第一篇：管理咨詢資料

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001 遠卓-溫州冠盛汽車零部件制造公司人力資源管理咨詢 9.5M 002 遠卓-河南天明廣告公司人力資源咨詢 8M 003 遠卓-人力資源模版庫 40M 004 新華信-北京鼎視通軟件人力資源咨詢項目 3.11M 005 新華信-華凌空調設備公司績效與薪酬激勵咨詢項目 8.2M 006 新華信-深圳中海地產股份績效考核和薪酬激勵咨詢項目 7.34M 007 新華信-北京國安創想通信公司人力資源管理咨詢項目 31.5M 008 新華信-河北太行機械工業有限公司人力資源咨詢項目 9.7M 009 新華信-廣西柳工機械股份有限公司崗位分析輔導式咨詢項目5.83M 010 新華信-長沙中聯重工科技績效管理咨詢咨詢 110M 011 新華信-珠海理想科學工業有限公司人力資源咨詢項目97.5M 012 新華信-廣州廣船國際股份有限公司績效管理咨詢項目 20.7M 013 新華信-廣西運德汽車運輸集團人力資源咨詢項目 4.8M 014 新華信-海虹老人涂料銷售系統人力資源咨詢 6.4M 015 新華信-中國工商銀行煙臺市分行營銷和人力資源咨詢項目 53.2M 016 新華信-中國國際期貨經紀有限公司人力資源咨詢項目 18M 017 新華信-長沙機械研究院管理層以及員工激勵持股咨詢項目2.38M 018 新華信-北京李寧體育用品公司人力資源咨詢項目 3.8M 019 新華信-湖南電廣傳媒企業管理與人力資源管理咨詢 28.4M 020 新華信-四川通威集團人力資源咨詢項目 19.5M 021 新華信-北京奧瑞金種子科技公司管理提升和人力資源項目 8.47M 022 新華信-福建美佛兒集團人力資源咨詢項目 13.9M 023 新華信-廣西人才交流服務中心績效管理和薪酬體系咨詢項目2.6M 024 人民大學-青島澳柯瑪集團人力資源戰略咨詢項目 107M 025 凱捷-香港中旅國際投資中央平臺人力資源項目 54.7M 026 華信惠悅-廣東嶺澳核電有限公司崗位分析和崗位評估項目 3M 027北京著名投資管理公司全套管理咨詢報告48M 028 和君創業-浙江聯通公司人力資源管理咨詢項目 41.7M 029 和君創業-山東泰山生力源集團人力資源管理咨詢項目 116M 030 和君創業-江蘇冠東車燈有限公司組織與人力資源管理咨詢 56M 031 和君創業-遼寧華錦化工集團薪酬體系及績效管理咨詢項目8.04M 032 033 034 035 和君創業-奇正藏藥薪酬、績效管理咨詢 8.3M 瀚威特-順德華潤涂料組織和人力資源項目報告 5M 翰威特-深圳九星印刷包裝中心人力資源咨詢項目 21.6M 海問-山東文登曲軸有限公司人力資源項目 3.4M 036 海問-南洋佳聯教育投資股份有限公司薪酬方案2M 037 海問-西安立豐集團人力資源全套方案 60.2M 038 德路科-武漢卷煙廠績效管理系統方案設計咨詢 15.6M 039 博維達觀-橫店家園人力組織咨詢項目28M 040 畢博-光明乳業績效管理體系和薪資架構設計項目咨詢 27M 041 畢博-上海市對外服務有限公司人力資源業務戰略項目 241M 042 北大縱橫-河北紀元光電有限公司人力資源管理咨詢 26.7M 043 北大縱橫-黑龍江瑞興科技股份公司組織結構及人力資源咨詢15M 044 北大縱橫-煙臺啤酒朝日有限公司人力資源管理咨詢 94.8M 045 北大縱橫-浙江眾安房地產開發有限公司人力資源咨詢項目15.5M 046 北大縱橫-山東魯能積成電子公司人力資源咨詢 3.1M 047 北大縱橫-深圳摩比天線技術人力資源咨詢項目 9.81M 048 北大縱橫-貴州永紅航空機械組織與人力資源咨詢 12.2M 049 北大縱橫-中國電工設備總公司人力資源管理咨詢7.67M 050 北大縱橫-大朝山水電有限責任公司人力資源管理咨詢 60M 051 北大縱橫-四川二灘水電公司機構改革及人力資源咨詢項目13.5M 052 053 054 055 北大縱橫-山東航空股份有限公司部門績效考核管理體系咨詢 2.2M 北大縱橫-中石化河北石油分公司組織設計與人力資源咨詢 55M 北大縱橫-塔里木油田分公司人力資源管理咨詢13.2M 北大縱橫-北京地壇醫院人力資源項目管理全案 22.6M 056 北大縱橫-青島乾坤木業公司組織結構與薪酬體系設計咨詢 7.63M 057 北大縱橫-中國有色金屬工業長沙勘察設計院人力資源咨詢3.04M 058 北大縱橫-武漢鋼鐵設計研究總院人力資源管理體系設計項目 5M 059 北大縱橫-中船重工集團七一O研究所人力資源管理咨詢 21.2M 060 北大縱橫-宜昌大酒店人力資源與成本控制咨詢 2.3M 061 北大縱橫-北京華北光學儀器組織與人力資源咨詢 99.6M 062 北大縱橫-資生堂麗源化妝品公司組織結構及崗位設置咨詢14.2M 063 安盛-湖南亞華賓佳樂乳業公司人力資源管理體系咨詢13.3M 064 安達信-中國移動（香港）人力資源管理系統改進咨詢 22M 065 安達信-蘇州新區經濟發展集團績效管理體系咨詢11.5M 066 埃森哲-上海市電力公司績效管理全案378M 067 IBM-中國移動IT關鍵績效指標研究3.6M 068 博思智聯-濟南舜華園發展建設有限公司人力咨詢 55M 069 明天策略-浙江銀輪集團組織生產采購HR綜合咨詢項目全套文件412M 戰略規劃部分

070 遠卓-深圳達實智能股佾有限公司整體顧問項 22M 071 遠卓-昆百大商貿戰略咨詢最終報告 9.6M 072 遠卓-上海客萬樂郵購公司發展戰略咨詢 70M 073 遠卓-河北新奧置業集團發展戰略咨詢 22.4M 074 遠卓-恒基偉業電子公司整體戰略及管理體系改善咨詢 61.7M 075 076 077 078 遠卓-浙江滬杭甬高速股份戰略定位及管理改善項目36.6M 遠卓-陜西西北實業公司戰略規劃咨詢項目 39.3M 遠卓-中遠工業涂料集團戰略規劃咨詢項目 225M 遠卓-浙江新和成股份公司發展戰略咨詢197M 079 遠卓-中國五礦集團整合江西鎢業集團戰略咨詢項目244M 080 遠卓-中國五礦集團金融板塊發展戰略咨詢 99.2M 081 遠卓-博納投資有限公司發展戰略與管控咨詢項目 14.6M 082 遠卓-深圳聯合證券公司戰略規劃咨詢46.4M 083 遠卓-南京總參謀部第六十研究所戰略規劃咨詢25.8M 084 遠卓-北京日報報業集團戰略規劃咨詢項目15M 085 遠卓-恒康乳業戰略、組織、市場規劃 41M 086 遠卓-浙江傳化集團品牌戰略規劃咨詢建議版 26.4M 087 信永中和-唐山冀東水泥股份公司戰略規劃咨詢項目160M 088 新華信-中國移動通信公司發展戰略咨詢項目 52.5M 089 新華信-黑龍江完達山乳業股份公司戰略咨詢項目7.36M 090 新華信-四川瀘州老窖股份公司中長期發展戰略咨詢 7.5M 091 新華信-赤峰錦秀大地房地產公司發展戰略和管理模式咨詢14M 092 新華信-中國陽光投資集團發展戰略與管理提升咨詢項目10.4M 093 新華信-北京華融綜合投資公司發展戰略咨詢項目 22M 094 新華信-上海蜂星國際（集團）業務發展戰略咨詢 20M 095 096 097 098 新華信-大連環宇通信設備公司戰略和管理全面提升咨詢項目10.7M 新華信-黑龍江省電力開發公司發展戰略咨詢 3.1M 新華信-山西東龍汽車發展戰略和管理提升咨詢項目 21.6M 新華信-中海油田企業發展戰略規劃咨詢 26.5M 099 新華信-億利資源集團戰略規劃咨詢項目 37.3M 100 新華信-江蘇康緣藥業股份有限公司戰略規劃報告 10M 101 新華信-黑龍江烏蘇里江制藥企業發展戰略咨詢項目16M 102 新華信-湖南家輝基因技術公司中長期發展戰略規劃咨詢6.16M 103 新華信-浙江物產金屬集團發展戰略咨詢項目6.38M 104 新華信-南方建材股份有限公司發展戰略咨詢 15M 105 新華信-機械科學研究院發展戰略、企業改制、管理提升咨詢520M 106 新華信-江蘇省廣播電視總臺（集團）發展戰略咨詢項目 47M 107 新華信-新疆石河子經濟技術開發區招商引資及管理體系咨詢 72.2M 108 新華信-北京經濟管理干部學院發展戰略規劃項目10.8M 109 新華信-福建美佛兒集團發展戰略咨詢項目 21.7M 110 錫恩-萬科長期規劃項目 23M 111 深藍世紀-齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司戰略咨詢 24.7M 112 尚道-烏魯木齊商業銀行戰略規劃咨詢 285M 113 普華永道-四川天歌科技集團業務戰略和管理咨詢4.95M 114 普華永道-喜力啤酒中國布局戰略咨詢 19M 115 美世-北京萬通實業股份公司發展戰略咨詢項目16.6M 116 麥肯錫-上海移動通信制定的無線語音戰略咨詢最終報告 10.3M 117 麥肯錫-聯想電腦公司三年戰略規劃咨詢項目86.6M 118 麥肯錫-江蘇電力公司戰略規劃咨詢項目 76M 119 麥肯錫-上海國際汽車城戰略規劃項目 40M 120 麥肯錫-上海環保集團戰略規劃咨詢項目最終報告 12.1M 121 麥肯錫-神州數碼戰略規劃 6M 122 羅蘭貝格-大連旅順南路軟件產業帶發展規劃 17.2M 123 科爾尼-世界級現代電信企業集團戰略目標體系咨詢最終報告4.67M 124 科爾尼-東風汽車戰略咨詢項目 11M 125 科爾尼-中國民生銀行核心再造工程的轉型規劃 40.4M 126 科爾尼-國家開發投資公司業務發展戰略咨詢項目最終報告 29.5M 127 科爾尼-上海臨港綜合經濟開發區戰略定位咨詢 76.6M 128 和君創業-中國國際電子商務中心(ciecc)發展戰略咨詢 19.6M 129 和君創業-北廣電子集團戰略及管理咨詢 46M 130 和君創業-中青旅控股股份公司旅游主業戰略咨詢項目 51M 131 和君創業-和君創業-順鑫農業展戰略咨詢項目 61M 132 海問-路橋建設股份公司發展戰略規劃 53.2M 133 海問-四川自貢硬制金屬有限公司戰略 8.9M 134 海問-中電國際咨詢項目19.9M 135 波士頓-北京移動通信集團業務解決方案咨詢項目 7.62M 136 畢博-清華紫光股份公司發展戰略咨詢項目 111M 137 畢博-首都創業集團公司發展戰略咨詢項目 79.8M 138 畢博-上海外服公司貨運分公司多元化改制咨詢項目269M 139 140 141 142 畢博-上海東浩外服國際物流公司戰略規劃咨詢項目 375M 畢博-石家莊神威藥業企業發展戰略咨詢 94.4M 畢博-上海浦東軟件園發展戰略咨詢項目 174M 畢博-上海東浩集團戰略管控項目22.3M 143 貝恩-馬士基航運戰略項目 16.7M 144 北大縱橫-北京金自天正智能控制股份公司發展戰略項目 6M 145 北大縱橫-寧波永大投資集團戰略規劃咨詢 52.4M 146 北大縱橫-中通建設股份(人力資源、銷售及企業文化）咨詢9.12M 147 北大縱橫-北京東環置業有限公司發展戰略與人力資源咨詢 26.2 148 北大縱橫-寶地建設集團發展戰略規劃 5.45M 149 北大縱橫-華立集團整體發展戰略咨詢 20M 150 北大縱橫-秦龍電力股份有限公司投資與戰略發展 12.7M 151 北大縱橫-無錫路橋工程總公司企業發展戰略規劃 53.7M 152 北大縱橫-中國北方機車公司發展戰略及母子公司管理咨詢24.7M 153 北大縱橫-大慶石油發展集團戰略發展咨詢項目 16M 154 北大縱橫-江西省地質礦產勘查開發局發展戰略規劃 38.7M 155 北大縱橫-洛陽銅加工集團企業發展戰略咨詢 13.7M 156 北大縱橫-二航局“十一五”戰略發展規劃咨詢 10.6M 157 北大縱橫-洛陽耐火材料研究院戰略管理咨詢 9.04M 158 北大縱橫-北京濟公沙鍋餐飲公司發展戰略規劃 74.1M 159 北大縱橫-北京全聚德烤鴨股份連鎖經營模式設計咨詢 10M 160 北大縱橫-奧康集團有限公司發展戰略咨詢報告 22M 161 北大縱橫-山東金瀚投資集團發展戰略及管理模式設計咨詢 80.3M 162 北大縱橫-中關村軟件園發展有限公司發展戰略咨詢 5M 163 164 165 166 北大縱橫-湖北省新華醫院戰略發展咨詢 63.6M 安達信-浙江東方通信有限公司企業戰略規劃咨詢項目 72.4M 安達信-浙江日發集團企業發展戰略規劃項目 56.2M 安達信-上海寶山城市工業園區企業戰略規劃項目 48.7M 167 埃森哲-中國免稅品（集團）總公司發展戰略咨詢 8.59M 168 埃森哲-中外運集裝箱運輸有限公司戰略咨詢項目 9.6M 169 埃森哲-北京醫藥集團有限責任公司戰略咨詢項目 5.11M 170 埃森哲-中國鋁業公司發展戰略及業務發展策略最終報告 6M 171 九略-匯仁集團戰略咨詢項目 126M 172 九略-天津春發集團管理模式設計 193M 173 九略-中山市人民醫院總體發展戰略咨詢 322M 綜合管理部分

174 和君創業-中國電信企業文化建設規劃 116M 175 遠卓-北京侏羅紀軟件基本運營及管理體系咨詢86M 176 遠卓-中社網資源盤整與業務模式細化咨詢 81M 177 遠卓-四維約翰遜保安器材公司管理體系改善咨詢 25.6M 178 遠卓-上海中洲（汽車）對外經貿公司管理改善咨詢 20.9M 179 遠卓-珠海九豐阿科能源集團戰略定位及管理改善咨詢 10M 180 遠卓-中國五礦有色股份公司管控模式咨詢 26.3M 181 遠卓-杭州協和陶瓷管理審視及改善咨詢 43.6M 182 183 184 185 遠卓-廣州德賽專業按揭機構戰略和管理改善咨詢項目 30.3M 遠卓-濟南“媒體集團”組建方案和管理體制咨詢16M 信永中和-東風汽車重組以及治理全套方案 142M 新華信-上海香溢酒業規范化管理體系建設咨詢項目11.6M 186 新華信-江西綠色食品集團企業經營模式管理咨詢項目 51.7M 187 新華信-新疆通寶集團國際置地公司管理提升咨詢項目 32M 188 新華信-上海東灘投資開發公司戰略規劃和組織管理體系咨詢 10M 189 新華信-北京西直門華星貿易大廈戰略與組織結構咨詢 4.12M 190 新華信-福建三木集團管理模式和人力資源咨詢項目 10.7M 191 新華信-湖北金環股份組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 17.4M 192 新華信-江蘇牧羊集團有限公司戰略和組織結構優化咨詢 83.8M 193 新華信-成都飛機工業（集團）有限公司全面診斷咨詢項目 8.01M 194 新華信-廣西運德汽車運輸集團提升綜合競爭力咨詢項目 23M 195 新華信-中國鐵路物資總公司戰略、組織及競爭力提升戰略咨詢19M 196 新華信-北京天竺空港工業公司綜合管理咨詢項目 34.5M 197 新華信-西藏天路交通股份發展戰略及管理體系提升咨詢 52M 198 新華信-江蘇江動集團戰略和管理體系提升項目76.8M 199 新華信-北京華油天然氣有限公司內部控制咨詢項目9.83M 200 新華信-中海油田服務股份有限公司流程和制度優化項目 19.1M 201 新華信-陜西神木化學工業管理架構規劃和組織管理體系咨詢8.45M 202 新華信-煙臺萬華集團管理模式與組織結構咨詢 15.2M 203 新華信-河北威遠生物化工股份公司機制創新咨詢項目 6.32M 204 新華信-日本九光醫藥管理咨詢項目7.47M 205 新華信-黑龍江哈藥集團管理模式與組織結構咨詢 16M 206 207 208 209 新華信-邢臺德龍鋼鐵實業管理基礎培養可持續競爭力項目98.1M 新華信-中南勘測設計研究院體制改革咨詢 4.26M 新華信-山西廣電網絡投資有限公司管理咨詢項目 8.04M 新華信-重慶渝安創新科技(集團)有限公司管理資源咨詢 60.8M 210 新華信-寧波貝發集團管理體系與人力資源管理咨詢 55M 211 新華信-江蘇大亞集團公司機制和管理創新咨詢項目4.38M 212 新華信-北京汽車組織調整與管理再造項目 34M 213 托馬斯-KONKA物流咨詢項目 100M 214 托馬斯-恒安集團（安兒樂）重組咨詢項目 361M 215 尚道-通寶集團公司發展定位與組織結構咨詢最終報告 57M 216 尚道-工商銀行上海分行金融公共關系咨詢 6.7M 217 普華永道-海爾集團全套咨詢項目 76M 218 普華永道-國美電器公司戰略與業務管理項目所有管理制度匯編117M 219 普華永道-中國石油天然氣股份公司內部控制項目 128M 220 普華永道-中國太平洋保險股份內部流程管理咨詢 29.6M 221 樸智-北京青報社行政系統改革設計方案 139M 222 麥肯錫-上海寶鋼集團精益生產經營咨詢項目 530M 223 麥肯錫-上海廣電股份管理整合咨詢項目最終報告 4.67M 224 羅蘭貝格-重慶協信集團組織結構與管理體系咨詢 49.2M 225 羅蘭貝格-UT斯達康大學培訓系統 33.2M 226 227 228 229 羅蘭貝格-中紡集團管理咨詢項目 13M 羅蘭貝格-德隆集團控股管理模式 組織結構和管理流程咨詢 19.1M 羅蘭貝格-咨詢方法與工具資料庫 118M 科爾尼-新疆天山水泥股份管理平臺評估與運營改進咨詢 85.5M 230 凱捷-萊茵達房地產集團咨詢項目 78.4M 231 凱捷-重慶協信集團戰略與人力資源咨詢項目44.5M 232 凱捷-美國運通內部管理整體優化項目257M 233 凱捷-深圳燃氣管理咨詢項目完成版 53.4M 234 凱捷-武煙集團管理診斷項目全套 8.44M 235遠卓咨詢-亞華乳業戰略規劃2.25M 236 和君創業-中關村科技園區智力資本調研總結 2.53M 237 翰威特-金蝶軟件企業組織能力咨詢 7.8M 238 海問-中國藥材集團公司管理咨詢項目 135M 239 海問-北京雪蓮毛紡服裝集團公司項目建議 9.1M 240 海問-中國航天建設集團改制項目建議書 1.3M 241 海問-天信達信息技術有限公司項目建議360M 242 德勤-神馬集團管理體系咨詢項目 30.4M 243 畢博-中國首都機場集團管理模式設計咨詢最終報告 44.3M 244 畢博-寶鋼益昌薄板公司管理診斷及改善策略項目 60.5M 245 畢博-中國銀行授信風險管理系統項目 17.5M 246 畢博-上海龍頭（集團）股份有限公司管控模式項目10.4M 247 畢博-上海煙草工業印刷廠企業變革管理咨詢項目建議 48.5M 248 北大縱橫-云南優耐達信息產業有限公司組織結構設計咨詢 5.05M 249 北大縱橫-加拿大明達集團中國分部組織結構設計咨詢 12M 250 251 252 253 北大縱橫-杭州市城市建設發展公司組織設計咨詢 4M 北大縱橫-北京公交房產開發公司戰略與組織設計咨詢10.3M 北大縱橫-中信華南集團東莞公司組織結構與HR管理體系咨詢 8.93M 北大縱橫-中國航空工業第一集團公司組織管理咨詢 9.7M 254 北大縱橫-徐州垞城電力有限公司組織管理咨詢 26M 255 北大縱橫-北京國投華靖電力控股人力資源咨詢 61.6M 256 北大縱橫-河南高速公路發展公司戰略規劃及組織結構咨詢 17M 257 北大縱橫-九鑫日化管理咨詢 21M 258 北大縱橫-石家莊神威藥業股份公司企業文化設計咨詢 17.6M 259 北大縱橫-山谷藍/泰科曼公司組織變革咨詢項目 33.6M 260 北大縱橫-安陽超越集團發展戰略咨詢項目 30.3M 261 北大縱橫-中國灤河國際投資控股發展公司組織管理體系咨詢 4.88M 262 北大縱橫-黃石市商業銀行組織結構設計咨詢 202M 263 北大縱橫-中國建筑標準設計研究所考核與激勵咨詢項目 106M 264 北大縱橫-湖北新豐化纖組織結構及管理流程設計咨詢 56M 265 北大縱橫-上海有線網絡公司企業文化設計咨詢 4.9M 266 北大縱橫-北京大興工業開發區組織結構咨詢項目 8.86M 267 北大縱橫-武漢天澄環保科技公司發展定位與組織結構咨詢 15.5M 268 北大縱橫-廣西創新港灣工程組織結構及管理流程設計咨詢 100M 269 北大縱橫-河北鑫科集團公司全套 23.9M 270 271 272 273 安達信-湖南創智信息科技股份CRM和績效管理咨詢項目 187M 安達信-中華民族國際信托投資公司經紀業務管理變革咨詢 19.2M 安達信-新華人壽項目 27.5M 安達信-康賽集團整體咨詢項目 5.94M 274 安達信-咨詢方法與工具資料庫（英文）1420M 275 埃森哲-蘇州供電公司業務流程優化設計項目 222M 276 IBM-華為供應鏈 6.25M 277 IBM-北京李寧集團整體咨詢項目 26.7M 278 普華永道-京東方科技集團組織提升與流程再造咨詢項目22.7M 279 愛基管理顧問中國南方航空公司全套管理程序手冊 72.1M 280 埃森哲-物流與供應鏈模板 56M 281 貝恩-咨詢工具庫 40M 282 貝恩-BPIP管理咨詢工具方法 88M 市場營銷部分

283 創信-電信行業市場調查資料庫 543M 284 遠卓-廣東佛山移動通信營銷信息及營銷策略反應體系咨詢10.8M 285 遠卓-山東浪潮通用軟件公司營銷組織規劃咨詢項目 57M 286 遠卓-蘇州鼎華通信技術市場推廣咨詢建議版 5.1M 287 遠卓-昆明貴研催化劑公司營銷戰略及營銷體系建設咨詢 95M 288 遠卓-北京中汽聯合汽配公司分銷渠道網絡建設咨詢52.4M 289 遠卓-上海柴油機股份售后服務及配件銷售網絡設計咨詢138M 290 遠卓-萬向集團一體化市場物流-普通汽車服務項目咨詢 54M 291 遠卓-河北新奧燃氣控股有限公司營銷咨詢項目 358M 292 遠卓-浙江金融租賃公司細分租賃市場及標桿企業研究 75M 293 294 295 296 遠卓-浙江富得寶家具有限公司戰略咨詢項目28.2M 亞商咨詢-伊利實業集團股份規范化營銷與管理 30.2M 新華信-新天國際葡萄酒業有限公司營銷及管理體系咨詢 28.8M 新華信-河南新飛電器營銷管理體系咨詢項目 28.2M 297 新華信-合肥榮事達集團有限公司營銷戰略咨詢 25M 298 新華信-北京潤博房地產公司朗琴園四期市場研究項目 13.6M 299 新華信-長沙中聯重工科技優化營銷戰略與管理提升咨詢 87M 300 新華信-金龍汽車（蘇州）公司營銷管理咨詢項目 13.3M 301 新華-金龍汽車（蘇州）公司營銷渠道分類管理咨詢1.92M 302 新華信-長安汽車營銷戰略，流程再造和組織結構調整咨詢 39.7M 303 尚道-上汽通用五菱汽車股份公司客戶滿意度調查 34.4M 304 麥肯錫-福建實達電腦市場營銷及銷售組織體系咨詢 7M 305 麥肯錫-信虹住宅項目發展定位 17M 306 麥肯錫-中信實業銀行零售業務咨詢 17M 307 羅蘭貝格-河南移動通信渠道資源整合咨詢 35.7M 308 羅蘭貝格-中國移動通信（浙江）公司營銷戰略咨詢 38M 309 羅蘭貝格-武漢紅桃開集團營銷組織結構方案設計咨詢 9.8M 310 羅蘭貝格-長虹電器業務計劃、營銷和供應鏈管理體系咨詢40.7M 311 羅蘭貝格-廣東科龍電器品牌戰略和營銷戰略咨詢 7.69M 312 羅蘭貝格-上海國際賽車場賽事組合和商業功能定位策略 28.4M 313 314 315 316 零點-北京福田汽車大眾型乘用車市場機會研究 374M 科爾尼-浙江移動通信集團公司大客戶戰略咨詢項目 27M 科爾尼-一汽集團“解放”品牌中重型卡車業務銷售效率改進 28M 凱捷-中國消費電子、手機產品市場調研 59.8M 317 和君創業-河南正龍食品股份公司深度營銷與戰略設計項 30.5M 318 和君創業-歐普照明有限公司深度分銷項目 5.87M 319 漢彬洲-寧波方太廚具銷售與市場營銷管理體系咨詢 149M 320 波士頓-四川移動通信集團新全球通和神州行品牌實施項目9.7M 321 波士頓-北京匯源集團發展戰略、運營和組織結構改善計劃 199M 322 畢博-上汽賽寶車型市場調研項目21M 323 安盛-雅戈爾營銷戰略全套分析與報告 15M 財務管理部分

324 畢博-中國電信集團預算編制手冊 14.3M 325 遠卓-煙臺欣源晟科技有限公司商業計劃書項目 163M 326 遠卓-五礦有色錫產業整合暨收購華錫集團項目建議版14.6M 327 信永中和-開源證券營運狀況審慎調查報告 40.1M 328 普華永道-重慶登康口腔護理用品公司財務管理內部控制項目 23.7M 329 麥肯錫-中國工商銀行營運成本管理咨詢項目 16.2M 330 德勤-中石化財務分析系統規劃項目 104M 331 德勤-中國石油化工股份公司財務成本分析項目 117M 332 德勤-屯河股份財務與審計體系項目 31.8M 333 畢博-中國網通集團公司全面預算管理體系實施項目建議 50.6M 334 畢博-天津移動通信全面預算管理體系實施項目33.2M 335 北大縱橫-北京首創置業股份公司財務管理體系文件 6.3M 336 337 338 339 北大縱橫-河北灤河實業集團公司財務管理體系文件 2.42M 北大縱橫-大連金牛股份有限公司全面預算管理體系最終報告 8.44M 北大縱橫-浙江橫店集團公司財務管理體系項目 32M 埃森哲-北京移動通信全面預算管理體系實施項目 27.4M 340 中華財務會計-信達集團不良資產組合處置項目咨詢項目 116M 341 中華財務會計-東方口岸企業價值咨詢項目 44.6M 342 中華財務會計-華潤超市財務分析報告、管理報告全套 29.3M 343 中華財務會計-中海油預算管理全套方案 94.4M 344 凱捷-五礦有色股份公司重組自貢硬質合金有限公司咨詢 132M 345 凱捷-五礦控股重組華錫集團及大廠礦區項目 98.6M IT規劃部分

346 新華信-上海良友集團管理咨詢及IT規劃項目最終 61.2M 347 新華信-浙江緊水灘水電站管理提升與IT規劃管理咨詢項目 66.4M 348 普華永道-廣州地稅“大集中”工程論證規劃報告 11.2M 349 凱捷安永-TCL集團財務管理現狀分析及財務信息系統需求分析 16M 350 漢普-廣州市地下鐵道總公司企業管理信息系統規劃 162M 351 漢普-湖北東風汽車公司ERP信息系統十五規劃 77.8M 352 漢普-北方重型汽車股份公司業務流程設計與ERP系統實施30M 353 漢普-北方重型汽車股份公司業務流程設計與ERP系統實施 29.8M 354 漢普-長沙卷煙廠集團業務流程重組及ERP實施項目 32.1M 355 356 357 358 畢博-中國電信管理支撐系統（MSS)實施 400M 畢博-北京華勝天成科技公司IT應用實施項目 57.1M 畢博-溫州正泰電器股份管理數字化咨詢項目 97.1M 畢博-上海電力企業資源計劃管理咨詢項目最終報告 37.6M 359 畢博-上海汽車工業銷售總公司IT規劃項目 128M 360 畢博-中國石油天然氣股份公司局域網標準制定項目 138M 361 畢博-中國建設銀行科技應用總體規劃咨詢服務項目 359M 362 畢博-中國科學院ARP項目總體實施方案項目 54M 363 畢博-上海城市信息化決策咨詢服務系統項目 75M 364 安達信-山東電力集團BPR及ERP項目咨詢 86.5M 365 安達信-北方工業公司企業管理控制系統實施項目 70M 366 埃森哲-一汽集團產品開發流程設計和管理咨詢項目 14.1M 367 埃森哲-上海震旦家具SAP實施專案最終用戶操作手冊 104M 368 IBM-四川新華發行集團管理信息系統應用項目建議書 14.6M 369 HP-中國人壽保險公司信息化戰略規劃項目 762M 370 EDS-北汽福田汽車運營戰略與信息化規劃咨詢 75M BPR部分

371 波士頓-江西移動組織和流程優化咨詢項目 24M 372 新華信-長春聯信光電子業務流程重組管理咨詢 40.9MM 373 麥肯錫-中國電信本地網業務流程重組（BPR）咨詢 392M 374 波士頓-上海寶鋼集團貿易重組咨詢項目 29.2M 375 畢博-中國電信（香港）業務流程重組項目 38M 376 畢博-寶鋼上海五鋼公司管理信息化項目規劃 76.2M 377 安達信-廣東科龍電器公司業務與信息體系優化項目咨詢 57.8M 378 安達信-國泰君安證券公司業務流程重組咨詢 148M

第二篇：管理咨詢名詞解釋 自考 資料 工商企業管理

1企業科學技術管理企業科學技品質量戰略產品質量戰略是企術管理簡稱科技管理,它是指企業為了設計和生產出顧客所需業對技術進步、新產品開發、工要的質量特性,達到顧客所要求程技術活動的組織管理工作的的質量水平,滿足其需要昕作出總稱。它包括兩個方面的基本內的長遠性謀劃和方略。產品質量容:一是指科學研究的管理,二是戰略是企業戰略體系中處于關指技術開發和日常技術工作的鍵地位的職能戰略,是企業總體管理,前者叫科研管理,后者叫技戰略的戰略重點之一,對企業的術管理。2質量管理質量管理是生存和發展起著決定性作用。14指指導和控制組織的與質量有企業設備戰略企業設備戰略是關的相互協調的活動。這些活動指根據企業總體戰略和經營單通常包括質量方針和質量目標位戰略的要求,對企業生產經營的建立、質量策劃、質量控制活動所需設備的購置、開發、利質量改進和質量保證。3企業物用、經營等所作出的長遠性的謀流管理企業物流是指再生產循劃與方略。15市場營銷管理市環中物資的流動過程,企業物流場營銷管理是指對企業為顧客管理就是指對再生產過程中物提供滿意的產品和服務的一系資流動的管理。狹義的物流管理列市場營銷活動進行決策、計是指物資采購運送到廠為止所劃、組織、控制,以及與市場營進行的管理即“采購物流”階段銷密切有關的各項管理工作的和“生產物流”階段的管理,廣總稱。16咨詢客體運行規律咨義的物流管理則還包括產品制詢客體運行規律是指客戶企業造出來后從生產者向顧客轉移的各種生產要素按照企業系統這一階段的管理。4企業營銷能中的技術規則、經濟規則、社會力企業營銷能力是指企業在特規則,進行合理地投入、有機地定的營銷環境中,綜合體現的決組合、順利地轉換和高效地產出,策能力、競爭能力、銷售能力使企業的總體管理功能正常發實現企業目標的能力。5產品形揮,從而使企業動態地適應環境象戰略產品形象戰略是指通過的變化,滿足市場的需要,求得長產品設計、制造和營銷,使其質期生存和不斷發展。這就是企業優和適用,提高其在市場。匕的動態系統的運行規律。17科技知名度和美譽度,在顧客心目中戰略科技戰略是指企業為實施確定其名牌形象所進行的長遠其總體經營戰略,圍繞企業發展性謀利和方略。6基本競爭戰略目標,從科學技術角度,通過技術基本競爭戰略是指在同一行業開發、技術引進、技術改造等活或同一產業內,同類產品生產廠動,推動企業技術進步、產品升家或功能相似的可替代品的生級、效益提高昕作出的長遠性的產廠家。為謀取自身競爭優勢,謀劃與方略,這一戰略具有超前獲得有利的競爭地位所作出的性、創新性、風險性等特點。18長遠性的謀劃與方略,一般有成物資消耗定額物資消耗定額是本領先戰略、差異化戰略、重點指在一定的生產技術組織條件化戰略等三種方案可供選擇。7下,制造單位產品或完成單佗勞生產系統生產系統是指輸人生務所必需消耗的物資數量的標產要素,經生產過程轉換,輸出產準。19促銷組合促銷組合就是品或勞務,并在生產過程的進行企業為了擴大銷售,把促銷的主中不停地進行信息反饋所形成要方法——人員推銷、廣告、營的一個系統。8企業物資儲備定業推廣、公共關系,有計劃、有額管理企業物資儲備定額管理目的地配合起來,綜合運用,形成又叫物資庫存量管理,簡稱庫存企業的一套促銷活動。20產品管理,就是要控制物資儲備量,使成本結構產品成本結構是指企儲備量經常保持在一個合理的業產品成本的構成項目之間的水平上。9企業財務管理企業財相互聯系及其比例關系,在一定務管理是指對企業生產經營活的生產技術和組織條件下,構成動所需各種資金的籌集、使用產品成本的各個項目之間應有耗費、收入和分配,進行預測、一個合理的比例關系,每個項目決策、計劃、控制、預算、分析應占有一個恰當的比熏。21咨和考核等一系列工作的總稱。10詢組織運行原理咨詢組織運行企業職工形象戰略企業職工形原理是指咨詢組織領導者依靠象戰略是指企業以人為本,形成管理職能來統帥和保證咨詢業一流員工隊伍,為市場創造適銷務饑能,使之保持良好運行狀態對路的產品,提供最佳的服務,以的原理。22生產戰略生產戰略展現員工良好的職業道德、較高是指依據企業總體經營戰略的的文化素養、崇高的精神風貌所要求,在生產領域內,為適應外部進行的長遠性謀劃和方略。11環境的發展變化,滿足顧客需要,咨詢組織結構咨詢組織結構主并取得競爭優勢,對產品如何生要是咨詢機構的內部結構和咨產、取得理想的經濟效益所進行詢小組的結構。咨詢機構的內部的長遠的謀劃與方略。23產品結構是指咨詢機構中不同職位開發型設備購置戰略產品開發的設置,不同能級的咨詢人員在型設備購置戰略是指企業為了組織中的位置,以及各類人員的發展新產品或改革老產品而對比例,咨詢小組是咨詢組織派向設備進行購置所作出的長遠性客戶企業執行咨詢任務的人員的謀劃與方略。24資本運營資所組成的臨時工作小組。12工本運營是指資本所有者或經營序管理工序管理是指按照專門者將投入生產經營活動中的資的技術要求,合理地配備和有效本,與其他生產要素相互結合,進地利用生產要素,通過對品種、行優化配置和有效運營,以實現質量、數量、日程、成本的控制,理想的盈利和價值增值。25行滿足對產品加工的要求。13產為識別行為識別簡稱BI,是指在企業理念指導下,企業及其員工的言行和各項活動所表現的與其他企業的差異性。26企業管理規范企業管理規范是企業管理中各種條例、章程、標準、辦法、守則的總稱,是以文字圖表等正式文件形式規定的管理活動的內容、程序、方法和要求,是全體職工的行為準則。企業管理規范既是企業組織結構沒計的繼續和細化,也是組織結構運行的保證。27企業物力資源戰略企業物力資源戰略是指企業根據總體戰略的要求,對企業生產經營活動所需物力資源的采購、開發、租賃、利用等,所作出的長遠性的謀劃與方略。28設備技術改造戰略設備技術改造戰略是指企業把科學技術的新成果應用于企業現有設備、改變現有設備落后的技術面貌,所作出的長遠性的謀劃與方略。29勞動定額勞動定額是指在一定的生產技術組織條件下,為生產一定量的合格產品或完成一定量的工作所規定的勞動消耗量的標準。30企業財務戰略企業財務戰略是指企業對維持和擴大再生產所需資金進行籌集、分配、使用,并實現企業總體戰略目標所作出的長遠性謀劃與方略。31戰略管理咨詢戰略管理咨詢是指管理咨詢組織及其咨詢人員根據客戶企業生存和發展的要求,通過對國內外環境和企業內部的調查研究所掌握的各種信息,為客戶企業高級管理層制定、實施、評價戰略方案,或修改戰略方案提供對策建議,或提供完整的戰略方案所開展的咨詢活動。32產品質量咨詢產品質量咨詢是采用各種方法檢查評價產品的質量的好壞,指出問題,明確改進方向的活動。由于產品質量就是產品滿足顧客需要的能力,因此在咨詢時應重點從產品能否滿足顧客需要的角度進行分析。33技術改造戰略技術改造戰略是指企業通過對已經落后的產品、工藝和設備設施進行改造,以達到從根本上改變企業生產技術面貌,實現技術進步的戰略34企業成本戰略企業成本戰略是指為實現企業總體戰略目標的要求,提高企業產品（或服務）在市場競爭中的地位,達到理想的目標利潤,面對成本結構、成本水平、成本節約等所進行的長遠性的謀劃與方略。35理念識別理念識別是指一個企業具有獨到的經營哲學、企業宗旨、戰略目標以及道德風貌而區別于其他企業的特征。36市場戰略咨洵市場戰略咨詢是指咨詢人員對客戶企業的市場戰略選擇和實施情況作出分析和評價,有針對性地提出改善建議所開展的活動。37關鍵職能關鍵職能是在企業管理組織所具備的各項職能中,對實現企業戰略起著關鍵作用,因而處于中心地位的職能,不同企業由于經營戰略不同,其關鍵職能也會有所不同。38全面質量管理全面質量管理是以質量為中心,以全員參與為基礎的一種綜合的管理方式或管理理念,其根本目的在于通過使顧客滿意來實現組織的長期成功并增進組助指導實施的一種管理活動。織全體成員及全社會的利益。397q）E5V）T$m50企業技術開發人力資源戰略人力資源戰略是企業技術開發是指基礎研究、應指根據總體戰略的要求,為適應用研究以后的發展研究階段,即企業生存和發展的需要,對企業對企業中第一次應用或出現的人力資源進行開發。提高員工隊新技術所開展的一系列活動,包伍的整體素質,從中發現和培養括創造、學習、適應、消化、掌出大批優秀人才所做出的長遠握、修改等過程。51咨詢組指性的謀劃與方略。40企業形象由咨詢組織派向客戶企業執行管理企業形象管理是指以提高咨詢任務的人員所組成的臨時企業家和廣大員工素質為關鍵,性工作小組。52產品壽命周期以搞好企業的環境形象為前提,指產品設想、設計、試制到投放以提高技術形象和產品形象為市場,經歷成長、成熟到衰退,被核心,以為顧客提供滿意的產品另一種新產品淘汰所經歷的時和服務,提高企業在市場上的杰間。53勞動組織工作指科學組出表現為目標,最終確立企業在織人的勞動,合理利用勞動力,采顧客和社會公眾中的優秀形象用先進的勞動組織形式的工作。所進行的決策、計劃、組織等一54流動比率流動資產與流動負系列管理工作的總稱。41企業債的比率,反映企業短期支付能管理咨詢企業管理咨詢是指由力的狀況。55CIS即企業識別統具有豐富的管理知識和經驗的它是由理念識別（MI）、行為識人所從事的一種高智能的服務別（BI）和視覺識別（VI）三個事業和服務活動；通過幫助客戶部分組成,其中MI是CIS的靈企業找出生產經營管理上存在魂,BI和VI是MI的外在表現形的關鍵問題,分析其產生問題的式。原因,提出切實有效的改革方案并指導實施,使企業的運行機制得到改善,使企業對環境的適應能力、市場競爭能力得到提高42產品戰略咨詢產品戰略咨詢是指咨詢人員對客戶企業產品戰略的選擇和實施情況作出分析和評價,有針對性地提出改善建議昕開展的活動。43人才能級結構優化戰略能級結構是指人才的專業職稱結構,即高級、中級、低級職稱人才各占的比例,人才能線結掏優化戰略,就是指各個等級職稱的人才比例合理化,向金字塔型結構優化的戰略。44資本結構優化資本結構是指企業資本的各個組成部分之間,資本的各個不同形態之間質的組合和量的比例關系。資本結構優化,要求對資本的各個部分、各種形態之問的關系向著取得理想效益的狀態進行質的組合,形成合理的比例,確保正常運行。45企業識別系統企業識別系統簡稱CIS,由三部分組成,即理念識別系統（MI）、行為識別系統（BI）和視覺識別系統（VI）46集權程度集權程度是企業的經營決策和管理權集中在高層管理人員和機構的程度。如果大部分都集中在企業管理絹織的高層,則表明其集權程度高；反之,如果相當多的權力下放給較低的管理層次,其集權程度低。47全面薪酬戰略全面薪酬戰略是指把支付給員工可以量化的貨幣價值的激勵與給員工提供的不能以量化為貨幣形式表現的各種獎勵價值相結合的戰略48市場營銷組合戰略市場營銷組合戰略是指根據企業外部環境的變化和目標市場的需求特點,對產品、價格、銷售渠道、促銷等營銷要素和手段進行組合,形成系統化的、特色化的整體營銷的謀劃與方略。49企業財務管理咨詢企業財務管理咨詢是指以提高企業經濟效益為目的,運用定性和定量的分析方法,對企業生產經營活動的勞動消耗、物質消耗和資金占用的效果,以及財務成本管理工作進行分析和評價,提出改善方案,并幫

第三篇：企業管理咨詢簡答題資料

第一章 咨詢原理

企業管理咨詢：

是指由具有豐富的管理知識和經驗的人所從事的一種高智能的服務事業和服務活動；通過幫助客戶企業找出生產經營管理上存在的關鍵問題，分析其產生問題的原因，提出切實有效的改革方案并指導實施，使企業的運行機制得到改善，使企業對環境的適應能力、市場競爭能力得到提高。

管理咨詢與管理診斷的區別： 1.含義不同。管理咨詢是請別人在生產經營上給予忠告性的幫助，而管理診斷是幫助企業找出并指導企業解決經營管理上的問題。2.來源途徑不同。管理咨詢使用的資料是間接的，咨詢機構或經營顧問根據企業提供資料，而管理診斷采用的資料是直接的是診斷者到受診企業進行實地調查，提出并指導企業實施改進方案。

管理咨詢與管理診斷的聯系：管理咨詢的核心問題是管理診斷。

咨詢的類型:(范圍 人員 性質 應用 系統)1.根據范圍，管理咨詢可以分為：全局性咨詢與單元性咨詢。

2.根據人員，管理咨詢可以分為：企業內部人員咨詢與企業外部人員咨詢 3.根據性質，管理咨詢可以分為：企業管理咨詢與企業經營分析 4.管理咨詢從應用角度的分類：

(1)經營戰略咨詢（2）組織機構咨詢（3）制度體系咨詢（4）管理流程咨詢

（5）營銷工具與營銷形式咨詢（6）生產管理咨詢（7）質量管理咨詢（8）業務流程咨詢（9）薪酬績效管理咨詢（10）人力資源管理與開發咨詢

（11）企業文化咨詢

管理咨詢的特點: 中立性，局外性，綜合評價性，建議性，指導性

管理咨詢師應遵循的原則:(1)行為合法(2)量力而行(3)自主公正(4)尊重隱私(5)不謀私利(6)結果有效(7)尊重同業(8)善于學習(9)咨詢中立

管理咨詢的品質因素：（1）智力創造（2）契約關系（3）互動過程（4）問題導向（5）咨詢報告（6）創造價值

第二章

1.咨詢顧問對企業管理問題的診斷，要遵循有限參與的基本原則，體現在對重點問題的識別（起點）與客戶保持距離（過程）對效益的合理期望（結果）三個方面。

2.咨詢顧問應該與顧問保持距離：

好處：首先，顧問把方案實施和決策風險留給了企業。

其次，顧問把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定更加嚴謹和科學。最后，確保了咨詢顧問不會在企業內部陷得太深，確保咨詢項目按期完成。3.管理的本質在于決策。決策是一種判斷，其本質特點是選擇，決定，判斷。決策必須建立在方案設計的基礎上。

4.問題分析.管理咨詢最重要的作用是幫助企業對關鍵的管理問題進行全面梳理和分析.5.決策實施

(1)客戶參與.中層管理人員對企業的實際情況和弊病最為了解:一方面可以為咨詢公司提供最真實的信息.二是在溝通中他們也接觸到了最先進的管理理論,保證方案實施效果.6.管理層次:基礎管理層次 分析管理層次 共同管理層次

(1)基礎管理又稱為約束管理層次，以防弊查錯，資產保全和督促生產為主.(2)分析管理層次又稱為激勵管理層次

（3）共同管理層次又稱為協作主動管理層次，是一種自發管理。最高層次 7.我國二流企業比例小的原因：

1.企業老板對企業的使命感和企業價值觀不是很明確。2.當前中國企業里的員工普遍存在思想觀念上的問題：（1）不能持續認真對待（2）缺乏追求卓越的強烈信念（3）自己不遵守制度，卻希望別人遵守制度（4）個人價值觀 人生觀和世界觀等精神理念狹義或病態。3.沒有優秀的管理體系可借鑒。

8.管理促進

管理促進的三種途徑：方向牽引，走向融棄，優勢復制

第三章 咨詢產業

管理咨詢起源：歐美 一．產業發展

1.咨詢特質演變的過程：謀士咨詢，企業咨詢，專業咨詢

2.管理咨詢發展的依托

（1）理論發展

（2）實踐需要

（3）知識信息：從歷史角度看，21世紀兩個明顯的趨勢：創新和以標桿收購為主要手段的全球兼并收購熱潮。(由大魚吃小魚 轉變為 快魚吃慢魚 全球范圍吞并,最終全球壟斷)

二．產業比較

1.美國咨詢：管理咨詢起源于美國。

（1）特點：領域拓展 管理專家 產品推銷 2.歐洲咨詢：是最先引進美國管理咨詢的國家。

（1).規模巨大

（2）.行業規范：法國咨詢業有著嚴格的資格審查制度，咨詢人員的執業資格由專門的政府機構來認定。

(3).人才競爭:人才是咨詢業發展的關鍵,對于從事咨詢的個人來說，應當具有較高的素質。3.日本的咨詢:公共咨詢 政府扶植 組織依賴

三.產業實踐

中國本土咨詢業的優勢和劣勢： 優勢：

1.起步較晚，但發展速度很快，并且有廣闊的市場空間 2.形成了日益穩定的特殊客戶群

成熟客戶群：其他制造業 造紙業 電子制造業 交通倉儲 建筑行業； 核心客戶群：機械儀表和醫藥生物；

萌芽客戶群：房地產 綜合 采掘 社會服務 農林牧漁 食品飲料 電力煤氣； 潛力客戶群：石油化塑 批發零售 信息技術 金屬非金屬。劣勢：

1.產業低端：中國咨詢業仍處于發展的初級階段：(1)咨詢公司數量多,但規模小

(2)咨詢業在國內生產總值GDP中所占比例小

(3)利潤豐厚的高端市場仍被國外咨詢公司所占據.2.人員素質:人才素質之間的差距還很大

3.行業規范：整個社會缺乏對管理咨詢業的監督考察機制，未形成一套完整的產業政策。第四章 咨詢決擇

一.咨詢流程: 五個階段：接洽咨詢階段，預備咨詢階段，正式咨詢階段，方案實施階段，追蹤改進階段

1.擬定改善方案的工作步驟：

(1)形成總體思路,由咨詢組長提出

(2)根據總思路，各課題組分別制訂具體改善方案

(3)在咨詢組長的主持下，集體討論，研究，協調各課題方案，形成若干系統的總體改善方案

(4)對各方案進行評價，選擇最滿意的方案 2.系統分析：是指把要研究的問題作為一個系統，把一個咨詢項目看成是系統工程，通過對系統目標，要素，環境，資源和管理進行綜合分析，準確地診斷問題的本質，深刻揭示問題的起因，明確咨詢目標，找出解決問題的可行方案，并通過一定的標準對這些方案進行比較，幫助客戶決策者在復雜問題和環境中做出科學的抉擇。3.系統分析方法的具體步驟：(1)限定問題(2)確定目標

(3)調查研究,收集數據

(4)提出備選方案和評價標準 備選方案評估 提交最可行方案 4.管理咨詢中假設的主要來源：(1)客戶的直覺(2)標桿企業的經驗，(3)科學研究的成果，(4)智力激蕩的產物

第五章 咨詢問題

1.企業的三大系統軸承：層次軸，功能軸，時間軸

2.企業上層結構的主要管理職責：(1)企業愿景文化(2)企業戰略與組織(3)管理平臺（操作性）

3.魚骨圖分析法：是一種發現問題根本原因的方法，也可以稱為“因果圖”是一種透過現象看本質的分析方法 4.魚骨圖的作用：

（1）集中問題的實質內容

（2）集思廣益，有助于找到有效解決方案

（3）聚焦問題的原因 5.魚骨圖的使用步驟:(1)查找要解決的問題(2)把問題寫在魚骨的頭上

(3)召集同事共同討論問題出現的原因(4)把相同的問題分組,在魚骨上標出(5)研究為什么會產生這樣的問題(6)針對問題的答案再問為什么(7)總結出正確的原因

(8)當無法繼續進行時,列出這些問題的原因 6．魚骨圖分析問題的步驟：

（1）針對問題點，選擇層別方法

（2）按頭腦風暴分別對各層類別找出所有的可能原因（3）將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系（4）分析選取重要因素

（5）檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確

7．在中國的現實中,與企業中層有關的管理問題的主要類型: 營銷問題，人力資源，精細管理，技術差異，市場問題。8.企業的生命周期分為成長期和老化期

(1)成長期: 嬰兒期 學步期 青春期 壯年期(2)老化期: 穩定期 貴族期 官僚期

第六章 咨詢調查

一.調查資料

1.項目的性質決定所需收集的數據類型.數據往往外部數據和內部數據.收集數據的目的是收集一定量的客觀事實.2.數據收集類型的決擇不僅會受到客戶組織明顯商業考慮的影響.而且還會受到組織內部其他文化和政治因素的影響.內部數據:(1)銷售業績（2）財務健康性（3）IT信息（4）人力資源

外部數據：（1）股東數據（2）供應商數據（4）顧客數據（5）市場數據（6）競爭力數據（7）競爭對手 3.數據調查的注意事項：(1)歷史數據(2)收集清單(3)資料保密

4.問卷調查:是由任職人員填寫經過特別設計的調查問卷來獲得工作信息的方法,是收集一手資料最常用的方法.5.問卷結構

一份完整的問卷包括:卷首語 指導材料 問題 結束語 5.問卷語言的要求:(1)文字：文字應該簡明，清晰，淺顯易懂，避免錯別字(2)內容：調查問卷的內容要對調查目的有用

(3)提問：問題要清楚的傳達調查者的目的；問題要層次分明，可以首先提出概括性的問題，然后再提出具體的問題

(4)格式：開頭要有問候語，要寫明此次調查的目的，要先易后難，結尾要有感謝調查的字樣 7.問題設計的原則:(1)客觀性原則：問題的設計必須符合客觀實際的情況

(2)必要性原則：必須圍繞調查的課題和研究假設設計最必要的問題(3)可能性原則：必須符合被調查者回答問題的能力

(4)自愿性原則：必須考慮被調查者是否自愿真實地回答問題

8.訪談調查:是通過工作分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作信息數據的方法.9.訪談原則

(1)訪談不僅是得到信息資料的過程,也是一次進行自我介紹 宣傳和建立客戶關系的過程.(2)一定要兩人共同訪談,互補互動,比較結果(3)主訪者一定要有清晰地問題樹(4)一定要尊重別人，不論其職位高低

(5)注意時間效益

10.實地觀察法：是工作分析人員在工作現場運用感覺器官或其他工具觀察特定對象的實際工作動作和工作方式，并以文字，圖標或圖文的形式記錄下來的收集工作信息的方法

(1)實地調查的方法要點: 1.要取得現場工作者及主管的信任 2.不要影響現場工作者的正常進行 3.詳細記錄有關資料

4.觀察完成后想現場工作者表示感謝 5.與該職位的主管一起討論觀察的結果 6.將觀察結果進行匯總整理

11.帕累托原則又稱帕累托定律：在任何特定的群體中，重要的因素通常只占少數，而不重要的因素則占多數，因此只要能控制關鍵性的少數因素就能控制全局。例如：“80-20原則” 第七章 咨詢方案

1.德爾菲法(1)特征:1.匿名性 2.多次有控制的反饋 3.小組的統計回答 德爾菲法的使用流程：

(1)把委托方提出的咨詢內容寫成若干條含義十分明確的問題，分別發給不同的專家；

(2)專家們背靠背，互不通氣的情況下闡述個人對問題的看法，作出書面的回答，送交組織者；

(3)把回收的專家意見進行定量的統計歸納；

(4)將統計歸納的結果反饋給專家們，每位專家根據結果修訂自己的意見，再送交給組織者；

(5)如此經過三四輪的反饋過程，就可以得到比較集中的意見了。這種方法適合于對事情作預測。

2.頭腦風暴法:是一種通過小型會議的組織形式,誘發集體智慧,相互啟發靈感,最終產生創造性思維的程序法.頭腦風暴法的應用原則：

（1）庭外判決原則。對各種意見，方案的評判必須放在最后階段；（2）歡迎各抒己見，自由鳴放；

（3）追求數量。意見越多，產生好意見的可能性就越大；

（4）探索取長補短和改進辦法。除發表自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充，改進和綜合。3.質疑頭腦風暴法(1)應用程序階段

1.第一階段就是要求參加者對每一個人提出的設想都要提出質疑，并進行全面評論。

2.第二階段是對每一組或每一個設想編制一個評論意見一覽表。3.第三階段是對質疑過程抽出的評價意見進行評估。4.客戶參與的重要性：

讓客戶參與到推薦方案的形成過程中來也具有非常重要的意義。客戶在這個過程中扮演著一個積極的角色，將有助于提高推薦建議的有效性和權威性。如果客戶沒有參與形成解決方案的過程，他們就不大可能對解決方案的實施有一種使命感，也就不會對推薦方案有多大的主人翁的責任感。因此，客戶應該參與進來，對咨詢師草擬的備擇方案提出批評意見。5.咨詢報告的內容：（1）開篇作執行小結；

（2）大致描述最初的參考術語和條款；（3）總結所收集的數據；（4）陳述你的研究結果；（5）清晰陳述你的推薦建議，集中清晰地陳述需要開展的工作；（6）證明其中的意義；（7）結尾列出附錄。6.咨詢報告的文化特質：

（1）理解并且表明你認知組織演進發展起來的方式，組織現在運作的方式以及人們表達價值觀和信念的方式。

（2）所采用的語言也要反應和配合組織的語言。

第八章 咨詢實施

1.咨詢實施計劃的內容：（1）行動日程的安排

（2）實施計劃要達到的總體目標和總體目標分解后的分階段目標；（3）每個成員擔任的角色，工作范圍，個人需要達到的目標（4）明確每個成員的責任，權利和義務（5）相關部門應該協助的事項(6)出現緊急情況時的應急措施

2.咨詢方案實施受阻的原因：沒有詳細的計劃或沒有考慮相應的后果。3.成功的項目主要依賴的因素：

（1）每一個項目都應該任命一個項目經理，負責項目的操作，管理、協調項目小組；

（2）一個項目應該有非常清晰地界定,包括具體的目標、成本與利益、完成產品、成功的測量標準、基本的假設。（3）為了監控各項目完成所必須的不同行動，往往有必要采用甘特圖或計劃評審技術圖；

（4）在每一天工作結束的時候，任何一個項目都要進行時間、成本、和質量的平衡。

4.企業效果評價：是指企業在咨詢后的一段時間內，有咨詢組對被咨詢企業進行回訪，考察企業管理水平、經濟效益的變化，同時調查分析新產生的問題等，以評價咨詢問題的準確性，檢查咨詢對象的針對性，分析咨詢結果的有效性。5.層次分析的應用步驟：（1）建立層次結構（2）建立判斷矩陣（3）層次單排序（4）正規化

（5）層次總排序（6）一致性檢驗

6.控制組技術自身存在的問題：

（1）兩個對照組的構建與人員的匹配選擇（2）因實驗的“污染”而造成結果不純

（3）當不同的小組受到不同的環境條件的影響時，也會導致問題的產生。7.平衡計分法觀察和評價公司的角度：

（1）從財務角度說明公司是如何滿足股東要求的（2）從顧客角度說明公司是如何在滿足顧客的價值主張中有所收益（3）從內部業務角度說明公司必須擅長什么或如何能產出高效，以滿足顧客要求

（4）從創新與學習角度說明公司成員必須具備哪些素質、技術、技能才能滿足前三者的需求，其實就是在說明如何才能提高并創造價值的后勁。

第四篇：管理咨詢合同

甲方:

地址:

郵編:

電話:

傳真:

乙方:成都大勢管理顧問有限公司(以下簡稱乙方)

地址:成都市一環路南一段12號學府花園書香榭13f—b

郵編:610061

電話:028-85223358

傳真:028-85220538

本合同為200 年 月至 月期間咨詢服務合同.鑒于甲方委托乙方在項目規定的內為其進行企業內部管理平臺建立與完善.乙方依托專業的管理咨詢經驗為甲方提供服務;根據《中華人民共和國合同法》,雙方本著平等互利之原則,經友好協商,就如下合同條款達成一致.一,服務內容

為了更好地配合甲方建立完善組織結構,人力資源,行政后勤,業務運營,財務管控等企業日常基礎管理體系,使其能快速,健康,持續地發展,經過甲乙雙方真誠溝通,雙方特別約定:

200 年 月至 月期間,甲方委托乙方采用顧問服務方式,乙方正式成為甲方的管理智囊型團隊.作為外部力量,乙方將以獨立,客觀,科學的視角和方法,通過對公司內部管理的研究,以及對先進管理模式之成功案例的分析,借鑒,建立適應公司未來發展的組織結構,行政后勤管理,業務運營管理,人力資源管理以及財務管理體系,從而構建能有效提升公司核心競爭力的管理平臺.同時,乙方還將運用培訓,研討等方法強化甲方一線操作人員的經營管理與部門協作能力,以及相關配套制度的輔導實施與改進健全.200 年 月至 月期間,甲乙雙方將成立編規建制聯合工作小組,針對公司日常經營管理的基本管理制度與規程進行系統研究,大勢管理顧問公司提供的顧問工作包含:企業調研,問題探討,編規建制,管理會議,專題培訓等方面,并將最終形成管理成果,包括:

1,公司治理手冊

2,組織管理手冊

3,行政后勤管理手冊

4,人力資源管理手冊

5,業務運營手冊

6,財務管理手冊

管理手冊中涉及的詳細內容見《管理咨詢工作建議》關于手冊的目錄介紹.以上手冊將涉及公司的管理綱領文件,業務流程規范,標準化作業指南三個層次.甲乙雙方將相互協作,健全科學運營體系,打造強勢管理平臺,提高經營管理能力及骨干員工的職業素質.以上工作內容為甲乙雙方針對200 年 月至 月期間的咨詢服務工作界定,同時大勢管理顧問公司承諾將全力配合公司完成與上述內容相關的管理咨詢及輔導工作,同時在管理手冊逐步完善的過程中,與公司同仁共同分享相關管理前沿知識與成功經驗.另,若涉及與本咨詢服務合同界定的內容非一致的工作項目,例如:戰略規劃,資產重組,項目投融資設計,營銷專項調研與策劃,企業文化建設等將不包括在本咨詢服務工作內,甲乙雙方將以補充協議形式另行約定開展的時間與方式,或共同議定進入第二個項目咨詢服務.二,服務方式

為保質如期完成服務項目,200 年 月至 月期間,乙方選派3名資深咨詢顧問及顧問助理若干,與甲方相關負責同志組成聯合項目工作組,甲乙雙方人員共同工作,研究問題,討論方案,實施推進.關于工作方式:

共同工作:項目一經確立,即由公司和大勢管理顧問公司分別成立項目小組,項目運作過程中,雙方本著團結合作的前提,建立共同工作的平臺,共同推動項目的運行.信息互動:項目合作雙方應定時聯系和溝通,與項目有關和有用的信息應予以開放,保證信息的及時性和有效性,使項目得以順利進行.理論與實際相結合:通過調查,訪談等手段掌握項目有關的詳盡事實和數據,運用合適的理論工具與方法對相關事實和數據進行系統分析,確定并解決公司面臨的具體問題,提出實效性的解決方案.關于工作條件:

本管理咨詢服務是乙方同甲方之間的合作項目,因此在項目進行過程中甲方需給乙方提供相關的工作條件支持:

辦公條件:在項目進行過程中,甲方需在公司本部提供相應的辦公場所.秘書工作和管理方面的支持:在項目進行過程中,若涉及企業各方面人員的調查診斷,實施解決方案時,甲方應從管理上做出相應的時間安排以及有相應的秘書工作支持,同時乙方應有接觸甲方各部門人員的自由.提供真實信息:沒有真實的信息,就沒有正確的適當解決方案.因此在項目啟動時,甲方應提供信息保障和人員支持.在項目涉及培訓時,安排并確保培訓課程的相關參加人員能準時出席.三,項目時間

200 年 月至 月期間,(根據項目的實際進程,可作相應調整).通過前期雙方的認真研究與交流,根據項目實際情況制定出如下工作計劃.第一階段,搭建基礎管理平臺框架

時間:

階段工作成果:管理平臺框架草案,鑒于薪酬與績效考核體系復雜性與嚴肅性,本項工作將順延至第二階段;

第二階段,修訂完善管理制度體系

預計時間:

階段工作成果:管理平臺正式完整版;

部門自檢與制度貫標;

第三階段,輔助督導管理平臺運行

預計時間:

階段工作成果:管理平臺XX年終極版

通過職業培訓,形成企業制度自我修訂,完善與提升機能;

及時處理解決管理平臺運行過程中面臨的相關問題;

四,項目質量或規格標準

200 年 月至 月期間,項目驗收合格標準的裁定為:所有與本項目相關的驗收通過將以甲方項目授權代表的簽字為最終依據.乙方應在規定的項目完成時間內完成項目內容.五,合同價款及支付

1,本合同總價:人民幣(大寫):(小寫)$ 元;

2,付款時間及方式:

①本合同正式簽訂之日,甲方即向乙方支付合同總價的 %作為本項目預付款,即人民幣(大寫): ,(小寫)$ 元;

②在項目報告提交正式報告之日(即第三條規定的第二階段工作完成時間),甲方即向乙方支付合同總價的 %作為項目進度款,人民幣(大寫): ,(小寫)$ 元;

③在項目第三階段工作完成后,甲方即向乙方支付合同總價的 %作為項目完成款,人民幣(大寫):(小寫)$ 元.六,責任豁免

1,乙方保證其所提供的服務不違反現行的法律法規,不侵犯任何第三方的合法權益.乙方應采取包括起訴,應訴,上訴以及申訴在內的一切措施保護甲方的利益,以便甲方免于因其購買乙方服務而引起的對第三方的侵權責任,由此產生的費用及賠償責任由乙方獨自承擔.2,在本合同簽署后或履行過程中,若甲方發現乙方違反上述聲明及保證或不具備聲明及保證的資格,有權以書面形式通知乙方解除本合同而不構成違約.在合同解除后,甲方仍保留要求乙方承擔損害賠償責任的權利.七,違約責任

任何一方違反其在本合同中的義務,對方可以中止合同,或要求違約方繼續履約或采取其他補救措施,并要求違約方賠償其相應損失.八,免責條款

如因不可抗力致使乙方不能按期完成項目,乙方不負違約責任.但乙方應在合理的時間內向甲方報告所發生的不可抗力并提供有關部門的證明文件.甲方可根據該不可抗力的嚴重程度做出如下選擇:順延項目的完成期限,并于順延期間內隨時終止本合同;或立即終止本合同.九,保密責任

為履行本合同,甲方可能向乙方提供甲方認為保密的商業信息(“保密信息”).除非經甲方明確授權,乙方同意在“保密期限”內對保密信息保守秘密,并不得將該等保密信息用于履行本合同以外的任何目的.保密范圍包括:甲方的技術機密,商業機密,甲方的經營狀況,財產狀況,人員狀況,與任何第三方的合作情況和涉及爭議情況,甲方正在進行編制或實施的項目策劃及促銷方案,甲方重大投資決策,甲方職員人事檔案,工資性,勞務性收入及相關資料,甲方產品價格的漲,跌價在未實施之前的信息,甲方業務的成本資料,以及甲方其他涉及技術,商業或其他秘密的信息和材料.在此期限內,乙方不得向任何第三方傳播,披露,復制和使用.“保密期限”兩年.乙方同意,于本合同終止之日,甲方有權要求乙方返還或銷毀其所提供的保密信息及所有復制品及含有任何保密信息的所有文件.詳細事項見甲乙雙方針對保密工作另行簽定的相關保密協議.十,法律的適用及爭議的解決

本合同的解釋和執行適用中華人民共和國法律,雙方在履行本合同中出現的爭議首先通過友好協商的方式解決,協商不成時,任何一方均有權向指定仲裁機構提起仲裁.十一,簽字及生效

本合同一式四份,各保留兩份,自雙方授權代表簽字,蓋章之日起生效,具備同等法律效力.合同簽約地點:中國四川省成都市

甲方: 乙方:成都大勢管理顧問有限公司

簽字: 簽字:

時間: 時間:

第五篇：六西格瑪管理咨詢

六西格瑪管理咨詢將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法,分析流程中影響目標的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。

大綱：

（一）六西格瑪理論的由來

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

（一）六西格瑪理論的由來

六西格瑪理論自產生以來，經過在實踐當中的不斷完善，已經成為當下最熱門的管理理論。其以全員參與、持續創新、高度精確化、極強的可操作性，對世界各國的管理理論和管理實踐產生了深刻的影響。已有越來越多的理論工作者和企業，參與到六西格瑪理論的研究和實踐當中。六西格瑪理論已經成為當今的顯學。下面我們介紹下六西格瑪的由來。

二戰結束后，美國在歐洲推行“馬歇爾計劃”，幫助歐洲重振經濟的同時，在亞洲的日本推行了“道奇計劃”，幫助日本經濟振興。“道奇計劃”為日本經濟的復蘇提供充裕的資金和技術支持，加之1950年爆發的朝鮮戰爭，又為日本提供了大量的美國軍需訂單，以及1944年確立的布雷頓森林體系為日本提供的良好的國際金融環境，使日本經濟逐步走出了戰后蕭條的陰影。

隨著日本經濟的復蘇，日本企業開始逐步走向國際市場，但是由于產品質量較差，導致日本企業的國際化之路步展艱難。20世紀50年代，日本開始從美國引人了質量控制的思想。隸屬日本科學技術廳指導的日本科學技術聯盟邀請當時最負盛名的美國質量管理專家威廉·愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)和約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M.Juran)傳授質量管理的理念，日本企業積極學習借鑒，使日本產品的質最有了大幅度的提升。

20世紀70年代末、80年代初，隨著日本企業質量管理取得的巨大成功，日本企業已經能夠憑借良好的產品質量在國際市場競爭中逐漸占據優勢，從美國企業手中搶走了大量的訂單，導致許多美國知名公司陷人經營危機。摩托羅拉公司就是其中一員，其在同日本企業競爭中先后失去了收音機、電視機、半導體等市場。在1985年時已瀕臨倒閉，摩托羅拉公司高層管理者認真總結經驗，決定向日本企業學習先進的管理方法，全面改替企業產品質量。當時日本企業普遍迫求的產品質最控制水平是三西格瑪，摩托羅拉公司為了在競爭中占得先機，雄心勃勃地提出了產品質量控制要達到六西格瑪水平，這就是六西格瑪理論的由來。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相對固定的模式，六西格瑪管理法當然也不例外。與目下普遍認為的一樣，六西格瑪管理法認為一切組織活動都是一個過程。這個過程的輸入是供應商，輸出是接受我們的產品或服務的人，即客戶。組織活動就是這種建立在供需基礎上的一種增值過程，這個過程的能力，也就是最經濟地生產出符合要求的產品、服務的能力是可以用一把標尺來衡量的，不論你是從事什么行業，什么過程，均可以用同一指標來測量，這個指標就是西格瑪值。六西格瑪管理法對過程的理解如下:

從上圖可看出，六西格瑪管理法將過程看作是聯系輸入與輸出的一個紐帶，一個橋梁。輸出y與輸入f(x)通過過程鏈接形成函數關系。眾多的輸入因素(變量)通過過程來影響輸出y。通過這一模式即y=f(x)模式，將客戶要求與過程輸入間的關系提升到量化的高度，即通過確定關鍵的客戶要求，測量目前過程輸出與客戶要求間的差距(用西格瑪值來表示)，對差距原因進行分析，找出對輸出y影響最大的關鍵x's，再對其進行優化，最終得出y=f(x)的最優解，再通過過程控制方法將這種成果固定下來。這就是六西格瑪管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格瑪管理的基礎。是一種基于數據的質最方法，用于改進現有產品或過程，是實現六西格瑪目標的關鍵，通過D-M-A-I-C模式可以實現持續的過程改善，表示如下圖:

通過持續應用D-M-A-I-C模式進行過程改善，可以 達到以下目標: ①更高的西格瑪值;②更高的客戶滿意/忠誠度;③品質成本降低及利潤激增:

④使組織具有學習能力并實現組織內外部的良好合作。

下面對各階段作簡要介紹。1.定義階段D

定義階段的目標是確定需要改進的產品或過程，并決定項目需要何種資源。1）確定與客戶有關的CTQ'S。

定義的過程是界定與顧客有關的項目及過程CTQ'S，使過程量化成為可能。下面的流程圖表明了CTQ'S過程界定。

在上圖中，兩個檢查工序是客戶認定的關鍵過程CTQ1，和CTQ2。2）確定項目所需資源。

定義階段的另一目標是確定項目所需的人力、物力和信息資源。因為六西格瑪是按D-M-A-I-C模式以項目制進行改善運作的，在各個階段均需要一定資源投入才能保證項目的正常運作，在確定資源時須考慮各階段所需的資源，包括內部、外部、人力、財力、物質及信息，這些資源的合理配置與及時到位是六西格瑪項目成功的關鍵因素之一。

3）管理層批準。

六西格瑪項目是一個系統工程，在項目運作中需要多種資源配合，可能暫時影響到組織的系統運作。只有獲得高層的支持和批準，才可能成功。

2.測量階段M

測雖階段的目標是定義缺陷、收集有關產品或工序的現狀(底線)數據并確立改進目標。1）確定項目y。

項目y是與客戶CTQ'S緊密相關的測量指標，根據CTQ'S來確定:首先確定所有可能的項目y(根據CTQ's)，并對其劃分優先級，然后選擇最優先的一至兩個項目y，并合理確定項目范圍,確保項目范困是可管理的。將客戶要求轉化為項目y的流程示意如下圖:

如客戶要求冰箱必須保持干燥，轉化為CTQ是冰箱須無滲漏，再轉化為項目y為冰箱須保持適當的泡沫密度。

2）確定項目y的性能指標。

y的性能指標即y的規格或要求，是指y的可接受界限，它與客戶要求有關，同時又受過程能力限制。如冰箱的泡沫密度為0.80±0.O5g/cm?就是一種性能指標。

3）確定項目數據收集計劃和確認測量系統。

六西格瑪項目是基于數據的決策方法，所以收集數據的科學性和真實性直接決定了項目改善效果。因此，在收集數據時須進行合理分組并進行測量系統分析，以確保得到真實有效的能反映過程能力的數據。

4）收集項目y的數據。

在確定了數據收集計劃并驗證測最系統后，即可進行y的數據收集。5）項目y的過程能力測量。

將收集的數據進行分析，即可得到項目y的過程能力——西格瑪值，包括長期西格瑪值Zlt和短期西格瑪值Zst6.設定改進目標。

根據計算的Zlt和Zst，設定項目改進目標。

3.分析階段A

分析階段的目標是分析在測量階段所收集的數據，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變量x's。1）列出所有影響項目y的過程變量了x's，用函數關系表示為: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在測量階段確定項目y及其能力值后，分析階段須確定過程中所有可能對y產生影響的因素(變量)x's。如對于項目波峰焊焊接直通率FPY，可能的輸入因素有: 波峰爐型號 焊接溫度 松香比重 環境溫度 錫條型號 預熱溫度 PCB設計 環境濕度 生產班次 傳送帶傾角 碎波大小 傳送帶速度 波峰高度平波大小

2）找出對項目y有重要影響的關鍵少數影響因素x's。因為在一個過程中影響因素往往非常多，同時研究全部因素并對所有因素進行改善往往既不經濟也無必要。根據柏拉圖80/20規則。對項目Y有主要影響的輸入因素只占到總輸入因素的80%即關鍵的少數，找到了它們，改善起來即比較容易了。

3）對改善收益進行預測。

在分析階段后期.找到關鍵少數影響項目y的因素x's后，即可根據數據分析結合以前經驗對改善結果做預測，比較改善前后的Z值，可以計算出項目改善的財務收益。

4.改善階段I

改善階段的目標是對項目y進行優化，并確認優化方案對項目的質量改進目標的達成情況。1）確定改善方案。

在分析階段找到關鍵少數x's后，項目小組(可以擴大到小組之外)通過腦力激蕩等方法發掘可能的解決方案，再通過評定或試驗設計找出最優解決方案。

優選方案時從以下幾個方面著手，進行綜合平衡，優選出最佳解決方案:(1)實施成本。

(2)實施難易度(技術、資源組織、時間等)。(3)收益大小。2）實施解決方案。

在確定最優方案后，對擬定的解決方案進行試驗設計，以驗證方案的可行性并取得項目y的優化目標。3）持續改善。

通過試驗設計等改善方法持續進行過程改善，使項目y的性能指標滿足或超越客戶要求。

5.控制階段C

控制階段的目標是確保在改善階段的成果能夠持續保持，使過程不再回復至改善前的狀態。1）將改善后的過程設置標準化。

在改善階段已找到項目y的最優值對應的關鍵因素x's的最佳水平設置，在控制階段將這些因素的水平設置用標準操作程序等方式固定下來，使過程的相關因素水平設置持續保持在最優設置上。

2）用過程控制系統對因素水平設置或項目y的指標進行監控。

過程永遠處于波動狀態，波動的影響因素既有偶然因素，也有系統因素。如下圖表示:

在將各因素按改善階段確定的最優水平設置后，并不能保證過程一直穩定在此種狀態。由于上述的波動影響因素的作用，過程的均值和分布都有可能發生變化。這時用統計過程控制(SPC)系統對過程進行監控是非常必要的。通過SPC可以發現影響過程波動的是偶然因素還是系統因素，以便及時對系統因素進行分析改善。

3）推廣和經驗文流。

通過D-M-A-I-C過程，可以定量分析出改善的結果

和財務回報，通過在公司內的經驗交流，可以鼓舞士氣，項目組間相互取長補短，以利于共同提高，為更高質量的改善項目實施打好基礎。

在一個項目上取得的成功同樣可以推廣到相同或類似的過程，使項目取得的成果最大化。

從上面對六西格瑪突破模式“D-M-A-I-C”的介紹，我們可以看出，六西格瑪是依靠“D-M-A-I-C”模式，以數據分析為基礎，以客戶需求的滿足為最終關注焦點，通過嚴密的流程和科學系統的方法進行持續改善并獲得巨大財務收益的。D-M-A-I-C是六西格瑪改善項目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格瑪管理法中與DMAIC模式并列的另一種突破模式。它適用于六西格瑪設計項目，是近幾年才發展起來的，D-M-A-D-V各階段定義及目標如下: 1）D(定義階段):與D-M-A-I-C模式的定義階段類似，其目標為確定新設計產品，新提供服務的CTQ's,通過QFD等方法獲得。

2）M(測量階段):側量現有設計滿足CTQ's的潛在能力，在新產品設計時，測量階段可能尚未有成型的設計方案，但可運用QFD, FMEA、故障樹等技術對新方案滿足CTQ的能力進行預測。

3）A(分析階段):對測量結果進行分析，找到可能的關鍵影響因素x's。

4）D(設計階段):通過前面三個階段，對客戶要求及設計方案應具備的滿足要求的能力已有較充分的認識，在設計階段可結合以上信息展開設計。

5）V(驗證階段):對設計結果進行全面試驗和檢測，對照定義階段的客戶要求，確認目標達成情況，如未達成，返回分析階段重新開始，直至設計目標達成。

2.DMAIC模式與DMADV模式流程圖

兩種模式分別用于改善和設計，但其主要流程和工具都是共通的，在通過DMADV模式取得客戶需求的六西格瑪設計目標后，隨客戶要求的提高，可進入DMAIC模式進行持續改善。

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

分析階段是六西格瑪“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一個中間環節，同時是非常重要的環節。因為要解決問題，首先得發現問題的原因。在實際工作中，多數問題的原因是未知的。六西格瑪選項原則中就有一條是:“根本原因未知，即所有的六西格瑪項目在實施項目前其改善對象的問題原因是未知或最少是未確切知道的。的確，對于比較簡單的問題，不用六西格瑪方法也可以很好解決，這時就無須選其為六西格瑪項目。比如生產線停線多發，原因是物料供應不及時，或某個設備常發生故障。此問題原因清楚，解決方案已知，顯然沒必要選作六西格瑪改善項目。反過來說，所有六西格瑪項目均為問題較嚴重、客戶抱怨大，或對公司造成重大損失的項目，其原因復雜，用普通方法無法分析或無法找到根本原因，無法知道最佳解決方案。

1.分析階段的作用

六西格瑪管理法的解決方案是基于數據，通過定義問題、測量現狀、分析原因、實施改善、進行控制，即D-M-A-I-C模式展開項目運作。對于普通方法無法分析的問題，六西格瑪管理法采用一整套嚴密、科學的分析工具進行定量或定性分析，最終會篩選出關鍵影響因素x's。只有篩選出關鍵的x's,改善階段才會有的放矢。所以分析質量的高低直接影響到改善效果和項目成敗。分析階段在六西格瑪項目中的位置如同疾病治療過程的診斷階段一樣，只有找到病因了，后續才能對癥下藥，否則可能毫無效果或適得其反。

2.分析階段的輸入

”D-M-A-I-C"模式中，各階段銜接嚴密，環環相扣，后一個階段的輸入即為前一階段的輸出。因此，分析階段的輸入為測量階段的輸出。其輸入(同時是測量階段的輸出)為: 1）過程流程圖。

在六西格瑪測量階段為把握現狀，需繪制詳細的過程流程圖以對過程全貌有準確把握，這樣測量的結果才能反映過程實際。現在的一般公司均有各個過程的詳細流程圖，可直接使用。

2）過程輸出的量化指標即項目y。

過程輸出的量化指標是六西格瑪項目的改善對象。在測量階段，已取得項目y的詳細現狀測最數據。此數據是分析和改善階段的研究對象。

3）對項目y及其影響因素x's的數據有效性驗證結果。

在測量階段前期，為保證測量數據的有效性，展示過程本來面目，需驗證數據測量系統的有效性。根據被測量數據的性質，可將其分為計量值數據和計數值數據，兩種類型數據的測量系統有不同的分析和驗證方法，此結果作為一種證明輸入到分析階段。

4）對當前過程性能的準確評估。

在測量階段的輸出之一，是對項目y對應的當前過程能力的準確評估，即Zlt和Zst。根據Zlt和Zst的數值比較，可以對過程現存問題作基本把握。5）改進目標。分析階段的輸入之一是項目y的改善目標，也是過程能力的改善目標，如將Zlt和Zst由現狀提升至何種水平。改進目標的高低決定了分析的水準。

3.分析階段的輸出

分析階段的輸出主要有3個，分別是: 1）影響項目y的所有x's。

分析階段主要目標是發現影響項目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影響因素，特別注意不能漏掉可能的影響因素。因為也許漏掉的正是關鍵x's，這時得到的分析結果是不完整的，基于這種分析結果作出的改善是不完善甚至無效的。

2）影響項目y的關鍵少數了x's。

這是分析階段的主要輸出，它直接影響改善質量及項目成敗。

將關鍵少數因素和多數次要因素分離開是分析階段的首要目標，也是六西格瑪系統的核心技術之一。3）量化的收益。

在分析階段找出關鍵少數因素后即可對這些因素作出評估，并對改善結果進行預測。計算出改善所需成本和項目收益，相減即得改善的凈收益，這是六西格瑪和別的系統的主要區別之一，即六西格瑪的所有項目成果是可以反映在財務收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析階段的常用工具

六西格瑪管理法之所以能解決普通方法難以或無法解決的問題，幫助組織獲得巨大的有形和無形收益，因為其是以客戶為驅動、以數據為基礎、運用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解決問題。支撐“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力強大的工具包。這些工具是六西格瑪系統解決問題的基礎。在分析階段，六西格瑪常用工具有: 1）圖形分析工具。(1)過程圖分析。(2)直方圖分析。(3)箱圖分析。(4)時序圖分析。(5)因果圖分析。(6)失效模式和影響分析。(7)質量功能展開。(8)故障樹分析。

2）通用分析工具。(1)參數估計和置信區間分析。(2)假設檢驗。(3)方差分析。(4)相關和回歸分析。(5)試驗設計分析。

以上六西格瑪分析工具中有些是平時常見的，如過程圖、直方圖、因果圖，有些為比較新穎的工具如箱圖、試驗設計分析等。無論如何，六西格瑪系統將這些新老工具組合起來，合理選用，發揮了單個工具無法實現的作用，尤其是六西格瑪管理法與統計軟件Minitab的結合，使分析簡便快捷，將數據分析技術發揮到極致，并使人人可以掌握，達到真正實用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不對，將此作為只供賣弄的學問，現在有一種現象，就是許多公司有很好的技術，但只有內部很少人有特權掌握，結果大多數人不理解、不支持，再好的方法也不可能產生效益，六西格瑪系統的與眾不同之處就在于將這些復雜工具用盡可能淺顯的方式表達出來，讓盡可能多(而不是盡可能少)的人去用，培養大家的熱情，等到大家都將用數據說話作為日常工作的一部分，將各類工具非常自然嫻熟地用在該用的地方，組織的成長就一定會勢不可擋，這是每位學習六西格瑪的工程師和管理人員所必須認識到的。