、戰略規劃的范圍；
2、增加價值；
3、卓越能力和競爭優勢；
4、配置資源；
5、協同增益。
戰略規劃的制訂。戰略規劃的制定過程主要包括檢視企業或經營業務的運作目的和環境的需要，然后提出可供選擇的戰略規劃方案以及選擇一個合適的戰略規劃方案。
環境的分析一直都是戰略規劃制訂的核心問題。
1、組織的環境分析
（1）外部環境
（2）內部環境
2、企業性戰略規劃
3、經營業務性戰略規劃
戰略規劃的模式：波特競爭戰略規劃模式和通用經營戰略規劃模式。
（1）波特競爭戰略規劃模式
經營競爭戰略規劃的戰略著眼點：成本領先(cost leadership)、差異性(differentiation)和集中性(focus)。
（2）通用經營戰略規劃模式
該模式的戰略共有四個：開發型(prospector)、防守型(defender)、分析型(analyzer)和
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戰略規劃的執行。戰略規劃執行本身就是企業組織對內在因素不斷進行完善的過程。組織領導者應該不斷地檢查組織存在的問題，提高自己的管理意識和思維，改進領導的技巧和風格，對組織結構進行調整，塑造新型的組織文化和提高職工的士氣，完善各項管理制度和加強組織的管理基礎工作，才能使組織戰略規劃順利地實施下去。
第五章
組 織（Organizing）
學習目的與要求：本章介紹學習組織的原則、影響組織結構的因素、組織結構的維度、新型的組織結構等問題。
組織職能的目的是通過任務結構和權力關系的設計來協調努力。學習本章有兩個關鍵性的概念：結構和設計。即組織結構與設計問題。
一、組織的原則
（一）勞動專業化的原則(work specialization)
組織設計中，最重要的原則就是勞動專業化的原則。勞動專業化分工原則能成功地提高勞動生產率。
隨著生產的社會化的發展，一個人所能勝任和獨立完成的工作是很狹小的。勞動專業化分工所產生的總的效率是有利的。這個看法在今天看來仍然是有價值的。
細致專業化分工的好處可以從經濟的角度來計算出來。
勞動專業化是降低人工成本、增加生產效率的不盡源泉。
勞動專業化能使持有不同勞動技能的人各盡所能，充分有效地發揮他們的技能。
貫徹勞動專業化原則的最終結果，是對任務作出最能說明每一項任務的深度和廣度的說明。任務的深度反映任務的承擔者在計劃和控制所接受任務中享有的相
對自主權。任務的廣度是指任務周期時間的長短，即在給定的時間內，任務重復的次數越頻繁，其廣度的限度就越小。
組織工作的實質是要求勞動分工，但是，在計算專業化的最優程度時，除了考慮經濟成本和效益之外，同時也應該考慮心理上的成本和效益。
（二）部門化的原則(departmentation)
所謂的部門化的原則就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位或部門。組織內類似的活動應放在同一領導之下，以減少摩擦，提高效率。
同部門化的原則有聯系的管理問題與每項任務的專業化程度直接相關。即任務分組
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任務分組的依據可分為兩大類：(1)產出；(2)內部操作。根據計劃職能提出的概念，這兩類依據也可稱為(1)目標或結果；(2)方法或活動。
1、以產出為中心的基礎
普遍使用的以產出為中心的三種基礎是產品、顧客和地理位置。
（1）產品型部門化是把生產一種產品或產品系列的所有必需的活動組織在一起。
（2）顧客型部門化是按其服務的顧客為基礎來組織各類活動的。
（3）地理位置部門化是按其所在地點來組織活動。
2、以內部操作為中心的基礎
（1）職能型部門化
職能型部門化是按職能對生產經營活動進行分組是一種最普通的劃分部門的方法，即概括企業活動的類型，將相同的或類似的活動歸并在一起作為一個職能部門。
（2）過程型部門化
過程型部門化是按照組織活動的特定階段，按生產活動的不同工藝過程或設備來劃分部門稱為過程型部門化。
（三）控制幅度的原則(span of control)
組織工作最直接的目的是為了讓人類有效地進行合作，在合作的過程中必然產生管理幅度與組織層次之間的矛盾。管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一個管理者能有效地直接管理下屬的人數。組織層次就是縱向的組織環節，即一個組織內所設的行政指揮機構分幾個層面。
控制幅度原則與向部門主管匯報的下屬人數有關。這個人數有兩個重要含義：首先，它對決定每個經理的職務的復雜程度有影響，在其他條件相等的情況下，管理五個人比管理十個人容易；其次，控制幅度決定組織的形式或結構(即管理層次)，向部門主管匯報的人數越少(即管理幅度小)，需要管理的人數就越多(即管理層次也就越多)。
影響管理幅度的因素。
（四）統一指揮的原則(unity of command)
所謂統一指揮原則，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。
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指揮系鏈就是被看作一系列上級與下級之間的關系。從組織最上層總經理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。指揮系鏈是決定權力、職責和聯系的正式渠道。
（五）組織原則的總結
人際關系學派率先對古典管理學派的組織原則提出了批評。人際關系學派對古典管理學派的批評和修正集中在勞動分工、等級與職能過程、組織結構、管理幅度等四個方面。
二、組織結構的維度(Dimensions)
了解組織的重要一步是需要考察描述具體組織設計特點的維度，這些描述組織的維度與描述人的個性和身體特征的方式非常相似。在組織理論的領域中，組織結構的維度被視為影響結構設計的一個重要變量。
形式化也被稱為正規化，簡單地說，形式化是指組織內部的文件的多少程度。這些文件主要用作指導和調節員工行為及組織內部活動。
專業化是指組織工作及事務細分至不同職位的精細程度，或者說專業化是將組織的任務分解成為單個工作的程度。
標準化是指性質相近的工作活動以同一的工序或方式運作的高低程度。
權力層級——此描述誰向誰負責及匯報，以及每一個管理人員的控制幅度。
復雜性是指組織內活動及單位的數目。具體地說，復雜性是指組織管理層次制的層數(縱向復雜性)及部門和工種的數量（橫向復雜性）。
集權程度是指組織內決策權力的分布及集中情況。若各項決策權力集中于高層管理人員手中，則集權程度就高。反之，若實權分散于不同的成員手中，集權程度就低。集中化是指擁有決策權力的層級制。
職業化是指總體雇員的學歷水平高低與他們所接受的培訓經驗的多少。
官僚制的另一個特點是管理人員、辦事人員和專業人員等構成的比率。
以上八個不同的組織結構性維度中，以復雜性、形式化和集權程度三者最為重要，常常被研究者和實際工作者用來分析不同的企業組織在結構上的差異。
三、影響組織結構的因素
影響組織結構的因素反映了組織的特征，包括組織的戰略、組織的規模、技術、環境和組織文化等方面，它們描述了影響和改變組織內部結構性維度的處境性因素。
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（一）企業戰略(corporate strategy)
組織結構是實現組織目標的手段，而目標產生于組織的總體戰略，因此，組織結構與組織的總體戰略是緊密地聯系在一起的，必須相互匹配。一般來說，組織戰略變化先行，由此導致了組織結構的變化，如企業通常起始于單一產品或產品線生產。簡單的戰略只要求一種簡單、松散的結構形式來配合。
為求從競爭中取勝，不同的企業常采取不同的戰略，爭取本身獨特的優勢。各項戰略自有其先決條件，也需要組織結構上有所配合，才能使戰略更有效地執行。
（二）外部環境(external environment)
環境是指組織之外的一切因素，一般來說，人們往往認為，環境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。環境給企業帶來不穩定性，企業需要對此作出部署以減低其承受的風險。
（三）科技條件(technology)
科技條件的因素將決定組織的結構。概括而言，科技(technology)是指企業在生產過程中所使用的機械工具、技術知識及操作程序。科技水平的高(復雜)與低(簡單)對組織結構有一定的影響。
（四）組織規模(scale of organization)
一般來說，組織規模是以員工人數的多少來顯示。一個大企業，人數眾多，內部分工也較細。為了方便對員工的監督，大企業會多設層次和部門，也會較多采用規章條文去影響員工行為及工作進度。組織的規模對其結構的影響不是線性關系，而是規模對結構的影響程度在漸漸地減弱。也就是說，組織發展到一定程度之后，隨著組織的再擴大，規模的影響也不重要了。
（五）企業文化(corporate culture)
企業文化是指組織內各成員所共同分享及認同的價值觀、規范、與信念，用以維系及凝聚組織的員工。企業文化需要與組織結構互相配合，方可發揮效用。組織是由人員和他們之間的相互關系構成的。戰略、結構、技術和產品的變革不可能自己發生，任何領域的變革必然包含人員和文化的變革。變革的目標是員工個人的價值觀、技能和態度的改變。
四、新型的組織結構形式
從企業內組織形式的發展過程來看，自產業革命以來，共出現了三種主導形式。第一種是垂
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 直一體化的功能型組織，它的特點是企業通過這種形式進行大批量、低成本、標準化的生產。從經營哲學上看，是一種生產導向。第二種形式是多部門組織，典型代表是通用汽車公司。第三種組織形式——矩陣型組織(matrix organization)出現了，它通過權力與責任在縱橫兩個方向的交叉達到了企業內產品職能與技術、工藝、設計和生產等職能的更好結合。
（一）事業部制結構(Division Structure)
“事業部制結構”這個術語是作為一般概念來使用的，有時也稱為產品部制結構或戰略經營單位(business unit)。通過這種結構可以針對單個產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部。事業部制結構的顯著特點是基于組織產出的組合。
事業部制和職能式結構的區別。
事業部制的適用條件。事業部制結構的優勢。應用事業部制的一個不足之處。
（二）混合結構(Hybrid Structure)
混合式結構的特征。
混合式結構的目的是為了提高對市場變化的反應性。混合式結構的適用條件。混合式組織結構的優勢。混合式結構的劣勢。
(三)矩陣結構(Matrix Structure)
組織結構中一種注重多元效果的方法是運用矩陣式結構。
矩陣是一種實現橫向聯系的有效模式。矩陣式結構的獨特之處在于事業部制結構和職能式結構(橫向和縱向)的同時實現。矩陣式結構的運用條件。
(四)網絡組織(Network Organization)
一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余部分交由外部專業機構或專家來處理，這種做法稱為“資源外取”。這些網絡化組織，有時也稱為集成式公司。
網絡型組織結構以自由市場模式組合替代傳統的縱向層級組織。網絡型組織結構形式的優點和缺點。
網絡型組織的意義。
（五）簇群組織(Cluster Organization)
簇群組織的特點是將公司的員工組合成一個個20-50人的簇群，每個簇群包括不同專業的人才，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個業務計劃或主理一種產品的生產經營。
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簇群組織的基本單位是自我管理型團隊(self-managed work teams)，這是一種新型的橫向型組織的基本單位。自我管理型團隊是早期團隊方式的發展產物。自我管理型團隊，也稱自我指導團隊(self-directed work teams)的員工擁有不同的專業技能，輪換工作，生產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務。
（六）企業過程重整(Business Process Re-engineering)
企業過程重整是一種跨職能的創新，包含了對組織業務流程的根本再設計，以實現巨大的績效改進。由于關注點在于流程而不是職能，企業過程重整通常會導致組織結構由縱向結構向橫向結構的轉換，同時需要公司文化和管理哲學的重大變革。
（七）無邊界組織(Boundaryless Organization)
無邊界組織從垂直界線、水平界線、外在界線和地理界線打破組織原有的構架和限制，從而使組織更加富有柔性。無邊界組織的特點。
第六章
激
勵(Motivation)
學習目的與要求：本章介紹學習激勵這個重要的管理職能，這是管理學的核心內容，也是管理者在實踐中經常面臨的現實問題。有關激勵方面的理論是行為學家們對管理理論的貢獻，這主要分為需求理論和認知過程理論兩大類。所以在管理過程中，如何調動人的積極因素，激發他們的工作動機，這不僅是一個重要的理論問題，也是一個實踐問題。本章要求學生從理論研究與實踐操作兩個方面來了解激勵問題。
一、激勵理論概述
（一）激勵的性質
激勵的定義是：一切內心要爭取的條件：希望、愿望、動力等等構成人的激勵。??它是人類活動的一種內心狀態。更具體一點，“激勵”常為人們稱之為干涉變量(intervening variable)，干涉變量是內部和心理的過程，它們并非直接觀察得到，它們反過來卻引起行為。
管理學家從不同的角度研究激勵這個概念，概括地講，激勵就是激發人的動機，誘發人的行為。
激勵是對人的一種刺激，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動和行為過程。激勵是“需求——欲望——滿足”的連鎖過程。
（二）激勵與行為
心理學家認為，一切行為都是受到激勵而產生。一切人類行為都有其一定的目的和目標，更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 這種有目的的行為總離不開滿足需求的欲望。
心理學揭示的規律、動機欲望支配著人們的行為，而動機又產生于人的需要。需要是人的一種主觀體驗，是對客觀要求的必然反映。人在社會生活實踐中形成的對某種目標的渴求和欲望，構成了人的需要的內容并成為人行為活動積極性的源泉。
得不到滿足的需求是產生激勵的起點。
道格拉斯·麥格雷戈強調了解激勵與行為之間關系的重要性。
（三）個人需求與激勵
未滿足的需求是激勵過程的起點。這些需求可以分成不同的類型。早期管理學者強調，金錢刺激是激勵個人的主要手段，他們均受到十八、十九世紀古典經濟學家的影響。這些經濟學家強調人對合理經濟目標的追求，并認為經濟行為的特點是合理的經濟核算。
（四）需求的不滿足
得不到滿足的需求是了解激勵問題的出發點。任何個人在力求滿足個人需求時，很多時候得不到成功。為了增加管理人員對激勵問題的理解，有必要研究當需求得不到滿足時，會發生什么情況。
二、需求理論(Needs Theory)人有各種各樣不同的需要，而各種需求理論的目的便是為了理解和分析用以激勵員工工作發各種需要。簡單地說，需求理論著重了解人們的各種需要，為了解答“什么促使員工努力工作”這一問題。
（一）馬斯洛的需求層次理論(Maslow's Hierarchy of Needs)
每個企業的工人都是在滿足自己的生活的基本要求后才會去為單位、企業創造價值, 使企業逐漸發展, 而作為企業領導人首先就應該滿足員基本生活需求。馬斯洛在40年代提出了人類形形色色的需要，按它們發生的前后次序分為五個層次，分別為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要，按其重要性逐級遞升，形成一個從低級需要向高級需要發展的階梯。
（二）赫茲伯格的雙因素理論(Herzberg's Two Factors Theory)
弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出雙因素理論。他的觀點是:個人與工作的關系是最基本的出發點，因為個人對工作的態度將決定著正在執行的任務的成功與失敗。
赫茨伯格的理論提出影響工作滿足感的因素可以分為保健因素(hygiene factors)和激勵因素(motivation factor)兩種。
激勵因素是以工作為中心的，既激勵因素與工作本身、個人的工作成就、工作責任感、通過
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（三）麥克萊蘭的獲取需求理論(McClelland’s Acquired Needs Theory)
麥克萊蘭和他的同事們認為，人們在工作情境中有三種基本的動機和激勵需要。他們把這三種需要分類為:對權力的需要、對人際關系的需要和對成就的需要。特別是在成就需要的驅動力方面，他們的研究工作取得了顯著成就。麥克萊蘭的理論指出，人的需要是從學習和經驗中得來的，不同的需要會影響到人怎樣面對他們的工作，也會影響到他們對職業的選擇。
（四）艾德法的“生存、關系和成長理論”(Alderfer’s ERG Theory)
艾德法認為有3種核心需要：生存(existence)、相互關系(relatedness)和成長(growth)，所以稱之為ERG理論。第一種生存需要涉及到滿足我們基本的物質生存需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項。第二種需要是相互關系，即維持重要的人際關系的需要。要滿足社會的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會需要和尊重需要中的外在部分相對應。最后，艾德法提出了成長需要——個人發展的內部需要。包括馬斯洛的尊重需要的內在部分和自我實現需要的一些特征。
（五）需求理論小結
許多當代理論有一個共同點：每個理論都有相當確鑿的支持性材料。當然這并不表明我們將要介紹的理論是無可辯駁的。我們稱其為當代理論不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當前對員工激勵藝術的解釋狀況。
三、認知過程理論(Cognitive Process Theory)
認知過程理論著重分析人們怎樣面對各種滿足需要的機會以及他們對各種機會的認知過程。因此，可以說認知過程理論是為了解答“為什么員工會努力工作”和“怎樣可以使員工努力工作”這兩個問題。
（一）亞當斯的公平理論(Adams’ Equity Theory)
根據史坦斯·亞當斯(J.Stancy Adams)的公平理論，人總愛比較，并且期望得到公平的待遇。假如比較的結果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結果變得較為公平。
公平比較(equity comparison)的對象。
公平比較的結果。
總之，公平理論表明，對大多數員工而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。
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（二）瓦魯姆的期望理論(Vroom’s Expectancy Theory)
瓦魯姆的期望理論旨在預測員工花在工作上的努力或通過解答“為什么不同的員工花在工作上的努力有所不同”這一問題，使管理人員可以懂得怎樣激勵下屬。
期望理論認為，一種行為傾向的強度取決個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，員工花在工作上的努力的三項因素：
1、員工對付出努力后可以達到理想工作表現的預期(expectancy)。
2、員工對于達到理想工作表現后可得到各種報酬的預期(instrumentality)。
3、影響員工花在工作上的努力因素是他們對各種獎賞的價值觀(values)。期望理論預測員工所付出的努力是由這三項因素共同決定的，而且三種因素缺一不可。
管理人員要小心處理這三項因素，便可以有效提高下屬工作的動力，積極爭取良好的工作表現。
（三）洛克的目標訂立理論(Locke’s Goal-Setting Theory)
愛德溫·洛克(Edwin Locke)提出，指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。假如適當地訂立目標及妥善地管理工作進展,工作目標能夠有效地激勵員工,提高工作的表現。明確的目標能提高績效；一旦人們接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效；有反饋的目標比無反饋的目標帶來更高的績效。
工作目標對提高工作效率有著積極的意義。
（四）認知過程理論小結
四、關于激勵的管理計劃
管理學家和實際工作者們提出了許多可以激勵工人而能夠收到更大成效的管理計劃。在這些計劃中，包含最多的內容一般包括：豐富工作內容、金錢獎勵、行為修正和職工參與管理等。
（一）工作內容豐富化(job enrichment)
（二）工薪與工作成效
（三）行為修正
（四）職工參與管理(participative management)
第七章
領
導(Leading)
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學習目的與要求：本章介紹學習領導這個重要的管理職能，這是管理學的核心內容，也是管理者在實踐中經常面臨的現實問題。一個組織要生存和發展下去，就需要有效的領導。一個領導者是否有成效，取決于他的領導活動所取得的結果，集體活動的結果是體現領導者成就的標志。一個有效的領導人能夠影響其屬下，使他們在現有的技能、才智和技術的水平下做出最高水平的成效。人們發現，任何一個幾乎全力以赴地工作的人們所組成的群體，都有某個善于領導藝術的人作為群體的首領。
對領導別人這個問題的興趣貫穿于人類集體和組織的整個歷史。但是，到了行為科學學派時才有了行為科學學家科學系統地分析了組織中的領導問題。他們發現，領導是一個復雜的過程，和許多理論和模式有聯系。現有許多理論和模式是相互矛盾或重疊。
一、領導職能概述
（一）領導的概念
重溫一下行為科學學派對領導的定義，可以發現從第二次世界大戰后行為科學理論的貢獻。尤克在《組織中的領導》一書中把領導定義為“個人的特征”、“個人的行為”、“對別人作出影響”、“相互影響模式”、“不同角度的關系”、“一項管理階層的工作”、“別人對合法影響的看法”等。雖然各個定義有所不同，但有一個共同特征：“領導是一個影響別人的過程”。
我們使用的是領導的廣義定義，它包含了目前有關這一主題的所有觀點。我們把領導定義為領導是一個個人向其他人施加影響的過程。這里強調的是兩點：一是施加影響。
(二)領導者的職責
責是領導的根本屬性，是指領導職位所確定的責任，即職責。領導者的職責可以分為廣義的職責和狹義的職責。
領導者在進行管理活動時，其職責應體現管理的某些職能。狹義的領導職責包括：科學決策；合理用人；統籌協調；統一指揮。
狹義的領導職責包括：科學決策。合理用人。統一指揮。
廣義的領導職責有不同角度的解釋，可以分為：心理學角度的解釋；社會學角度的解釋；相互影響角度的解釋。
(三)領導理論的變遷
為了能在領導理論叢林中認清方向，我們主要討論5種觀點來看看哪些方面能造就一個有效的領導者。第一種嘗試是以研究領導者的特征為主，目的是要找出領導者與非領導者的分別，人們稱其為特征理論(trait theory)或偉人理論(great man theory)；第二種嘗試是試圖根據個體所采取的行為解釋領導，它主要是研究各種領導行為，并將不同的領導行為進行
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 分類；第三種嘗試是研究各種權力的來源和各種運用權力的方法；第四種觀點運用權變模型彌補了先前理論的不足，認為一個成功的領導者在不同的環境之下應以不同的方法來領導屬下；第五種觀點，研究者試圖確定那些被公認為領導者的個體身上所隱含的一系列特質。這一思路表明領導更像是一種風格，它不但強調領導者的實質，也強調領導者的外在表現。
二、領導者的權力
權力是領導的基本標志，權力是某些人對其他人產生預期效果的能力，權力是實現領導的手段。領導者為了能履行其職責，必須在一定的職責范圍內具有相應的權力。
現代組織理論認為，組織是龐大而復雜的人造系統，系統中包含著成百上千的成員。這些系統有著正式的層級制。在層級制中總有任務較之其他更為重要，而不管這個任務由誰來執行。另外，總有一些職位擁有較多的資源，或者對組織有著更重要的作用。于是，組織中重要的權力過程反映著更深層次上的組織關系，無論是縱向關系還是橫向關系。組織中的權力通常屬于職位，而不從屬于個人。因此，組織的權力是結構性特征的結果。
職位權力應與職責對等。授權的時候，應該授予相對稱的職責，即一個人得到某種“權力”，他也就承擔了相應的“責任”，這種與在職者的職務活動相聯系的責任，被稱為職責，也就是為完成一個確定的任務所必須履行的義務。授權不授責就會給濫用職位權力制造機會，就會造成災難。
按照弗蘭奇和雷文的觀點，把權力分為職位權力和個人權力兩大類。共有五種來源或基礎：即強制權力、獎賞權力、合法權力、專家權力和參照權力。
研究權力與政治活動(political tactics for using power)的理論認為，權力來源于組織的結構。
從個人角度來看，知識、經驗、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關系等能力的培養，是增加權力（影響他人的基礎）的重要手段。
組織內權力的獲得并不是隨機的，一個人減少不確定性、增強自主性(autonomy)、獲取資源、應對戰略權變事件的能力等，都能夠增強權力。
運用權力和影響別人的技巧
在實際工作中，領導者會蓄意的或在不經意的情況下運用各種不同的權力來影響下屬。由于“強制權力”與“獎賞權力”較容易受到領導者的控制，因此這兩種權力也較多的被使用。對于下屬來說，他們當然最喜歡上司運用“獎賞權力”；其次是“參照權力”。雖然利用“強制權力”可以在短時間內改變下屬的行為，但這種改變往往只能維持一個短暫的時間，而且
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 利用懲罰來改變下屬的行為可能引起下屬的反感和情緒化的反應和帶來不良的后果，對組織的長期運作是不利的。
三、領導者的特征(偉人理論)
早期的領導理論的研究是以探討領導者的特征為主的，這個學派被稱為特征理論(trait theories of leadership)或偉人理論（great man theories）。
四、領導者的行為
對領導作風的一些解釋是根據領導者行為方式來分類的，這種理論人們往往稱為領導的個人行為理論。領導的個人行為理論(personal behavioral theories of leadership)認為依據個人品質或行為方式(風格)可以對領導進行最好的分類。在所有的情況下，領導的個人行為理論著重研究領導做些什么來完成管理工作。但在這些理論中沒有任何一種具體方式為公眾普遍接受。
（一）密執安研究(利克特模式,Likert Modle)
1947年以來，密執安大學倫西斯·利克特教授對領導方式和作風作了長達30年之久的研究，確定了領導者的行為特點，以及它們與工作績效的關系，利克特在研究過程中所形成的某些思想和方法對理解領導行為很重要。
經過廣泛的分析，他們把研究過的領導行為劃分為以工作為中心和以員工為中心兩類領導者兩個維度。以員工為中心的領導者(employee-oriented leader)把注意力集中于下屬問題中人的因素和建立能完成高效率目標的有效的小組上。這樣，一位領導明確規定目標，重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。相反，以工作為中心的領導者(production-oriented leader)，包括計劃工作細則、安排下屬的工作、協調各下屬的工作和對下屬的工作提供足夠支持，更強調工作的技術或任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段。
利克特提出了四種管理方式，作為研究和闡明他對領導問題看法的思想的指導原則。
（二）俄亥俄研究(兩元理論)
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最全面且重復較多的行為理論來自于1945年俄亥俄州立大學的對一個領導者的工作進行深入地研究。研究者希望確定領導行為的獨立維度，他們收集了大量的下屬對領導行為的描述，開始時列出了1000多個因素，最后歸納出兩大類，稱之為結構維度和關懷維度。
結構維度(initiating structure)指的是領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以達成組織目標。它包括設立工作、工作關系和目標的行為。高結構特點的領導者向小組成員分派具體工作，要求員工保持一定的績效標準，并強調工作的最后期限。
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關懷維度(consideration)指的是領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。高關懷特點的領導者幫助下屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關心。
（三）管理方格論(Managerial Grid)
眾所周知的界定領導作風的研究方法之一，就是管理方格圖。管理方格概念是由布萊克和莫頓(Black &Mouton)提出的，他們發展了領導風格的二維度觀點，在領導行為分為關心生產(concern for production)和關心人(concern for people)兩種的基礎上提出了管理方格論(managerial grid)，管理方格可由一平面方格圖表表示出來，每一種維度又分為九種程度，由此形成81種組合方式和81種具體的領導方式。它充分概括了俄亥俄州立大學的關懷與結構維度以及密執安大學的以員工為中心的領導者和以工作為中心的領導者維度。
（四）斯堪的納維亞學者的研究
上述的3種行為觀點都是在20世紀40年代末至60年代初提出來的。這些觀點是在世界發展較為穩定且可預測的背景下提出的，一些研究者認為它們未能很好反映當今變化極快的現實世界。于是芬蘭和瑞典的研究者再次提出是否在把握領導行為的實質方面只存在兩個維度（即二元論）的問題。他們的基本假設是，在變化的世界中，有效的領導者應該表現出發展導向的行為(development-oriented)。這些領導者重視嘗試的價值，尋求新方法，發動和實施變革。
（五）行為理論總結
人們越來越清楚地認識到，為了預測領導成功而對領導現象進行的研究其實比分離特征和行為更為復雜。由于未能在特征和行為方面獲得一致的結果使得人們開始重視情境的影響。領導風格與有效性之間的關系表明：第一，領導的有效性依賴于情境因素；第二，這些情境條件可以被分離出來。
五、領導的權變理論
（一）菲德爾的權變領導模式(Fiedler's Contingency Model of Leadership)
第一個綜合的權變領導模型是由弗雷德·菲德爾(Fred Fiedler)提出的。菲德爾的權變模型(Fiedler's contingency model)指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格、情境對領導者的控制和影響程度。
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另外，菲德爾還分離出3項情境因素：領導者——成員關系、任務結構和職位權力，他相信通過操作這3項因素能與領導者的行為取向進行恰當匹配。
1、確定領導風格
2、確定情境
3、領導者與情境的匹配
（二）赫賽和布蘭查德的情境領導理論(Situational Leadership Theory)
情境理論是一個重視下屬的權變理論。赫賽和布蘭查德認為，選擇正確的領導風格可以獲得領導的成功，而下屬的成熟度水平是一個權變變量。
在領導效果方面對下屬的重視反應了這樣一個事實：是下屬們接納或拒絕領導者。無論領導者做什么，其效果都取決于下屬的活動和反應。然而這一重要維度卻被眾多的領導理論所忽視或低估。對于成熟度，赫塞和布蘭查德將其定義為：個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。
（三）途徑目標理論(Path-Goal Theory of Leadership)
途徑——目標理論的核心在于，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。“途徑——目標”的概念來自于這種信念，即有效的領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險從而使下屬的這一“旅行”的途徑更為順利。
途徑——目標理論建議一個成功的領導者應該調節自己的領導行為以適應各種環境的需要。豪斯將領導行為分為：
1、指令型領導(directive)；
2、扶持型領導(supportive)；
3、參與型領導(participative)；
4、成就主導型(achievement oriented)。
六、領導理論的發展
（一）領導替代品理論(Leadership Substitutes Theory)
在許多情境下，下屬不需要上司的領導也可以有效地完成工作，領導者表現出什么樣的行為是無關緊要的。這些環境因素被稱作為“領導”的替代品（substitutes），或者使領導者對下屬的影響無效，或者使上司的領導變成不必要和多余的東西。
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無效因素使上司的領導行為對下屬的工作產生不了影響，它使上司的領導的影響失效。而替代品因素則不僅使上司的領導產生不了影響，而且沒必要產生這種影響，它可以代替領導者的影響。領導的替代品包括下屬個體的特點、工作任務的特點和組織變量的特點三項。比如，就下屬個體而言，當下屬的特點為有能力、經驗、受過培訓、專業取向或對組織獎勵十分淡然時，則可以替代或抵消領導的效果，它可以取代指令型的領導行為，這些特點可以替代為了進行結構化和降低任務模糊性而需要來自領導方面的支持和能力；同樣，當工作本身十分明確、規范(高結構化任務的特點，或有趣的工作通過向職工提供內在激勵（intrinsic motivation）可以替代扶持型的領導行為，職工本身能滿足個體需要時，對領導變量的需要也大大減少；最后，某些組織特點，如正式明確的目標，嚴格的規章和程序，或內聚力高的工作群體，都可以替代指令型的領導行為。
（二）垂直組合理論（領導者——成員交換理論）
垂直組合理論(vertical dyad linkage theory)也稱領導者——成員交換理論(leader-member exchange theory，簡稱LMX理論)。垂直組合是指上司與一個下屬的關系，領導者——成員交換理論指出，一個領導者有多個垂直組合，并會以不同的方式領導不同的下屬。由于時間壓力，當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者便會暗自以下屬的能力和相互協調來決定下屬應屬于圈內人士(internals)或圈外人士(externals)，并與下屬中的少部分人建立相對穩固不變的特殊關系。這些個體成為圈內人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權；而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們的領導——下屬關系是在正式的權力系統基礎上形成的。
（三）非凡領導理論(Charismatic Leadership)
一些研究者試圖確認具有領袖魅力的非凡領導者的個性特點。羅伯特·豪斯確定了3項特質：第一項特質是有預見(envisioning)，有很好的洞察力和眼光，訂立高的目標，并且替行動來讓下屬學習怎樣可以達到那些目標，這是非凡領導者最重要的特質；第二項特質是充滿活力(energizing)，以個人對工作的投入、對自已信仰的堅定信念和表現極高的自信心來推動下屬的工作；第三項特質是賦予下級能力(enabling)，例如表現對他們的支持，了解他們和對他們有信心。
（四）交易型領導與轉化型領導(Transactional Leaders & Transformational Leaders)
領導過程應包含分為交易性質(transactional)和轉化性質(transformational)的兩種領導行為，這一分類為領導行為的研究開辟了新的思路。
第八章
控
制(Controlling)
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 學習目的與要求：本章介紹學習控制這個重要的管理職能，這是管理學的核心內容，也是管理者在實踐中經常面臨的現實問題。社會組織的各項業務活動要按預定的軌道運行，確定的目標要按預定的要求實現，就必須進行控制。控制在古典管理理論中就被列為管理的一個重要職能。這一職能包括管理人員為保證實際工作能與計劃保持一致而采取的一系列活動。
本章將介紹學習控制的意義、程序，控制的方法和戰略控制問題。
一、控制的意義與程序
（一）控制的含義
現代管理理論認為，控制一詞具有多種含義。理解控制的含義，需要掌握的要點。
（二）控制的種類
控制可按不同的標準加以分類：
1、按控制活動的重點不同，可分為預先控制、現場控制和反饋控制三類。
2、按控制來自何方劃分，可分為內部控制和外部控制。
3、按控制對象劃分，分為成果控制和過程控制。
4、按控制手段劃分，分為間接控制和直接控制兩大類。
5、按控制的業務內容來劃分，不同的組織的控制內容是不一樣的。
（三）控制的基本程序
控制的三個基本步驟是標準的建立、實際績效同標準的比較、偏差的校正。
1、標準的建立；
2、績效同標準進行比較；
3、偏差的矯正。
控制程序的三個步驟，都是建立在有效的信息系統基礎之上的。組織各項活動的開展需要有一個信息系統，以制定正確的計劃目標，發現哪些實際績效與計劃不相符合，從而采取必要的矯正措施。
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二、控制的方法
在組織業務活動的各個領域，目標的性質以及達到預定目標所要求的工作績效是不相同的，控制對象和標準也就不相同，因而必須采用多種多樣的控制方法。主要的方法列舉如下：
（一）預算控制
1、預算控制的意義和預算控制的過程
2、預算的種類
實際上，組織活動的每個方面都可以編制預算。
預算大體上可以分為收入和支出預算、現金預算、投資預算以及資金平衡預算等幾類。
（1）收入和支出預算
（2）現金預算
（3）投資預算
（4）資金平衡預算
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（二）非預算的控制方法
預算控制雖然具有重要作用，但為了加強對組織的控制，還足根據不同情況，廣泛采用各種非預算控制的方法。按照從簡單到復雜的順序，主要有親觀察、報告、內部審計、盈虧平衡分析和時間––事件–––網絡分析等等。
1、親自觀察；
2、報告；
3、盈虧平衡分析；
3、時間––事件–––網絡分析。
（三）全面績效的控制方法
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預算控制和非預算控制的方法，都是以對組織中某一項或某一類業務的控制為主，然而不同的組織還需要不同的全面績效的控制。控制組織全面績效的方法，一般包括經濟核算、資金利潤率，要項控制以及內部審計與控制。
1、經濟核算。
2、用資金利潤率進行控制。
3、要項控制。
要項控制是指從組織業務活動的全局出發，提出若干主要項目，通過對這些主要項目的控制來實現控制組織全面績效的目的。
4、內部審計與控制。
三、戰略控制
戰略控制是戰略計劃、組織活動、后果等為未來活動提供信息的全面評估。控制的循環包括戰略計劃、衡量產出活動以確定是否符合目標、通過糾正或改變所需的活動確保控制。戰略控制也包括對生產活動的投入及其產出的衡量，包括關于外部環境的持續信息以決定戰略計劃是否對出現的最新發展作出反應。
（一）傳統的戰略控制方法
1、傳統的戰略評價與控制過程
2、傳統控制方法的缺陷
（二）戰略控制的過程
今天的管理者必須預測重大的環境變化和趨勢，這就需要采取更加主動積極的態度對待戰略控制，更加著眼于未來的發展變化，利用最新的科學技術和執行經理信息系統，克服傳統戰略控制方法是種種缺陷。戰略控制區別于經營控制，經營控制即包括目標設定、績效衡量、績效與標準對比、反饋等四個階段的短期循環。
在戰略聯盟內沖突與相互依賴、合作并存。戰略聯盟內部既有相互依賴與合作，同樣也存在著沖突與競爭。有的戰略聯盟允許更多的內部競爭，有的戰略聯盟可能盡量減少內部競爭。
戰略聯盟在規模、增長方式、構成、內部競爭及管理結構等方面存在著較大的差異。
典型的全球性戰略聯盟包括特許經營(license agreement)、合資公司(joint venture)和企業聯合(consortia)。
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新經濟的發展和科學技術發展趨勢使開發新技術的成本越來越高昂，企業聯合的組織很可能是未來組織發展的潮流。
一種稱為“虛擬組織”(virtual organization)的戰略聯合形式，正在美國被日益廣泛采用，并為未來的國際競爭提供了一條可行的道路。
在組織新的商業生態系統中，管理者必須突破傳統的制定公司戰略、設計層級結構和控制系統的責任。如果高層管理者過多的考慮的是組織的秩序和一致性，公司就可能失去建立新的發展的外部關系。
組織戰略、組織模式也呈現出不同以往的全新變化，虛擬組織、團隊結構、網絡組織、戰略聯盟以及無疆界組織等相繼出現，組織結構的變化也顯現出趨向扁平化、柔性化、分立化和網絡化發展的明顯特征，企業作為一種特殊類型的組織，其組織邊界較以往要更加模糊和不確定，即使規模非常龐大的組織，其內部的決策活動也相當分散化，組織內部信息溝通和命令傳達的渠道更加多向化；組織始終處于不斷的變革當中。這些新模式和新變化的出現，對組織戰略和組織理論提出更嚴峻的挑戰。在新的世紀中，組織戰略和組織理論的發展將會繼續承接這種演變的趨勢，并向更廣和更深的領域拓展。如何將這些新模式建立在穩固的理論基礎之上，并建立能夠指引未來組織發展的重要理論工具，就成為組織理論發展的重要方向。
一、資源依賴理論——組織間相互關系理論
經過20世紀90年代的迅速發展，資源依賴理論目前已經成為企業組織理論研究的主流理論之一，在實際微觀企業決策研究中，企業資源依賴理論也已經逐漸取得了組織理論與戰略管理理論的領導地位。
面對世界經濟一體化趨勢及國際市場環境不確定性的加劇，廠商要想成為商戰的贏家必須具備迅速的市場反應能力、靈活的產品創新能力和高效的資源管理能力。
（一）資源依賴理論對組織理論和戰略管理理論的修正
資源依賴理論的核心觀點是企業的競爭優勢來源于其所擁有或能支配的資源，如土地、設備、資本、人力等，不同企業占有不同規模、不同組合的資源，就產生了不同的經營規模和效益，這從一定程度上彌補了傳統競爭戰略理論的不足。但市場經濟發展越來越完善，土地、設備、甚至人力資源等都可借助資金通過等價交換從市場上獲得，由此可見競爭優勢和對企業具有普遍意義的資源之間并不存在直接的因果關系。透過資源這個表面現象可以發現實際上是企業配置和利用資源的能力給企業帶來了競爭優勢。
在戰略管理中又形成了一個“資源基礎理論范式”。資源基礎理論范式構造了“資
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（二）資源問題的重要性
環境是組織生存所必需的稀缺和貴重資源的源泉，這個領域的研究稱為資源依賴觀點。資源依賴意味著組織依賴于環境但努力獲得對資源的控制以使依賴最小化。如果重要的資源由其他組織控制，那么意味著該組織是脆弱的，所以，它試圖盡可能地獨立。
強調“資源”問題的重要性，是資源依賴理論的理論出發點和基礎。這些企業資源被分成三類：物質資本資源、人力資本資源和組織資本資源。
“基于知識”（knowledge-based view）的企業戰略管理理論逐步成為“基于資源”的企業戰略管理理論的核心。人們逐漸認識到，生產過程中涉及的有形的物理要素，比如土地、機器、勞動力和原材料，即使是非常稀缺的，除非被擁有知識的人有意識地用于尋求經濟租金，仍舊不可能產生任何生產力。惟有知識和技能是企業可持續競爭力的根本源泉。
（三）資源依賴的理論模型
資源依賴理論認為組織由于重要資源供給的原因試圖減少對其他組織的依賴，并試圖影響環境以得到可用的資源。當受到更大的依賴性威脅的時候，組織就會加強對外部資源的控制以減少那種依賴性。資源依賴的理論認為組織不希望輕易地受到其他組織的影響，因為這會對組織的業績帶來負面影響。對某種資源依賴性的大小取決于兩個因素：第一，是資源對公司的重要性；第二，是那些控制某種資源的組織對于資源的分配和利用具有多大的決定權或壟斷權。根據資源依賴的觀點，當組織感到資源或供應是有限的時候，它們就會設法通過各種戰略維持它們的自主權。一個戰略就是調整或是改變相互依賴的關系。可以從供應商那里購買所有權、建立長期的合同或合資企業以維護必需的資源、或者是通過其他方法建立關系。
（四）資源依賴與企業的競爭優勢
資源依賴理論的理論側重分析了企業的內部資源對企業優勢和劣勢的影響。資源依賴理論強調，在業務層次上，企業的競爭優勢來源于其特有的資源能力，而使競爭對手難以模仿，而在公司層次上，該理論將企業看作是具有不同用途的資源的集合。一個成功的戰略依賴于其專門化的資源，并通過創建業務單位（business units）來開發和利用其資源，使資源與市場相匹配，因此，從業務層次或公司層次來看，資源依賴理論將企業的內部特征及能力看作是比反復無常的市場需求更穩定的“靠山”。
資源依賴理論為理解環境如何影響組織的結果和功能提供了一個具體的框架。資源依賴理論認為，環境的變化與復雜性對內部的適應性和復雜性具有特定的影響，在很大的不確定性下，更多的資源被分配于那些將計劃、處理特定環境因素和整合不同內部活動的部門中。
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二、種群生態學——種群的適應性理論
組織生態系統是由組織的共同體與其環境相互作用而形成的系統，它常常要跨越傳統的產業邊界。種群生態學的觀點解釋了為什么由于新公司的增加，組織的多樣性也在不斷增強，這些新公司填補了既有公司剩下的領地。這種觀點認為大公司不能適應變化的環境，因此新的公司以其適當的形式和技術滿足新的需要。經過變種、選擇和保留的過程，一些組織將會生存下來并得到發展，另一些組織將會消亡。公司將采取全面的或專門的戰略在眾多的組織中求得生存。
（一）種群的適應性與種群變化
種群生態學致力于探討組織種群的創造、成長及死亡的過程及其與環境轉變的關系。種群生態學觀點不同于其他組織理論的觀點，因為它強調組織的多樣性和在組織的共同體或組織種群內的適應性。一個種群（population）是指進行類似活動的一系列組織，它們在經營中利用資源的方式類似，其經營結果也類似。在同一種群內的組織為了類似的資源或相近的顧客競爭。
為什么新形成的組織會帶來不斷出現的多樣性?其答案就是對照環境所要求的變化，組織的適應性很有限。在組織種群內，新形式和新類型的組織比起存在著的組織來，其組織的創新和變革發生得更為頻繁。
既有公司為何難以適應迅速變化的環境 ? 種群生態組織模型的創始人漢南與弗里曼認為，組織變化的能力受到很多條件的限制。這些限制來自于對工廠的巨大投資、設備、專門人員、有限的信息、決策者的固有觀點、被組織的成功歷史所驗證了的現行組織方法以及改變公司文化的困難。在這些阻礙面前，組織的真正轉變是少有的、不可能的事情。
根據種群生態學觀點，迅速變化著的環境決定種群中的哪些組織生存或失敗。其假設是單個組織的結構有惰性，難以適應環境的變化。因此，當迅速的變化發生時，老的組織容易衰退或失敗，而出現能夠更好地適應環境需要的新組織。
（二）種群生態模型
種群生態模型(population ecology model)重點探討組織種群的創造、成長及死亡的過程及其與環境轉變的關系。種群生態模型涉及到組織的形式(organizational form)。組織的形式是組織特定的技術、結構、產品、目標和人員，它可以由環境進行選擇和淘汰。每個新的組織都試圖找到足夠能支持它的領地或縫隙(niche)，即惟一的環境資源和需要的領域(domain)。
種群生態模型認為，在種群內一直存在著新的組織的出現。因此，組織種群不斷地進行著變化。種群生態組織的進化過程大體上可以分為三個階段：變種、選擇和保留。
1、變種(variation)。變種是指在組織的種群中新的組織形式不斷地出現。它們由通
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 常是由企業家發起、由大公司用風險資本建立起來或者由尋求提供新服務的政府建立。
2、選擇(choice)。有些變種比其他的更能適合外部的環境。有些被證實是有益的，因此能夠找到自己的領地或縫隙，并且從需要生存的環境中獲得資源。
3、保留(retention)。保留是對所選擇的組織形式的保存和形式化或制度化（formalization）。
根據種群生態學的觀點，環境是組織成功或失敗的重要決定因素。組織必須滿足環境的需要，否則就會被淘汰。變種、選擇和保留的過程本身就是組織的一個進化過程，它所帶來的是新組織形式在組織種群內建立。當然，對付這種環境需要的一個有效方法就是采用標桿瞄準（benchmarking）的方法，即組織用研究別的組織如何比自己做得更好并且就此盡力模仿（mimic）或改進的方法。
（三）種群生態戰略
解釋種群生態模型的另一個原則是為生存而奮斗(struggle for existence)，或競爭。組織和組織的種群為獲得資源而進行競爭，每一個組織形式都正在為生存而斗爭。這種斗爭在新組織內最為激烈，而且新組織的誕生和生存的頻度都與更大環境的要素相關。這些要素諸如市場區域的大小、需求的可持續性、政治性動蕩、行業的成長率和環境的可變性，它們影響了一系列專業化組織的建立與生存。
在種群生態方法中，全面戰略(generalist)和專門化戰略(specialist)將為生存而奮斗的組織形式區分開來。擁有廣泛領地(niche)或領域的組織，也就是說，那些提供廣泛的產品或服務或者服務于廣泛市場的組織實行的是全面戰略。提供范圍窄小的產品或服務或者服務于窄小市場的組織實行的是專門化戰略。
（四）種群生態學的意義
種群生態學這個宏觀的組織理論特別強調環境的影響力，焦點是在環境中社會力量如何決定某一個社群的興起和衰落。基本出發點是假定社會有無比巨大的力量，個別組織并不能夠依靠自己的力量來適應環境，即使能有少量的改變，但始終敵不過大氣候的壓力。若社會力量對于某種社群和產業有利，則該類組織會不斷涌現；假如社會改變了氣候，不再需要該類組織的產品、服務，甚至形態，則該組織必被淘汰。因此，環境中的領地或縫隙(niche)更是管理者所需要留意的，若組織能夠鉆縫隙，或尋找更多的領地或縫隙，則被淘汰的機會便可以減少。以種群生態學理論為基礎的觀點認為組織追尋的戰略是在一個可能的范圍內不斷地變化的。它認為，對存在于組織間與組織內部的創新路徑和創新速度的研究，對于戰略的形成非常重要。如果管理者用今天的思維、市場競爭的模式和方法去應付和適應明天的市場環境，則必定會被淘汰。
三、協作網絡理論——組織的戰略聯盟理論
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協作網絡的觀點解釋了為什么組織使自己變得要依靠其他的組織以增加所有組織（雙方）的價值和生產力。理解這種更大的組織生態系統——協作網絡，可以幫助管理者改變了他們的角色，即由自上而下的管理轉向跨越組織的橫向管理。
（一）協作網絡：從競爭對手到合作伙伴
過去西方的公司大都是獨立地進行經營，相互競爭，信仰傳統的個人主義(individualism)和獨立自主。
協作網絡的形式可以表現在幾個方面。
按照協作網絡的觀點，組織之間的關系已經從競爭對手轉變為戰略伙伴關系，合作、企業聯合（consortia）和團隊工作正在取代供應商、顧客和競爭者之間過去曾有過的痛苦的敵對。
新模式的特點表現為擁有大量共享的信息，包括自動的電子聯系和面對面討論以提供修正的反饋和解決問題。有時其他公司的人也來到現場以達到更緊密的合作。伙伴相互加入對方的產品設計和生產，并進行長期投資。商業伙伴在合同確定的范圍之外彼此幫助也是司空見慣的事。
（二）戰略聯盟：新的更高層次的競爭
競爭以另一種新的形式出現并正在推動新的競爭和強化競爭。戰略聯盟(Strategic Alliances)的形成使得傳統的單個企業之間的競爭逐漸轉向以集團為基本競爭單位的市場競爭形態，即戰略聯盟集團與戰略聯盟集團之間的競爭。
松散的戰略結盟不像企業間的合并(merger)，即購買對方股票，組成一個新的企業。
這種新的結對現象受到兩個因素的驅動：經濟全球化問題和核心競爭問題。協作網絡的觀點認為，當今的公司需要在商業生態系統中共同發展、進化，以便使所有的公司都更加強壯。只有通過共同的進化，整個商業生態系統才會變得更加強壯；同樣，組織通過共同擁有的前景、愿望和同盟，以及通過處理錯綜復雜的相互關系使雙方共同得到發展。
（三）戰略聯盟：沖突與相互依賴、合作并存
在戰略聯盟內沖突與相互依賴、合作并存。戰略聯盟內部既有相互依賴與合作，同樣也存在著沖突與競爭。有的戰略聯盟允許更多的內部競爭，有的戰略聯盟可能盡量減少內部競爭。
戰略聯盟在規模、增長方式、構成、內部競爭及管理結構等方面存在著較大的差異。
典型的全球性戰略聯盟包括特許經營(license agreement)、合資公司(joint venture)和企業聯合(consortia)。
新經濟的發展和科學技術發展趨勢使開發新技術的成本越來越高昂，企業聯合的組
更多管理學資料 盡在www.tmdps.cn 織很可能是未來組織發展的潮流。
一種稱為“虛擬組織”(virtual organization)的戰略聯合形式，正在美國被日益廣泛采用，并為未來的國際競爭提供了一條可行的道路。
在組織新的商業生態系統中，管理者必須突破傳統的制定公司戰略、設計層級結構和控制系統的責任。如果高層管理者過多的考慮的是組織的秩序和一致性，公司就可能失去建立新的發展的外部關系。
組織戰略、組織模式也呈現出不同以往的全新變化，虛擬組織、團隊結構、網絡組織、戰略聯盟以及無疆界組織等相繼出現，組織結構的變化也顯現出趨向扁平化、柔性化、分立化和網絡化發展的明顯特征，企業作為一種特殊類型的組織，其組織邊界較以往要更加模糊和不確定，即使規模非常龐大的組織，其內部的決策活動也相當分散化，組織內部信息溝通和命令傳達的渠道更加多向化；組織始終處于不斷的變革當中。這些新模式和新變化的出現，對組織戰略和組織理論提出更嚴峻的挑戰。在新的世紀中，組織戰略和組織理論的發展將會繼續承接這種演變的趨勢，并向更廣和更深的領域拓展。如何將這些新模式建立在穩固的理論基礎之上，并建立能夠指引未來組織發展的重要理論工具，就成為組織理論發展的重要方向。
第三篇：西南財經大學管理學全套筆記
第一章
導
論(Introduction)
學習目的與要求：本章介紹學習本門課程時首先需要明確的基本問題，要求了解和掌握現代管理學的學科體系、管理學的主要理論流派、管理學的研究方法、管理理論研究的熱點、管理學應用的熱點課題和關于本門課程的結構體系。
一、現代管理學的學科體系
不同的管理學者和實際操作者，對管理學的理解是不相同的，這是人們站在不同的角度來看待管理問題所致。從某種程度上講，每一種理解都是正確的，但又不可避免地帶有一定的片面性。因此，在研究管理學所探討的問題時，首先應明確管理學學科體系所包含的內容。
管理學首先面對的是組織的類別問題，組織的管理包括了對企業組織和非營利性組織的管理。這兩類不同組織的管理問題既有共同性，也有個性，對這些問題的理解決定了管理學學科體系所應包含內容的理解。一般來說，管理學更多地是研究營利性企業組織的管理問題。
管理學學科體系所涉及的領域，可以從廣義上和從狹義兩個方面來看。
在我國的管理學的發展過程中，管理學主要是指組織機構的管理職能。它包括了管理的內涵、管理的架構、管理的過程、管理的方式和管理的績效等部分內容。
二、管理學的主要理論流派
關于管理學的統一理論框架的研究和探求。管理學在經歷了“科學管理”、“行為科學”和現代管理理論等幾個發展階段后，管理學已經進入了成熟期。
管理學的統一理論框架的研究和探求是非常有意義的一件事情。西方管理學界對一般管理學學科理論體系的研究。和大多數科學研究領域一樣，管理學企求著在其成熟期走向了統一。
第二次世界大戰之后的管理理論中的各種學派，管理學的主要理論流派或研究方法(Schools)。
雖然不同的管理學派，促使管理學研究者們從各種不同的方向、不同的角度和采用不同的方法進行研究和探索，使管理理論研究的層面比較廣泛，各個層面的研究也比較充分和深入。但管理理論學派的分化，在一定程度上導致了各個學派獨立為戰、互相排斥，阻礙了管理學的深入研究與探索。所以，客觀上需要有一種理論學派能夠將各種學說統一起來，形成較為全面、較為系統的管理學一般理論。
三、管理學的研究方法
管理學的研究對象是組織和有關的社會及個人現象。因此，管理學的研究方法也和其他社會科學，包括社會學、心理學、行為科學、人類學、政治學和經濟學的研究方法大同小異，所采取的角度和面對的問題極為相似，只是多角度分析的問題和層次有所不同。
管理學研究的一般方法論和具體方法論
管理學研究方法論可以分為哲學層次上的方法論、一般方法論和具體方法論。方法論的第一層次是哲學層次上的方法論。
泰羅(F.W.Taylor)創立的管理學研究應以科學調查為指導原則的研究思想。
古典管理學的管理學研究方法的一般方法論。
管理學哲學層次上的方法論的危機
管理學研究的主流方法
研究方法論上的是實證科學的角度（positivist perspective）和詮釋范式的角度（interpretive paradigm）。
實證主義的理論邏輯立場的特點。管理學的實證研究方法往往被稱為研究設計法（research design）。
詮釋范式方法的沖擊
管理學研究方法論總結
管理學的研究可以用不同的方式以及不同的角度來進行，并沒有一個特定的對或者錯的方法，重要的是能夠采納不同的看法，從多個角度來看待和考慮管理問題。
四、管理理論研究的熱點
第二次世界大戰之后的幾十年間管理學發展的歷史進程。
管理學的焦點問題是組織如何有效地運作問題，因此，早期的管理學文獻及研究大多集中于如何改善組織內的工作方法和組織結構，以使一般的生產力得以提高。這方面的研究可以統稱為組織理論（organizational theory）。
以“人”為本的研究和討論也是第二次世界大戰之后管理學發展的重點課題。這包括了組織行為學（organizational behavior）和人力資源管理學（human resource management）兩個方面。
戰略管理學（strategic management）是受人關注的一個重要課題。
小型企業的管理（small business management）。
比較管理（comparative management）和跨文化管理（cross-cultural management）問題。
近十年來管理學研究的熱點主要可以反映在組織理論的發展幾個方面，相繼出現了種群生態理論、制度化理論、資源依賴理論、交易成本理論以及代理理論等主要理論流派，其中值得關注的是各種學科對管理學的不斷滲透。
五、管理學應用的熱點課題
近十年來，管理學的熱門課題指出了管理學在組織管理中的廣泛性應用問題，在西方企業組織中得到了普遍的運用。
組織的再造工程（Business Process Reengineering）。
學習型組織（Learning Organizations）。
領導風格(Leadership Style)。
無疆界的世界（Borderless World）。
第二章 組織文化(Organizational Culture)
學習目的與要求：本章介紹組織文化的概念、起源、作用、組織文化的形成、組織文化的分類、組織文化與組織的成效的關系和我國企業組織文化的建設問題。
一、組織文化理論概述
組織文化代表了一個組織內各種由員工所認同及接受的信念、期望、理想、價值觀、態度、行為以及思想方法、辦事準則等。這些由員工所認同及接受的信念（belief）、期望(expectancy)、理想、價值觀（value）、態度(attitudes)、行為準則(a general guide to actions)能夠使員工凝聚在一起，幫助他們了解公司的政策；組織文化是組織成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及組織規范、組織生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對客觀條件的反映。
組織文化的層次：位于組織文化最核心的是文化基本假設；其次是價值層面；再次是行為規范和行為方式層面；位于最表層的是組織文化的各種表現方式。組織文化在其最表層，在表面上是可見物像和可觀測到的行為——即組織成員之間共享的有關人們穿著和行動的方式、表征、故事和儀式。
文化基本假設和價值層面問題是組織價值觀一般化的問題。
共同的價值觀體系實際上是組織所重視的一系列關鍵特征。
組織文化興起于80年代初期。組織文化興起的原因是當時美國的企業受到日本企業的挑戰，生產力和創新力明顯下降。
80年代初期組織文化理論討論的基本假設之一是的管理人員可以創造或改變一家企業的文化。
80年代初期組織文化理論的基本假設之二是假設一家企業只有一種單一的組織文化。
80年代初期組織文化理論的基本假設之三是假設一家企業只有一種單一的強組織文化(strong cultures)。
組織文化的作用。組織文化對于員工行為的影響作用越來越重要。現代組織漸漸拓寬了控制幅度，使組織結構趨于扁平，引入了工作團隊，降低了組織的制度化、形式化程度，授予員工更大的權力，這些都要求一種強有力的組織文化提供共同的價值觀體系，從而保證組織中的每個人都朝同一個方向努力。一般認為，組織文化的作用是可以使組織的運作更加成熟；可以使員工更投入公司；可以為組織帶來利潤和成效。
組織文化理論研究的特點。
二、組織文化的形成
組織文化形成于組織的內部環境和外部環境，所以隨著組織內部與外部環境的變化，組織文化也會發展變化。
組織文化形成受到兩大因素的影響：其一是適應外部環境(external adaption)和生存的要求；其二是內部整合或一體化（internal integration）的需要。從另一種意義上講，組織文化在組織中發揮兩個關鍵的作用: 1)整合組織成員，以使他們知道該如何相處；2）幫助組織適應外部環境。
在強化和維系組織文化的方式中，社會化(socialization)起到了一個很重要的作用。社會化是向新來的員工傳遞組織的基本經營哲學和管理理念的過程。
利用組織的獎賞制度。經理人員的個人操守、品德和信念也是重要的一環。企業的禮儀典章也是促進組織文化深化的有效方法。企業面臨危機的應變方法，也對促進組織文化的建立有一定的意義。
在組織文化的形成過程中，組織高層管理者的角色非常重要，尤其是組織的創始人對組織的早期文化的形成影響巨大，往往因為其個人的經營哲學而建立一些特定的組織文化。
組織文化的形成是由各種因素互相配合而產生的，其核心是管理層所希望達到的經營目標和使命、以及他們理想中的組織生活。
三、組織文化的種類
如果要對一家企業的組織文化進行分類，首先要假定的是這家企業只有單一的組織文化，或者只有一種主流文化。如果組織內有不同的次文化或亞文化，首先要克服的是找出不同次文化或亞文化的基本單位，才可能進行有效地分類。
早期的組織文化分類比較粗略，多以實用性為原則來分類。
丹尼遜和梅士拉非常注重組織管理中的戰略和外部環境這兩大要素。丹尼遜和梅士拉利用了莫頓和布萊克的管理方格圖(managerial grid)，從兩個不同的方向來劃分出四種不同的文化特性。
奎因和他的同事們提出了應用競爭價值結構來分析組織文化。學者們也建立起了一套量表來應用此結構，其信度和效度也被接受。
早期的組織文化分類實質上重視現實，可惜對組織文化的實質性問題的揭示并不深入和深刻，但不能否定他們在組織文化分類方面所起到的先導性的作用。丹尼遜和梅士拉、奎因和他的同事們卻利用了謝恩的研究成果的思路，選擇了若干對極點來進行分類，各個極點之間實質上是可以撞擊的，撞擊的結果是形成了豐富多彩的各類組織的文化。
四、組織成效與組織文化
組織文化能夠調準組織內個人的目標，在大家互相認同的某些價值觀之下，每個人的辦事方法和目標導向便可以得到一體化，因而比較能夠同心協力地完成組織的目標，從而提高組織的成效。而且，有效的組織文化更可以增加員工的投入感和起到激勵作用，使員工更加注重組織的利益，因而達到優秀的表現。
然而，困難的是，組織的成效有多個指標，衡量的方法也不盡相同。在衡量組織的成效方面，有多種方法：目標方法、系統資源方法、利益相關者方法和內部過程方法。
從組織內部過程方法來看，衡量組織成效的指標有：（1）濃厚的組織文化和積極的工作氛圍；（2）團隊精神、群體、忠誠度與團隊工作；（3）工人與管理者之間的信心、信任和溝通；（4）決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖上的什么位置；（5）非扭曲的橫向和縱向的溝通(long-linked communication)，共享相關的資料和知識；（6）管理者因業績、成長和組織分支機構的發展以及創造了有效的工作團隊而受到獎勵；（7）組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計劃而引起的沖突。
組織文化的研究者強調內部過程方法對組織成效的影響。
組織文化的目標決策是多目標決策。因此，在設計組織文化的目標時，必須有所取舍，不要奢望能夠制造出一種組織文化來實現組織所有的目標，或者說，在組織文化與組織成效關系上，只存在著次優解，而不存在著最優解。但并不排斥一個企業組織朝多個目標來塑造組織文化。
五、我國企業的組織文化建設
在我國企業的組織文化中，受到傳統中國文化和計劃經濟體系下的組織文化的雙重影響，因而具有極為鮮明的中國特色。所以，我國企業組織文化的形成既受傳統中國封建文化及其社會文化環境的影響，又帶有濃厚的計劃經濟歷史的烙印。隨著我國經濟體制從計劃經濟向社會主義市場經濟體制的轉換和過渡，組織文化這種建立在特定物質基礎之上的意識形態也開始產生位移，形成了在當前這一特定歷史時期的豐富多彩的組織文化。
從目前的情況來看，社會主義市場經濟體制還沒有完全建立起來，市場機制及其經濟杠桿還沒有完全發揮作用，我國企業組織文化的具體表現。
——無文化現象。
——文化愚民現象。
——文化理想主義現象。
——許多企業的組織文化抑制了人的個性現象。
——許多組織存在著文化的惰性和組織價值理念變成僵化準則現象。
——注重組織文化的表層形式，忽視了組織文化的內涵。
我國企業組織文化重構中迫切需要解決的問題：
一是要強調從增強企業主體的市場核心競爭能力入手，因而在組織文化中應注重創新的觀念，只有創新才能取得并維持企業的競爭優勢。
二是要使企業組織的員工有歸屬感和努力地投入工作，這必須從獎勵制度和團隊工作入手。
三是要杜絕組織文化中的狹隘觀念。
四是要防止企業無形的文化與有形的管理制度發生碰撞。
五是在組織文化的形成過程中要強調物質基礎位移的重要作用。
六是在組織發展和擴張過程中，要防止組織文化的“水土不服”現象。
六、組織文化理論小結
組織文化的實用價值已被眾多的研究者肯定，它對組織成效是有至關重要的影響。
組織文化理論是順應時代環境變化而產生的一種新型管理理論，它無疑具有強大的生命力。
對組織管理者來說，不能照搬別人成功的模式，文化并不能隨便移植，不論國內外成功組織的文化，并不一定適合于本組織。因此，要求管理者不斷嘗試和摸索自己的路向，才能塑造出適應本組織特色具有競爭優勢的組織文化來。
第三章
戰略(Strategy)
學習目的與要求：本章介紹學習戰略的環境理論分析框架；戰略構造分析框架；競爭戰略的產業選擇與競爭對手的分析框架；競爭戰略的市場定位理論；競爭戰略的行為與過程分析理論。各種戰略理論的分析方法都是站在特定的角度對無限的現實世界所做出的選擇，每一個學派都試圖從戰略要素的某一方面對企業的競爭優勢做出詮釋，他們所用的分析方法事實上都是對戰略管理理論和實踐的貢獻。
一、戰略的環境理論分析框架
戰略的環境理論分析框架是戰略管理環境學派對管理理論所做出的重要貢獻。環境學派就是以外部環境為重點的戰略觀念所形成的一個學派。它強調了外部環境對企業長期發展的作用，要求企業必須適應其生存的環境，充分了解并掌握環境變化的特點，從而使企業能在激烈的市場競爭中獲得一席之地并獲得進一步的發展。
廣義地講，環境是無限的，并且包括組織外部的每一個因素。
企業的外部環境按層次來分，可以分為三種類型：作業環境、競爭或行業環境、一般環境或宏觀環境。
組織的概念，可以分為三個層次（level）來分析：（1）組織集（organization sets）；（2）組織人口（organizational populations）；（3）生態社群（ecological community）。
組織環境的理論及其演變。分析環境類型及演變的一般理論，其代表性理論有伊麥里與特里斯特的理論和安索夫的理論。
環境的不確定性與組織的反應。
環境的不確定性與組織設計的問題。
組織與環境兩者相關聯的主要理論。
戰略選擇模式（strategic choice model）；群體生態模式（population ecology model）；工業組織模式（industrial organization model）。
二、戰略構造分析框架
戰略構造框架的理論設計。
安德魯斯的“TOWS Matrix分析構架”。
戰略適應概念的發展。
內外配合協調是指企業的產品生產經營和資本運作不但要達到內部協調（internal fit），又要外部適宜(external fit)。內部協調是指企業各類運作流暢，職工之間合作順利以及職工認同企業的經營理念；而外部適宜是指企業的產品、服務以及行為標準能夠適應市場的需要。當然，在激烈的市場競爭條件下，外部適宜往往比內部協調更為重要。
戰略構架的構成要素。
戰略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃人員必須對高層管理者負責；通過目標、項目、預算的分解來實施所制訂的戰略計劃等等。
安索夫的戰略管理的基本構架是由戰略、環境、組織三者構成。
三、競爭戰略的產業選擇與競爭對手的分析框架
企業競爭戰略（competitive strategy），主要是指企業產品和服務參與市場競爭的方向、目標、方針及其策略。其內容一般由競爭方向(市場及市場的細分)、競爭對象(競爭對手及其產品和服務)、競爭目標及其實現途徑（如何獲取競爭優勢)三個方面構成。
競爭戰略領域及其分析框架的創建。
邁克爾·波特的產業經濟學的理論分析方法。
波特競爭戰略模型(Porter's Model)。波特提出的三種可供選擇的競爭戰略：整體成本領先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰略。
邁爾斯—斯諾戰略模式。
邁爾斯——斯諾戰略模式所提議的戰略共有四個，分別是開發型戰略（prospector）、防守型戰略（defender）、分析型戰略(analyzer)和被動型戰略（reactor）。
競爭對手理論分析模式。
主要包括三個方面內容：一是如何辨認和識別競爭對手；二是如何分析競爭對手；三是如何把握競爭對手的市場行動信號。
四、競爭戰略的市場定位理論
競爭戰略（competitive strategy），又稱經營戰略或商業戰略（business strategy），其中心內容是尋找在某一特定產業（industry）或市場（market）中建立競爭優勢（competitive advantage），而所謂的競爭優勢，不外是指企業具有某種其競爭對手所沒有或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。
企業競爭戰略取向的選擇。企業可依據現時的產業競爭強度分析結果，考慮一種可成為努力目標的競爭優勢，即低成本或差異化，再斟酌企業的競爭范圍（competitive scope）即大（闊）市場或小（窄）市場，然后在下列四種取向中選擇最適合企業本身條件的一種：
1、低成本配合大市場（成本領先戰略取向）；
2、低成本配合小商場（成本聚焦戰略取向）；
3、差異化配合大市場（廣義差異化戰略取向）；
4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰略取向）。
競爭力量模型及一般戰略。任何產業中的競爭強度（intensity of competition）普遍受到五種結構性因素（structural determinants）所產生的互動力量的影響，其中包括：
⑴、新企業加入競爭行列的威脅力；
⑵、具有類似功能商品的取代壓力；
⑶、買家的討價還價力量；
⑷、供應商的討價還價的力量；
⑸、現有競爭對手的角逐對抗力量。
一般戰略的三種分類：整體成本領先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰略。
日本式企業競爭戰略。
1、強化企業的經營職能性差異（intensity functional differentiation）
2、利用對手的弱點（exploit competitor's weakness）
3、不斷問為什么（ask “why—whys”）
4、為使用者尋求最大利益（maximize user benefit）
競爭戰略定位學派理論的評價。
五、競爭戰略的行為與過程分析理論
隨著戰略思想意識的引入及市場競爭態勢的變化，企業戰略管理的重心也在不斷轉移，逐步從注重企業生存的外部環境發展到注重企業的內部條件，并最終轉向以內部條件為重心的戰略及戰略管理觀念的能力學派理論。
企業競爭優勢的獲得與核心競爭能力。
企業競爭優勢的獲得的觀念強調了企業競爭優勢來源于企業組織的內部，企業新戰略的采納則依賴于公司現有的資源水平及體現在企業內部的技術能力與管理能力。與其說市場競爭是一種基于產品之上的競爭，還不如說是基于企業核心能力的競爭。
核心能力的產生與發展。
核心能力的三種具有代表性的觀點：一是 “核心能力觀”。二是 “整體能力觀”。三是 “動態能力觀”。
能力學派的理論創新。
第四章
計
劃
(Planning)
學習目的與要求：本章介紹學習計劃的任務和內容、確定目標及其次序、目標管理、計劃的編制、組織執行和戰略規劃等問題。
計劃就是通過調查研究，預見將來，制定出組織的目標和計劃，統一組織和指導組織內部各單位、各類人員的活動，以實現組織的宗旨。計劃是管理的重要職能，是任何組織為實現自身使命所不可缺少的一項重要的管理職能。
一、計劃的任務與內容
計劃的重要性。
1．組織宗旨的實現必須有計劃；
2．計劃貫穿于組織系統的各個方面，貫穿于組織活動的始終；
3．計劃是為領導的科學決策服務的 ；
4．計劃職能具有領先性，為實現其他管理職能提供基礎；
5．計劃是調節和相對穩定一個組織同其他社會組織之間緊密聯系的工具。
計劃的任務。
1．確定目標；
2．分配資源；
3．組織業務活動；
4．提高效益。
計劃工作的內容。
計劃工作的內容分為：宗旨或使命、目標、戰略或策略、方針政策、規章、程序、規劃、預算等。從計劃職能的實現過程來看，它們是一些相互關系的多層次關系。
二、確定目標及其次序
在確定目標時必須考慮三個方面：目標的優先次序，目標的時間和目標的結構。
目標的優先次序。
目標的優先次序就是，在一定時間內組織的各個目標按主次輕重排隊的順序。確定目標的優先次序是極為重要的，因為任何組織都必須以合理的方法來分配其資源。
目標的時間。
目標的時間因素意味著實現目標的時間長短有不同。許多組織為不同的時期制定不同的計劃，這個做法就是考慮到目標的時間因素。
目標的結構。組織一般分為若干管理層次及若干管理部門，這就要求為每個層次、部門規定目標，每個層次、部門實現了自己的目標，組織的總體目標就能實現。因此，組織內各層次部門應根據組織總體目標制定自己的目標，形成組織的目標體系。
組織目標體系有著重要的作用。
組織目標的多元化。企業在確定目標的過程中必須看到這些利益集團的相對重要性，對計劃和目標必須包括他們的利益并盡可能使其協調一致。社會組織的目標是多元化的，這些目標又成為組織的多樣化任務。管理者的最大難點在于如何協調、平衡和管理這些多元化的目標。
衡量目標的標準。
目標可以是定量的，也可以是定性的。
組織次目標的八個方面，（1）市場情況；（2）創新；（3）生產率；（4）物質和財力；（5）利潤率；（6）管理人員的工作和責任；（7）工人的工作和態度；（8）公共責任。
我國企業總體目標分解的內容：（1）貢獻目標；（2）市場目標；（3）發展指標；（4）利益目標。
有效的管理要求目標是可以衡量、可以檢驗的。檢驗或衡量目標的標準應是：
1．目標是定量化的；
2.目標可以是定性化的 ；
3.衡量的標準與目標性質的要求是一致的。
三、目標管理
目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。目標管理是以“目標”作為組織管理一切活動的出發點、歸宿點和手段，貫穿于一切活動的始終。它要求在一切活動開始之前，首先確定目標，一切活動的進行要以目標為導向，一切活動的結果要以目標的完成程度來評價，充分發揮“目標”在組織激勵機制和約束機制形成中的積極作用。
目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。
奧迪奧恩關于目標管理的定義。
目標管理的特點。目標管理的最大好處在于它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可成為更強烈的動力，推動他盡自己最大力量把工作作好。實行“參與式管理”，經過上下結合的方式反復協商、綜合平衡定下來的目標更具有動員性和激勵性，有利于目標的實現。
目標管理的主要作用：
1.能提高計劃工作的質量；
2.能改善組織結構和授權；
3.能激勵職工去完成任務；
4.使控制活動更有成效。
我國推行目標管理的應用同其他管理方法和制度結合起來，創造出的經驗。
四、戰略規劃
戰略是計劃的一種。它和普通計劃的不同地方是它比較注重企業內外的環境，特別是考慮企業的優勢和劣勢，從而去掌握面對的機會和應付可能出現的危機。如果管理得宜，企業可以善用其長而避短。
戰略規劃的重要性。
每一個企業都需要戰略規劃，因為戰略規劃提供了一個行動綱領，可以讓企業有依據地運行，不致迷失方向，浪費資源。任何戰略規劃都是和企業的外部環境、長遠發展方向和資源配置有關的。一個合宜的戰略可以使企業有效的利用其資源。
不適當的戰略規劃或不適當的執行可能令企業錯失良機，更可能導致嚴重虧損，甚至倒閉。
戰略規劃的焦點。
1、戰略規劃的范圍；
2、增加價值；
3、卓越能力和競爭優勢；
4、配置資源；
5、協同增益。
戰略規劃的制訂。戰略規劃的制定過程主要包括檢視企業或經營業務的運作目的和環境的需要，然后提出可供選擇的戰略規劃方案以及選擇一個合適的戰略規劃方案。
環境的分析一直都是戰略規劃制訂的核心問題。
1、組織的環境分析
（1）外部環境
（2）內部環境
2、企業性戰略規劃
3、經營業務性戰略規劃
戰略規劃的模式：波特競爭戰略規劃模式和通用經營戰略規劃模式。
（1）波特競爭戰略規劃模式
經營競爭戰略規劃的戰略著眼點：成本領先(cost leadership)、差異性(differentiation)和集中性(focus)。
（2）通用經營戰略規劃模式
該模式的戰略共有四個：開發型(prospector)、防守型(defender)、分析型(analyzer)和被動型(reactor)。
戰略規劃的執行。戰略規劃執行本身就是企業組織對內在因素不斷進行完善的過程。組織領導者應該不斷地檢查組織存在的問題，提高自己的管理意識和思維，改進領導的技巧和風格，對組織結構進行調整，塑造新型的組織文化和提高職工的士氣，完善各項管理制度和加強組織的管理基礎工作，才能使組織戰略規劃順利地實施下去。
第五章
組 織（Organizing）
學習目的與要求：本章介紹學習組織的原則、影響組織結構的因素、組織結構的維度、新型的組織結構等問題。
組織職能的目的是通過任務結構和權力關系的設計來協調努力。學習本章有兩個關鍵性的概念：結構和設計。即組織結構與設計問題。
一、組織的原則
（一）勞動專業化的原則(work specialization)
組織設計中，最重要的原則就是勞動專業化的原則。勞動專業化分工原則能成功地提高勞動生產率。
隨著生產的社會化的發展，一個人所能勝任和獨立完成的工作是很狹小的。勞動專業化分工所產生的總的效率是有利的。這個看法在今天看來仍然是有價值的。
細致專業化分工的好處可以從經濟的角度來計算出來。
勞動專業化是降低人工成本、增加生產效率的不盡源泉。
勞動專業化能使持有不同勞動技能的人各盡所能，充分有效地發揮他們的技能。
貫徹勞動專業化原則的最終結果，是對任務作出最能說明每一項任務的深度和廣度的說明。任務的深度反映任務的承擔者在計劃和控制所接受任務中享有的相
對自主權。任務的廣度是指任務周期時間的長短，即在給定的時間內，任務重復的次數越頻繁，其廣度的限度就越小。
組織工作的實質是要求勞動分工，但是，在計算專業化的最優程度時，除了考慮經濟成本和效益之外，同時也應該考慮心理上的成本和效益。
（二）部門化的原則(departmentation)
所謂的部門化的原則就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位或部門。組織內類似的活動應放在同一領導之下，以減少摩擦，提高效率。
同部門化的原則有聯系的管理問題與每項任務的專業化程度直接相關。即任務分組的方法將隨各種(專業化)任務數量的增多而增多。
任務分組的依據可分為兩大類：(1)產出；(2)內部操作。根據計劃職能提出的概念，這兩類依據也可稱為(1)目標或結果；(2)方法或活動。
1、以產出為中心的基礎
普遍使用的以產出為中心的三種基礎是產品、顧客和地理位置。
（1）產品型部門化是把生產一種產品或產品系列的所有必需的活動組織在一起。
（2）顧客型部門化是按其服務的顧客為基礎來組織各類活動的。
（3）地理位置部門化是按其所在地點來組織活動。
2、以內部操作為中心的基礎
（1）職能型部門化
職能型部門化是按職能對生產經營活動進行分組是一種最普通的劃分部門的方法，即概括企業活動的類型，將相同的或類似的活動歸并在一起作為一個職能部門。
（2）過程型部門化
過程型部門化是按照組織活動的特定階段，按生產活動的不同工藝過程或設備來劃分部門稱為過程型部門化。
（三）控制幅度的原則(span of control)
組織工作最直接的目的是為了讓人類有效地進行合作，在合作的過程中必然產生管理幅度與組織層次之間的矛盾。管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一個管理者能有效地直接管理下屬的人數。組織層次就是縱向的組織環節，即一個組織內所設的行政指揮機構分幾個層面。
控制幅度原則與向部門主管匯報的下屬人數有關。這個人數有兩個重要含義：首先，它對決定每個經理的職務的復雜程度有影響，在其他條件相等的情況下，管理五個人比管理十個人容易；其次，控制幅度決定組織的形式或結構(即管理層次)，向部門主管匯報的人數越少(即管理幅度小)，需要管理的人數就越多(即管理層次也就越多)。
影響管理幅度的因素。
（四）統一指揮的原則(unity of command)
所謂統一指揮原則，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。
指揮系鏈就是被看作一系列上級與下級之間的關系。從組織最上層總經理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。指揮系鏈是決定權力、職責和聯系的正式渠道。
（五）組織原則的總結
人際關系學派率先對古典管理學派的組織原則提出了批評。人際關系學派對古典管理學派的批評和修正集中在勞動分工、等級與職能過程、組織結構、管理幅度等四個方面。
二、組織結構的維度(Dimensions)
了解組織的重要一步是需要考察描述具體組織設計特點的維度，這些描述組織的維度與描述人的個性和身體特征的方式非常相似。在組織理論的領域中，組織結構的維度被視為影響結構設計的一個重要變量。
形式化也被稱為正規化，簡單地說，形式化是指組織內部的文件的多少程度。這些文件主要用作指導和調節員工行為及組織內部活動。
專業化是指組織工作及事務細分至不同職位的精細程度，或者說專業化是將組織的任務分解成為單個工作的程度。
標準化是指性質相近的工作活動以同一的工序或方式運作的高低程度。
權力層級——此描述誰向誰負責及匯報，以及每一個管理人員的控制幅度。
復雜性是指組織內活動及單位的數目。具體地說，復雜性是指組織管理層次制的層數(縱向復雜性)及部門和工種的數量（橫向復雜性）。
集權程度是指組織內決策權力的分布及集中情況。若各項決策權力集中于高層管理人員手中，則集權程度就高。反之，若實權分散于不同的成員手中，集權程度就低。集中化是指擁有決策權力的層級制。
職業化是指總體雇員的學歷水平高低與他們所接受的培訓經驗的多少。
官僚制的另一個特點是管理人員、辦事人員和專業人員等構成的比率。
以上八個不同的組織結構性維度中，以復雜性、形式化和集權程度三者最為重要，常常被研究者和實際工作者用來分析不同的企業組織在結構上的差異。
三、影響組織結構的因素
影響組織結構的因素反映了組織的特征，包括組織的戰略、組織的規模、技術、環境和組織文化等方面，它們描述了影響和改變組織內部結構性維度的處境性因素。
（一）企業戰略(corporate strategy)
組織結構是實現組織目標的手段，而目標產生于組織的總體戰略，因此，組織結構與組織的總體戰略是緊密地聯系在一起的，必須相互匹配。一般來說，組織戰略變化先行，由此導致了組織結構的變化，如企業通常起始于單一產品或產品線生產。簡單的戰略只要求一種簡單、松散的結構形式來配合。
為求從競爭中取勝，不同的企業常采取不同的戰略，爭取本身獨特的優勢。各項戰略自有其先決條件，也需要組織結構上有所配合，才能使戰略更有效地執行。
（二）外部環境(external environment)
環境是指組織之外的一切因素，一般來說，人們往往認為，環境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。環境給企業帶來不穩定性，企業需要對此作出部署以減低其承受的風險。
（三）科技條件(technology)
科技條件的因素將決定組織的結構。概括而言，科技(technology)是指企業在生產過程中所使用的機械工具、技術知識及操作程序。科技水平的高(復雜)與低(簡單)對組織結構有一定的影響。
（四）組織規模(scale of organization)
一般來說，組織規模是以員工人數的多少來顯示。一個大企業，人數眾多，內部分工也較細。為了方便對員工的監督，大企業會多設層次和部門，也會較多采用規章條文去影響員工行為及工作進度。組織的規模對其結構的影響不是線性關系，而是規模對結構的影響程度在漸漸地減弱。也就是說，組織發展到一定程度之后，隨著組織的再擴大，規模的影響也不重要了。
（五）企業文化(corporate culture)
企業文化是指組織內各成員所共同分享及認同的價值觀、規范、與信念，用以維系及凝聚組織的員工。企業文化需要與組織結構互相配合，方可發揮效用。組織是由人員和他們之間的相互關系構成的。戰略、結構、技術和產品的變革不可能自己發生，任何領域的變革必然包含人員和文化的變革。變革的目標是員工個人的價值觀、技能和態度的改變。
四、新型的組織結構形式
從企業內組織形式的發展過程來看，自產業革命以來，共出現了三種主導形式。第一種是垂直一體化的功能型組織，它的特點是企業通過這種形式進行大批量、低成本、標準化的生產。從經營哲學上看，是一種生產導向。第二種形式是多部門組織，典型代表是通用汽車公司。第三種組織形式——矩陣型組織(matrix organization)出現了，它通過權力與責任在縱橫兩個方向的交叉達到了企業內產品職能與技術、工藝、設計和生產等職能的更好結合。
（一）事業部制結構(Division Structure)
“事業部制結構”這個術語是作為一般概念來使用的，有時也稱為產品部制結構或戰略經營單位(business unit)。通過這種結構可以針對單個產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部。事業部制結構的顯著特點是基于組織產出的組合。
事業部制和職能式結構的區別。
事業部制的適用條件。事業部制結構的優勢。應用事業部制的一個不足之處。
（二）混合結構(Hybrid Structure)
混合式結構的特征。
混合式結構的目的是為了提高對市場變化的反應性。混合式結構的適用條件。混合式組織結構的優勢。混合式結構的劣勢。
(三)矩陣結構(Matrix Structure)
組織結構中一種注重多元效果的方法是運用矩陣式結構。
矩陣是一種實現橫向聯系的有效模式。矩陣式結構的獨特之處在于事業部制結構和職能式結構(橫向和縱向)的同時實現。矩陣式結構的運用條件。
(四)網絡組織(Network Organization)
一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余部分交由外部專業機構或專家來處理，這種做法稱為“資源外取”。這些網絡化組織，有時也稱為集成式公司。
網絡型組織結構以自由市場模式組合替代傳統的縱向層級組織。網絡型組織結構形式的優點和缺點。
網絡型組織的意義。
（五）簇群組織(Cluster Organization)
簇群組織的特點是將公司的員工組合成一個個20-50人的簇群，每個簇群包括不同專業的人才，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個業務計劃或主理一種產品的生產經營。
簇群組織的基本單位是自我管理型團隊(self-managed work teams)，這是一種新型的橫向型組織的基本單位。自我管理型團隊是早期團隊方式的發展產物。自我管理型團隊，也稱自我指導團隊(self-directed work teams)的員工擁有不同的專業技能，輪換工作，生產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務。
（六）企業過程重整(Business Process Re-engineering)
企業過程重整是一種跨職能的創新，包含了對組織業務流程的根本再設計，以實現巨大的績效改進。由于關注點在于流程而不是職能，企業過程重整通常會導致組織結構由縱向結構向橫向結構的轉換，同時需要公司文化和管理哲學的重大變革。
（七）無邊界組織(Boundaryless Organization)
無邊界組織從垂直界線、水平界線、外在界線和地理界線打破組織原有的構架和限制，從而使組織更加富有柔性。無邊界組織的特點。
第六章
激
勵(Motivation)
學習目的與要求：本章介紹學習激勵這個重要的管理職能，這是管理學的核心內容，也是管理者在實踐中經常面臨的現實問題。有關激勵方面的理論是行為學家們對管理理論的貢獻，這主要分為需求理論和認知過程理論兩大類。所以在管理過程中，如何調動人的積極因素，激發他們的工作動機，這不僅是一個重要的理論問題，也是一個實踐問題。本章要求學生從理論研究與實踐操作兩個方面來了解激勵問題。
一、激勵理論概述
（一）激勵的性質
激勵的定義是：一切內心要爭取的條件：希望、愿望、動力等等構成人的激勵。??它是人類活動的一種內心狀態。更具體一點，“激勵”常為人們稱之為干涉變量(intervening variable)，干涉變量是內部和心理的過程，它們并非直接觀察得到，它們反過來卻引起行為。
管理學家從不同的角度研究激勵這個概念，概括地講，激勵就是激發人的動機，誘發人的行為。
激勵是對人的一種刺激，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動和行為過程。激勵是“需求——欲望——滿足”的連鎖過程。
（二）激勵與行為
心理學家認為，一切行為都是受到激勵而產生。一切人類行為都有其一定的目的和目標，這種有目的的行為總離不開滿足需求的欲望。
心理學揭示的規律、動機欲望支配著人們的行為，而動機又產生于人的需要。需要是人的一種主觀體驗，是對客觀要求的必然反映。人在社會生活實踐中形成的對某種目標的渴求和欲望，構成了人的需要的內容并成為人行為活動積極性的源泉。
得不到滿足的需求是產生激勵的起點。
道格拉斯·麥格雷戈強調了解激勵與行為之間關系的重要性。
（三）個人需求與激勵
未滿足的需求是激勵過程的起點。這些需求可以分成不同的類型。早期管理學者強調，金錢刺激是激勵個人的主要手段，他們均受到十八、十九世紀古典經濟學家的影響。這些經濟學家強調人對合理經濟目標的追求，并認為經濟行為的特點是合理的經濟核算。
（四）需求的不滿足
得不到滿足的需求是了解激勵問題的出發點。任何個人在力求滿足個人需求時，很多時候得不到成功。為了增加管理人員對激勵問題的理解，有必要研究當需求得不到滿足時，會發生什么情況。
二、需求理論(Needs Theory)人有各種各樣不同的需要，而各種需求理論的目的便是為了理解和分析用以激勵員工工作發各種需要。簡單地說，需求理論著重了解人們的各種需要，為了解答“什么促使員工努力工作”這一問題。
（一）馬斯洛的需求層次理論(Maslow's Hierarchy of Needs)
每個企業的工人都是在滿足自己的生活的基本要求后才會去為單位、企業創造價值, 使企業逐漸發展, 而作為企業領導人首先就應該滿足員基本生活需求。馬斯洛在40年代提出了人類形形色色的需要，按它們發生的前后次序分為五個層次，分別為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要，按其重要性逐級遞升，形成一個從低級需要向高級需要發展的階梯。
（二）赫茲伯格的雙因素理論(Herzberg's Two Factors Theory)
弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出雙因素理論。他的觀點是:個人與工作的關系是最基本的出發點，因為個人對工作的態度將決定著正在執行的任務的成功與失敗。
赫茨伯格的理論提出影響工作滿足感的因素可以分為保健因素(hygiene factors)和激勵因素(motivation factor)兩種。
激勵因素是以工作為中心的，既激勵因素與工作本身、個人的工作成就、工作責任感、通過工作獲得的晉升和承認等都有直接關系；保健因素則是工作本身以外的，而且是更多地與工作的外部環境有關聯。
（三）麥克萊蘭的獲取需求理論(McClelland’s Acquired Needs Theory)
麥克萊蘭和他的同事們認為，人們在工作情境中有三種基本的動機和激勵需要。他們把這三種需要分類為:對權力的需要、對人際關系的需要和對成就的需要。特別是在成就需要的驅動力方面，他們的研究工作取得了顯著成就。麥克萊蘭的理論指出，人的需要是從學習和經驗中得來的，不同的需要會影響到人怎樣面對他們的工作，也會影響到他們對職業的選擇。
（四）艾德法的“生存、關系和成長理論”(Alderfer’s ERG Theory)
艾德法認為有3種核心需要：生存(existence)、相互關系(relatedness)和成長(growth)，所以稱之為ERG理論。第一種生存需要涉及到滿足我們基本的物質生存需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項。第二種需要是相互關系，即維持重要的人際關系的需要。要滿足社會的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會需要和尊重需要中的外在部分相對應。最后，艾德法提出了成長需要——個人發展的內部需要。包括馬斯洛的尊重需要的內在部分和自我實現需要的一些特征。
（五）需求理論小結
許多當代理論有一個共同點：每個理論都有相當確鑿的支持性材料。當然這并不表明我們將要介紹的理論是無可辯駁的。我們稱其為當代理論不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當前對員工激勵藝術的解釋狀況。
三、認知過程理論(Cognitive Process Theory)
認知過程理論著重分析人們怎樣面對各種滿足需要的機會以及他們對各種機會的認知過程。因此，可以說認知過程理論是為了解答“為什么員工會努力工作”和“怎樣可以使員工努力工作”這兩個問題。
（一）亞當斯的公平理論(Adams’ Equity Theory)
根據史坦斯·亞當斯(J.Stancy Adams)的公平理論，人總愛比較，并且期望得到公平的待遇。假如比較的結果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結果變得較為公平。
公平比較(equity comparison)的對象。
公平比較的結果。
總之，公平理論表明，對大多數員工而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。
（二）瓦魯姆的期望理論(Vroom’s Expectancy Theory)
瓦魯姆的期望理論旨在預測員工花在工作上的努力或通過解答“為什么不同的員工花在工作上的努力有所不同”這一問題，使管理人員可以懂得怎樣激勵下屬。
期望理論認為，一種行為傾向的強度取決個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，員工花在工作上的努力的三項因素：
1、員工對付出努力后可以達到理想工作表現的預期(expectancy)。
2、員工對于達到理想工作表現后可得到各種報酬的預期(instrumentality)。
3、影響員工花在工作上的努力因素是他們對各種獎賞的價值觀(values)。期望理論預測員工所付出的努力是由這三項因素共同決定的，而且三種因素缺一不可。
管理人員要小心處理這三項因素，便可以有效提高下屬工作的動力，積極爭取良好的工作表現。
（三）洛克的目標訂立理論(Locke’s Goal-Setting Theory)
愛德溫·洛克(Edwin Locke)提出，指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。假如適當地訂立目標及妥善地管理工作進展,工作目標能夠有效地激勵員工,提高工作的表現。明確的目標能提高績效；一旦人們接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效；有反饋的目標比無反饋的目標帶來更高的績效。
工作目標對提高工作效率有著積極的意義。
（四）認知過程理論小結
四、關于激勵的管理計劃
管理學家和實際工作者們提出了許多可以激勵工人而能夠收到更大成效的管理計劃。在這些計劃中，包含最多的內容一般包括：豐富工作內容、金錢獎勵、行為修正和職工參與管理等。
（一）工作內容豐富化(job enrichment)
（二）工薪與工作成效
（三）行為修正
（四）職工參與管理(participative management)
第七章
領
導(Leading)
學習目的與要求：本章介紹學習領導這個重要的管理職能，這是管理學的核心內容，也是管理者在實踐中經常面臨的現實問題。一個組織要生存和發展下去，就需要有效的領導。一個領導者是否有成效，取決于他的領導活動所取得的結果，集體活動的結果是體現領導者成就的標志。一個有效的領導人能夠影響其屬下，使他們在現有的技能、才智和技術的水平下做出最高水平的成效。人們發現，任何一個幾乎全力以赴地工作的人們所組成的群體，都有某個善于領導藝術的人作為群體的首領。
對領導別人這個問題的興趣貫穿于人類集體和組織的整個歷史。但是，到了行為科學學派時才有了行為科學學家科學系統地分析了組織中的領導問題。他們發現，領導是一個復雜的過程，和許多理論和模式有聯系。現有許多理論和模式是相互矛盾或重疊。
一、領導職能概述
（一）領導的概念
重溫一下行為科學學派對領導的定義，可以發現從第二次世界大戰后行為科學理論的貢獻。尤克在《組織中的領導》一書中把領導定義為“個人的特征”、“個人的行為”、“對別人作出影響”、“相互影響模式”、“不同角度的關系”、“一項管理階層的工作”、“別人對合法影響的看法”等。雖然各個定義有所不同，但有一個共同特征：“領導是一個影響別人的過程”。
我們使用的是領導的廣義定義，它包含了目前有關這一主題的所有觀點。我們把領導定義為領導是一個個人向其他人施加影響的過程。這里強調的是兩點：一是施加影響。
(二)領導者的職責
責是領導的根本屬性，是指領導職位所確定的責任，即職責。領導者的職責可以分為廣義的職責和狹義的職責。
領導者在進行管理活動時，其職責應體現管理的某些職能。狹義的領導職責包括：科學決策；合理用人；統籌協調；統一指揮。
狹義的領導職責包括：科學決策。合理用人。統一指揮。
廣義的領導職責有不同角度的解釋，可以分為：心理學角度的解釋；社會學角度的解釋；相互影響角度的解釋。
(三)領導理論的變遷
為了能在領導理論叢林中認清方向，我們主要討論5種觀點來看看哪些方面能造就一個有效的領導者。第一種嘗試是以研究領導者的特征為主，目的是要找出領導者與非領導者的分別，人們稱其為特征理論(trait theory)或偉人理論(great man theory)；第二種嘗試是試圖根據個體所采取的行為解釋領導，它主要是研究各種領導行為，并將不同的領導行為進行分類；第三種嘗試是研究各種權力的來源和各種運用權力的方法；第四種觀點運用權變模型彌補了先前理論的不足，認為一個成功的領導者在不同的環境之下應以不同的方法來領導屬下；第五種觀點，研究者試圖確定那些被公認為領導者的個體身上所隱含的一系列特質。這一思路表明領導更像是一種風格，它不但強調領導者的實質，也強調領導者的外在表現。
二、領導者的權力
權力是領導的基本標志，權力是某些人對其他人產生預期效果的能力，權力是實現領導的手段。領導者為了能履行其職責，必須在一定的職責范圍內具有相應的權力。
現代組織理論認為，組織是龐大而復雜的人造系統，系統中包含著成百上千的成員。這些系統有著正式的層級制。在層級制中總有任務較之其他更為重要，而不管這個任務由誰來執行。另外，總有一些職位擁有較多的資源，或者對組織有著更重要的作用。于是，組織中重要的權力過程反映著更深層次上的組織關系，無論是縱向關系還是橫向關系。組織中的權力通常屬于職位，而不從屬于個人。因此，組織的權力是結構性特征的結果。
職位權力應與職責對等。授權的時候，應該授予相對稱的職責，即一個人得到某種“權力”，他也就承擔了相應的“責任”，這種與在職者的職務活動相聯系的責任，被稱為職責，也就是為完成一個確定的任務所必須履行的義務。授權不授責就會給濫用職位權力制造機會，就會造成災難。
按照弗蘭奇和雷文的觀點，把權力分為職位權力和個人權力兩大類。共有五種來源或基礎：即強制權力、獎賞權力、合法權力、專家權力和參照權力。
研究權力與政治活動(political tactics for using power)的理論認為，權力來源于組織的結構。
從個人角度來看，知識、經驗、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關系等能力的培養，是增加權力（影響他人的基礎）的重要手段。
組織內權力的獲得并不是隨機的，一個人減少不確定性、增強自主性(autonomy)、獲取資源、應對戰略權變事件的能力等，都能夠增強權力。
運用權力和影響別人的技巧
在實際工作中，領導者會蓄意的或在不經意的情況下運用各種不同的權力來影響下屬。由于“強制權力”與“獎賞權力”較容易受到領導者的控制，因此這兩種權力也較多的被使用。對于下屬來說，他們當然最喜歡上司運用“獎賞權力”；其次是“參照權力”。雖然利用“強制權力”可以在短時間內改變下屬的行為，但這種改變往往只能維持一個短暫的時間，而且利用懲罰來改變下屬的行為可能引起下屬的反感和情緒化的反應和帶來不良的后果，對組織的長期運作是不利的。
三、領導者的特征(偉人理論)
早期的領導理論的研究是以探討領導者的特征為主的，這個學派被稱為特征理論(trait theories of leadership)或偉人理論（great man theories）。
四、領導者的行為
對領導作風的一些解釋是根據領導者行為方式來分類的，這種理論人們往往稱為領導的個人行為理論。領導的個人行為理論(personal behavioral theories of leadership)認為依據個人品質或行為方式(風格)可以對領導進行最好的分類。在所有的情況下，領導的個人行為理論著重研究領導做些什么來完成管理工作。但在這些理論中沒有任何一種具體方式為公眾普遍接受。
（一）密執安研究(利克特模式,Likert Modle)
1947年以來，密執安大學倫西斯·利克特教授對領導方式和作風作了長達30年之久的研究，確定了領導者的行為特點，以及它們與工作績效的關系，利克特在研究過程中所形成的某些思想和方法對理解領導行為很重要。
經過廣泛的分析，他們把研究過的領導行為劃分為以工作為中心和以員工為中心兩類領導者兩個維度。以員工為中心的領導者(employee-oriented leader)把注意力集中于下屬問題中人的因素和建立能完成高效率目標的有效的小組上。這樣，一位領導明確規定目標，重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。相反，以工作為中心的領導者(production-oriented leader)，包括計劃工作細則、安排下屬的工作、協調各下屬的工作和對下屬的工作提供足夠支持，更強調工作的技術或任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段。
利克特提出了四種管理方式，作為研究和闡明他對領導問題看法的思想的指導原則。
（二）俄亥俄研究(兩元理論)
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最全面且重復較多的行為理論來自于1945年俄亥俄州立大學的對一個領導者的工作進行深入地研究。研究者希望確定領導行為的獨立維度，他們收集了大量的下屬對領導行為的描述，開始時列出了1000多個因素，最后歸納出兩大類，稱之為結構維度和關懷維度。
結構維度(initiating structure)指的是領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以達成組織目標。它包括設立工作、工作關系和目標的行為。高結構特點的領導者向小組成員分派具體工作，要求員工保持一定的績效標準，并強調工作的最后期限。
關懷維度(consideration)指的是領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。高關懷特點的領導者幫助下屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關心。
（三）管理方格論(Managerial Grid)
眾所周知的界定領導作風的研究方法之一，就是管理方格圖。管理方格概念是由布萊克和莫頓(Black &Mouton)提出的，他們發展了領導風格的二維度觀點，在領導行為分為關心生產(concern for production)和關心人(concern for people)兩種的基礎上提出了管理方格論(managerial grid)，管理方格可由一平面方格圖表表示出來，每一種維度又分為九種程度，由此形成81種組合方式和81種具體的領導方式。它充分概括了俄亥俄州立大學的關懷與結構維度以及密執安大學的以員工為中心的領導者和以工作為中心的領導者維度。
（四）斯堪的納維亞學者的研究
上述的3種行為觀點都是在20世紀40年代末至60年代初提出來的。這些觀點是在世界發展較為穩定且可預測的背景下提出的，一些研究者認為它們未能很好反映當今變化極快的現實世界。于是芬蘭和瑞典的研究者再次提出是否在把握領導行為的實質方面只存在兩個維度（即二元論）的問題。他們的基本假設是，在變化的世界中，有效的領導者應該表現出發展導向的行為(development-oriented)。這些領導者重視嘗試的價值，尋求新方法，發動和實施變革。
（五）行為理論總結
人們越來越清楚地認識到，為了預測領導成功而對領導現象進行的研究其實比分離特征和行為更為復雜。由于未能在特征和行為方面獲得一致的結果使得人們開始重視情境的影響。領導風格與有效性之間的關系表明：第一，領導的有效性依賴于情境因素；第二，這些情境條件可以被分離出來。
五、領導的權變理論
（一）菲德爾的權變領導模式(Fiedler's Contingency Model of Leadership)
第一個綜合的權變領導模型是由弗雷德·菲德爾(Fred Fiedler)提出的。菲德爾的權變模型(Fiedler's contingency model)指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格、情境對領導者的控制和影響程度。
另外，菲德爾還分離出3項情境因素：領導者——成員關系、任務結構和職位權力，他相信通過操作這3項因素能與領導者的行為取向進行恰當匹配。
1、確定領導風格
2、確定情境
3、領導者與情境的匹配
（二）赫賽和布蘭查德的情境領導理論(Situational Leadership Theory)
情境理論是一個重視下屬的權變理論。赫賽和布蘭查德認為，選擇正確的領導風格可以獲得領導的成功，而下屬的成熟度水平是一個權變變量。
在領導效果方面對下屬的重視反應了這樣一個事實：是下屬們接納或拒絕領導者。無論領導者做什么，其效果都取決于下屬的活動和反應。然而這一重要維度卻被眾多的領導理論所忽視或低估。對于成熟度，赫塞和布蘭查德將其定義為：個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。
（三）途徑目標理論(Path-Goal Theory of Leadership)
途徑——目標理論的核心在于，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。“途徑——目標”的概念來自于這種信念，即有效的領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險從而使下屬的這一“旅行”的途徑更為順利。
途徑——目標理論建議一個成功的領導者應該調節自己的領導行為以適應各種環境的需要。豪斯將領導行為分為：
1、指令型領導(directive)；
2、扶持型領導(supportive)；
3、參與型領導(participative)；
4、成就主導型(achievement oriented)。
六、領導理論的發展
（一）領導替代品理論(Leadership Substitutes Theory)
在許多情境下，下屬不需要上司的領導也可以有效地完成工作，領導者表現出什么樣的行為是無關緊要的。這些環境因素被稱作為“領導”的替代品（substitutes），或者使領導者對下屬的影響無效，或者使上司的領導變成不必要和多余的東西。
無效因素使上司的領導行為對下屬的工作產生不了影響，它使上司的領導的影響失效。而替代品因素則不僅使上司的領導產生不了影響，而且沒必要產生這種影響，它可以代替領導者的影響。領導的替代品包括下屬個體的特點、工作任務的特點和組織變量的特點三項。比如，就下屬個體而言，當下屬的特點為有能力、經驗、受過培訓、專業取向或對組織獎勵十分淡然時，則可以替代或抵消領導的效果，它可以取代指令型的領導行為，這些特點可以替代為了進行結構化和降低任務模糊性而需要來自領導方面的支持和能力；同樣，當工作本身十分明確、規范(高結構化任務的特點，或有趣的工作通過向職工提供內在激勵（intrinsic motivation）可以替代扶持型的領導行為，職工本身能滿足個體需要時，對領導變量的需要也大大減少；最后，某些組織特點，如正式明確的目標，嚴格的規章和程序，或內聚力高的工作群體，都可以替代指令型的領導行為。
（二）垂直組合理論（領導者——成員交換理論）
垂直組合理論(vertical dyad linkage theory)也稱領導者——成員交換理論(leader-member exchange theory，簡稱LMX理論)。垂直組合是指上司與一個下屬的關系，領導者——成員交換理論指出，一個領導者有多個垂直組合，并會以不同的方式領導不同的下屬。由于時間壓力，當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者便會暗自以下屬的能力和相互協調來決定下屬應屬于圈內人士(internals)或圈外人士(externals)，并與下屬中的少部分人建立相對穩固不變的特殊關系。這些個體成為圈內人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權；而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們的領導——下屬關系是在正式的權力系統基礎上形成的。
（三）非凡領導理論(Charismatic Leadership)
一些研究者試圖確認具有領袖魅力的非凡領導者的個性特點。羅伯特·豪斯確定了3項特質：第一項特質是有預見(envisioning)，有很好的洞察力和眼光，訂立高的目標，并且替行動來讓下屬學習怎樣可以達到那些目標，這是非凡領導者最重要的特質；第二項特質是充滿活力(energizing)，以個人對工作的投入、對自已信仰的堅定信念和表現極高的自信心來推動下屬的工作；第三項特質是賦予下級能力(enabling)，例如表現對他們的支持，了解他們和對他們有信心。
（四）交易型領導與轉化型領導(Transactional Leaders & Transformational Leaders)
領導過程應包含分為交易性質(transactional)和轉化性質(transformational)的兩種領導行為，這一分類為領導行為的研究開辟了新的思路。
第八章
控
制(Controlling)
學習目的與要求：本章介紹學習控制這個重要的管理職能，這是管理學的核心內容，也是管理者在實踐中經常面臨的現實問題。社會組織的各項業務活動要按預定的軌道運行，確定的目標要按預定的要求實現，就必須進行控制。控制在古典管理理論中就被列為管理的一個重要職能。這一職能包括管理人員為保證實際工作能與計劃保持一致而采取的一系列活動。
本章將介紹學習控制的意義、程序，控制的方法和戰略控制問題。
一、控制的意義與程序
（一）控制的含義
現代管理理論認為，控制一詞具有多種含義。理解控制的含義，需要掌握的要點。
（二）控制的種類
控制可按不同的標準加以分類：
1、按控制活動的重點不同，可分為預先控制、現場控制和反饋控制三類。
2、按控制來自何方劃分，可分為內部控制和外部控制。
3、按控制對象劃分，分為成果控制和過程控制。
4、按控制手段劃分，分為間接控制和直接控制兩大類。
5、按控制的業務內容來劃分，不同的組織的控制內容是不一樣的。
（三）控制的基本程序
控制的三個基本步驟是標準的建立、實際績效同標準的比較、偏差的校正。
1、標準的建立；
2、績效同標準進行比較；
3、偏差的矯正。
控制程序的三個步驟，都是建立在有效的信息系統基礎之上的。組織各項活動的開展需要有一個信息系統，以制定正確的計劃目標，發現哪些實際績效與計劃不相符合，從而采取必要的矯正措施。
二、控制的方法
在組織業務活動的各個領域，目標的性質以及達到預定目標所要求的工作績效是不相同的，控制對象和標準也就不相同，因而必須采用多種多樣的控制方法。主要的方法列舉如下：
（一）預算控制
1、預算控制的意義和預算控制的過程
2、預算的種類
實際上，組織活動的每個方面都可以編制預算。
預算大體上可以分為收入和支出預算、現金預算、投資預算以及資金平衡預算等幾類。
（1）收入和支出預算
（2）現金預算
（3）投資預算
（4）資金平衡預算
3、預算控制的優缺點。bbs.okhere.net論壇的“西南財經大學”版主送給各位考生
（二）非預算的控制方法
預算控制雖然具有重要作用，但為了加強對組織的控制，還足根據不同情況，廣泛采用各種非預算控制的方法。按照從簡單到復雜的順序，主要有親觀察、報告、內部審計、盈虧平衡分析和時間––事件–––網絡分析等等。
1、親自觀察；
2、報告；
3、盈虧平衡分析；
3、時間––事件–––網絡分析。
（三）全面績效的控制方法
預算控制和非預算控制的方法，都是以對組織中某一項或某一類業務的控制為主，然而不同的組織還需要不同的全面績效的控制。控制組織全面績效的方法，一般包括經濟核算、資金利潤率，要項控制以及內部審計與控制。
1、經濟核算。
2、用資金利潤率進行控制。
3、要項控制。
要項控制是指從組織業務活動的全局出發，提出若干主要項目，通過對這些主要項目的控制來實現控制組織全面績效的目的。
4、內部審計與控制。
三、戰略控制
戰略控制是戰略計劃、組織活動、后果等為未來活動提供信息的全面評估。控制的循環包括戰略計劃、衡量產出活動以確定是否符合目標、通過糾正或改變所需的活動確保控制。戰略控制也包括對生產活動的投入及其產出的衡量，包括關于外部環境的持續信息以決定戰略計劃是否對出現的最新發展作出反應。
（一）傳統的戰略控制方法
1、傳統的戰略評價與控制過程
2、傳統控制方法的缺陷
（二）戰略控制的過程
今天的管理者必須預測重大的環境變化和趨勢，這就需要采取更加主動積極的態度對待戰略控制，更加著眼于未來的發展變化，利用最新的科學技術和執行經理信息系統，克服傳統戰略控制方法是種種缺陷。戰略控制區別于經營控制，經營控制即包括目標設定、績效衡量、績效與標準對比、反饋等四個階段的短期循環。
在戰略聯盟內沖突與相互依賴、合作并存。戰略聯盟內部既有相互依賴與合作，同樣也存在著沖突與競爭。有的戰略聯盟允許更多的內部競爭，有的戰略聯盟可能盡量減少內部競爭。
戰略聯盟在規模、增長方式、構成、內部競爭及管理結構等方面存在著較大的差異。
典型的全球性戰略聯盟包括特許經營(license agreement)、合資公司(joint venture)和企業聯合(consortia)。
新經濟的發展和科學技術發展趨勢使開發新技術的成本越來越高昂，企業聯合的組織很可能是未來組織發展的潮流。
一種稱為“虛擬組織”(virtual organization)的戰略聯合形式，正在美國被日益廣泛采用，并為未來的國際競爭提供了一條可行的道路。
在組織新的商業生態系統中，管理者必須突破傳統的制定公司戰略、設計層級結構和控制系統的責任。如果高層管理者過多的考慮的是組織的秩序和一致性，公司就可能失去建立新的發展的外部關系。
組織戰略、組織模式也呈現出不同以往的全新變化，虛擬組織、團隊結構、網絡組織、戰略聯盟以及無疆界組織等相繼出現，組織結構的變化也顯現出趨向扁平化、柔性化、分立化和網絡化發展的明顯特征，企業作為一種特殊類型的組織，其組織邊界較以往要更加模糊和不確定，即使規模非常龐大的組織，其內部的決策活動也相當分散化，組織內部信息溝通和命令傳達的渠道更加多向化；組織始終處于不斷的變革當中。這些新模式和新變化的出現，對組織戰略和組織理論提出更嚴峻的挑戰。在新的世紀中，組織戰略和組織理論的發展將會繼續承接這種演變的趨勢，并向更廣和更深的領域拓展。如何將這些新模式建立在穩固的理論基礎之上，并建立能夠指引未來組織發展的重要理論工具，就成為組織理論發展的重要方向。
一、資源依賴理論——組織間相互關系理論
經過20世紀90年代的迅速發展，資源依賴理論目前已經成為企業組織理論研究的主流理論之一，在實際微觀企業決策研究中，企業資源依賴理論也已經逐漸取得了組織理論與戰略管理理論的領導地位。
面對世界經濟一體化趨勢及國際市場環境不確定性的加劇，廠商要想成為商戰的贏家必須具備迅速的市場反應能力、靈活的產品創新能力和高效的資源管理能力。
（一）資源依賴理論對組織理論和戰略管理理論的修正
資源依賴理論的核心觀點是企業的競爭優勢來源于其所擁有或能支配的資源，如土地、設備、資本、人力等，不同企業占有不同規模、不同組合的資源，就產生了不同的經營規模和效益，這從一定程度上彌補了傳統競爭戰略理論的不足。但市場經濟發展越來越完善，土地、設備、甚至人力資源等都可借助資金通過等價交換從市場上獲得，由此可見競爭優勢和對企業具有普遍意義的資源之間并不存在直接的因果關系。透過資源這個表面現象可以發現實際上是企業配置和利用資源的能力給企業帶來了競爭優勢。
在戰略管理中又形成了一個“資源基礎理論范式”。資源基礎理論范式構造了“資源——戰略——績效”的基本框架。這個框架表達了資源基礎理論的核心思想：企業競爭力的差異是由戰略的差異，或者更進一步說是由企業的資源差異來解釋的，這是一個從資源到戰略再到競爭力的因果關系。
（二）資源問題的重要性
環境是組織生存所必需的稀缺和貴重資源的源泉，這個領域的研究稱為資源依賴觀點。資源依賴意味著組織依賴于環境但努力獲得對資源的控制以使依賴最小化。如果重要的資源由其他組織控制，那么意味著該組織是脆弱的，所以，它試圖盡可能地獨立。
強調“資源”問題的重要性，是資源依賴理論的理論出發點和基礎。這些企業資源被分成三類：物質資本資源、人力資本資源和組織資本資源。
“基于知識”（knowledge-based view）的企業戰略管理理論逐步成為“基于資源”的企業戰略管理理論的核心。人們逐漸認識到，生產過程中涉及的有形的物理要素，比如土地、機器、勞動力和原材料，即使是非常稀缺的，除非被擁有知識的人有意識地用于尋求經濟租金，仍舊不可能產生任何生產力。惟有知識和技能是企業可持續競爭力的根本源泉。
（三）資源依賴的理論模型
資源依賴理論認為組織由于重要資源供給的原因試圖減少對其他組織的依賴，并試圖影響環境以得到可用的資源。當受到更大的依賴性威脅的時候，組織就會加強對外部資源的控制以減少那種依賴性。資源依賴的理論認為組織不希望輕易地受到其他組織的影響，因為這會對組織的業績帶來負面影響。對某種資源依賴性的大小取決于兩個因素：第一，是資源對公司的重要性；第二，是那些控制某種資源的組織對于資源的分配和利用具有多大的決定權或壟斷權。根據資源依賴的觀點，當組織感到資源或供應是有限的時候，它們就會設法通過各種戰略維持它們的自主權。一個戰略就是調整或是改變相互依賴的關系。可以從供應商那里購買所有權、建立長期的合同或合資企業以維護必需的資源、或者是通過其他方法建立關系。
（四）資源依賴與企業的競爭優勢
資源依賴理論的理論側重分析了企業的內部資源對企業優勢和劣勢的影響。資源依賴理論強調，在業務層次上，企業的競爭優勢來源于其特有的資源能力，而使競爭對手難以模仿，而在公司層次上，該理論將企業看作是具有不同用途的資源的集合。一個成功的戰略依賴于其專門化的資源，并通過創建業務單位（business units）來開發和利用其資源，使資源與市場相匹配，因此，從業務層次或公司層次來看，資源依賴理論將企業的內部特征及能力看作是比反復無常的市場需求更穩定的“靠山”。
資源依賴理論為理解環境如何影響組織的結果和功能提供了一個具體的框架。資源依賴理論認為，環境的變化與復雜性對內部的適應性和復雜性具有特定的影響，在很大的不確定性下，更多的資源被分配于那些將計劃、處理特定環境因素和整合不同內部活動的部門中。
二、種群生態學——種群的適應性理論
組織生態系統是由組織的共同體與其環境相互作用而形成的系統，它常常要跨越傳統的產業邊界。種群生態學的觀點解釋了為什么由于新公司的增加，組織的多樣性也在不斷增強，這些新公司填補了既有公司剩下的領地。這種觀點認為大公司不能適應變化的環境，因此新的公司以其適當的形式和技術滿足新的需要。經過變種、選擇和保留的過程，一些組織將會生存下來并得到發展，另一些組織將會消亡。公司將采取全面的或專門的戰略在眾多的組織中求得生存。
（一）種群的適應性與種群變化
種群生態學致力于探討組織種群的創造、成長及死亡的過程及其與環境轉變的關系。種群生態學觀點不同于其他組織理論的觀點，因為它強調組織的多樣性和在組織的共同體或組織種群內的適應性。一個種群（population）是指進行類似活動的一系列組織，它們在經營中利用資源的方式類似，其經營結果也類似。在同一種群內的組織為了類似的資源或相近的顧客競爭。
為什么新形成的組織會帶來不斷出現的多樣性?其答案就是對照環境所要求的變化，組織的適應性很有限。在組織種群內，新形式和新類型的組織比起存在著的組織來，其組織的創新和變革發生得更為頻繁。
既有公司為何難以適應迅速變化的環境 ? 種群生態組織模型的創始人漢南與弗里曼認為，組織變化的能力受到很多條件的限制。這些限制來自于對工廠的巨大投資、設備、專門人員、有限的信息、決策者的固有觀點、被組織的成功歷史所驗證了的現行組織方法以及改變公司文化的困難。在這些阻礙面前，組織的真正轉變是少有的、不可能的事情。
根據種群生態學觀點，迅速變化著的環境決定種群中的哪些組織生存或失敗。其假設是單個組織的結構有惰性，難以適應環境的變化。因此，當迅速的變化發生時，老的組織容易衰退或失敗，而出現能夠更好地適應環境需要的新組織。
（二）種群生態模型
種群生態模型(population ecology model)重點探討組織種群的創造、成長及死亡的過程及其與環境轉變的關系。種群生態模型涉及到組織的形式(organizational form)。組織的形式是組織特定的技術、結構、產品、目標和人員，它可以由環境進行選擇和淘汰。每個新的組織都試圖找到足夠能支持它的領地或縫隙(niche)，即惟一的環境資源和需要的領域(domain)。
種群生態模型認為，在種群內一直存在著新的組織的出現。因此，組織種群不斷地進行著變化。種群生態組織的進化過程大體上可以分為三個階段：變種、選擇和保留。
1、變種(variation)。變種是指在組織的種群中新的組織形式不斷地出現。它們由通常是由企業家發起、由大公司用風險資本建立起來或者由尋求提供新服務的政府建立。
2、選擇(choice)。有些變種比其他的更能適合外部的環境。有些被證實是有益的，因此能夠找到自己的領地或縫隙，并且從需要生存的環境中獲得資源。
3、保留(retention)。保留是對所選擇的組織形式的保存和形式化或制度化（formalization）。
根據種群生態學的觀點，環境是組織成功或失敗的重要決定因素。組織必須滿足環境的需要，否則就會被淘汰。變種、選擇和保留的過程本身就是組織的一個進化過程，它所帶來的是新組織形式在組織種群內建立。當然，對付這種環境需要的一個有效方法就是采用標桿瞄準（benchmarking）的方法，即組織用研究別的組織如何比自己做得更好并且就此盡力模仿（mimic）或改進的方法。
（三）種群生態戰略
解釋種群生態模型的另一個原則是為生存而奮斗(struggle for existence)，或競爭。組織和組織的種群為獲得資源而進行競爭，每一個組織形式都正在為生存而斗爭。這種斗爭在新組織內最為激烈，而且新組織的誕生和生存的頻度都與更大環境的要素相關。這些要素諸如市場區域的大小、需求的可持續性、政治性動蕩、行業的成長率和環境的可變性，它們影響了一系列專業化組織的建立與生存。
在種群生態方法中，全面戰略(generalist)和專門化戰略(specialist)將為生存而奮斗的組織形式區分開來。擁有廣泛領地(niche)或領域的組織，也就是說，那些提供廣泛的產品或服務或者服務于廣泛市場的組織實行的是全面戰略。提供范圍窄小的產品或服務或者服務于窄小市場的組織實行的是專門化戰略。
（四）種群生態學的意義
種群生態學這個宏觀的組織理論特別強調環境的影響力，焦點是在環境中社會力量如何決定某一個社群的興起和衰落。基本出發點是假定社會有無比巨大的力量，個別組織并不能夠依靠自己的力量來適應環境，即使能有少量的改變，但始終敵不過大氣候的壓力。若社會力量對于某種社群和產業有利，則該類組織會不斷涌現；假如社會改變了氣候，不再需要該類組織的產品、服務，甚至形態，則該組織必被淘汰。因此，環境中的領地或縫隙(niche)更是管理者所需要留意的，若組織能夠鉆縫隙，或尋找更多的領地或縫隙，則被淘汰的機會便可以減少。以種群生態學理論為基礎的觀點認為組織追尋的戰略是在一個可能的范圍內不斷地變化的。它認為，對存在于組織間與組織內部的創新路徑和創新速度的研究，對于戰略的形成非常重要。如果管理者用今天的思維、市場競爭的模式和方法去應付和適應明天的市場環境，則必定會被淘汰。
三、協作網絡理論——組織的戰略聯盟理論
協作網絡的觀點解釋了為什么組織使自己變得要依靠其他的組織以增加所有組織（雙方）的價值和生產力。理解這種更大的組織生態系統——協作網絡，可以幫助管理者改變了他們的角色，即由自上而下的管理轉向跨越組織的橫向管理。
（一）協作網絡：從競爭對手到合作伙伴
過去西方的公司大都是獨立地進行經營，相互競爭，信仰傳統的個人主義(individualism)和獨立自主。
協作網絡的形式可以表現在幾個方面。
按照協作網絡的觀點，組織之間的關系已經從競爭對手轉變為戰略伙伴關系，合作、企業聯合（consortia）和團隊工作正在取代供應商、顧客和競爭者之間過去曾有過的痛苦的敵對。
新模式的特點表現為擁有大量共享的信息，包括自動的電子聯系和面對面討論以提供修正的反饋和解決問題。有時其他公司的人也來到現場以達到更緊密的合作。伙伴相互加入對方的產品設計和生產，并進行長期投資。商業伙伴在合同確定的范圍之外彼此幫助也是司空見慣的事。
（二）戰略聯盟：新的更高層次的競爭
競爭以另一種新的形式出現并正在推動新的競爭和強化競爭。戰略聯盟(Strategic Alliances)的形成使得傳統的單個企業之間的競爭逐漸轉向以集團為基本競爭單位的市場競爭形態，即戰略聯盟集團與戰略聯盟集團之間的競爭。
松散的戰略結盟不像企業間的合并(merger)，即購買對方股票，組成一個新的企業。
這種新的結對現象受到兩個因素的驅動：經濟全球化問題和核心競爭問題。協作網絡的觀點認為，當今的公司需要在商業生態系統中共同發展、進化，以便使所有的公司都更加強壯。只有通過共同的進化，整個商業生態系統才會變得更加強壯；同樣，組織通過共同擁有的前景、愿望和同盟，以及通過處理錯綜復雜的相互關系使雙方共同得到發展。
（三）戰略聯盟：沖突與相互依賴、合作并存
在戰略聯盟內沖突與相互依賴、合作并存。戰略聯盟內部既有相互依賴與合作，同樣也存在著沖突與競爭。有的戰略聯盟允許更多的內部競爭，有的戰略聯盟可能盡量減少內部競爭。
戰略聯盟在規模、增長方式、構成、內部競爭及管理結構等方面存在著較大的差異。
典型的全球性戰略聯盟包括特許經營(license agreement)、合資公司(joint venture)和企業聯合(consortia)。
新經濟的發展和科學技術發展趨勢使開發新技術的成本越來越高昂，企業聯合的組織很可能是未來組織發展的潮流。
一種稱為“虛擬組織”(virtual organization)的戰略聯合形式，正在美國被日益廣泛采用，并為未來的國際競爭提供了一條可行的道路。
在組織新的商業生態系統中，管理者必須突破傳統的制定公司戰略、設計層級結構和控制系統的責任。如果高層管理者過多的考慮的是組織的秩序和一致性，公司就可能失去建立新的發展的外部關系。
組織戰略、組織模式也呈現出不同以往的全新變化，虛擬組織、團隊結構、網絡組織、戰略聯盟以及無疆界組織等相繼出現，組織結構的變化也顯現出趨向扁平化、柔性化、分立化和網絡化發展的明顯特征，企業作為一種特殊類型的組織，其組織邊界較以往要更加模糊和不確定，即使規模非常龐大的組織，其內部的決策活動也相當分散化，組織內部信息溝通和命令傳達的渠道更加多向化；組織始終處于不斷的變革當中。這些新模式和新變化的出現，對組織戰略和組織理論提出更嚴峻的挑戰。在新的世紀中，組織戰略和組織理論的發展將會繼續承接這種演變的趨勢，并向更廣和更深的領域拓展。如何將這些新模式建立在穩固的理論基礎之上，并建立能夠指引未來組織發展的重要理論工具，就成為組織理論發展的重要方向。
第四篇：2018考研：西南財經大學管理學經驗分享
2018考研：西南財經大學管理學經驗分享
考研是一個漫長的過程，貴在堅持，考研其實是一個心理素質的較量，只有相信自己一定行，并且為這個目標不懈的努力，這樣才有可能獲得成功。人生的路很長，考研也只是人生路上的一小段，這段人生經歷可以讓人學會很多，并值得為之珍藏。準備2018考研西財管理學的同學們現在聚英考研網就為大家分享下西財管理學的經驗吧，給各位參考下，希望能夠幫助到大家。
過去的一年，經歷過低迷彷徨的時刻，也真切體會到為目標而努力的踏實感。所幸結果總是令人欣喜的，付出的一切努力都得到了回報。在這里對之前一年的學習生活做一個簡單的梳理，也分享一些考研的感悟和經驗，希望能給奮斗中的學弟學妹們一點點幫助。在下文的學習經驗中我著重介紹數學和專業課部分。初試穩扎穩打，復試靜心定氣，把握好每一個環節，相信你也會收獲滿滿。
一、信念建設
在考研具體復習工作展開之前，我認為必須要明確的一個問題是：為什么要考研？信念足夠堅定的話，日后學習中遇到困難也不會輕易有放棄的念頭。給自己一個足夠堅定的堅持下去的理由，不要去想退路，也不要去依賴他人，運用好所有的信息和資料去實現最優的學習效果，遇到困難也沒關系，想想最初的考研信念，你也能勇敢的堅持。
二、學習經驗
（一）數學三
數學是我基礎比較薄弱的一科，所以花費的時間和精力也最多。從去年三月份到八月中旬，除了英語背單詞之外，我的時間基本都在數學上，每天大概有八個小時學習數學。從八月中旬開始，由于四門科目同步進行，時間重新分配后數學可能每天保證四個小時。數學要一直堅持練習到考前，幾天放下就會生疏，保持手感很重要。考前幾天由于背誦內容的擠壓而完全拋下數學，可能痛失考場上的十幾分。勤做勤練勤反思才是王道。
我所使用的所有教材和資料：教材——①《高等數學》同濟版，高教出版社；②《線性代數》西財出版社；③《概率論與數理統計》西財出版社；資料——①李正元·李永樂《數學復習全書》；②《數學基礎過關660題》；③《數學全真模擬經典400題》；④《數學歷年試題解析》；⑤歷年真題試卷版；⑥張宇考研數學《高等數學18講》+《線性代數9講》+《概率論與數理統計9講》。
大致復習安排：
1、三月初——五月中：主要復習高數，以教材為基礎，一字一句、一章一節地仔細閱讀教材，劃出教材中的每一個定義和定理，之后的練習中可能要反復使用。認真做每一節課后習題，切記眼高手低，不會做、算不出來的題可以做上記號方便之后回顧。第一遍做題時可以多花些時間思考，一直到思路窮盡為止。實在沒頭緒的可以暫時擱置，看完下一章節再回頭重新思考可能就會有思路。教材完成之后，我看了張宇的《高等數學18講》，這本書對每種題型的歸納比較完整，方便分類學習，更加夯實了之前建立的基礎。
2、五月中——六月中：主要復習線代和概率論，以教材為主。開始我用的指定版教材，通覽大概后覺得對編寫方式不大適應，所以又換回了本科的西財版教材，教材內容和理論按照高數的要求認真學習，但是課后習題相較于高數做的就要粗糙的多，只是有選擇性的挑著做。線代和概率論有些固定題型可在之后的練習中熟練強化。
3、六月中——七月底：主要看《復習全書》。因為之前的數學基礎不到位，對我來說最重要的首先是打好基礎，所以我花了大量的時間在看數學教材，做最基礎的工作。所幸這些時間花費是值得的，通過之前的學習，再看全書時我發現自己對所有的定義、定理都已經比較熟悉，基本不用再翻看教材查驗，這就提高了看書的速度和質量。書中的例題一道一道過，可擋住答案自己當新題做，不會的及時做上記號；復習題即題型訓練，當然要做，但對有些偏題怪題不用多加糾結，學會適時放棄。
4、七月底——八月中：主要學習張宇《線性代數9講》+《概率論與數理統計9講》，因為之前學習過覺得張宇的高數18講質量很高，所以又追加買了一套，基本是一天一章。從三月到八月，這個時期主要是夯實基礎階段，通過教材+資料，基本把每一科的內容看了三遍。
5、九月初——十月中：因為這段時間四門初試科目同時學習，所以數學時間相應減少很多。主要做《基礎過關660題》，660題全是單選題和填空題，個人感覺題目比較靈活，有些題計算量比較大，印象很深的是高數部分的選擇題，很多考概念定義定理的，這提醒我們一輪復習時就要注意對定義定理的掌握。
6、十月中——十一月中：主要做歷年真題。我先做的試卷版，基本是兩天一套，第一天做并對答案，第二天分析總結錯題難題。提醒大家的是一定要按照考場模式完成整套試題，首先是嚴格規定時間，在三小時內完成，其次是不要翻閱任何資料，測試出真實水平。會有做的比較順的套題，也會有不停磕絆的套題，這些都是正常現象，做得順說明知識點掌握牢固，做的不順說明還有知識盲點待完善。
7、十一月中——十二月中：主要是做《全真模擬經典400題》，都是大題，基本也是兩天一套，題目難度較大，感覺主要是形成全面思維，再次挖掘知識盲點，查漏補缺；其次看歷年真題解析，書中對題型做了分類，方便查看，換一種形式又可以快速過一遍真題。時間來得及的話，推薦大家練一練四百題，方便查找知識不完備之處；同時，做對了一道難度較大的題，也是對信心一個很大的提升。
8、十二月中——考前：主要是保持做題手感，反復記憶易考公式、定義、定理，同時，對不熟悉的題型多加練習、對平時易錯易混的知識點多加辨析。建議少看難題偏題，化不熟為熟練，化熟練為滾瓜爛熟，給自己增加信心，沉著應考。
（二）管理學
因為我本科的專業是工商管理，在之前的學習中已經建立了管理學的知識框架，所以我大概到八月中旬才開始看專業課，建議跨專業的學弟學妹們可以早點開始看書。西財的管理學出題貼近書本，所有問題都能用書本中的知識來回答，換言之，只要好好整理書本內容，掌握一定的答題技巧，就能輕松應對考試。
我的復習策略是邊看書邊做筆記，一網打盡所有知識點考點。復習過程中，我一共整理了兩大本筆記，一本是基礎知識梳理，一本是強化記憶背誦。兩本筆記將我的管理學復習分成了兩大階段：
1、基礎知識梳理
這一階段主要是通讀教材，在閱讀教材過程中對所有知識點進行梳理。在段落敘述中摘取出關鍵語句，并按重要性、相關性等標準適當調整后形成自己的筆記。我的讀書順序是羅珉《現代管理學》，西財出版社→羅珉《管理學》，機械工
業出版社→王德中《管理學》，西財出版社。
2、強化記憶背誦
基礎知識梳理雖然已經涵蓋了所有知識點和考點，但我在回顧的過程中發現有些知識點的敘述還是稍顯冗長和贅余，不夠簡練和精確，達不到直接按答題內容背誦的要求。所以我又通讀了所有參考教材，整合三本書的所有內容，重新又整理了一本背誦版筆記。根據每個知識點易出辨析題、簡答題、論述題可能性的不同，都按答題模式做了條理清楚的回答。所有內容基本上都以問答的形式呈現，每個知識點的考察方式都一目了然。建議問題用一種顏色的筆書寫，而答案換另一種顏色的筆書寫，這樣更為清晰可辨。
這樣，我在后期沖刺階段就直接背的自己整理的筆記，不僅方便翻閱查找，更主要的是形成了自己的思路和體系，隨便提起哪一章都能快速反應起它的結構框架以及重要知識點、考點和出題形式。不夸張的說，背到后面有時會有一種看到考題和答案的錯覺。
提示：
（1）書本教材是重中之重，所有考題都源于書本。不要放過任何一個細節，不經意間遺漏的可能會在試卷上與你重逢。所以說要像掃描般的把所有可考內容都存入大腦，按重要性排個序，重復再重復，直到不能更熟悉的程度。
（2）手中現成的資料、筆記再多，也只是參考而已，其主要作用在于提綱契領，幫助我們掌握復習方向和重點。我的建議是可以閱讀有價值的資料，在教材和資料的基礎上形成自己的個人筆記，將書本資料內化為邏輯思維能力和分析能力。多看多背多拓展。
（3）在條件允許的情況下，或者在選購專業課資料時，最好找在讀的研究生學長學姐咨詢一下。他們的經驗和指導對復習有非常重要的作用，能真正幫助你解決問題。一方面，你能快速地知道知識重點，架構起知識體系；另一方面，你也會學到一些答題技巧和案例分析題的方法，少走彎路。
三、其他
關于考研找小伙伴、找研友的問題，我覺得關鍵的問題不在于是否有人和你一起學習，而在于你是否了解最新的考研信息與資料，當你覺得消息有些封閉時，就要注意多和周圍考研的同學朋友們溝通，大致了解大家的學習進度與參考資料，對照自己的復習情況做出適當調整，切勿閉門造車。
以上的經驗只是我個人的體會，不一定對所有人都適用，所以學弟學妹們抱著輕松的心態參考參考就好。說了那么多，其實最關鍵的是要有一顆堅持的新，要對自己有信心，付出就會改變我們的命運。
第五篇：西南財經大學
特色鮮明的高水平財經大學
西南財經大學是教育部直屬的全國重點大學，也是國家首批“211工程”重點建設大學，擁有985工程“金融學科群與中國金融創新發展”優勢學科創新平臺，是經國務院學位委員會和教育部批準試辦研究生院的高校之一。深厚的金融行業背景、獨特的金融學科優勢、出色的行業影響力是學校區別于綜合性、理工科大學以及其它財經院校的主要標志，是中國唯一有著深厚金融背景的財經大學。
從光華大學到成華大學，從四川財經
西南財經大學
學院到西南財經大學，歷經三次創業的艱辛與開拓，今天的西南財經大學已經成為中國最負盛名的財經學府之一，它是培養國內高層次經濟與管理人才的搖籃、解決國家經濟建設和社會發展重大問題的研究基地及西部財經學科國際交流的中心。西南財經大學為國家金融、經濟事業以及經濟管理科學的發展做出了杰出貢獻，培養了數以萬計的優秀財經管理人才，譜寫了中國高等財經教育的輝煌篇章。學校地址
光華校區（老校區）：四川省成都市青羊區光華村街55號 郵編：610074
柳林校區（新校區）：四川省成都市溫江區柳臺大道555號 郵編：611130
西南財經大學光華校區 西南財經大學柳林校區 校訓
嚴謹 勤儉 求實 開拓 西財精神
經世濟民，孜孜以求 校徽
校徽的背景圖樣是一個“S”的變形，它既是西南財經大學校名英文首字母，又是西南這一地理位置的英文首字母。校徽中間的圖樣有三層含義：
一、它是古代布幣的造型，說明了西南財經大學以財經為主，經世濟民、孜孜以求的辦學特色。
二、它是一個“人”字形，體現了西南財經大學“育人”的辦學宗旨。
三、它是西南財經大學標志性建筑“光華樓”的抽象圖形，明確代表了西南財經大學。校徽的顏色采用代表理性和嚴謹的藍色，體現出“嚴謹、勤儉、求實、開拓”的西南財經大學校訓。現任領導
黨委書記兼校長： 趙德武 沿革
美麗的光華園
西南財經大學是中國辦學歷史悠久的綜合性財經大學之一。其前身上海光華大學創辦于1925年，抗戰爆發后，于1938年內遷成都，興辦光華大學成都分部（成華大學），故光華校區校址所在地得名“光華村”。
1952~1953年經兩次全國高等院校院系調整，在原光華大學成都分部的基礎上并入西南地區另外16所財經院校、綜合大學的部分系科，猶如百川歸海，十七所學校匯聚在一起，誕生了一所完全嶄新的大學“四川財經學院”。成立伊始的川財便成為當時師資力量強、辦學規模大、國家按區域重點布局的四所綜合性財經院校之一。在這里薈萃了西南地區一大批杰出的財經教育專家和教授，我國著名經濟學家彭迪先、陳豹隱、李孝同、梅遠謀、劉洪康、楊佑之、湯象龍、歸潤章、吳世經、劉心銓等均執教于美麗的財大校園。
1980年1月，學校正式劃歸中國人民銀行總行主管并被確定為央行直屬的唯一一所重點院校。
1985年11月，學校更名為西南財經大學。
1995年3月，在全國文科類院校中第一個通過了國家“211工程”建設預審，接著進入正式立項程序。
1998年，教育部批準北京大學、人民大學、西南財經大學等13所院校建立“國家經濟學基礎人才培養基地”。
2000年2月，學校以獨立建制由中國人民銀行劃轉教育部直接管理。
2000年9月，組建教育部人文社會科學百所重點研究基地——“中國金融研究中心”
2011年6月，985工程“金融學科群與中國金融創新發展”優勢學科創新平臺正式立項建設。
2011年9月，經國務院學位委員會和教育部批準設立研究生院。
西南財經大學是教育部直屬的國家重點大學，也是國家“211工程”重點建設大學。學校坐落在享有“天府之國”美譽的成都平原，由光華、柳林兩個校區組成，總占地面積2300余畝。校園綠樹成蔭，環境優雅，是著名的“園林式院校”和“全國綠化模范單位”。
學校原名四川財經學院，是中國辦學歷史悠久的綜合性財經大學之一。1952-1953年經兩次全國高等院校院系調整，由西南地區17所財經院校、綜合大學的財經系科合并組成，薈萃了西南地區的財經教育專家和教授，我國著名經濟學家彭迪先、陳豹隱、李孝同、梅遠謀、劉洪康、楊佑之、湯象龍、劉詩白等在校任教。學校前身院校之一的上海光華大學成立于1925年，1938年內遷至杜甫草堂西側興辦光華大學成都分部，故光華校區校址所在地得名“光華村”。2001年，學校在光華校區以西的柳林鎮征地建設柳林校區，面向新世紀打造現代化大學校園，目前已完全實現了主校區的辦學功能。學校建校初期由國家高教部和四川省主管，1980年起由中國人民銀行主管，1985年更名為西南財經大學。1995年，學校進入國家“211工程”建設。2000年，學校以獨立建制劃轉教育部直接管理。
回眸過去，篳路藍縷，三次創業，玉汝于成。在長期的辦學實踐中，學校幾代師生員工立志獻身于教育事業，培育和弘揚“經世濟民、孜孜以求”的西財精神，秉承“嚴謹、勤儉、求實、開拓”的校訓，堅定“勵精圖強、團結拼搏、朝氣蓬勃、爭創一流”的大學信念，積極探索社會主義高等財經大學的辦學規律，繁榮和發展財經科學，培養高素質經濟、金融人才，努力為國家經濟和社會發展服務。已建設成為國家經濟學、管理學高層次人才培養的重要基地，國家和西部地區金融、經濟、管理科學研究的重要基地及西部財經學科國際交流的中心。截至目前，有66項教學成果獲國家級、省部級教學成果獎，35門課程列為國家級、省級精品課程。2004年，學校接受了教育部普通高校本科教學工作水平評估，獲得“優秀”，標志著學校人才培養質量達到國內高校先進行列。
學校長期堅持深化內部管理體制改革，按照“黨委領導、校長負責、教授治學、民主監督”的原則，著力構建院校二級管理、校—院—系（所）三級架構的科學高效的社會主義現代大學管理制度，促進大學學術權力和行政權力和諧發展，激發基層教學科研組織的活力，充分調動教師致力于學科建設的積極性，形成以經濟學和管理學學科為主體，金融學科為重點，多學科協調發展，形成經、管、法、文、理、工相結合的學科特色。學校擁有37個博士學位培養專業、67個碩士學位培養專業（含4個碩士專業學位），32個本科專業，設有27個學院（中心、部）等教學單位。擁有金融學、政治經濟學、會計學和統計學等4個國家級重點學科；5個省級重點一級學科（包括理論經濟學、應用經濟學、工商管理、法學、管理科學與工程，涵蓋31個二級學科）和4個省級重點二級學科。有理論經濟學、應用經濟學和工商管理等3個博士學位授予權一級學科及6個碩士學位授權一級學科，并設有理論經濟學、應用經濟學和工商管理3個博士后流動站。
學校擁有教育部批準設立的國家經濟學基礎人才培養基地、國家大學生文化素質教育基地和國家級社科研究基地，以及金融學、工商管理、會計學、財政學、統計學、財務管理、國際經濟與貿易、法學、英語等9個四川省本科人才培養基地。擁有西南地區首家工商管理碩士（MBA、EMBA）教育基地及全國首批注冊會計師（CPA）培養基地，是會計碩士（MPAcc）、法律碩士（J.M）和公共管理碩士（MPA）專業學位研究生培養單位和現代遠程教育試點工作單位；2008年，成為自主選拔錄取改革試點院校。設有“中國人民銀行模擬銀行實驗中心”、“全國金融系統出國備選人員外語考試（BFT）培訓中心”、“國家留學基金管理委員會-西南財經大學出國培訓中心”，擁有省級重點實驗室—“金融智能與金融工程實驗室”和國家級實驗教學示范中心—“經濟管理實驗教學中心”。并設有國家“211工程”專項建設的“金融科研實驗中心”、“會計電算化”、“統計分析”等一批重點學科專業實驗室。
學校堅持“學術興校、科研強校”，充分發揮金融研究和經濟體制改革研究優勢，著力研究國家金融、西部經濟建設與社會發展重大理論與實踐問題，形成了繁榮經濟科學、服務金融事業、發展地方經濟的研究特色。學校設有教育部人文社會科學重點研究基地“中國金融研究中心”，以及宏觀經濟研究中心、中國西部經濟研究中心等一批科研機構。改革開放以來，學校取得科研成果18000余項，完成了400余項國家和省（部）級重要研究課題，以及一批有重要影響的橫向應用課題，獲國家級、省（部）級科研成果獎近300項。教師及研究人員出版的成果多次榮獲“五個一工程”獎等國家級、省部級獎項。《經濟學家》雜志是全國社會科學優秀期刊，躋身國家新聞出版署“中國期刊方陣”和“雙效期刊”，入選“教育部高校哲學社會科學名欄建設”。《財經科學》為全國經濟類核心期刊。兩刊連續三屆均入選全國百強社科學報。
大師鑄大學，大器方乃成。學校現有教職工1656人，其中教師1030人，有教授174人、副教授264人，博士生導師159人；還聘請了486位國內外經濟學家、銀行家、企業家為我校兼職教授和客座教授。教師中國家“教學名師”獎獲得者2人，有享受國務院政府特殊津貼專家35人，教育部“長江學者”講座教授3人，教育部“優秀青年教師獎”獲得者4人，人事部“百千萬人才工程”入選人選2人，教育部“新世紀優秀人才支持計劃”入選人選9人，霍英東優秀青年教師獎及資助計劃獲得者6人，四川省學術和技術帶頭人27人，四川省學術和技術帶頭人后備人選30人，四川省有突出貢獻的優秀專家27人。學校堅持“引進為要、培養為重，凝聚為綱、創業為本”，加強人才資源開發，構建財經學科人才高地。采取超常規舉措引進海外人才，學校領導多次率團赴海外招聘；截至目前，已引進全職海外博士55人、講座教授23人、課程教授15人，開創了人才引進工作的新局面。成立了以海外引進人才為主體的“經濟與管理研究院”；2007年起，特聘6名海外知名學者擔任有關學院院長。推進傳統人事管理向現代人力資源管理轉變，著力加強對教師的培養和提高。
學校堅持“育人為本、理論為基、應用為重、創新為魂”的教育新理念，構建“立體化”實踐性教學模式及“復合型財經人才培養項目”，為培養“厚基礎、寬口徑、高素質、創新型”復合人才，積極探索適應經濟與社會發展的人才培養模式。學校現有全日制在校學生22819人，其中普通全日制本科生16451人；碩士研究生4920人，博士研究生990人。此外，還有一批國外留學生及港澳學生，以及成人教育學生萬余人。建校以來，為國家輸送各類畢業生13萬余名，其中金融專業本科和研究生培養規模以及到金融部門就業的畢業生數量居全國高校前茅，被譽為“中國金融人才庫”。各專業畢業生主要面向金融、保險、證券、工商企業、政府經濟管理部門及高等院校和科研機構，許多畢業生已鍛煉成長為我國金融、經濟部門和各行業的領導和業務骨干。一些學生在國際貨幣基金組織、世界銀行等國外著名機構任職和國外大學任教。
學校堅持兼容并包，兼收并蓄的學術方針，以廣闊的胸襟，開放的眼界，廣泛吸納人類文明成果，先后與近30個國家和地區的50余家教育機構、知名大學、金融部門及知名企業建立了合作關系，積極拓展國際交流合作的途徑和形式，加快了學校融入國際經濟管理教育的步伐。學校舉辦的一年一度 “中國金融論壇”、“海峽兩岸會計、統計、金融學術研討會”等重要的大型學術會議，在國際國內產生了廣泛影響。國際合作方面，與美國甲骨文公司合作的“金融服務中心”、與英國英杰華保險公司合作的“中國保險會計師培訓中心”、與澳大利亞安盛?國衛集團公司合作的“中國保險中介人培訓中心”、與日本精算師協會合作的“西南財經大學日本精算師資格考試中心”、與德國西門子公司合作的“西門子-SAP工商管理信息中心”和與美國紐約人壽國際公司合作的“紐約人壽國際公司-西南財經大學壽險管理（LOMA）考試中心”等多個專門教育機構。國內合作方面，與中國人民銀行合作共建了“支付結算研究中心”、與華晨控股有限公司合作建立了“西南財經大學國際商學院”。太平洋保險（集團）有限公司、臺灣光華教育基金會也在我校設立了“太平洋-光華保險教育基金”。
學校非常重視校園文化的構建和弘揚，結合學校設學光華、柳林的實際，汲取巴蜀文化精華，發揚開放包容的西財精神，形成了特色鮮明的校園文化體系。通過參與“挑戰杯”大學生創業計劃大賽、開展以“光華講壇”為代表的系列高水平學術研討等活動，不斷提高青年學生的綜合素質。近年來，我校學生先后多次榮獲“外研社杯”全國英語辯論賽、“挑戰杯”全國大學生課外學術科技作品競賽、全國大學生數學建模、全國研究生數學建模、美國大學生數學建模競賽、德勤稅務精英挑戰賽、JESSUP國際法模擬法庭辯論賽、全國物流設計大賽等冠軍或一等獎。學校高度重視黨的建設和師生員工的思想政治工作。1996年學校黨委榮獲中共中央組織部授予的“全國先進基層黨組織”榮譽稱號，1998年獲中組部、中宣部、教育部黨組授予的“1993-1998年黨的建設和思想政治工作先進高等學校”榮譽稱號。有3個班級獲教育部、團中央授予的“全國先進班集體”稱號，2個團總支獲團中央“紅旗團支部”稱號。
西南財經大學具有良好的教學、科研支撐條件。學校擁有現代化的教學、科研、體育運動和后勤生活服務設施，教學場地充足、設施齊全，學生住宿條件好；學生食堂為四川省高校示范食堂。圖書館館藏文獻已達232萬冊（含電子圖書），現擁有各類型及自建數據庫近50個，生均圖書館面積在部屬院校中排名第一，文獻資源中心是西南最大的財經文獻中心。中國金融數據中心采用美國甲骨文公司提供的數據庫管理系統和密歇根大學提供的數據應用軟件，收集了近20年的國家金融數據，創建了金融學科門戶網站—“中國金融信息港”，成為服務于我國金融研究與教學的綜合金融信息系統和國際金融數據共享平臺。學校構建了先進的網絡教學環境、教學資源庫和集成化的綜合管理信息系統，校園網光纖到戶，網上教學科研資源豐富，整體信息化居于全國財經類院校先進水平。體育設施完備，建有2座體育館，3個標準田徑運動場，57個球類運動場及2個標準游泳池。
憶往昔崢嶸歲月稠，望未來征程路漫漫。面對世界多極化、全球一體化的浪潮，西南財經大學深入學習貫徹黨的十七大和十七屆三中全會精神，以科學發展觀為指導，以抗震救災偉大精神為動力，以內涵式發展為主題，以人才隊伍建設和管理體制建設為抓手，重點抓戰略、抓人才、抓文化、抓資源，進一步強化危機與進取意識、質量與創新意識、改革與發展意識，始終堅持走國際化、特色化、個性化、創新型的發展道路，到2010年初步建設成為財經學科實力強、特色鮮明、優勢突出的高水平大學，為建設成為國內一流、部分學科國際知名的高水平研究型財經大學奠定堅實基礎。
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