第一篇：管理咨詢公司

管理咨詢公司

一、麥肯錫

麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關系制度，在全球52個國家有94個分公司。

麥肯錫的經驗是：關鍵是找那些企業的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處于世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

麥肯錫季刊是麥肯錫公司主辦的工商管理戰略咨詢期刊。該刊旨在為私營公司、上市公司和非營利機構提供工商管理新思路，以幫助企業家以更高效、更有競爭力和更富創新精神的方式去經營管理企業。

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發展歷程中并非一帆風順，期間一直受到來自行業內，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰面前立于不敗之地。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。

這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結構。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關系來拓展業務。通常，針對該項業務的咨詢服務也在當地完成。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業具有許多代表性的先進理念和技術的創立者，成為這一行業內的“思想領袖”。在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據了戰略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識

儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

咨詢服務

客戶對象

面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構及政府高層領導就他們所關注的管理問題提供咨詢。

業務范圍

為客戶特別是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開發，經營運作，組織結構。集中于客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上。工作內容屬于戰略、總體組織和相關政策領域各占1/3。但在中國，戰略和組織機構設計偏重大些。

公司目標

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預測今后發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業務上作出積極的、持久的以及實質性的改進，并為此建立起足以吸引、發展、激勵和保留杰出人才的出色公司。

專家隊伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢人員，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據 1997年初統計，企業管理碩士（MBA）占49%，具有博士學位的占16%。在招聘咨詢人員時，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數咨詢人員在加入麥肯錫之前，已具有相當的業務經驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢人員的職業生涯中，麥肯錫對咨詢人員的業績進行評審，評估其解決問題的質量和對客戶的影響。

GMAT邏輯

麥肯錫咨詢公司作為咨詢公司的無可爭議的“泰斗”，它開創管理咨詢行業先河以及領先同業服務的赫赫聲名使得人們總對它敬仰有加。麥肯錫公司是最為著名的管理咨詢公司之一，最善于幫助企業的高層管理層診斷解決戰略、組織結構和經營運作方面的關鍵性議題。

該公司的目標是：1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機遇。2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預測今后發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

咨詢工具：

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型

麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。

7S模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。

二、波士頓（BCG）

波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業管理咨詢公司，在戰略管理咨詢領域公認為先驅。公司的最大特色和優勢在于公司已經擁有并還在不斷創立的高級管理咨詢工具和理論，管理學界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀60年代創立的。BCG的四大業務職能是企業策略、信息技術、企業組織、營運效益。作為一家極具創新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢已發展為一家提供全方位企業策略的顧問機構，重點關注金融服務、快速消費品、工業、醫療保健、電信和能源業；

管理理論：

波士頓咨詢公司為管理理論的發展也作出了卓越的貢獻，他們率先提出并成功運用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：

波士頓咨詢公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·經驗曲線(Experience curve)

·以時間為本的競爭(Time-based competition)

·針對市場細分的營銷法(Segment-of-one marketing)

·投資或產品組合策略（增長/占有率矩陣）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以價值為本的管理模式(Value-based management)

·持續增長方程式(Sustainable growth formula)

·股東總值(Total shareholder value)

·策略性的市場細分(Strategic segmentation)

·拓展準顧客(Customer discovery)

·價值鏈分析(Value chain analysis)

業務范圍：

公司的主要業務范圍涉及消費品及零售業、工業品、能源與公用事業、醫療保健、高新科技、金融服務等行業。主要為企業提供以下幾個方面的咨詢服務：

不同企業范疇間的資源分配；發展多元化的新業務；制定長遠的策略，以適應競爭環境的轉變；了解競爭對手的實力和經營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營運及開發新產品等方面，改善對顧客需求的回應；識別恰當的機會，建立策略性聯盟、合營企業及進行收購與分拆；協助新創建的企業走上正常營運的軌道。目前波士頓正逐步開拓其他專項領域，其中包括采礦業、紙漿及造紙業、環境生態等行業；以及為企業策略創新而發展的“價值為本管理模式” 及“企業再造工程”等管理概念。

波士頓特色：用知識管理占據市場

1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據市場”的經營之路。

波士頓：波士頓矩陣領跑系列咨詢工具

波士頓的經營理念影響了世界上無數公司。現在商界流行的競爭手法如價格戰、廣告戰、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。

波士頓咨詢集團法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產品系列結構管理法等）是由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法。

對于一個擁有復雜產品系列的企業來說，一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。

對于企業來說，如果能同時具有問號產品，明星產品和現金牛產品這三類，就有希望保持企業當前的利潤和長遠利潤的穩定，形成合理的產品結構，維持資金平衡。

亨德森提出的許多管理思想如經驗曲線、增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣）等為BCG在戰略咨詢領域的地位奠定了智力基礎。

品牌倡導是來自客戶的口碑推薦，它是顯示品牌成功與否的信號。品牌倡導水平越強，企業或產品在顧客心目中所占的分量就會越重，其在市場上的競爭力就越大。企業如果能夠量化品牌的倡導水平，就能掌握品牌倡導對企業營收的影響，并制定戰略來提高品牌的口碑。BCG為此專門推出了品牌倡導指數——這是一個衡量品牌倡導水平的戰略指標，其準確程度大大超出現有方法。BCG于2013年第三季度開展了針對中國技術、媒體和電信行業的品牌倡導

指數調查，涵蓋手機、平板電腦、智能電視、個人電腦和電信產品品類。本報告對調查結果進行了深入分析，并為企業借助品牌倡導力量實現營收增長提出了切實可行的建議。

三、埃森哲：

1953年安達信會計師事務所為幫助通用電氣公司（GE）提高薪資處理效率，安裝了美國第一臺商用電腦，從此開創了數據處理時代，當時的項目領導人Joe Glickauf之后被稱為是電腦和高科技咨詢之父，為管理咨詢開創了使用電腦和高科技解決問題的先河，這個項目標志著安達信咨詢業務的開始，隨著咨詢業務的利潤最終超過了審計部分，膨脹的咨詢部門已經不甘寄人籬下，1989年成立安盛咨詢公司(Andersen Consulting)，2000年與安達信從經濟上徹底分開，2001年公司更名為埃森哲(Accenture)。

埃森哲新辦公樓

作為《財富》全球500強企業之一的管理咨詢、信息技術和外包服務公司，埃森哲是全球領先的企業績效提升專家.憑借豐富的行業經驗、廣泛的全球資源和在本土市場的成功實踐，埃森哲幫助客戶明確戰略，優化流程，集成系統，引進創新，提高整體競爭優勢, 成為績效卓越的組織。

優勢：

埃森哲每年將高達2.5億美元左右的資金投入到研發領域。利用這些研發投資，幫助客戶制定創新業務戰略和技術，將其商業化并加以推廣，并為客戶開發市場化的解決方案。埃森哲的研究和創新項目旨在向客戶提供制定創新解決方案的前瞻性洞察力，并為客戶制定以高績效企業為目標的戰略。

埃森哲的獨特優勢在于：既能夠為客戶設計制勝戰略，又具有強大的實施能力幫助客戶實現其戰略愿景。埃森哲在中國的項目涵蓋了廣泛的行業和各種類型的解決方案。埃森哲為大型的國有企業提供企業轉型的咨詢和服務，幫助它們轉變成更加以市場為導向的企業。埃森哲還為客戶提供組織架構重組或人員績效管理方面的咨詢服務。此外，在電子商務和信息系統咨詢服務領域，埃森哲在中國市場也一直占據領先地位。

業務服務范圍：

在埃森哲的戰略目標指導下，為了全方位地滿足客戶的需求，正在不斷拓展自身的業務服務網絡，包括管理及信息技術咨詢、企業經營外包、企業聯盟和風險投資。除了以產品制造業、通信和高科技、金融服務、資源、政府機構等不同行業劃分服務內容之外，還從以下幾方面提供咨詢服務：

客戶關系管理

通過與客戶合作，努力使企業對其顧客群的認識與公司現有的資源狀況相適應，以達到在提高公司利潤率的同時為客戶增值的目的。

企業業務解決方案

致力于幫助客戶通過實施企業資源計劃等解決方案提高經營績效。

電子商務

通過有預見性的效益分析，幫助客戶制定切實有效的電子商務方案并幫助客戶更快地實現這些方案。為客戶提供全新的見解和卓越的方法，克服或者完全避免在實現電子商務過程中的各種障礙。

供應鏈管理

在以下幾個方面具有深入的技能：產品開發、制造策略和運作、采購及供應商選擇、運輸管理、分銷、庫存管理、價值鏈規劃、供應鏈協同作業以及第四方物流方案等。

第二篇：咨詢管理公司工作總結

篤行咨詢管理公司顧問組在XXX生產部的咨詢管理工作經歷了三個多月，在這一期間，得到了XXX總經理及各級領導、全體員工的大力支持，做了一些我們做的工作。今天對我們在XXX生產部的咨詢工作簡略的總結，希望得到總經理及全體員工的指導和幫助，便于我們今后更好的為企業服務、為員工服務、為社會服務。

一、落實改善生產部工作方案，初見成果

《改善生產部工作方案》中15項以進入操作的有13項占 86%）

1、團隊建設（文件管理）兩項（1）、解決集中辦公，實現統一管理、統一調配（2）、改善辦公條件解決部分辦公設施用品（3）、建立完善生產部辦公文件資料的整理

2、倉庫大盤點底、（摸清家底）（兩項）（1）、摸清家底（產品、材料、物品、呆料、積壓（2）、明確倉庫近期改善方向、項目、措施、時間（3）、進行大盤點的總結、整治、（有改善方案）處理：（查明原因以作出處理）；

3、產品質量（1）、制定了《開展60天全員質量活動方案》，（因故暫沒有推行）（2）、多次與負責質量責任人進行溝通交流并結合現場進行指導（3）、對質量管理編制、人員配置、選用進行研討、對兼顧質量主管一職的趙列順反復作思想工作；（4）、支持生產部與銷售部進行改善貨期、質量的研討并確定改善解決對策；

4、設備管理（1）、設備管理制度主要完善《設備維修申報》制定（2）、建立設備專人負責制，反復做好責任人X師傅思想工作，解決過去一直遺留下來的心結問題，調整好心態，提高工作積極性（3）、支持提升專職人員X師傅的責任層次（提升為工程師）啟發引導勇于挑重擔，接受新的挑戰。

5、生產用工模式（1）、保障員工的精神狀態與體能狀態適合目前的工作負荷，改善勞動強度，支持沒有兩天員工休息制的落實，并確保兩個星期天晚上不按排加班，保證員工一定的休息時間；（2）、對加工部的主管XXX、組長XXX、進行考核評估，支持對其提拔使用，對崗位、工資進行調整，對職務重新定位。（3）、對加工部的部分家族成員進行交流溝通，做好思想工作、要求以身作則，做好工作。

6、生產能力的提升

對注朔部計件進行反復研討、調整生產模式，最終完成對注朔部實施計件工作方案,目前進入試行調研階段。

7、技術干的培養（1）、注朔部對兩名新的模具技術員進行培訓；（2）、對管理人員進行崗位職責學習培訓；（3）、對部分管理人員進行崗位職責考核；

8、碎料工作（1）、抓緊修好完善碎料機，使之處于良好壯態（2）、對碎料工作作出特別的安排，管理人員現場的指導與監督，對碎料配足夠的人員、時間（每天不少16小時）進行廢料粉碎，在春節前完成碎料工作。

9、績效考核工作

1、制定生產部管理人員的績效考核的標準，管理人員接受生產部范圍的績效考核，使之公平合理

2、完成修定生產部管理人員的崗位職責，對崗位職責進行一次培訓，強化崗位職責的執行。

10、開展6S活動

完成開展6S活動方案（因故暫沒有推行）

11、開展真誠一對活動，建立“死黨”互幫互助關系，目前按計劃進行之中。（1）、進行一對一的啟動活動（2）、進行一次個人目標計劃檢視（3）、進行一次崗位職責的培訓（4）、進行一對一的成員進行面對面的談話交流

12、開展：“一對二”活動，目前按計劃進行之中，取得一定的成效

二、支持改善工作完成的主要文件

1、《生產部改善方案》

2、《生產部完善方案的執行計劃》

3、《節日后加快推進改善工作的計劃按排》

4、《關于開展60天全員質量活動》

5、《開展6S活動方案》

6、《制定生產部管理人員績效考核標準》

7、《年終大盤點總結》

8、《給總經理函》

9、《關于生產部開展巡檢活動方案》系列文件（1——4）

10、“真誠一對一活動”計劃書

11、“成長一對二活動”計劃書

12、真誠一對一活動個人目標計劃書

13、三個月咨詢工作計劃書

14、《關于生產部注朔車間計件管理細則的幾個問題的提示》

15、《給一對死黨的信》

16、《勞動合同版本》

三、最為感受幾項工作

1、總經理對改善生產部工作，給予大力的支持，突出：

一是對年終大盤點，從動員、方案、過程、監督、結果、檢視、總結、問責、處理、一絲不茍、堅定不移；

二是協調解決部門解決客戶投訴，主持、主導銷售部與生產部的協調工作的啟發、引導、公平、合理、客觀、清晰、支持，使之達到倆個部門相互了解、相互理解相互支持；

三是對生產部管理人員的崗位職責目標具體化管理執行要求推行，從要求、設計、監督、跟蹤、結果都十分的關注與重視；

四是對改善生產部的管理環境，解決員工的福利，包括：休息、辦公條件、員工宿舍、員工伙食，不單態度鮮明，而且資金支持；

五是對生產現場的檢查與監督不斷提出改善意見與要求，包括：生產工藝、流程、設備、質量、貨期、成本，現場監督檢查；

六是積極參加生產部開展的“真誠一對一活動”，兩次親自到場參加活動，并真誠與員工面對面的交流；場面非常感人；

七、為了有效的支持生產部的改善，及時受權方國初經理全力支持生產部的改善工作；充分體現了總經理對生產部改善工作的支持；

八、總經理支持生產部的工作，只要需要，顧問組提出，工作再忙，也積極的參與。真正體現總經理對企業的關注、重視，體現了時間、行動（用心）“兩個回歸”

2、對生產部的管理團隊有了更加全面、深層的了解，特別是部門的主要領導X經理了解。經過三個月的接觸、交流、共事，考察，現任生產部主要領導的領導水平、管理能力、綜合素質仍有很大的提升空間，主要是： 一是生產部的整體發展規劃能力； 二是統籌生產部的整體運作能力；

三是統領生產部管理班子的同心、協調、合作的能力； 四是生產部現場的組織、計劃、監督、控制能力； 五是關愛員工，提升員工素質培訓，（心態、技能）及思想工作的能力； 六是身體力行，高品格的管理風范的影響力； 七是文字、演講、學習、溝通的能力；

八是對突發事件特別人際關系的處理及應變能力；

九是幾個生產部的管理人員（特別是注朔部、加工部主管）更需要抓緊培養，提升他們的能力，否則難以勝任崗位要求，難以支持生產部的生產管理的需要。

3、廣泛聆聽員工的心聲、合理訴求。

一是對管理者管理能力評議（負面的、期望的）；

二是對目前績效考核的方式及做法有感不公開、不公平； 三是對員工的福利（包括休息、加班、伙食）不滿的意見 四是對生產環境、程序、衛生、工具管理看法； 五是對生產安全的重視不夠；

六是對員工的思想問題及過錯的處理簡單；

七是很少關注員工學習、培訓（心態、技能）技術力量不足； 八是對員工下班后的業余娛樂文化生活關心不夠；

九是員工對個別家族成員在企業的賭博行為與工作表現表示不滿；

十是對管理人員的行為表現說得多做得少、承諾的不兌現不滿，失去了信任等。

員工能夠與我們的交流講真話、講實話，把期望寄托我們顧問組，我們深感欣慰，說明員工對企業的關注與關心，也說明對我們管理公司的信任與支持。

4、問責檢視法——是推動執行的有效模式

流程：設計——確認——執行——監督——檢視——結果——評估。模式過程：

總經理代言人X經理、管理公司顧問組、生產部經理，每周一對生產部與管理公司設計的周計劃或專題方案——都要三方研討達到共識確認，明確執行責任人，執行責任人按確認的計劃項目進行執行，——在執行過程中顧問組與經理監督執行人X經理的進度及執行效果，發現執行效果的欠缺，及時的三方交流，——對一項工作或計劃按照檢視點進行檢視，——檢視結果滿意度，及時進行總結做出評估。這種模式對執行力較差管理或自覺性較差管理人員（員工）是最有效的促進模式。這次生產部在改變現時生產計酬模式,實施新的執行計件工資的生產模式時，就是遵循這種流程及時發現問題及時解決問題，使新的生產模式更加有序、有法、有章的試行。確保新的操作模式的嚴謹性與嚴肅性，保障生產效能的時效性，實效性。

5、對總經理于生產部X經理的教練初見成效

在XXX公司的咨詢協議中，提出要對總經理與生產部X經理分別進行教練，教練的方式主要是結合企業咨詢過程所遇到的短板、欠缺、不足、缺點、問題，包括在心態、能力、模式、方法、思維模式、行為習慣等，顧問組以獨特的特長、智慧、能力、手段、方法，隨時以事實為依據，以理念為指導、及時進行面對面，甚至致函、書信方式進行指導、溝通、交流。今天的成果，使總經理在“兩個回歸”：一是時間回歸——多一點時間在企業，在生產部，二是心的回歸——多一點時間關注指導生產部，這一點總經理有了一定的改善與進步。生產部X經理也在這樣的過程中艱苦、艱難的接受挑戰，在挑戰中逐步成長進步。

四、我們的不足

1、進入生產部支持生產部的改善工作缺乏全面、深層次的了解。導致解決問題心里準備不足，用大量的時間用與解決人的問題，人與人的關系上，導致在具體支持生產部在改善流程、工藝制度、貨期、質量、成本推進有一定的難度直接影響了進度。

2、在實施改善工作的過程我們推進的力度不夠，提出的工作計劃與要求的時候沒有采取有力的措施去解決。例如（1）、各管理人員的崗位職責的修定與建立，2、注朔部的計件方案制定，（3）生產部新設備的安裝及兩個車間合并的方案遲遲沒有按計劃落實。

3、對生產部的管理班子的現狀的改善，沒有及時采取有效的計劃、辦法進行調整解決。目前的管理班子的團結、協調、合作、支持尚要做更深層次的工作。對全面推進生產部的改善造成一定的影響。

4、在支持生產部改善工作過程中，在推進執行計劃與方案時，與生產部實際工作協調性不夠，導致推進工作有些脫接，表現在生產部有生產部的工作，而管理公司提出的計劃得不到好的落實。

支持XXX生產部的三個月工作今天結束了，在這一期間，非常感謝XXX、非常感謝XX總經理、非常感謝XXX經理、非常感謝生產部X經理及全體XXX的全體員工的大力支持，給我們顧問公司一個學習、鍛練、共同成長的舞臺。我們深知我們的工作有許多不足，有很多需要改善的地方，我們懇請XXX的領導及同仁多給指導與幫助。

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第三篇：煙草管理咨詢公司

煙草管理咨詢公司

咨詢公司的優勢:行業數據庫、第三方影響力，近千家成功案例，使理實國際更貼近市場，不斷汲取優秀企業的養份，與客戶共同成長。

煙草行業相關案例：

o 紅塔集團

o 浙江省煙草專賣局對標管理培訓

o 某煙草企業薪酬體系設計咨詢案例

o 零陵卷煙廠對標管理咨詢案例

o 某卷煙廠綜合診斷與創建規劃咨詢案例

o 某煙草企業崗位管理咨詢案

o 國家煙草局創建工作培訓項目

o 標桿研究與樹立咨詢的成功案例

o 某煙草商業公司人才評測模型咨詢案例

o A煙草集團質量管控信息系統咨詢案例

o 某煙草企業績效管理體系設計咨詢案例

o 紅云紅河煙草對標管理培訓

o 貴州中煙培訓項目

o 經驗總結與管理模型設計咨詢

o 云南省臨滄煙草專賣局對標管理咨詢項目案例

o 煙草商業企業基于“四定”原則進行的人力資源全面管理

o 某煙草商業公司母子公司管控及管理提升咨詢項目 o 某煙草商業公司服務品牌提升咨詢項目

o 某大型煙草生產企業績效管理案例

o 案例：采購管理流程優化

o 對標指標體系設計與整合咨詢的成功案例

o 對標與創建管理綜合診斷的成功案例

o 標桿學習與提升咨詢的成功案例

o 班組建設咨詢

o XX集團A卷煙廠IT規劃方案咨詢案例

o A煙草集團對標與戰略績效管理信息系統咨詢案例 o 廣西區煙草公司培訓案例

o 理實國際成功舉辦《如何爭創優秀卷煙工廠》系列培訓 o 廣西中煙南寧卷煙培訓

o 廣西中煙工業有限責任公司培訓項目

o 理實國際成功舉辦《如何爭創優秀卷煙工廠》系列培訓 o 馬鞍山市煙草局培訓項目

o 《以對標為抓手，推動綜合競爭力提升》系列培訓 o 河北中煙對標管理培訓

o 貴州省煙草公司黔西南州公司培訓項目

o 理實為國家局組織的煙草行業進行對標培訓

o 河南中煙漯河卷煙廠培訓

o 浙江省嘉興市煙草專賣局對標管理培訓

o 紅河卷煙廠《以對標工作為抓手，創建優秀卷煙工廠》培訓 o 湖南中煙工業有限責任公司郴州卷煙廠對標管理培訓 o 云南煙草公司臨滄市公司對標培訓

o 許昌煙草機械公司對標培訓

o 貴州中煙對標管理與創建“優秀卷煙工廠”的專題培訓 o 河南中煙安陽卷煙廠培訓項目

o 中國煙草機械集團培訓項目

o 新疆維吾爾自治區煙草專賣局培訓

o 常德煙草機械有限責任公司對標培訓

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第四篇：如何尋找管理咨詢公司？

隨著企業對管理咨詢的需求愈來愈多，如何選擇一個合適的管理咨詢公司成為橫在企業和管理咨詢公司之間的一個難題。國內管理咨詢公司眾多，知名的也不少，但由于管理咨詢產品信息和公司內部運營模式及項目負責人水平都缺乏透明度，使得企業難以選擇。另外，一些有特長的小型管理咨詢公司由于缺乏品牌知名度，而被冷落。

失敗在哪里？

據調查，超過60%的管理咨詢項目失敗的原因是前期咨詢需求界定錯誤。而項目負責人的水平幾乎決定了項目的成敗。一個管理咨詢項目的成功與否在項目開始前就基本確定了。而在前期界定需求，選擇咨詢公司及項目負責人方面，企業基本處于無可奈何的被動地位。因為他們連自己的需求都需要供應商——咨詢公司來界定。管理咨詢是一個不對稱信息市場，即供應方相對于采購方占有絕對的信息優勢。在管理咨詢公司專業的包裝下，這種不對稱信息狀態被進一步放大。

對項目負責人的選擇，同樣面臨嚴重的信息不對稱，一個大型管理咨詢公司，僅合伙人就上百人，專業能力，方案實施能力差別巨大，如果沒有來自其內部的信息，很難選出合適，且性價比高的合伙人。從這方面看，選公司不如選合伙人。常見情況是，企業選擇了一個著名的管理咨詢公司，卻由于選錯了項目負責人而導致項目失敗。

項目啟動會開了，熱鬧、群情激昂，畢竟老板出面支持是不一般的，咨詢公司也早就表示在項目結束后會提高人力資源部的地位，人力資源部長躊躇滿志。這是我們常看到的管理咨詢公司進駐企業時的情景。這時候的部長大人很難想到咨詢項目帶來的可能不是顧問幫助干活的輕松，而是各方利益博弈帶來的麻煩。人力資源部畢竟只是一個輔助性質的部門，不屬于任何業務部門，在這里卻要領導一個關系到各業務部門的項目，難度不是一般的大：合同中的缺陷會暴露出來，老板的期望值過高，咨詢顧問缺乏足夠的經驗與業務部門溝通帶來沖突，業務部門不愿意配合，陽奉陰違，最麻煩是項目分期匯報時被老板或業務部門駁回，作為項目引進者，人力資源部的尷尬可想而知。

如何檢驗成果？

大多數咨詢公司都把提供文案作為項目的最終成果，每到項目要結款的時候，顧問們提供的是厚厚的文檔，公司付出的是厚厚的鈔票。項目經理常教導顧問：沒有結果，有過程，看不到過程，有文檔。一般咨詢公司所謂的顯性成果就是厚厚的文檔。其中系統性、邏輯性是說服客戶的關鍵，但邏輯的前提是信息對稱。經常看到管理咨詢主管們在罵下屬顧問的文案缺乏邏輯。想起馮友蘭先生的一句話：“有人以

為凡是依邏輯講的徹底的學問，都是科學。”問題是，科學真的對管理咨詢那么重要嗎？實際上，只在一種情況下答案是肯定的，就是管理的對象——人不再有自主的思考，并且所有人對同樣的刺激表現出同樣的反應。在管理咨詢項目中，要想在沒有主觀設定目標的情況下找出合乎邏輯的方案幾乎是不可能的。而主觀設定目標的荒謬之處就在于管理中人的主觀因素的復雜性及人的多目標特征。大多數管理咨詢顧問不敢把決定著個人行為的主觀觀念作為起點，他們系統地以支配個人行為的觀念，而不是他們對自己行為的理論結論作為起點。即他們自己的行為本身很可能就是方案的起點和結論。所以某著名管理咨詢公司在描述其管理咨詢奧秘的著作中，提出了預期性假設的做法，并奉為法寶。只要有了假設，就不愁沒有邏輯，因為自此一切資料的收集都是按照這個假設的方向進行的。雖然表面上說的原因是為了避免“不必要”的資料干擾精力。至于基于行業分析的戰略，是否是先有了戰略導向，再收集相關行業資料就很難說了。

所以說，對項目成果的檢驗，僅僅看文檔是否合邏輯是不夠的，還要看顧問能否真正給客戶帶來變化，哪怕這種變化是不好衡量的，如：員工行為習慣，心理架構等發生的變化。管理咨詢賣的是服務，產品是通過“人”來體現的，產品的效果也是通過“人”來體現的。雖然管理咨詢公司極力將產品標準化、可衡量化，客戶付款拿到的是量化的方案。

但是客戶得到的價值是多少，卻不是由方案的多少來決定的。而是咨詢內在的東西：對問題的看法是否正確？解決問題的思路是否正確？實施是否簡便到位？企業家觀念是否已經跟上變革內容？等等。

另一方面，咨詢的價值因顧問與客戶的關系不同而不同：對方案的認可，對方法論的認可以及充分信任基礎上的關于認識論的交流。高層次咨詢的價值正如老子所說：少即是多。或者應俗語所說：假傳傳萬卷，真傳一句話。

第三方咨詢

動機，只有動機與客戶需求一致，才有可能產生全心全意服務客戶的結果。

“管理咨詢需求界定”必須獨立出管理咨詢這個行業，才能規避動機上的沖突。

在聘請管理公司之前先聘請一個“第三方”，從表面上看，是在傳統的客戶企業（甲方）和咨詢公司（乙方）之間人為地增加了一個第三方，似乎是增加了中間環節和咨詢費用；但其實是為企業創造了更大的價值，甚至是節約了咨詢費用。

首先，第三方可以幫助企業選擇出最合適的管理咨詢公司，并最大限度地防范管理咨詢風險。由于現在咨詢公司良莠不齊、咨詢過程混亂無序、咨詢質量乏善可陳，這

使得對咨詢公司的甄選識別和過程控制變得十分關鍵。而企業往往缺乏這方面的經驗，比如我們就不止一次地發現有企業邀請一些國際人力資源咨詢公司去做企業文化咨詢，他們卻不知道這些公司雖然知名度很大、但其實基本上是不能提供企業文化咨詢服務的。通過引進一個專業的“第三方咨詢”，將可以幫助企業避免在一開始選擇咨詢公司的時候就犯下錯誤，更可以幫助企業對咨詢服務的各個環節進行質量把關和風險控制。

其次，第三方可以幫助甲方企業在合同談判中處于有利位臵，并最終支付一個合理的咨詢費用。正如前面所言，在管理咨詢過程中的信息不對稱現象極為嚴重。由于甲方企業對咨詢行業缺乏足夠了解，很容易被咨詢公司所謂“我們過去同類項目報價都要100萬，這次給你們60萬已是極大優惠”（事實上他同類項目過去一般收費僅30萬元）、“咨詢行業的慣例都是首付50%，中期報告提交后應再支付30%”（事實上，行業從來沒有這樣的慣例，首付40%、30%乃至20%的也是比比皆是）等言辭所唬。而通過引進一個專業的“第三方咨詢”來參與合同的談判，就可以使企業處于有利的地位，而最終為企業節約的咨詢費用更可能會遠遠多于他所付給第三方咨詢的費用。

最后，即使是最專業的管理公司，在過程中，都會或多或少地受到其過去咨詢經驗、知識積累和個人經歷的局限。因此在咨詢服務的過程中，如果能引入同樣專業的第三方咨詢，由于他本身也是相關領域的咨詢專家，將可以在一些關鍵的環節上（比如診斷報告或中期報告的討論時）貢獻其經驗和智慧，以開拓項目的思路、豐富咨詢的成果、使咨詢項目獲得更大成功。

參考資料：西安管理咨詢

第五篇：管理咨詢公司咨詢案例

管理咨詢公司咨詢案例

【客戶背景】

該公司是一家專業研發、生產各類智能家居、家電控制器、LED電源、醫用霧化器及各種單片機技術開發和應用的高新技術企業。產品涵蓋了除濕機、變頻空調、智能馬桶、熱水器、廚衛、按摩器、咖啡機、空氣清新機、移動空調等產品的控制器。近期成功研發的用于風電領域的風光互補器和用于家電領域的直流無刷電機技術更處于行業的領先地位。公司擁有先進的研發、生產、檢測設備。可根據市場的發展及客戶的不同要求，進行設計開發，并提供一整套完整的硬件設計和軟件開發方案，擁有自己的核心技術及自主知識產權。公司自2003年成立至今，已經發展10年有余，憑借雄厚的研發實力，卓越的產品質量和服務，為飛利浦、TCL、Dometic等國內外多家知名企業的產品提供配套和開發。為了實現加速國內市場開發對人力資源管理方面的要求，聘請我們為其開展人力資源管理咨詢項目。

【現狀分析】

通過深入調查，我們發現該公司在人力資源管理方面主要存在如下問題：

1、人力資源管理采取以往傳統模式，各級崗位能力素質要求不具體、不明確。特別是公司關鍵部門--研發部，員工之間橫向溝通、協作的功能較差。

2、各部門之間的工作流程不清晰明確，流程繁瑣，復雜

3、員工培訓盲目，常常是上級領導感覺到哪方面需要就進行哪方面培訓。

【解決方案】

1、根據公司實際情況，針對各關鍵部門特別是研發部制定一套合理的適用的能力素質模型。

2、在各部門之間定制一套具體清晰的流程，明確清楚各個部門的工作內容與要點。

3、能力素質模型在員工培訓中的應用。

【方案實施】在方案實施過程中，通過討論、講解，我們對出現的問題及時給予解決，最終使公司各關鍵部門的崗位能力素質模型得以運用，并對相關人員進行了操作培訓，然后，正式實施方案。

【實施效果】

該公司領導對最終形成的解決方案非常滿意。模型實施后，員工之間溝通、協作的能力加強，員工招聘、培訓和薪酬設計有了明確具體的標準，公司內部員工的工作熱情極大的增強了。

【改革過程】

企管顧問進駐，標志著變革的春風已經吹進了越來越多的企業家心里，隨著經濟形勢和客戶需求的變化，變革已成為企業發展的唯一途徑。文菲斯特顧問一直用口碑和專業證明存在價值，打造新經濟形勢下的制造企業，做中國口碑最好的咨詢公司是我們努力的方向和動力。

越來越多的企業已經走上變革之路，您如果還在觀望，有可能會被競爭對手遠遠甩在身后，文菲斯特顧問將以專業技能和經驗為您開啟未來的大門！