第一篇：員工成熟度決定領導風格

員工成熟度決定領導風格

2011/1/11/11:3來源：價值中國作者：萬振華

就像自然界的生物有生命周期一樣，社會體系，企業也有自己的生命周期，行業有行業的生命周期，產品有產品的生命周期，不同的生命周期和人一樣體現不同的管理特點，人往往從小到大，大多數能按照自然年齡，匹配自己的社會年齡做事，孔子從30到70歲，說了個遍，是我們大多數人參考的。

其實作為構成企業的人，分管理者和被管理者，被管理者也有成熟周期，從愿力和能力兩個維度看，被管理者可分為有心有力，有心無力，無心無力，無心有力，大概4種類型。處于不同象限里的員工，需要匹配不同的領導風格。這就是有名的赫-布模型。

事實上，我們在日常管理過程中，有經驗的管理者，能夠很快洞察，有心有力的，就充分授權型，有心無力的，就使其積極參與，以帶助長，有力無心的，就攻心為上，積極推銷組織理念文化，激發獲得認同，無心無力的也只能是畫好圈，嚴格按照清晰指令做事，無法提升的，最后也只能引導出局。

4種類型的員工，對應4種不同的領導風格，高級領導者都有自己主風格，但就像職業演員一樣，領導者是企業的領導者，為企業效率和效益最大化，更多優秀的領導者權變自己的風格，以匹配不同階段的員工成熟度。所以，有時候你能看到，對不同員工采取不同方式的領導，感到奇怪，其實，真正體現管理職能的就在這。

相反，如果判斷不清員工的類型，或者錯用了領導風格，就會有更多更多的問題圍繞著管理者和被管理者。

所以，管理是科學，懂些管理知識和規律是必要的，管理是藝術，在實踐中創造性的應用好，才是真管理。

德魯克說，管理的本質是實踐，在行不在知，大概就是說用好管理更重要些。多年前與一個老上司交流管理心得時，他告訴我，人無好壞之分，但有層次之別，管理要視管理對象而定。一句話把權變管理闡釋的非常棒。

就這樣，管理對象考驗的是管理者，不懂的看熱鬧，懂行的看門道，員工成熟度決定管理風格，由此可以洞察領導藝術性和創造力。我們經常看到的，同樣的人，同樣的工作，同樣的資源，同樣的企業環境，在不同的管理者領導下，截然不同的結果。大概就是領導者善用赫-布模型和權變管理罷了。

管理很簡單，又不簡單

第二篇：性格決定營銷風格

“到底什么性格適合從事營銷行業？” “什么性格的人才能做好銷售？”。

這個似專業非專業的問題，被眾多關注營銷的有心人和職業人惦念著.你隨意搜索一下互聯網，就會發現關于這個問題的討論不會少。其實，問題倒不是關鍵，關鍵的是大家給的都是命題式問話，存著一種傾向性，那就是“性格決定著營銷”。

性格真的是決定了營銷嗎？

性格決定不了營銷

確實，一談到營銷人們便想到那些喋喋不休、咄咄逼人的形象；而企業，也多會想到聘用那些性格外向、膽大臉糙的人來做營銷工作。大家都把營銷人員和那些形容詞化為了完全等號。認為營銷人員要主動與各類各樣且陌生的人物打交道，一定需要外向性格。反之，那些性格內向的人則不適合從事營銷工作，認為“營銷”則與他們無關。

我想這是有歷史淵源的。在中國早期營銷職業的發展階段，無論是營銷人員還是銷售訓練者、管理者都缺乏深度和專業，而肩負特定歷史使命的那代人不得以要選擇“捷徑、速成”，因為市場要求他們必須做到“立竿見影”的效果。于是看起來可以“成功”的營銷人都是那些嘴上功夫不錯、性格外向、能夠走街串巷的人。這個概念也就一代代傳了下來。事實上，這都是誤解。假使按照總設計師鄧老的偉大指示，就是要“讓一部分人先富起來”，但是怎么能定式為“只有那部分人才能富起來”呢？這種想法必須打住！

放眼世界我們可以看到外向性格中有超級營銷人員，但在內向性格中也有超級營銷人員。

比如，美國十大銷售高手之一的喬·坎多爾弗便是典型的內向性格，他形容自己是“囁囁嚅嚅，見人低頭不敢高聲說話”，但他同樣取得了巨大的成功。還有更多頂尖級的銷售高手，也未必盡是完全的外向性格。

在日本，一家公司對其100多名營銷人員進行調查，發現營銷成績好壞，取決于營銷意愿而不是性格內向與外向，銷售成績差的往往是缺乏進取精神的人。性格決定不了營銷，只是不同的性格會形成不同的營銷風格而已。而這各種不同的風格會因為我們的主觀意識被認定為“適合或者不適合”。性格決定營銷風格

那么，我們就來探討一下人的性格區分以及所形成的營銷風格。

眾所周知，人的性格分為外向性與內向性。但還不能忽略，即使同一類性格的人思維角度也是有別的，就是這個人比較關注事物還是看重人際關系，即“對事還是對人”。科學的方法是將外向性與內向性做縱坐標，將對事還是對人為橫坐標。于是就形成了四個象限的性格——外向性而重事物的人謂之“力量型” 性格； 外向性而重人際的人謂之“活潑型” 性格；內向性而重人際的人謂之“平和型” 性格； 內向性而重事物的人謂之“分析型” 性格。這些性格的基本特征為：

不喜歡維持現狀，但行動力強，目標一經確立便會全力以赴。他們的缺點是專斷，不易妥協，故較容易與人發生爭執摩擦。

樂觀精神。缺點是過于樂觀，往往無法估計細節。他們情感外露、好表現，善于尋找工作樂趣。還是要注意他們的情緒化和防止細節失誤。

“平和型” 性格，屬于行事穩健，不會夸張強調平實的人，性情平和對人不喜歡制造麻煩，不興風作浪，溫和善良，在別人眼中常讓人誤以為是懶散不積極，但只要決心投入，絕對是“路遙知馬力”的最佳典型。對其要多給予關注想方設法挖掘他們內在的潛力。

性格，傳統而保守，分析力強，精確度高是最佳的品質保證者，喜歡把細節條例化，個性拘謹含蓄，謹守分寸忠于職責，但會讓人覺得“吹毛求疵”。他們清晰分析道理說服別人很有一套，處事客觀合理，只是有時會鉆在牛角尖里拔不出來。那么，幾種性格會形成和表現出什么樣的營銷風格呢？

“力量型” 性格的營銷人員，是我們早期最容易成長起來的人，因為是他們用實際行動開墾出了第一片“荒地”。他們沒有過多的“想法”，沒有因為“忽悠”荒廢時機，他們有的就是行動力。所以，他們也是我們現在常以為最“適合”做營銷的人。他們的風格為較強勢，行動力快、自動自發，且越挫越勇能夠自我調節。會有較強的影響力。在營銷時通常開門見山、言直口快，是明顯的單向式推銷、缺乏雙向交流。但是總能把握現場，控制局面。在工作中能夠表現的精力充沛、積極向上，而且自律性強。在團隊中要強，總想超越別人，也更愿意挑戰自己，他們是典型的“不成功，便成仁”。因為屬于關注事物型所以較追求事物結果，顯得功利性強。他們具有強烈的“把產品賣出去”的愿望。他們的感覺是：非達成這筆交易不可，若是營銷沒有結果，就會覺得沒有成就感，做其他事情（如開會、吃飯、休息）都會覺得心不安。所以在工作中相當勤奮，哪天加班加點干活不會有半點怨言，只要事情有結果，只要可以完成目標。但是，他們不喜歡去搞太多的“戰略性”“藝術性”，比如請個客布個局或者等待大機會再去成交，他們可受不了那個“折磨”，他們最喜歡的就是快速成交、一次性Sale。他們可以在很短的時間內就能創造“驚人的奇跡”。他們在銷售中是“促成和成交”的高手。形容他們的關鍵詞有：拼命型、成交型、實干型。

“活潑型” 性格的營銷人員是那種看上去絕對很美的營銷人選，尤其在面試時，他們的魅力你絕對無可抵擋。其實客戶也是如此，很喜歡和這樣的營銷人員面談。說他們是“忽悠”型，不知是否有貶義之嫌，但他們確實有忽悠的天賦。他們比較注意外在形象、環境，注意過程的美化，喜歡和客戶制造些氣氛，喜歡饒些彎子搞點藝術性，是典型的“買賣不成，情誼在”。在他們的眼中沒有陌生人，而且總會尋找到營銷工作中的樂趣。他們總是會很快獲得客戶青睞，擁有不錯的客情關系，應酬式、關系型營銷是他們最喜歡的營銷方式。他們經常可以發現一些巧妙的營銷技巧，可惜總不會去鞏固和發揚，因為他們還會隨時隨地的發現。這緣于他們的另一個特長：即時性強，隨機性強。有時候他們會忘記自己剛才說了什么。所以計劃對他們而言仿佛是沒必要的，故而不喜歡做計劃和準備工作。好象對他們來說，結果不是最重要的，他們常陶醉與過程之中，而忘記追求目標。因此即使允下目標，也是很難完全兌現。因為重人際，所以客戶還是比較多的，而高質量的客戶比例不多。常常是談了半天

還沒有開始銷售，營銷了很久也沒有去締結，營銷就這樣常停留在表面。因為他們總是不愿強迫客戶，不會急于促成客戶和目標，對于他們來說只要和客戶的關系熱烈，那就已經覺得非常有成就感了。他們缺乏引導顧客完成推銷、達成交易的那種內在渴望，成交仿佛是他們的“弱項”。所以過程總感覺不錯，而結果通常令主管們失望。“喜歡銷售，不見業績”，通常說的就是他們。在營銷中他們是“會議營銷和前期開發客戶”的高手。形容他們的關鍵詞有：勤奮型、銷售型、美干型。

“平和型” 性格的營銷人員是那種看上去絕對不是很美的營銷人選，通常是在面試時就被忽略，所以筆者愛稱呼他們為“花生族”，外在看不出什么，要看就看內在吧。無論是內部開會還是和客戶交流，他們的話都比較少。主管要是問他有沒有信心之類的話，通常是遭冷場。所以在主管那里常被認為是個很難激發起來的人，誤以為是不爭氣的那類人。無論外面環境發生了什么變化，你都不會看見他有多大的改變，因為他們沒有意愿也沒能力把自己的變化馬上表現出來。由于行動力不是那么的強，所以客戶也就比較少。如果有，那么客戶都是比較優質。他們采用的特別營銷方式是“養客戶”——慢慢的培養經營客戶，他們有的就是耐性，是典型的“將心比心，以誠換心”。他們絕不會去夸大產品的好處，喜歡實話實說。不會想得太大，但是路要知馬力，只要他們還愿意或者說客戶還愿意和他們保持聯系，那么感情通常不錯。因為他們是那種最可以信賴的銷售人員，又重人際又不張揚，為人為事低調、實實在在。同時也是一位非常好的聆聽者，別嫌棄他們不是很會說，甚至表現的還略顯笨拙，以為他們根本不是營銷的料。可能你錯了，他們和客戶在一起的時候通常是客戶在說，是客戶在“銷售”。他們任何時候都表現的從容，同時較能承受壓力。他們愛思考，但通常想的都是自己哪里需要改進。他們在營銷中是“跟進客戶和經營客戶”的高手。形容他們的關鍵詞有：忠實型、潤物型、誠干型。

“分析型” 性格的營銷人員是屬于真正“用心工作”的人，可惜的就是讓別人看不出來，因為他們不愛說多余的“廢話”，也就沒去表現出來，但是他們確實很用心。如果說力量型的人屬于外在行動力強的人，那么分析型營銷人員則是內在行動力強悍的人，他們是手腳沒動心早就活動起來了，美曰“思考致富”。也就是典型的“精確營銷，用智慧贏得尊敬”。看上去是屬于比較“拽”的營銷人員，一般客戶是進不了他們的眼簾，會明顯的挑剔客戶。（當然一般客戶也看不上眼他們）。他們專心致志的去整理思路設計策略分析問題，與其說他們行得“懶惰”不如說他們想得“周密”。他們不愿意“花心”，認為不是客戶的他們是不會去花時間嘗試的，不會到處“獻殷勤”。對他們來說猜客戶心思、分析營銷問題是一種享受，他們認為這才是工作，東奔西走他們倒覺得那是“瞎干”。因為是要“精營”客戶所以成交時間會比較長，你別等得不耐煩。當然有時候也會把簡單的客戶和事情搞得復雜起來。他們對于解決客戶疑義可是個行家，思維邏輯性強，且較有說服力。在工作中的表現就是整天愛寫寫記記，看起來很認真的樣子，但是他寫什么你不能看，通常也看不懂。他們屬于謀定后動的人，講求計劃性。善于分析事物，但是好爭論，怕就怕鉆進牛角尖擰起勁來。他們目標感強，而且創造力強，是屬于內在強勢者。他們極愛思考，但想的都是客戶那里有什么狀況可以突破。在銷售中他們是“戰略分析和異議處理”的高手。形容他們的關鍵詞有：老練型、計謀型、精干型。

第三篇：領導風格相關問題研究

領導風格相關問題研究

【摘要】由于環境的瞬息萬變，使得任何領導型態不一定是永遠正確的，因此領導風格帶來的效能必須決定于情勢的變化，視具體環境和條件的不同選擇不同的領導風格。成功的領導風格是相對的，其只是相對于它所對應的相反的管理風格而言。但是，管理者可以通過不斷的學習來提高自身管理能力，形成自己獨特的管理風格，從而實現組織的目標。

【關鍵詞】領導；風格；員工

領導風格是指管理者指引組織目標的方向,發揮其影響力,激發并引導成員同心協力,從而達成組織目標的行為。風格在《辭海》中的解釋是風神與格調,就是人的行事態度、作風格調、行為模式、行事框架。領導風格一般指習慣化的領導方式所表現出的特點,是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的,并在領導實踐中自覺或不自覺地穩定地起作用,具有較強的個性化色彩。人們對領導風格的分類研究開始于上世紀五六十年代,那時分類角度單一,只重點研究某一種或某幾種領導風格,缺乏綜合性、多角度分類研究。進入90年代,國外采用了更全面的分類方法,主要根據四個因素進行分類:一是領導者對周圍世界的感知判斷方式;二是領導者對需要滿足、才干發揮的感覺理解方式;三是領導者處理沖突的方式;四是領導者對權力的理解和運用方式。

一、領導風格相關理論

1、轉換型領導

Burns（1978)

指出，組織變革的過程中，領導者藉由提出更高的理想及價值，企圖喚起組織內成員的自覺，轉變組織原有的價值觀念、人際關系、組織文化與行為模式，以促成改革。Bass（1985)

進一步認為，那些真正能夠帶動革新，培養員工成為領袖，而且能推動組織變更的領導者就稱為轉換型領導者。就轉換型領導的內部構面而言，Bass

＆

Avolio（1993)

將其區分為理想化的影響力、個別化的關懷、精神上的鼓勵、才智的啟發四個構面。其中，理想化的影響力是指領導者具有遠見、決斷力，而成為員工信任崇拜的理想對象，并且愿意接受其領導而完成組織目標;

個別化的關懷是指領導者尊重員工的獨特性，并給予個別的關懷與需求，使員工深受重視而愿意付出;

精神上的鼓勵是指領導者激發員工強烈的工作動機，鼓勵員工追求挑戰，并通過真誠的交流與互信尊重，來使員工積極承諾達成使命;

才智的啟發是指領導者鼓勵員工增進知識，培養員工多元思考能力，激發員工創造力及解決問題能力。

2、交易型領導

Robert

＆

Angelo（1995)

將先前的領導理論，如特質論、行為論、情境理論都歸類為交易型領導，認為此類的領導者著重于領導者與下屬間的人際互動，而領導者的行為被看作是維持與下屬間互動品質的行為表現。領導者可運用權力獎勵激勵下屬，當下屬表現未能達到績效結果時立即予以指正。就交易型領導的內部構面而言，Bass

＆

Avolio（1993)

將其分為權宜的獎賞、例外的管理兩個構面。其中，權宜的獎賞是指領導者與員工之間的“正向增強”交互作用，對于有良好績效的員工給予獎賞，并表揚其成效;

例外的管理又分為積極的例外管理與消極的例外管理，積極的例外管理是指領導者主動管理員工的表現行為，一有錯誤發生，及時采取修正措施;

而消極的例外管理是指當員工工作出現問題或發生錯誤時，才被動介入。

3、轉換型領導與交易型領導的比較

Burns（1978)

認為，轉換型領導和交易型領導之間的區別在于領導與下屬相互提供事物的差異。交易型領導側重于短期的、合適的資源交換，而轉換型領導側重于提供愿景，并關注高水平的內在需要。轉換型領導與交易型領導的關系，就兩者的關系而言，Bass（1985)

指出，這兩種領導風格不互相排斥，轉換型領導應該建立在交易型領導的基礎上，吳文華、趙行斌（2010)

則認為，一個領導可以同時兼具轉換型領導和交易型領導的特點，所不同的是該領導者是轉換型領導的特點多一些還是交易型領導的特點多一些。

二、成功的領導風格

1、合作型風格

如果說強制型領導要求“按我的要求做”，權威型領導鼓勵“跟我來做”的話，合作型領導提倡“員工先行”。這種領導風格關注的是周圍的員工，它更重視個人及其情感，而不是任務和目標。合作型領導努力使員工心情舒暢，并在員工之間創造和諧的氣氛，能給予員工以最合適的方式去工作的自由，這都有助于靈活組織風格的形成。

2、民主型風格

民主型風格的領導通過花費時間聽取員工的意見和建議從而建立起信任、尊敬和忠誠。通過讓員工在影響自己的個人目標及工作方式的決策中發表意見，從而提升組織的靈活性和責任感。員工處于一個民主的系統中

他們在決定自己的目標及衡量成功的標準方面享有發言權，并能清楚地了解什么是可以實現的什么是不能的。

3、教練型風格

這種風格在改善工作氛圍及企業績效方面有顯著的正面作用。教練型風格的領導能幫助雇員發現自己的能力和自身的弱點，并能將它們與員工個人的職業發展聯系在一起。教練型領導鼓勵雇員建立長期發展目標，并幫助他們制定實現目標的計劃

他們在雇員應扮演的角色及實現目標的方法方面與雇員達成一致，并給予大量的指導和反饋。

三、對管理的啟示

1、關注員工需要，幫助員工成長

變革型領導風格優于交易型領導風格在于變革型領導更加地關注員工內在的需要，提供員工在成長中的支持，通過表達愿景而不是獎懲來激勵員工，從而使員工為團隊和組織的利益而超越個人利益。對于員工來說，付出努力從而獲得相應的報酬是理所應當的事情，不會過多的承擔角色以外的行為。但是，若是領導者能加強與員工的溝通，關注員工的需要，幫助員工成長，則員工必然會對領導者和組織產生信任感，更能激發員工關系績效的產生。

2、賦予員工自主性，鼓勵創新和革新

隨著知識和技術的不斷發展，員工的素質越來越高，必定不會滿意于對領導者的一味服從。而作為領導者，應該給予員工自主的空間，鼓勵員工對工作中的問題進行獨立思考，發揮其主觀能動性，激發員工的工作熱情和創新性思維，從而提升工作效率和組織績效。

3、重視員工關系績效

關系績效是構成企業的心理背景重要因素。它能減少部門間的摩擦，降低內部的消耗，并能對矛盾進行協調。有研究顯示，關系績效對整體績效的貢獻與任務績效相當，甚至對整體績效的預測能力還超過了任務績效。因此，領導者應對關系績效要給予足夠的重視，這樣才能使企業績效健康穩定的提升。

結論：

每位主管人員都希望自己的下屬有較強的工作能力和良好的工作業績,然而主管本人的領導才能又將如何對員工的業績狀況產生影響呢?員工只有在受到足夠激勵的情況下才會竭盡全力把工作做好。主管人員的一項主要職責就是激發下屬的工作積極性,使整個部門或業務單位形成一個高效運轉的團隊,而這個團隊的領導者必須懂得領導的藝術,正確運用領導過程中應遵循的基本原則。上司的關注和充分信任往往能明顯改善下屬的工作狀況,此時下屬所表現出的不僅僅是工作能力的提高,更重要的是對工作產生了激情。員工開始精神飽滿地迎接每一個工作日,能夠心平氣和地對待繁瑣的日常工作。

第四篇：自我領導風格分析

領導風格作業

一、參照體系

我選擇了五種動物類型領導劃分的領導風格作為參照類型。

老虎型：具控制與任務導向特質；

個性特點：有自信，夠權威，決斷力高，競爭性強，胸懷大志，喜歡評估。企圖心強烈，喜歡冒險，個性積極，競爭力強，有對抗性。

孔雀型：具社交與關系導向特質；

個性特點：很熱心，夠樂觀，口才流暢，好交朋友，風度翩翩，誠懇熱心。熱情洋溢、好交朋友、口才流暢、個性樂觀、表現欲強。

考拉型：具穩健與關系導向特質；

個性特點：很穩定，夠敦厚，溫和規律，不好沖突。行事穩健、強調平實，有過人的耐力，溫和善良。

貓頭鷹型：具系統與任務導向特質；

個性特點：很傳統，注重細節，條理分明，責任感強，重視紀律。保守、分析力強，精準度高，喜歡把細節條例化，個性拘謹含蓄。

變色龍型：具彈性導向特質的整合型。

個性特點：中庸而不極端，凡事不執著，韌性極強，擅于溝通。綜合老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹的特質。

二、自我分析

首先，我分析了自己的行為風格，概述如下：

崇尚自由，博愛，充滿人道精神。責任感強。性格略急躁。直爽。整理辟（喜歡整理分析，包括物、事、人）。善變，自我矛盾。工作中嚴厲，生活中親和。

不周全，少熱情，不果斷。

基本上是一個追求中庸的人。

三、對領導特質的分析和總結

（一）我眼中自己的領導風格

我把自己定位為一個不夠成熟的變色龍型領導，即綜合各個風格中的某一部分特點。我的分析如下：

1、老虎型領導的部分

當感到壓力時，這類人會太重視迅速的完成工作，就容易忽視細節，他們可能不顧自己和別人的情感。由于他們要求過高，加之好勝的天性，有時會成為工作狂。

我性格略急躁，手頭上若有工作必須先完成工作才能安心去做工作以外的事情，絕對反對把手頭上的事情拖到最后才去做，也最討厭喜歡拖延的人。最欣賞那些敢闖敢拼、雷厲風行做事麻利的人。

2、孔雀型領導部分

生性活潑，熱心，喜歡說話，表達能力強。跳躍性的思考模式，常無法顧及細節。

我傾訴欲望比較強，喜歡與別人分享自己的經驗、人生理想及對生活得感悟，喜歡具體地對下屬進行指導。

3、考拉型領導部分

用贊同型、鼓勵性的語言鼓勵下屬；生活講求律規但也隨緣從容，面對困境，都能泰然自若。

我尊崇人盡其才的理念，相信每個人都有適合自己的領域，喜歡幫助下屬發現他們內在精神的力量以及開發他們的潛能，公平的對待下屬，為下屬提供他們所需要的幫助；

我略帶懶散卻具有逆流而上喜歡化腐朽為神奇的性格，所以很多時候不喜歡什么東西反而會比自己去面對或者故意選擇條件艱苦的情境，故越是大難臨頭危機重重就越冷靜，符合考拉型的以上特點。

4、貓頭鷹領導部分

條理分明，責任感強，重視紀律，事事檢查以求正確無誤。

我的特點是邏輯觀念強，因此喜歡把事情分析透徹且歸納得清清楚楚，也總是讓下屬做事情講究條理，做到有理有據有條不紊。公私分明，以身作則。過于悲觀，事必親躬，自己沒有親自檢驗總是會有顧慮，多問多督促才能放下心來。

5、變色龍型領導

變色龍型的領導人，善于在工作中調整自己的角色去適應環境，是支配型、表達型、耐心型、精確型四種特質的綜合體，通而不專，沒有突出的個性，擅長整合內外信息，兼容并蓄，不會與人為敵，以中庸之道處世。

我比較博愛：崇仰強者，對有才華的人相當欣賞；同情弱者，對弱者有種本能的關懷主義精神。所以，我追求積極認真的完成工作任務的同時，喜歡與下屬打成一片，與他們做朋友，注重生活上的交流與溝通。

除此之外，我想要補充的是，我還并不是一個成熟完美的變色龍型領導，因為我還缺乏很多領導人物應具有的關鍵性性格：

我并不具有老虎型敢冒險、果斷、有權威的特點。因為我過度的在乎別人的意見和考慮每一個人的感受和建議以至于優柔寡斷，沒有殺伐決斷的魄力。

相比孔雀型領導，我在人際交往中多處于被動狀態，特別是與領導、上級以及同等地位的管理人員等的交往，往往略拘謹，不善于建立同盟或搞好外部關系來實現目標。

相比考拉型領導，我不夠穩健。

相比貓頭鷹型領導，又不夠周全，不夠細心，總是忽略細節，做事不夠嚴謹。綜上所述，我認為我屬于一個尚不成熟的變色龍型領導。

（二）我所期望的自己的領導的風格類型

我希望自己的領導是老虎型領導為主兼具考拉型領導部分特征風格的領導。老虎型領導胸懷大志、目標遠大、勇于開創和冒險、積極自信、有敏銳的分析力、看問題直指核心以及目標導向，雷厲風行不拖沓，高速度高效率，善于控制局面。考拉型領導溫和，關心下屬，喜歡與下屬打成一片，溝通方式從容不迫，給人自在輕松的感受，他能營造出和諧的工作氛圍。

1、我比較崇仰強者和魅力型人物，且性格中有優柔寡斷的一面，上進卻缺乏熱情，故希望自己的領導是一個很有決斷力和威儀的人，可以激發我的活力，樂于追隨。

2、老虎型領導雖然脾氣差，但通常都對事不對人，所以可以平等地與他交往、主動與他交流工作中的問題，這對于我這個關心工作的人是可以接受的。

我不喜歡決斷，但執行力絕對OK，責任感強，自己應該完成的任務會很自覺地立即完成，主動關心組織任務的進度。故若老虎型領導決斷后部屬者高度服從外為其殺敵闖關的模式比較符合我的偏好。

3、雖然我性格隨意懶散，但是另一方面我又是個不滿足于平淡無味生活的人。休息會使我感到倦怠，而繁忙的工作會給你增添氣力。總喜歡把生活這弦繃得牢牢的，這也許也是我隱形的上進。其實我在生活中也有不惜熬夜趕工的工作狂的時候。故我能夠接受老虎型領導工作狂的一面。

4、另一方面，我在人際交往中多處于被動狀態，特別是與領導、上級等的交往，往往略拘謹，只限于工作溝通，顯得很沉悶沒有生趣。而考拉型領導比較具有人文關懷精神，能夠主動與下屬交流，創造和諧的氣氛。

而且我雖然有時候有想法，但考慮問題不周全，故偶爾陷入死角，常被小問題卡住而不得解。故希望考拉型領導粗中帶細，必要的時候可以對我指導一二。

綜上所述，我希望自己的領導是老虎型領導為主兼具考拉型領導部分特征風格的領導。

第五篇：三個領導,三種風格

角色與小組討論：找出不同的領導風格

腳本：三個領導，三種風格

剛剛大學畢業的吳君通過學校推薦來到鋼材集團總公司下屬的第三分公司，給張總經理作秘書。張總經理可謂日理萬機，因為公司的大小事情都必須要向他匯報，得到他的指示才能行事。盡管如此吳君感到工作還是比較輕松。因為任何事情她只是需要交給總經理，再把總經理的答復轉給相關負責人，就算完成任務了。可是好景不長，因為張總經理每日太過奔波勞碌，終于病倒了。

新上任了王總經理。王總經理開始對吳君每日無論大小事宜都要請示提出了批評，讓她慢慢學會分清輕重緩急，有些事情可以直接轉給其他副總經理處理。這樣，王總經理每日有更多的事情去考慮公司的長遠目標，確立組織發展方向，然后在高層領導者之間召開會議，進行研討。自王總經理上任以來，公司出臺了新的發展戰略、市場定位及公司內部的規章制度。公司的業績也在短期內有了很大的提高。同時，吳君也很忙碌，有時需要跑很多的部門去協調一件工作，讓她覺得學到了很多東西，也充實了不少。因為業績突出，王總經理干了一年就被調到總公司去了。

之后又來了李總經理。相對于張總經理的事必躬親以及王總經理的有張有弛，李總經理就要隨意得多了。她到任之后，先是了解了一下公司的總體情況，感到非常滿意，就對下面的經理說；“公司目前的運營一切順利。我看大家都做得比較到位，總經理嘛，關鍵時刻把把關就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。”這樣一來，吳君享受到了工作以來沒有過的輕松，因為一周也沒有幾件事情要找總經理。

吳君現在有時間了，她對比、思考著這三個領導，真是各有各的特點。

問題：

三個不同的領導各自有著怎樣的風格？

你喜歡那種風格，為什么？