第一篇：管理咨詢心得體會

管理咨詢心得體會

在大學的最后一年我們接觸了管理咨詢這門課程,管理咨詢業是當今世界科技、經濟一體化進程中發展最快、最活躍的領域之一。所謂管理咨詢（Management Consulting)，是由具有豐富經營理論知識和實踐經驗的專家，與企業有關人員密切配合，到企業進行實地調查研究，應用科學的方法找出企業經營戰略和經營管理上存在的問題，分析產生問題的原因，提出改進方案；當企業接受改進方案后，咨詢師則負責為企業培訓人員，幫助指導企業實施改進方案。

一、管理咨詢的幾個階段

從管理咨詢的含義中我們可以很理解到管理咨詢的幾個程序。一個完整的管理咨詢活動包括四個階段，即業務洽談階段、診斷階段、改善方案設計階段和實施指導與項目總結階段。

（一）業務洽談階段

業務洽談階段是從客戶有咨詢需求開始，經過咨詢機構和客戶的相互了解、洽談，直至簽訂管理咨詢服務合同為止的全過程。

（二）診斷階段

診斷階段是從依據咨詢服務合同著手準備咨詢開始，經過調研分析明確客戶存在的問題和產生問題的原因、理清改善建議的方向和重點、編寫診斷報告書，直至向客戶匯報交流使診斷報告得到認可為止的全過程。

（三）改善方案設計階段

改善方案設計階段是將診斷報告中解決問題的思路和框架，經過詳細設計使之成為可操作的、得到客戶相關方面認可的解決方案文件的全過程。

（四）實施指導與項目總結階段

實施指導與項目總結階段是指改善方案被客戶認可后，咨詢機構在一定時間段內指導、協助客戶實施方案并最終結束咨詢項目的過程。

二、我國管理咨詢業的差距與不足

我國管理咨詢業起步比較晚、起點比較低，但發展速度很快。另外，國民經濟發展和企業管理咨詢需求的提高也有效促進了我國管理咨詢業的快速發展。在本土管理咨詢機構不斷成長的推動下，我國管理咨詢業正在向職業化、規范化的方向發展，從內容到范圍都在逐步與國際接軌。但在看到我國本土管理咨詢業發展成就的同時，也必須正視我國管理咨詢業發展中存在的問題與不足。總體來講，我國管理咨詢業的發展仍處于初級階段，與美日歐等國的管理咨詢業相比仍然存在有明顯的差距與不足。

第一、管理咨詢業缺乏誠信和質量

很多咨詢師本身知識和系統性不夠，對行業都不理解，就敢于打著高級咨詢師的旗號去做項目，頂著咨詢師的招牌去指導別人，豈不耽誤他人。

據調查，目前我國企業對管理咨詢服務的滿意率僅為６０％，咨詢服務的質量和層次不高是企業不滿意的最大原因。所以中國的管理咨詢業誠信亟待建立。

第二、管理咨詢業缺乏對企業管理正確認識 有些咨詢公司內部的管理的很差，其對企業管理只是停留在理論和口號上，可以給別人講績效和人力資源的優化，可是連自己企業內部的績效和人力資源都很糟糕，這些是中國本土咨詢公司發展的通病。

第三、管理咨詢業缺乏規范和模式

中國管理咨詢業非常缺乏規范化的流程和模式，而國外咨詢公司進行項目，在業務流程和內部操作的規范化做的非常到位。不僅每個咨詢項目都有流程，甚至每個工作小組乃至每次工作會議有一套流程，有相對規范的咨詢組織結構，嚴格的管理制度，形成了一套嚴密的操作規則和管理程序，而且在業務管理、資金管理、績效管理等方面，組織內部已經建立了一套科學嚴格的流程。

第四、管理咨詢業人才奇缺

所有咨詢公司面臨的最大問題就是咨詢師難找，隊伍結構單

一、素質低，咨詢和企業管理經驗不足。并且一般咨詢公司的人才流失率都在３０％。因為咨詢工作工作強度大，而當咨詢公司的管理不夠正規時，很多咨詢師沒有成就感和工作業績，使很多有能力的年輕人，不愿意做咨詢師。

第五、中國企業對咨詢公司的依賴程度還不夠

由于中國企業對咨詢的認識不足，很多企業沒有意識到企業咨詢的重要性。所以中國的咨詢事業還處在起步階段，管理咨詢業的發展目前還比較緩慢。但是隨著社會分工的規范化和大家對管理咨詢業的認識發展，中國咨詢業一定會有比較廣闊的前景。

三、合理的對策建議 在內外夾擊的情況下，中國的管理咨詢要需求發展的道路就必須解決好面臨的一系列問題。針對管理咨詢企業發展中存在的問題，我們在了解其產生背景、分析其形成原因之后，應找準切入點，提出合理的對策建議。

1.建立獨立的行業協會組織，完善行業規范，加強政府扶持力度

盡快加強行業協會組織的建設，完善行業規范，健全行業標準，并推動行業規范的運作。需要對管理咨詢行業的企業和人員的從業資格進行嚴格的審核，并建立道德規范監督機制，使市場運作規則有法可依。維護市場各方主體的合法權益，樹立良好的行業形象。

2.加強對自身隊伍的建設,注重人員綜合素質的提高，激活員工潛能

目前，咨詢客戶的市場需求日益增長，這意味著國內的管理咨詢行業蘊藏了巨大的發展能量，提高人才的素質以提供專業化的高質量咨詢服務成為關鍵。對人才要進行多種專業技能的復合型培養。要求從業人員不僅要掌握專業的理論和方法，還要精通管理、銷售、溝通、信息技術以及相關法律和商務方面的知識。企業需要定期對人員進行培訓，提供他們出國考察、進修的機會以加強其對最新國際信息的了解，不斷彌補知識中存在的缺陷，加強各種薄弱環節，使他們從豐富的實踐中不斷積累經驗，提高綜合水平。

3.加強信息的收集工作，建立完備的信息數據庫

我國的管理咨詢行業信息嚴重缺乏，數據庫的規模和數量都不盡如人意。信息資源是管理咨詢企業進行運作的必備基本材料，是咨詢工作的最重要支撐條件之一，有效的信息是咨詢管理決策的重要基礎，這方面如果不盡快完善，將會阻礙行業的發展。我們當前需要加強對信息數據庫的建立。對于企業來講，可以從最基本的市場調查方式著手，緊緊跟隨市場的發展動態，密切關注國內外行業的發展走勢，加強與客戶的交流，主動及時地獲取第一手資料，并對獲得的信息資料進行及時的處理，提高它的完整性和有效性，建立完備的數據庫。對信息資源要進行有效利用，使信息收集的高投入與有效利用成正比，避免信息資源的浪費。

4.加強創新，尋求發展

市場每時每刻都在發生變化，面對變化，只有創新才有可能使企業充分發揮能力，才能使企業強盛不衰。企業不但要創造性地學習國外著名咨詢企業的理論和工作程序、吸取其經驗，還應結合對中國市場大環境的考慮以及企業自身的特點，逐步形成一套符合中國實際的咨詢方法，科學地將管理理論與管理實踐融合到一起，研究開發出創新的思想、方法和技巧，共同推進本土管理咨詢業的發展。現今國內已經有了一批合資管理咨詢公司，在與國外咨詢企業合作的過程中，雙方充分地進行文化、理論、方法、理念的交流，對企業發展起到了很好的促進作用。

5.提升中國管理咨詢企業自身的競爭力，從容應對經濟全球化的挑戰

經濟全球化的飛速發展使全球企業進入了無國界競爭階段，管理咨詢跨國公司紛紛搶攤中國這個充滿活力、蘊藏了巨大商機的市場。面對競爭對手的威脅與壓力，我國管理咨詢企業惟一的選擇就是趕快研究、熟悉國際競爭規則，積極變革，學習新的管理理論和策略，建立新的組織機制，力求在實踐中不斷掌握先進的技術，培養出一流的人員素質，建立起成熟的管理理念，積累豐富的市場開拓經驗，加強對市場環境的敏銳嗅覺能力以及快速、靈活的市場應變能力，努力爭取提升自身的綜合競爭力，能夠在競爭國際化的挑戰中打造自己的品牌，在國際市場爭得一席之地。

6.加強公眾對管理咨詢的意識

公眾對于管理咨詢的意識普遍不高，加之新聞媒體對咨詢業的報道也比較含糊不清，很多企業至今沒有充分理解管理咨詢的價值所在。正如前面所講，這是一個觀念問題。觀念一旦形成，對人們的行為就具有導向和制約的作用。所以要加強并借助于媒體力度對管理咨詢的理念進行推廣，讓公眾尤其是企業管理者認識到管理咨詢的重要意義。通過管理咨詢業務，可以充分開發和利用企業外腦，借助外力引入新觀念，利用外部人力資源的專業優勢來推動企業內部的管理變革，對于企業自身不足進行了很好的彌補，從而從根本上提高企業的素質。企業只有接受了這樣的理念，才會真正敞開大門，尋求管理咨詢服務。

第二篇：管理咨詢合同

甲方:

地址:

郵編:

電話:

傳真:

乙方:成都大勢管理顧問有限公司(以下簡稱乙方)

地址:成都市一環路南一段12號學府花園書香榭13f—b

郵編:610061

電話:028-85223358

傳真:028-85220538

本合同為200 年 月至 月期間咨詢服務合同.鑒于甲方委托乙方在項目規定的內為其進行企業內部管理平臺建立與完善.乙方依托專業的管理咨詢經驗為甲方提供服務;根據《中華人民共和國合同法》,雙方本著平等互利之原則,經友好協商,就如下合同條款達成一致.一,服務內容

為了更好地配合甲方建立完善組織結構,人力資源,行政后勤,業務運營,財務管控等企業日常基礎管理體系,使其能快速,健康,持續地發展,經過甲乙雙方真誠溝通,雙方特別約定:

200 年 月至 月期間,甲方委托乙方采用顧問服務方式,乙方正式成為甲方的管理智囊型團隊.作為外部力量,乙方將以獨立,客觀,科學的視角和方法,通過對公司內部管理的研究,以及對先進管理模式之成功案例的分析,借鑒,建立適應公司未來發展的組織結構,行政后勤管理,業務運營管理,人力資源管理以及財務管理體系,從而構建能有效提升公司核心競爭力的管理平臺.同時,乙方還將運用培訓,研討等方法強化甲方一線操作人員的經營管理與部門協作能力,以及相關配套制度的輔導實施與改進健全.200 年 月至 月期間,甲乙雙方將成立編規建制聯合工作小組,針對公司日常經營管理的基本管理制度與規程進行系統研究,大勢管理顧問公司提供的顧問工作包含:企業調研,問題探討,編規建制,管理會議,專題培訓等方面,并將最終形成管理成果,包括:

1,公司治理手冊

2,組織管理手冊

3,行政后勤管理手冊

4,人力資源管理手冊

5,業務運營手冊

6,財務管理手冊

管理手冊中涉及的詳細內容見《管理咨詢工作建議》關于手冊的目錄介紹.以上手冊將涉及公司的管理綱領文件,業務流程規范,標準化作業指南三個層次.甲乙雙方將相互協作,健全科學運營體系,打造強勢管理平臺,提高經營管理能力及骨干員工的職業素質.以上工作內容為甲乙雙方針對200 年 月至 月期間的咨詢服務工作界定,同時大勢管理顧問公司承諾將全力配合公司完成與上述內容相關的管理咨詢及輔導工作,同時在管理手冊逐步完善的過程中,與公司同仁共同分享相關管理前沿知識與成功經驗.另,若涉及與本咨詢服務合同界定的內容非一致的工作項目,例如:戰略規劃,資產重組,項目投融資設計,營銷專項調研與策劃,企業文化建設等將不包括在本咨詢服務工作內,甲乙雙方將以補充協議形式另行約定開展的時間與方式,或共同議定進入第二個項目咨詢服務.二,服務方式

為保質如期完成服務項目,200 年 月至 月期間,乙方選派3名資深咨詢顧問及顧問助理若干,與甲方相關負責同志組成聯合項目工作組,甲乙雙方人員共同工作,研究問題,討論方案,實施推進.關于工作方式:

共同工作:項目一經確立,即由公司和大勢管理顧問公司分別成立項目小組,項目運作過程中,雙方本著團結合作的前提,建立共同工作的平臺,共同推動項目的運行.信息互動:項目合作雙方應定時聯系和溝通,與項目有關和有用的信息應予以開放,保證信息的及時性和有效性,使項目得以順利進行.理論與實際相結合:通過調查,訪談等手段掌握項目有關的詳盡事實和數據,運用合適的理論工具與方法對相關事實和數據進行系統分析,確定并解決公司面臨的具體問題,提出實效性的解決方案.關于工作條件:

本管理咨詢服務是乙方同甲方之間的合作項目,因此在項目進行過程中甲方需給乙方提供相關的工作條件支持:

辦公條件:在項目進行過程中,甲方需在公司本部提供相應的辦公場所.秘書工作和管理方面的支持:在項目進行過程中,若涉及企業各方面人員的調查診斷,實施解決方案時,甲方應從管理上做出相應的時間安排以及有相應的秘書工作支持,同時乙方應有接觸甲方各部門人員的自由.提供真實信息:沒有真實的信息,就沒有正確的適當解決方案.因此在項目啟動時,甲方應提供信息保障和人員支持.在項目涉及培訓時,安排并確保培訓課程的相關參加人員能準時出席.三,項目時間

200 年 月至 月期間,(根據項目的實際進程,可作相應調整).通過前期雙方的認真研究與交流,根據項目實際情況制定出如下工作計劃.第一階段,搭建基礎管理平臺框架

時間:

階段工作成果:管理平臺框架草案,鑒于薪酬與績效考核體系復雜性與嚴肅性,本項工作將順延至第二階段;

第二階段,修訂完善管理制度體系

預計時間:

階段工作成果:管理平臺正式完整版;

部門自檢與制度貫標;

第三階段,輔助督導管理平臺運行

預計時間:

階段工作成果:管理平臺XX年終極版

通過職業培訓,形成企業制度自我修訂,完善與提升機能;

及時處理解決管理平臺運行過程中面臨的相關問題;

四,項目質量或規格標準

200 年 月至 月期間,項目驗收合格標準的裁定為:所有與本項目相關的驗收通過將以甲方項目授權代表的簽字為最終依據.乙方應在規定的項目完成時間內完成項目內容.五,合同價款及支付

1,本合同總價:人民幣(大寫):(小寫)$ 元;

2,付款時間及方式:

①本合同正式簽訂之日,甲方即向乙方支付合同總價的 %作為本項目預付款,即人民幣(大寫): ,(小寫)$ 元;

②在項目報告提交正式報告之日(即第三條規定的第二階段工作完成時間),甲方即向乙方支付合同總價的 %作為項目進度款,人民幣(大寫): ,(小寫)$ 元;

③在項目第三階段工作完成后,甲方即向乙方支付合同總價的 %作為項目完成款,人民幣(大寫):(小寫)$ 元.六,責任豁免

1,乙方保證其所提供的服務不違反現行的法律法規,不侵犯任何第三方的合法權益.乙方應采取包括起訴,應訴,上訴以及申訴在內的一切措施保護甲方的利益,以便甲方免于因其購買乙方服務而引起的對第三方的侵權責任,由此產生的費用及賠償責任由乙方獨自承擔.2,在本合同簽署后或履行過程中,若甲方發現乙方違反上述聲明及保證或不具備聲明及保證的資格,有權以書面形式通知乙方解除本合同而不構成違約.在合同解除后,甲方仍保留要求乙方承擔損害賠償責任的權利.七,違約責任

任何一方違反其在本合同中的義務,對方可以中止合同,或要求違約方繼續履約或采取其他補救措施,并要求違約方賠償其相應損失.八,免責條款

如因不可抗力致使乙方不能按期完成項目,乙方不負違約責任.但乙方應在合理的時間內向甲方報告所發生的不可抗力并提供有關部門的證明文件.甲方可根據該不可抗力的嚴重程度做出如下選擇:順延項目的完成期限,并于順延期間內隨時終止本合同;或立即終止本合同.九,保密責任

為履行本合同,甲方可能向乙方提供甲方認為保密的商業信息(“保密信息”).除非經甲方明確授權,乙方同意在“保密期限”內對保密信息保守秘密,并不得將該等保密信息用于履行本合同以外的任何目的.保密范圍包括:甲方的技術機密,商業機密,甲方的經營狀況,財產狀況,人員狀況,與任何第三方的合作情況和涉及爭議情況,甲方正在進行編制或實施的項目策劃及促銷方案,甲方重大投資決策,甲方職員人事檔案,工資性,勞務性收入及相關資料,甲方產品價格的漲,跌價在未實施之前的信息,甲方業務的成本資料,以及甲方其他涉及技術,商業或其他秘密的信息和材料.在此期限內,乙方不得向任何第三方傳播,披露,復制和使用.“保密期限”兩年.乙方同意,于本合同終止之日,甲方有權要求乙方返還或銷毀其所提供的保密信息及所有復制品及含有任何保密信息的所有文件.詳細事項見甲乙雙方針對保密工作另行簽定的相關保密協議.十,法律的適用及爭議的解決

本合同的解釋和執行適用中華人民共和國法律,雙方在履行本合同中出現的爭議首先通過友好協商的方式解決,協商不成時,任何一方均有權向指定仲裁機構提起仲裁.十一,簽字及生效

本合同一式四份,各保留兩份,自雙方授權代表簽字,蓋章之日起生效,具備同等法律效力.合同簽約地點:中國四川省成都市

甲方: 乙方:成都大勢管理顧問有限公司

簽字: 簽字:

時間: 時間:

第三篇：六西格瑪管理咨詢

六西格瑪管理咨詢將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法,分析流程中影響目標的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。

大綱：

（一）六西格瑪理論的由來

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

（一）六西格瑪理論的由來

六西格瑪理論自產生以來，經過在實踐當中的不斷完善，已經成為當下最熱門的管理理論。其以全員參與、持續創新、高度精確化、極強的可操作性，對世界各國的管理理論和管理實踐產生了深刻的影響。已有越來越多的理論工作者和企業，參與到六西格瑪理論的研究和實踐當中。六西格瑪理論已經成為當今的顯學。下面我們介紹下六西格瑪的由來。

二戰結束后，美國在歐洲推行“馬歇爾計劃”，幫助歐洲重振經濟的同時，在亞洲的日本推行了“道奇計劃”，幫助日本經濟振興。“道奇計劃”為日本經濟的復蘇提供充裕的資金和技術支持，加之1950年爆發的朝鮮戰爭，又為日本提供了大量的美國軍需訂單，以及1944年確立的布雷頓森林體系為日本提供的良好的國際金融環境，使日本經濟逐步走出了戰后蕭條的陰影。

隨著日本經濟的復蘇，日本企業開始逐步走向國際市場，但是由于產品質量較差，導致日本企業的國際化之路步展艱難。20世紀50年代，日本開始從美國引人了質量控制的思想。隸屬日本科學技術廳指導的日本科學技術聯盟邀請當時最負盛名的美國質量管理專家威廉·愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)和約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M.Juran)傳授質量管理的理念，日本企業積極學習借鑒，使日本產品的質最有了大幅度的提升。

20世紀70年代末、80年代初，隨著日本企業質量管理取得的巨大成功，日本企業已經能夠憑借良好的產品質量在國際市場競爭中逐漸占據優勢，從美國企業手中搶走了大量的訂單，導致許多美國知名公司陷人經營危機。摩托羅拉公司就是其中一員，其在同日本企業競爭中先后失去了收音機、電視機、半導體等市場。在1985年時已瀕臨倒閉，摩托羅拉公司高層管理者認真總結經驗，決定向日本企業學習先進的管理方法，全面改替企業產品質量。當時日本企業普遍迫求的產品質最控制水平是三西格瑪，摩托羅拉公司為了在競爭中占得先機，雄心勃勃地提出了產品質量控制要達到六西格瑪水平，這就是六西格瑪理論的由來。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相對固定的模式，六西格瑪管理法當然也不例外。與目下普遍認為的一樣，六西格瑪管理法認為一切組織活動都是一個過程。這個過程的輸入是供應商，輸出是接受我們的產品或服務的人，即客戶。組織活動就是這種建立在供需基礎上的一種增值過程，這個過程的能力，也就是最經濟地生產出符合要求的產品、服務的能力是可以用一把標尺來衡量的，不論你是從事什么行業，什么過程，均可以用同一指標來測量，這個指標就是西格瑪值。六西格瑪管理法對過程的理解如下:

從上圖可看出，六西格瑪管理法將過程看作是聯系輸入與輸出的一個紐帶，一個橋梁。輸出y與輸入f(x)通過過程鏈接形成函數關系。眾多的輸入因素(變量)通過過程來影響輸出y。通過這一模式即y=f(x)模式，將客戶要求與過程輸入間的關系提升到量化的高度，即通過確定關鍵的客戶要求，測量目前過程輸出與客戶要求間的差距(用西格瑪值來表示)，對差距原因進行分析，找出對輸出y影響最大的關鍵x's，再對其進行優化，最終得出y=f(x)的最優解，再通過過程控制方法將這種成果固定下來。這就是六西格瑪管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格瑪管理的基礎。是一種基于數據的質最方法，用于改進現有產品或過程，是實現六西格瑪目標的關鍵，通過D-M-A-I-C模式可以實現持續的過程改善，表示如下圖:

通過持續應用D-M-A-I-C模式進行過程改善，可以 達到以下目標: ①更高的西格瑪值;②更高的客戶滿意/忠誠度;③品質成本降低及利潤激增:

④使組織具有學習能力并實現組織內外部的良好合作。

下面對各階段作簡要介紹。1.定義階段D

定義階段的目標是確定需要改進的產品或過程，并決定項目需要何種資源。1）確定與客戶有關的CTQ'S。

定義的過程是界定與顧客有關的項目及過程CTQ'S，使過程量化成為可能。下面的流程圖表明了CTQ'S過程界定。

在上圖中，兩個檢查工序是客戶認定的關鍵過程CTQ1，和CTQ2。2）確定項目所需資源。

定義階段的另一目標是確定項目所需的人力、物力和信息資源。因為六西格瑪是按D-M-A-I-C模式以項目制進行改善運作的，在各個階段均需要一定資源投入才能保證項目的正常運作，在確定資源時須考慮各階段所需的資源，包括內部、外部、人力、財力、物質及信息，這些資源的合理配置與及時到位是六西格瑪項目成功的關鍵因素之一。

3）管理層批準。

六西格瑪項目是一個系統工程，在項目運作中需要多種資源配合，可能暫時影響到組織的系統運作。只有獲得高層的支持和批準，才可能成功。

2.測量階段M

測雖階段的目標是定義缺陷、收集有關產品或工序的現狀(底線)數據并確立改進目標。1）確定項目y。

項目y是與客戶CTQ'S緊密相關的測量指標，根據CTQ'S來確定:首先確定所有可能的項目y(根據CTQ's)，并對其劃分優先級，然后選擇最優先的一至兩個項目y，并合理確定項目范圍,確保項目范困是可管理的。將客戶要求轉化為項目y的流程示意如下圖:

如客戶要求冰箱必須保持干燥，轉化為CTQ是冰箱須無滲漏，再轉化為項目y為冰箱須保持適當的泡沫密度。

2）確定項目y的性能指標。

y的性能指標即y的規格或要求，是指y的可接受界限，它與客戶要求有關，同時又受過程能力限制。如冰箱的泡沫密度為0.80±0.O5g/cm?就是一種性能指標。

3）確定項目數據收集計劃和確認測量系統。

六西格瑪項目是基于數據的決策方法，所以收集數據的科學性和真實性直接決定了項目改善效果。因此，在收集數據時須進行合理分組并進行測量系統分析，以確保得到真實有效的能反映過程能力的數據。

4）收集項目y的數據。

在確定了數據收集計劃并驗證測最系統后，即可進行y的數據收集。5）項目y的過程能力測量。

將收集的數據進行分析，即可得到項目y的過程能力——西格瑪值，包括長期西格瑪值Zlt和短期西格瑪值Zst6.設定改進目標。

根據計算的Zlt和Zst，設定項目改進目標。

3.分析階段A

分析階段的目標是分析在測量階段所收集的數據，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變量x's。1）列出所有影響項目y的過程變量了x's，用函數關系表示為: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在測量階段確定項目y及其能力值后，分析階段須確定過程中所有可能對y產生影響的因素(變量)x's。如對于項目波峰焊焊接直通率FPY，可能的輸入因素有: 波峰爐型號 焊接溫度 松香比重 環境溫度 錫條型號 預熱溫度 PCB設計 環境濕度 生產班次 傳送帶傾角 碎波大小 傳送帶速度 波峰高度平波大小

2）找出對項目y有重要影響的關鍵少數影響因素x's。因為在一個過程中影響因素往往非常多，同時研究全部因素并對所有因素進行改善往往既不經濟也無必要。根據柏拉圖80/20規則。對項目Y有主要影響的輸入因素只占到總輸入因素的80%即關鍵的少數，找到了它們，改善起來即比較容易了。

3）對改善收益進行預測。

在分析階段后期.找到關鍵少數影響項目y的因素x's后，即可根據數據分析結合以前經驗對改善結果做預測，比較改善前后的Z值，可以計算出項目改善的財務收益。

4.改善階段I

改善階段的目標是對項目y進行優化，并確認優化方案對項目的質量改進目標的達成情況。1）確定改善方案。

在分析階段找到關鍵少數x's后，項目小組(可以擴大到小組之外)通過腦力激蕩等方法發掘可能的解決方案，再通過評定或試驗設計找出最優解決方案。

優選方案時從以下幾個方面著手，進行綜合平衡，優選出最佳解決方案:(1)實施成本。

(2)實施難易度(技術、資源組織、時間等)。(3)收益大小。2）實施解決方案。

在確定最優方案后，對擬定的解決方案進行試驗設計，以驗證方案的可行性并取得項目y的優化目標。3）持續改善。

通過試驗設計等改善方法持續進行過程改善，使項目y的性能指標滿足或超越客戶要求。

5.控制階段C

控制階段的目標是確保在改善階段的成果能夠持續保持，使過程不再回復至改善前的狀態。1）將改善后的過程設置標準化。

在改善階段已找到項目y的最優值對應的關鍵因素x's的最佳水平設置，在控制階段將這些因素的水平設置用標準操作程序等方式固定下來，使過程的相關因素水平設置持續保持在最優設置上。

2）用過程控制系統對因素水平設置或項目y的指標進行監控。

過程永遠處于波動狀態，波動的影響因素既有偶然因素，也有系統因素。如下圖表示:

在將各因素按改善階段確定的最優水平設置后，并不能保證過程一直穩定在此種狀態。由于上述的波動影響因素的作用，過程的均值和分布都有可能發生變化。這時用統計過程控制(SPC)系統對過程進行監控是非常必要的。通過SPC可以發現影響過程波動的是偶然因素還是系統因素，以便及時對系統因素進行分析改善。

3）推廣和經驗文流。

通過D-M-A-I-C過程，可以定量分析出改善的結果

和財務回報，通過在公司內的經驗交流，可以鼓舞士氣，項目組間相互取長補短，以利于共同提高，為更高質量的改善項目實施打好基礎。

在一個項目上取得的成功同樣可以推廣到相同或類似的過程，使項目取得的成果最大化。

從上面對六西格瑪突破模式“D-M-A-I-C”的介紹，我們可以看出，六西格瑪是依靠“D-M-A-I-C”模式，以數據分析為基礎，以客戶需求的滿足為最終關注焦點，通過嚴密的流程和科學系統的方法進行持續改善并獲得巨大財務收益的。D-M-A-I-C是六西格瑪改善項目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格瑪管理法中與DMAIC模式并列的另一種突破模式。它適用于六西格瑪設計項目，是近幾年才發展起來的，D-M-A-D-V各階段定義及目標如下: 1）D(定義階段):與D-M-A-I-C模式的定義階段類似，其目標為確定新設計產品，新提供服務的CTQ's,通過QFD等方法獲得。

2）M(測量階段):側量現有設計滿足CTQ's的潛在能力，在新產品設計時，測量階段可能尚未有成型的設計方案，但可運用QFD, FMEA、故障樹等技術對新方案滿足CTQ的能力進行預測。

3）A(分析階段):對測量結果進行分析，找到可能的關鍵影響因素x's。

4）D(設計階段):通過前面三個階段，對客戶要求及設計方案應具備的滿足要求的能力已有較充分的認識，在設計階段可結合以上信息展開設計。

5）V(驗證階段):對設計結果進行全面試驗和檢測，對照定義階段的客戶要求，確認目標達成情況，如未達成，返回分析階段重新開始，直至設計目標達成。

2.DMAIC模式與DMADV模式流程圖

兩種模式分別用于改善和設計，但其主要流程和工具都是共通的，在通過DMADV模式取得客戶需求的六西格瑪設計目標后，隨客戶要求的提高，可進入DMAIC模式進行持續改善。

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

分析階段是六西格瑪“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一個中間環節，同時是非常重要的環節。因為要解決問題，首先得發現問題的原因。在實際工作中，多數問題的原因是未知的。六西格瑪選項原則中就有一條是:“根本原因未知，即所有的六西格瑪項目在實施項目前其改善對象的問題原因是未知或最少是未確切知道的。的確，對于比較簡單的問題，不用六西格瑪方法也可以很好解決，這時就無須選其為六西格瑪項目。比如生產線停線多發，原因是物料供應不及時，或某個設備常發生故障。此問題原因清楚，解決方案已知，顯然沒必要選作六西格瑪改善項目。反過來說，所有六西格瑪項目均為問題較嚴重、客戶抱怨大，或對公司造成重大損失的項目，其原因復雜，用普通方法無法分析或無法找到根本原因，無法知道最佳解決方案。

1.分析階段的作用

六西格瑪管理法的解決方案是基于數據，通過定義問題、測量現狀、分析原因、實施改善、進行控制，即D-M-A-I-C模式展開項目運作。對于普通方法無法分析的問題，六西格瑪管理法采用一整套嚴密、科學的分析工具進行定量或定性分析，最終會篩選出關鍵影響因素x's。只有篩選出關鍵的x's,改善階段才會有的放矢。所以分析質量的高低直接影響到改善效果和項目成敗。分析階段在六西格瑪項目中的位置如同疾病治療過程的診斷階段一樣，只有找到病因了，后續才能對癥下藥，否則可能毫無效果或適得其反。

2.分析階段的輸入

”D-M-A-I-C"模式中，各階段銜接嚴密，環環相扣，后一個階段的輸入即為前一階段的輸出。因此，分析階段的輸入為測量階段的輸出。其輸入(同時是測量階段的輸出)為: 1）過程流程圖。

在六西格瑪測量階段為把握現狀，需繪制詳細的過程流程圖以對過程全貌有準確把握，這樣測量的結果才能反映過程實際。現在的一般公司均有各個過程的詳細流程圖，可直接使用。

2）過程輸出的量化指標即項目y。

過程輸出的量化指標是六西格瑪項目的改善對象。在測量階段，已取得項目y的詳細現狀測最數據。此數據是分析和改善階段的研究對象。

3）對項目y及其影響因素x's的數據有效性驗證結果。

在測量階段前期，為保證測量數據的有效性，展示過程本來面目，需驗證數據測量系統的有效性。根據被測量數據的性質，可將其分為計量值數據和計數值數據，兩種類型數據的測量系統有不同的分析和驗證方法，此結果作為一種證明輸入到分析階段。

4）對當前過程性能的準確評估。

在測量階段的輸出之一，是對項目y對應的當前過程能力的準確評估，即Zlt和Zst。根據Zlt和Zst的數值比較，可以對過程現存問題作基本把握。5）改進目標。分析階段的輸入之一是項目y的改善目標，也是過程能力的改善目標，如將Zlt和Zst由現狀提升至何種水平。改進目標的高低決定了分析的水準。

3.分析階段的輸出

分析階段的輸出主要有3個，分別是: 1）影響項目y的所有x's。

分析階段主要目標是發現影響項目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影響因素，特別注意不能漏掉可能的影響因素。因為也許漏掉的正是關鍵x's，這時得到的分析結果是不完整的，基于這種分析結果作出的改善是不完善甚至無效的。

2）影響項目y的關鍵少數了x's。

這是分析階段的主要輸出，它直接影響改善質量及項目成敗。

將關鍵少數因素和多數次要因素分離開是分析階段的首要目標，也是六西格瑪系統的核心技術之一。3）量化的收益。

在分析階段找出關鍵少數因素后即可對這些因素作出評估，并對改善結果進行預測。計算出改善所需成本和項目收益，相減即得改善的凈收益，這是六西格瑪和別的系統的主要區別之一，即六西格瑪的所有項目成果是可以反映在財務收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析階段的常用工具

六西格瑪管理法之所以能解決普通方法難以或無法解決的問題，幫助組織獲得巨大的有形和無形收益，因為其是以客戶為驅動、以數據為基礎、運用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解決問題。支撐“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力強大的工具包。這些工具是六西格瑪系統解決問題的基礎。在分析階段，六西格瑪常用工具有: 1）圖形分析工具。(1)過程圖分析。(2)直方圖分析。(3)箱圖分析。(4)時序圖分析。(5)因果圖分析。(6)失效模式和影響分析。(7)質量功能展開。(8)故障樹分析。

2）通用分析工具。(1)參數估計和置信區間分析。(2)假設檢驗。(3)方差分析。(4)相關和回歸分析。(5)試驗設計分析。

以上六西格瑪分析工具中有些是平時常見的，如過程圖、直方圖、因果圖，有些為比較新穎的工具如箱圖、試驗設計分析等。無論如何，六西格瑪系統將這些新老工具組合起來，合理選用，發揮了單個工具無法實現的作用，尤其是六西格瑪管理法與統計軟件Minitab的結合，使分析簡便快捷，將數據分析技術發揮到極致，并使人人可以掌握，達到真正實用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不對，將此作為只供賣弄的學問，現在有一種現象，就是許多公司有很好的技術，但只有內部很少人有特權掌握，結果大多數人不理解、不支持，再好的方法也不可能產生效益，六西格瑪系統的與眾不同之處就在于將這些復雜工具用盡可能淺顯的方式表達出來，讓盡可能多(而不是盡可能少)的人去用，培養大家的熱情，等到大家都將用數據說話作為日常工作的一部分，將各類工具非常自然嫻熟地用在該用的地方，組織的成長就一定會勢不可擋，這是每位學習六西格瑪的工程師和管理人員所必須認識到的。

第四篇：SPA管理咨詢

5A—SPA管理

SPA管理是對SPA企業的經營活動進行組織、計劃、指揮、監督和調節等一系列職能的總稱。

一、重結果輕過程

凡事只注重結果，忽略了過程管理這一關鍵的環節，不關心對公司的影響，靠賬面數字管理企業，靠獎罰管理企業。最終的結果是埋下很多不安定因素，說不定什么時候就會爆發。

二、重業績輕人品

在招聘員工的時候沒有長遠意識，只注重銷售能力和技術，或者信任自己的親友，忽視了員工的品德和未來發展。到一定時期之后就會發現員工難以管理或不適應SPA發展，一下子又難以解決。

三、重外表輕實質

一些SPA學到一些企業文化的知識，但只是照搬，缺乏自己的特性，制定之后多是懸在空中，既不能落實到員工行動中，又不能與企業管理結合。有的SPA認為企業文化是形象、標志、服裝，對員工精神層面的建構和統一漠然置之。

四、重局部輕整體

一些SPA老板只重視或解決一些局部的問題，而忽略公司管理的整體性。結果是抓了芝麻丟了西瓜，按倒葫蘆起了瓢，最后整天忙于到處救火。

五、重眼前輕長遠

一些SPA急于求成，試圖尋找一劑靈丹妙藥來解決管理中的所有問題。他們對于任何先進的管理方法和手段都有一種欲望，希望立即產生效果。而管理本身并不能直接帶來效益，也幾乎不可能在短期內看到效果，這些可能都不能滿足那些性急的SPA老板，導致最后她們經常發出“也不過如此”的感嘆。

六、重戰術輕戰略

管理體系是從SPA遠景和經營戰略的角度出發，并以戰略為導向的一套科學的管理體系，是在企業戰略、組織、文化背景下建立的一個“平臺”。有的SPA老板卻希望它在實戰中解決管理中的許多細節問題。她們經常是發現一個問題解決一個問題，卻沒有認識到每一個問題之間都是有關聯的，而且解決它們首先需要尋找根源，對癥下藥。

第五篇：管理咨詢報告

背景概述A企業集團前身是A企業軍工廠，原廠址在湖南永州;1995年，公司領導看準改革時機，率先改制，并與日本A企業技術合作，生產輕型越野車SUV，其中高檔越野車冠以A企業標記，中低檔越野車以A企業商標，管理咨詢報告。改制以來，在繁榮的市場環境和寬松的競爭環境中，公司業務發展迅速，營收和利潤連年成倍增長;到2003年，公司純利從改制前的數百萬元上升至近6億元;公司規模同時也迅速擴張，現已在長沙市、永州市、衡陽市、廣東惠州市等地已經建立起兩大生產基地和四個零部件生產基地;現有員工5000多人，是改制前的數十倍。自2000年起，A企業連續四年進入中國500強企業;2004年，A企業總部從永州遷至長沙，并于同年在上海主板上市。然而，隨著市場環境和競爭環境的變化，傳統小企業式的管理方法與日益龐大的公司規模和日益復雜的組織結構之間的矛盾變得越來越明顯。以往 “在一個院子中干活”時的那種靈活、機動、協調方便的工作模式已經不能適應公司集團化運作的需要。科學管理，規范管理，向管理要效益已經提上了A企業高層考慮的意識日程。在這種背景下，A企業引入藍凌公司進行企業流程的咨詢。通過對本次咨詢項目，規范了A企業整個流程體系，重點理順和優化了公司的幾個關鍵流程，并建立了流程持續優化的管理制度。有效地有效解決了存在的問題，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一個臺階。A企業流程管理現存的問題在現在的市場環境中，整車廠之間的競爭不再僅僅是價格和性能的競爭，而是企業整體管理和運作的競爭。面對今天以客戶、競爭、變化為主要特征的時代背景，和中國加入WTO、市場和競爭對手國際化帶來的機遇和挑戰，A企業如何面對，是擺在公司決策者面前的重要課題。今天市場的游戲規則已經發生了變化，速度和應變能力成為市場競爭的關鍵，所謂快魚吃慢魚。同時今天的客戶消費觀念已經成熟，而且越來越挑剔，今天的客戶關系維系變得比以往任何時候難度都大。如何提高整個業務體系和管理體系的運作效率，快速響應客戶的需求，已經成為A企業公司市場競爭成敗的關鍵。隨著業務的拓展，客戶的增加，公司規模的擴張，A企業深深意識到下列問題已經成為公司進一步發展的障礙：1.流程層面的問題美國著名管理學家邁克爾哈默曾提出，對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。為什么流程對企業來說如此重要呢?因為流程是一個企業所有運作活動的路徑和范式，企業通過執行流程來實現其戰略決策和經營目標。所以，流程的優劣直接關系到企業運作和管理的效率，進而影響到其最終財務效益。A企業在流程層面存在著以下問題：(1)流程未標準化改制之前，A企業還只是一個只有幾百員工的小企業。那時所有員工都在永州的“一個院子里”干活，彼此非常熟悉，工作僅僅靠溝通和交流就能進行的很順。書面的、成文的流程很少。當公司發展到五千多員工，擁有地理上分散的本部、研發中心、兩大生產基地和四個零部件生產基地這樣的規模時，企業的管理和運作仍沒有一套體系化的流程加以規范，因此導致員工缺乏遵循的依據，工作多以個人經驗為標準，隨意性很大;而且流程的負責人沒有明確的，流程結果無人負責，部門之間責任推諉嚴重。在A企業，這就不可避免地造成很多需要不同部門配合完成的工作問題和矛盾叢生，只能由部門領導出面協調解決，導致很多工作進展緩慢、效率低下;而且企業領導往往陷于日常事務，不能將大部分精力用于思考企業發展等策略性問題。(2)流程的功能缺乏，效率不高A企業成文的流程大部分是各部門編制的部門內部流程，跨部門的流程很少;流程大部分規范一些簡單的日常辦公活動，與公司業務運作和管理緊密相關的業務和管理流程比較少。如，A企業的產品研發未以市場為導向，大都靠研發中心“拍腦袋”，工作報告《管理咨詢報告》。流程的功能較低，難以透過流程的整合來聚合企業核心能力，進而提升整體生產力。(3)流程的執行缺乏強制性A企業現有的流程中，相關部門的權責與角色不明確或界定模糊;部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統一的規范，導致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復操作，造成資源浪費，或者工作流程中的有些部分由于權責不明確而導致無人實施。2.績效層面地問題A企業目前尚無成形的績效考核體系，基本是大鍋飯——干多干少一個樣。對一些關鍵流程也沒有設置考核指標;流程考核指標的缺失導致了流程缺乏執行的指導性與管理重點，最終使得流程形同虛設。3.信息層面的問題(1)縱向信息采集處理和使用的效率低下在A企業，從基層到決策層的信息傳遞隨意性較大，無相應制度和流程規定。特別是總部搬到長沙后，指揮中心與生產基地空間上分開了，縱向信息的高效傳遞更為困難。縱向信息溝通不暢，決策層在決策時得不到及時準確的信息，只好憑經驗和感覺進行決策，決策質量很難保證。(2)橫向信息溝通不暢，供應鏈管理薄弱在供應鏈管理領域，把供應鏈上信息失真程度沿著整條鏈逐步擴大的現象稱為“牛鞭效應”。在A企業，這種牛鞭效應尤為明顯。由于供應商、分銷商的市場和銷售信息不能實時提供，供應鏈上的橫向信息溝通不暢，源頭信息經過各個環節逐漸失真，導致了各種決策偏差。(3)信息系統基礎薄弱A企業的信息化建設尚不完善，信息分散于不同的部門，分散的信息形成了孤島。信息不準確、不及時、不完整，不利于信息的加工和綜合利用。導致信息的不一致，影響正確的決策;信息無法共享，造成信息利用率低，影響管理效率，公司無法有效地監控各個業務的運作。藍凌的解決方案根據前期的分析和診斷，針對A企業的管理問題，藍凌提出了從流程切入，帶動其他管理問題的解決，從而全面提升A企業整體管理水平的思路。并設計了“點面結合，以點帶面”的流程優化解決方案。1.理念的培訓和宣貫;為了幫助A企業的員工打破以往以部門為中心的思考模式，建立起流程的思想，藍凌在項目啟動會上就為A企業客戶作了流程理念的培訓。培訓系統地為客戶描述和解釋了流程的概念、流程的思想、流程管理的好處、規范和優化流程管理的工具、方法等內容。2.從面上建立A企業的流程體系;流程體系包括流程清單、流程描述、流程的責任矩陣和流程管理制度。流程清單為A企業的所有重要的流程進行了結構化的分類和分級，最終形成A企業的流程樹。通過流程清單，可以體系化地了解A企業所有重要的業務活動和管理活動;藍凌還為A企業了確定了流程描述的規則，統一了每個部門流程描述的方法;為了使得流***正具有可執行性，減少工作中責任推諉的現象，藍凌傳遞了流程責任矩陣的方法，使得流程的每個環節的工作都落實到了具體的部門和崗位;流程的建立和優化不是一個項目就可以全部完成的，還需要在執行中對其進行不斷地優化。針對A企業流程的持續優化，藍凌設計了一套管理制度，包括流程管理組織設置、流程執行的考核和監督、流程的建立、修改和優化的流程。3.從點上選擇關鍵流程，并進行細化和優化;關鍵流程與A企業的生產運作緊密相關。關鍵流程功能的不規范和功能缺乏必然會對A企業的效益產生負面的影響。比如A企業的月度生產經營計劃的工作，由于計劃不準確，造成原材料和產品的大量積壓等問題。以月度生產經營計劃為重點，在與客戶相關部門反復進行溝通的基礎上，藍凌進行了如下流程優化的工作：(1)將市場預測和訂單管理作為流程前端重要的環節，對其市場預測的準確性提出了考核要求。如此一來，改變了以往靠領導拍腦袋確定生產計劃，而改為以市場來引導生產經營計劃的制定。通過市場預測的準確性提高生產計劃和配套計劃的準確性;(2)采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些環節，從而達到提高流程效率，降低流程成本的目的;(3)對流程的每個工作環節規定了相應的時間節點，保證流程進行的有序性;(4)對流程的每個工作環節規定了責任部門/崗位，使得每項工作都可以落到實處;(5)在流程每個環節，對相應參與部門提出了衡量工作完成質量的考核指標，為流程執行的考核奠定了基礎;(6)設計了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程執行的成本，保證了流程執行的質量。解決方案的實施流程規定了企業所有業務和管理的運作規范，是一個復雜的企業管理的系統工程，從普通員工到公司總經理都要參與。1.總體規劃、分步實施A企業流程梳理包含內容較廣，藍凌的實施是采取總體規劃、分步實施的原則進行的。根據需建立或優化的流程的重要性和緊急性，先選取眼前迫切需要解決的月度經營共享作為切入點，在效益驅動、重點突破的指導下，分階段、分步驟實施。保證成熟一個，發布一個，執行一個。以科學的方法保證項目的順利推行。總體規劃、分步實施亦降低了藍凌公司的實施風險和先期投入。2.高層領導的強力支持和推動本次流程的建立、優化和實施自始至終得到了公司高層管理者的強力支持和推動，由董秘直接參與項目的實施，保證了資源調配和部門間的協同配合，保證了項目實施按照既定的目標、進度進行。效益評估為A企業建立了一套標準化的流程體系，使得工作的執行“有法可依”。通過流程體系的建立和實施，使得各部門的工作，特別是跨部門的工作執行更為順暢，減少了部門間的推諉扯皮，提高了工作效率;并且，流程的實施將領導從協調和救火中解放出來，使得他們有精力關注一些更為重要的企業發展的問題;1.優化了《月度滾動生產經營計劃流程》、《月度資金計劃流程》、《經營計劃流程》、《預算制定流程》，增強了這些流程的功能。其中，《月度滾動生產經營計劃流程》已經試運行了兩個月，效果明顯——倉庫中原材料和產品庫存大大下降了;2.對關鍵流程的一些關鍵環節，設置了相應的工作目標和考核指標，為下一步流程績效體系的建立奠定了基礎;3.確定了流程中要使用的表單和參考的模版，并對流程中輸入輸出信息進行了梳理和界定，初步解決了流程信息傳遞不暢的問題。總之，通過流程管理方案的設計和實施，藍凌幫助A企業打通了流程的經脈，在提高工作效率，降低成本，提升客戶滿意度等方面表現出了比較明顯的成效。