第一篇：管理案例之二

案例一：人力資源案例分析：走出項目團隊管理的誤區

李先生最近剛剛榮升為項目團隊的項目經理，他信心百倍，帶著分配給自己的十幾個人一頭扎進了項目的研發中，剛開始，整個團隊躊躇滿志，大家都把精力投入到研發工作中，可隨著研發難度的增加和時間的推移，團隊里出現了一些不和諧的情況。

每當李先生分配好工作，他就鉆進自己的實驗室進行工作，當他發現有的團隊成員并未完全理解他的意圖、未能及時跟上整個研發進程時，索性將下屬的工作拿過來自己做。特別是最近，他開始發現大家好像不愿意和他一起探討問題，有時探討工作要么是應付，要么就是等自己拿主意，眼看團隊組建有一段時間了，而研發工作進展卻非常緩慢。

項目團隊，是一個臨時性的組織，工作績效來源于整個團隊。項目經理作為項目管理的第一責任人，不能單靠管理者的一己之力，而必須依靠整個項目團隊。如果項目經理不能很好的管理項目的團隊，項目員工也很難全身心投入到項目中去。那么，李先生在項目團隊管理上到底走進了哪些誤區呢?

缺乏學習精神和培養意識

項目經理帶領一個團隊，在管理團隊成員的同時，還需要具有培養人才的意識。作為項目團隊的管理者，你不能放任員工自生自滅，要幫助他們學習，幫助他們成長。當員工犯了錯誤的時候，不能指責項目成員，而是應該協助他分析為何會犯這樣的錯誤。作為項目團隊的管理者，不僅需要幫助項目成員解決當前的問題，而是要教會他們如何掌握解決類似問題的方法，使每個項目成員形成良好的工作習慣，這樣整個項目的管理就會形成自覺工作的氛圍。

項目經理要讓員工在工作過程中得到培養、得到進步。爭取做到做一個項目，帶出一批人才，讓有潛質的員工得到及時的指導，將來為企業承擔更多、更重要的工作;讓落后的員工得到改進，不斷提高個人的工作技能和團隊協作能力。

學習氛圍的創造是項目經理義不容辭的責任。建立日常學習機制，提供員工相互交流的機會，搭建技術、經驗共享的平臺，以致在項目組織成員中創造出學習的良好氛圍都是項目經理應該做的。通過這些方式，能極大提高員工工作的自主性和熱情。讓員工在工作中學習，又在學習中增強工作的熱情。

在本案例中，李先生發現有成員的工作跟不上的時候，不是去幫助別人一起來完成，而是拿過來自己做，在表面上看來好像是在幫助某員工，但其實卻是對員工的不負責任，還將導致個人能力稍弱的員工的工作任務總是無法按時完成，也將影響整個項目團隊的總體工作。

交流、溝通渠道受阻

項目經理必須學會與員工交流溝通，這也是除了單純的工作之外的第二項重要工作。一是因為項目部員工工作上達到或達不到工作要求，項目經理必須與員工進行坦誠的交流，及時肯定和指導員工工作。二是因為項目部的員工有時為了項目和家人在一起共處的時間較少，在工作上、生活上需要及時給予他們幫助和關心，如果項目經理只顧著工作，而忽視了與員工的基本交流，就會慢慢導致團隊成員產生離群的情緒，而這種情緒是可以漫延的。

項目經理要經常詢問員工工作的執行情況，進度情況。一方面，根據執行具體問題及時調整原任務中不合理的要求;另一方面，對于員工已經完成的部分要給予肯定，并鼓勵他們繼續努力完成后續工作。對于員工在工作遇到的問題和困難給予有力的幫助，要讓員工時刻感受到自己正在緊張為之付出努力的工作，在上一級管理者心目中很重要。從而進一步激發員工的工作熱情。同時，對員工的生活也要給予關注與關心，及時了解掌握員工的思想情況，以便及時幫助員工。

同時，在項目團隊內部，要求部門主管也要主動和員工進行交流，了解員工工作生活情況。在項目內部形成一個通暢的交流渠道。平時，還可以舉辦一些活動，比如一起給員工慶祝生日等，增進員工之間、員工與項目領導之間的交流和溝通。

項目經理要關注項目員工取得的成績，多與他們進行交流。更應該經常注意員工是否有不良表現。這不僅僅影響到目標和任務能否順利達成，而且不良的思想、行為、情緒具有的傳染力，很容易形成團隊的不良風氣，沉淀為團隊的不良價值取向，積重難返。看到有不良表現的員工，應主動與其交流，而不是輕信他人的評論，妄下結論。對于需要得到幫助的員工，應幫助員工解決困難;對于思想偏激的員工，應幫助員工了解真相，使其盡早恢復工作的熱情。

沒有建立正確的價值導向

對項目部員工獲得的成績，如果項目經理沒有及時給予肯定，沒有及時樹立標桿，或者沒有建立項目部的價值導向，有了成績和沒有成績一個樣，這會對獲得成績的員工造成一定的消極影響，同時也將波及其他員工對成績的追求。反之，對于員工發生的錯誤沒有及時給予批評和制止，釀成的后果將給項目部這個團隊帶來更惡劣的影響。

在本案例中，李先生為了這個項目自己投入了很多的時間和精力，也感到非常辛苦，但卻沒有考慮到他更多的是要依靠這個團隊所有成員的努力，才能完成此項研發任務。所以從一開始，就沒有考慮建立正確的導向。同時認為這個任務完成后就解散了，而更沒有去及時肯定和關心團隊成員取得的成績。導致不能有效激勵團隊成員，團隊成員也會對工作本身逐漸喪失動力。

有的項目經理對員工的成績或過失未及時宣明態度，這樣下去，員工對項目部的價值導向不明，就會逐漸與項目經理疏遠。長此以往，員工還可能對項目經理下發的任務產生抵觸情緒，嚴重的可能會直接影響到項目的實施。

其實，肯定和贊揚作為一種低成本、有效的激勵形式早已被多數的管理者廣泛使用。經常與員工溝通，對他們做出的成績、取得的成果提出肯定和表揚，將大大激發員工的工作熱情。同時，對于員工的錯誤行為給予及時批評或制止，讓全體項目員工看到項目團隊所倡導的價值取向和工作取向，今后出現類似情況時，項目團隊成員能自覺知道怎么去做。項目經理不僅是項目的管理者，同時也應是項目組織成員的“啦啦隊”，為他們鼓氣加油。

未能有效建立個人人格魅力

項目部員工在議論團隊領導的時候，有的會說：某某項目經理工作能力強，工作上有一套：某某項目經理嚴于律已，原則性強;某某項目經理的身后，總是聚集一群非常優秀的員工;某某項目經理愛打麻將，愛喝酒，整個項目團隊氛圍不好……

所以，作為項目經理來講，你要服眾，你要讓別人愿意追隨你，你首先得在很多事情上，特別是大是大非上以身作則，如果你自己都不能做到，你又憑什么去要求你的下屬做到呢?員工又憑什么相信你呢? 在案例中，李先生只顧自己或只在意個人的工作，而忽視團隊工作的作用，這是其一;其二，遇到問題和困難時，不是與團隊其他成員一起交流探討，而是關起門來自己動手解決，團隊成員會認為項目經理束手無策，同時又缺乏領導能力，那他們心里就更沒底了。

員工服從項目經理的命令是因為項目經理的權力。那么項目經理的權力基礎又是什么呢?權力顯然來自公司的授權。要想使員工心悅誠服地聽從命令，項目經理除了必須擁有廣泛的專業知識，還必須擁有值得員工尊敬的人格魅力。自信負責的工作態度、高尚的道德操守、犧牲奉獻的工作精神才是一個項目經理的權力基礎。也只有擁有這樣的人格魅力，員工才會積極采取項目經理所建議的行動步驟，才更有可能最大限度地做好工作。

一個項目的成功或失敗，其關鍵因素是人。項目成員是否能夠步調一致，是否能夠積極主動地朝著同一目標前進才是項目順利開展直至最終完成的基本前提。

有些新上任的項目經理忽視自己新的角色和定位，往往按原來的經驗和角色行事，如為了顯示權威，對團隊成員發號施令，這將不利于團隊的協作和成員積極性的發揮。有的項目經理上任后只顧著和一堆資料、文件打交道，或是緊盯著眼前的一些工作，沒有特色鮮明的工作作風和風格，難以控制大局。項目經理是團隊的領導者和管理者，項目經理的工作重心是計劃、組織、協調和控制。對這些工作，項目經理需要通盤考慮，抓住人心;塑造管理風格，培養團隊個性。總之，項目經理需要聰明地工作，而不僅僅是努力地工作。

項目經理通過自身的學習以及相關人員管理方法的運用，其最終的目的是什么呢?那就是調動所有項目參與人的積極性。在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實現項目目標。

案例二：人力資源案例分析：提高管理者的執行力

柳傳志認為執行力是將適合的人放在適合的位置上，杰克-韋爾奇認為“卓越的執行”(腳踏實地不打折扣的執行)就是執行力。百度的解釋：執行力，就個人而言，就是把想做的事做成功的能力。

顯而易見，執行力是指做事的能力，而管理者只需要找好會做事的人，并用好他，那么管理者的執行力就高。漢高祖劉邦，正是這樣一位執行力強的管理者，他曾經分析他為何作為一個沒學歷沒業務能力的人，卻能打敗所有對手，成就一番事業：運籌帷幄我不如張良，內部管理我不如蕭何，帶領團隊拓展業務我不如韓信，但是我能用好他們，所以我成為了勝利者。漢高祖的總結畫龍點睛：用好有做事能力的人，管理者執行力就強。

“用好”二字看似簡單，實際難于上青天。但管理者一旦修煉好了用人能力，就成就了大神通，能做一番大事業，縱觀古今成大事業者，哪個不是善用人才的高手?哪個不是各有其管理的特性?

擺正角色清代名將年羹堯的失寵和繼而被整是以雍正二年進京陛見為導火線的。在赴京途中，他令都統范時捷、直隸總督李維鈞等跪道迎送。到京時，黃韁紫騮，郊迎的王公以下官員跪接，年羹堯安然坐在馬上行過，看都不看一眼。王公大臣下馬向他問候，他也只是點點頭而已。更有甚者，他在雍正面前，態度竟也十分驕橫，“無人臣禮”。年沒有擺正自己臣下的身份，做事超越本分，最終空有蓋世功績，卻落得慘死的結局。

每個人都有自己的位置，不同的角色都有不同的定位。您可能在公司是一個經理，但在家里是一個兒子、丈夫或者是父親。不同的角色，定位都不一樣。我們可以在公司訓斥自己的下屬，但是回到家用同樣的做事方式對待妻子時，就會出問題。擺正自己在不同角色的位置，迅速調整做事的方式，才能找到自己與上司、與下屬、與客戶之間的平衡。“做事先做人”也正說的同一個道理，只有你會做人了，人才才能凝聚在你的周圍。

皆宜其能《易經》有云：“明相位，立德業”。只有明白自己所處的位置，采取適度的策略，才能建立自己的事業。如漢文帝的右丞相周勃，此人本來是一名武將，軍功很大，在劉邦分封功臣的時候，周勃僅次于蕭何、曹參、張敖，位列第四。周勃很樸實，對文縐縐的東西一向很反感，他不喜好文學，每次召見儒生和前來游說的人，總是面向東坐，責令他們：“快點對我說。”這是位成功的將軍，卻不是一個合格的丞相。因為為將和為相有很大不同，為相比為將需要更多的治人本領，周勃缺的恰恰是治人材能，儒生代表的是文人，是國家文官的主要來源，周勃不懂如何跟文人打交道，決定了他不可能成為合格的丞相。

無規矩則不成方圓，沒有嚴謹的制度很難實現“集團軍大規模作戰”，沒有統一的指揮系統，將士之間的默契，上下統一的價值觀、做事方式，那么必然組織效率低下，力量對沖在內耗上，也不能留住人才。但是，凡人才都有自己的“毛病”，或者非常個性化，甚至不愛受到約束，經常打破制度規則。用人者特別需要注意，在非原則性問題上，我們需要因地制宜地處理問題，不要不會變通。

我們的團隊中既需要“沙和尚”這樣的忠實員工，也需要“孫悟空，豬八戒”這樣的另類人才。

要善于求取和使用人才，做到“人臣皆宜其能”。善于求取和使用人才包含三個意思，一、發現人才不要輕易放過，二、在使用人才的時候要信任對方，三、擺正用人者與人才之間的位置不要越俎代庖。漢高祖劉邦用人最難能可貴的是，他清楚自己長短板，在屬下擅長的領域中，能放手讓人才發揮自己的才能。以馬斯洛需求理論來分析，他滿足了人才的認同感，尊重需求以及自我實現的需求。

這樣的團隊，人才是沒有理由不效死力的。

兼聽果斷戰國“四君子”之一的春申君黃歇，輔助楚頃襄王、考烈王，聲名動天下。考烈王無子，趙人李園欲獻其妹給考烈王而不得，遂獻于春申君。此事知之者無幾。不久，李園妹懷孕，李園兄妹與春申君瞞天過海，將李園妹獻于考烈王，生一子，立為太子。李園恐事情暴露，密謀致春申君于死地。春申君幕僚朱英多次提醒春申君提防李園，春申君不以為然。考烈王死，李園果使人刺殺春申君。司馬遷評價春申君說：當斷不斷，反受其亂。

有了可靠的人才，還要學會聽取意見。多聽取意見集思廣益，并鍛煉、培養下屬積極思考的能力，建立一只學習型的團隊。不少的王侯因為不聽忠言而家破人亡，也有不少領導因為過分的寵信下屬而被架空，最后人財兩空。

還有，就是當斷須斷。古語云：當斷不斷，反受其亂。及時決策抓住機遇，是作為一個管理者的令人信服的關鍵，如果優柔寡斷不但錯失時機，且人才將棄之而去。強者僅僅“有德”是不足夠的，他可以在業務上不精通，但是不可以認不清眼前的形式，對路線的判斷不準確，對命令的執行不堅決。

勇于自省好大喜功的漢武帝，即位后窮兵黷武，又好神仙方士，大造宮室，揮霍無度，致使民力枯竭，寇盜并起，天下大亂。武帝晚年漸有所悔，征和年間，他駁回了大臣桑弘羊等人屯田輪臺(今新疆輪臺縣)的奏請，決定“棄輪臺之地，而下哀痛之詔”。他“深陳既往之悔”，不忍心再“擾勞天下”，決心“禁苛暴，止擅賦，力本農”。“由是不復出軍。而封丞相車千秋為富民侯，以明休息，思富養民也”。這就是歷史上著名的《輪臺罪己詔》。漢武帝晚年面對大廈將傾的危難局面，幡然醒悟，痛改前非，全面調整了國家的內外政策，不但使政權轉危為安，而且也為“昭、宣中興”打下了基礎。

學會不斷自省，抓住機遇。孫子認為為將特質“智信仁勇嚴”中，勇正是描述管理者要善于自省，及時修正管理失誤，為抓住一閃即逝的發展機遇奠定堅實基礎。儒家經典《中庸》中提到，知恥而后勇。管理存在問題不是發展的障礙，障礙是認識不到這些問題，或認識了卻不去解決它才是大問題。因此正視自己管理的失誤，及時修正，努力抓住發展機遇才是“大勇”。

自存而后圖他孫臏與龐涓，傳說中兩人同時受教于世外高人鬼谷子，但陰險的龐涓深知師弟孫臏的才能遠在自己之上。所以下山之后，他時刻關注著孫臏的去向。在魏國，龐涓受到了魏王的重用，指揮著魏軍橫行中原，戰無不勝。但當他聽說師弟孫臏下山的消息之后，就將他騙到了魏國，對他展開了一系列的迫害。

被挖去膝蓋骨的孫臏利用自己的智慧逃出了師兄的魔爪，來到了齊國。從此師兄弟二人利用齊、魏兩個大國的軍隊上演了一場斗智的好戲。最終心術不正的師兄在馬陵道中了師弟的埋伏，全軍覆沒，自殺身亡。

而勾踐臥薪嘗膽的故事家喻戶曉，但可能很多人不知道，其實最先忍辱負重以圖報復的卻是夫差。李一戰，夫差的父親闔閭被勾踐打敗，受傷身亡。臨死前囑咐夫差一定要為自己報仇，從此拉開了夫差與勾踐長達20余年的恩怨。兩年后，夫差興兵南征，夫椒之戰，吳軍幾乎全殲越軍。就在越國唾手可得之際，夫差卻答應了勾踐的投降請求，給了死對頭以喘息之機。

之后的幾年間，勾踐象奴隸一樣侍奉著夫差，把仇恨深深的埋在了自己的心里。麻痹的夫差最后還是放勾踐回了國。死中得活的勾踐勵精圖治，準備了整整20年，終于等到了報復的機會，一舉全殲了吳軍，把夫差逼到了絕路。天真的夫差希望勾踐像當年自己放他一馬那樣放吳國一馬。可比他老辣、陰狠得多的勾踐根本不給他任何機會。夫差在絕望中自殺，結束了兩人長達20余年的爭斗。

存身是自我保全之道，孫臏、勾踐都是大智慧者，但是大智慧大能力者在發揮自己才能前，如果沒有“裝瘋賣傻”甚至“嘗便斷病”保全自身，那么就沒有他們波瀾壯闊的后半生。可見，一個用人者，在鍛煉自身“任賢用能”的本領時，同時需要懂得如何保全自己和自己的位置，為開創更大的舞臺奠定條件。孫子兵法說為將者首先要有大智慧，除了講述帶領團隊需要有靈活的因地制宜方法外，更說明存身之道才是萬法的基礎。

管理者執行力的高低，遠不止上述提取，但其中關鍵在于“用人”能力的高低。如何才能用好人，韓非子用人智慧的核心理念說的非常清楚：“德者用之本，正者法之始，法者才之道，才者諫之源，諫者謀之基，斷者勝之要，謀者斷之路，立者諸之先。”

但這句話何解?如何應用在我們現代管理的實際工作中去呢?

我們把德才兼備的人稱之為人才，其實人才是以“德”為先的。孫子兵法講到作為一個好的將領必須具備“智信仁勇嚴”五個特質，其中“仁”講的就是管理者必須有德。以德服人，才能樹立自己的用****威，才能令將士用命。只會夸夸其談的領導是無論如何也不會讓自己不下俯首帖耳的。

管理人員的執行力，需要管理人員的辛苦修持，“它”不會從天而降，而是一種綜合能力的體現。如果從“人力有時而窮”角度考慮，無法成為全才，那么就選修一項。要么成為“管理專才”，要么成為“業務精英”。如果本身是“業務精英”卻強迫成為“管理專才”那么很容易成為諸葛亮那樣“鞠躬盡瘁，死而后已”的業務能力強，專業水平高，管理執行力低的管理者。

案例三：人力資源案例分析： 逼出來的豐田管理哲學

上世紀40年代，剛剛成立的豐田經歷了歷史上最重要的一次危機，負債經營的豐田維持不下去，被拖欠工資的工人憤怒地走上街頭罷工，銀行建議豐田，要么裁員減輕負擔，要么干脆關門。

豐田當時的總經理豐田喜一郎的選擇是什么?他的選擇是：

首先，與員工溝通真正的狀況，坦率地告訴員工實情，如果公司要維持下去，要么至少要裁去1500名員工，他痛心地問大家，為了豐田能夠活下去，是不是有人可以自愿地離開豐田?豐田恢復之后，一定會請他們回來。

第二，他坦然承擔自己的責任，既然他作為總裁辜負了員工，他怎么能夠再繼續領導公司并從公司領取薪水呢?所以，他申請辭去公司的總裁職務，由他的堂弟豐田英二來擔任公司總裁。

第三，在離開之前，豐田喜一郎召開了高級管理人員會議，大家一起來討論公司的未來，一起反省，為什么豐田會走到今天?出問題顯然不完全是因為業績，業績背后是團隊，團隊背后是文化，文化背后是心態，心態背后是企業經營理念的缺失!

為什么員工會罷工?危機之中，豐田確立了幾項對未來起到至關重要作用的原則：

一、豐田不會放棄為國家強盛而經營的精神。

二、豐田的員工與管理者之間的關系，應當是相互信任而不是相互對抗。

三、員工與管理者應當合作，致力于產品的改善，從而成為一家世界級的公司。

四、應當謹慎注意過快增加員工，啟用臨時工制度，以緩解經濟波動的壓力。

這四點確立了豐田模式的基本文化：那就是員工與企業之間是信任與合作關系，減少浪費或者改善不是對人的實施，而是由人來實施，人力價值永遠是最重要的價值源泉!

豐田人力資源的價值流

豐田對管理體系最大的突破，在于他們突破了產品價值流，而在產品價值流的背后看到了人力價值流，想象一下，如果編制了一個從員工進入到離開的“職業生涯價值流”，那會如何?

豐田說，即使員工生產出了合格的產品，但如果其能力或者改進意識沒有提高，那也是一種浪費，由此可以看到，多數公司的多數人，都處于浪費之中。

既然如此，讓問題暴露出來就非常重要了，沒有問題，提高能力就成了無源之水。所以，豐田管理體系的第一要點，就是要用一系列硬件化的手段，來暴露問題。可以說，通過一系列硬件化的手段，比如5S，比如看板，比如可視化管理，豐田能夠暴露很多公司很難暴露的問題，這是豐田成功的起點!

也就是說，擁有一個暴露問題的硬件體系，并且能夠培訓出愿意解決問題的員工，這是豐田模式有別于其它任何模式的核心，而這一切的背后，是信任體系，沒有員工對管理人員與公司的信任，我們就不可能有員工從內心的付出!

豐田自己的《豐田模式2001》中，這樣解釋這一切：

我們將錯誤視為學習的機會，不但不會歸咎于個人，公司還會采取糾正措施，并將從每次經歷中獲得的經驗在公司推廣!

在豐田，你會發現這樣令人吃驚的事，那就是一個人因為承認了一個工作中的失誤而受表揚。但按豐田的邏輯，我們不難理解，因為員工給公司提供了“問題”，而解決這個問題成為公司的的“經驗源”!公司當然要獎勵他。

要做到這一點，挑選合適的員工就變得異常重要，豐田的招聘與培訓是豐田最重要的人力資源機制，豐田下重金投資這一系統，以保證它的理念與價值觀能夠傳承!

為員工的價值增值

就像產品價值流中，我們需要從消費者入手，需要了解消費者需要什么，然后根據消費者的需求，整合整個生產過程。同樣，豐田在人力資源價值流上，一樣從員工的需求入手，然后從員工的角度問：在我的職業生涯中，公司多久為我增值一次?

從人力資源的這種價值看，如果不為員工的價值增值，那么，一切都將是浪費。盡管這一切行動中，可能產品的價值流增加了很多，但如果員工的價值流沒有增加，那么員工作為“經營自己的CEO”，就處于虧損狀態，那這一切又如何繼續?

豐田為什么能夠打敗對手，或者成為世界一流的公司?原因就在于此，豐田的員工價值流遠比其它公司高，而這些并不是一種理念，在豐田，這些是一系列的機制：

1、清潔安全的工作場所，這會讓員工建立起安全感。

2、團隊解決問題的機制。

3、可視化與雙向交流。

4、領導就是服務與犧牲。

在豐田，人力資源經理大多是其它部門輪換到HR的，因此他們懂得生產過程與員工增值過程，在豐田甚至有這樣的慣例：如果沒有人力資源部門的同意，任何人都不能夠得到提拔。因此，豐田的人力資源被視為每個人的工作，而人力資源經理也通常在一線配合經營部門的工作。

由此，豐田的員工與公司之間的雇傭關系，就可以穩固進行，反過來，薪酬上的回報就是一個緩慢的提升過程。在豐田，成為領導人不是一件容易的事，豐田將員工與公司之間的關系視為長期關系。為此，豐田可以慢慢地等，反過來，豐田更重視團隊的貢獻，而不是單個員工個人的貢獻。

人力資源另一個重要的工作，就是與員工一起確定改善的目標，豐田稱之為“方針管理(Hoshin Kanri)”，這是一種現地現物的管理方式。在豐田，員工總能夠看到HR人員，所有的改善與進步，都有HR人員的參與，唯有如此，員工的付出才能夠得到及時、高效的回報!

案例四：讓績效管理真正有效的路徑

「案例」

一家企業集團下屬若干分公司，總部主要是職能部門，如財務、人力資源和戰略管理部門等。企業制定了戰略目標和總體計劃，接下來做了計劃分解：首先將銷售額、利潤等各類財務指標分解到了下屬各分公司；對于總部職能部門，由人力資源部按照部門職責將計劃中與各個部門相關的部分做了歸類、各部門制定了部門年度計劃，部門內部再分解季度、月度計劃，并分解到員工層面。

總部員工月度考核和部門季度考核都進行得很認真，從員工考核結果上看大家表現都很不錯；但是當年底到來的時候，老總卻發現集團整體績效只能是差強人意。

于是，年終總結會議上老總挨個打了各個部門的板子，但最終把問題歸結在人力資源部主導的績效考核上，認為一定是人力資源部沒有認真執行考核，否則怎么會出現這種員工績效和企業整體績效背離的現象呢？

人力資源部經理當然一肚子委屈，但也有口莫辯、無可奈何，然而更多的是茫然。「分析」

1、這不是最壞的表現 我敢打賭，這個案例里的情形不只發生在上面這家企業，其他企業只不過程度不同而已。當然，如果不是這位老總如此尖銳地指出這個問題，放在大多數企業，只要績效管理還在一個周期接一個周期地繼續下去，或者說這個游戲繼續玩下去，那么人力資源部雖然曉得其中情形，但樂見這種皆大歡喜的局面持續下去。

因此，在大多數企業存在的形式主義的績效管理——實際失效、但仍然被各種習慣力量支持而繼續“空轉”的績效管理，才是真正最有害的，因為這無異于企業神經系統已經處于麻痹狀態。因此，這家企業老總能夠一針見血地指出問題，是有相當勇氣的。

2、對系統性的辯白

不得不說，這個現象并非是人力資源部一個部門的問題，而是一個系統性問題——任何時候把一個問題歸為系統性都是正確的，因為世界本身就是相互聯系的，這三個字因此也常常被看作是學究式的、不著邊際的問題分析過程的前奏；反過來，那些將問題片面簡單化的解決方法卻廣受歡迎，或許某些單打一的解決方法在短期內、表面上是有效的，但也很有可能卻是將問題積累和隱藏起來。因此，需要堅持系統思考，但問題分析和建議也都必須更具體和貼近企業實際。

3、具體分析

正如上面所說，企業績效管理失效的原因是系統性的，從企業戰略目標轉化為階段目標和企業總體計劃、企業總體計劃再分解和細化為部門和員工層面的具體行動，每一個步驟都存在著巨大的風險，可能由于銜接問題導致戰略目標實現受阻；同時，將各項目標轉化為指標時指標對工作本身的相關性和代表性、以及各級指標之間的關聯性，都是驚險一跳。那么還有什么理由說，企業目標沒有實現就一定是績效管理的責任或就是某一環節的問題呢？

當然，還必須強調的是，績效管理應當與上述企業管理過程緊密結合為一體，而不是一個與之平行的體外循環過程——這恰恰是大多數企業績效管理系統的實際情況。由于績效管理中要求績效必須可衡量，造成的一個結果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應該衡量就衡量什么；另外，很多企業績效管理結果應用過度強調與員工薪酬掛鉤，認為一掛就靈，甚至將此看作績效管理的目的。這些都造成績效管理與企業管理過程本身相脫離，演變為一種自體循環。這種自體循環的績效管理的只能一天天走向形式主義，并最終與企業戰略目標脫節。

「建議」

1、目標有機分解，并將精力花在計劃制定和統一認識上

很多企業的目標分解是一種線性的、機械式的分解。比如企業制定了一個利潤目標和銷售額目標，很多企業首要的就是將銷售額分解到各個分公司或銷售部、以及各銷售人員，這一分解被想當然地簡單化，就是一道除法算術題；即使其中有討價還價，只不過是一個稍微復雜利益博弈過程而已。

這種“算術題”式的目標分解是沒有意義的。因為問題的真正核心是，企業如何實現這一銷售額？

這時，一個清晰的戰略的重要性就顯露出來了，如果戰略清晰，那么企業就可以在戰略指導下確定出實現這一銷售額的明確路徑，或者干脆稱之為“打法”；反之，那些沒有戰略、機會主義的企業在面對銷售額目標的時候總是不知如何下手，上下級之間就各自所“背（bei）”的銷售目標討價還價。

因此，企業各級管理者絕不僅僅是向下級下達目標這么簡單，而是要清晰的告訴每一個員工，該目標應當如何實現，此時也就更容易就目標額水平達成一致；只不過各級管理者的層次不同而已，高層關注全局和戰略層面，中層管理者則須具體到執行層面。

比如，銷售目標一旦確定，就應當對企業的目標市場進行分析，確定企業各個產品、細分市場的現狀和機會，如何與對手展開競爭，如何穩住局面、拓展商機；在目標市場確定和市場開拓活動確定的情況下，市場和銷售部門的具體銷售活動相應進行細化，比如針對細分市場上的重點客戶制定一對一的具針對性的策略，與競爭對手就一個個具體客戶展開爭奪；接下來，到銷售人員層面則是要具體到日常層面的銷售活動推進上，針對各個客戶采取何種活動，何時安排客戶拜訪、每次拜訪應當達成怎樣的進展和目標，等等。

上述任務分解不是一個機械的、線性的分解過程，而是一個有機的、網狀的分解過程。通過這個分解過程，同時達成了一個重要結果，即將公司所有人員的思路統一起來，知道如何聚焦目標展開行動；當然，也有可能在任務分解的過程中，員工的細化工作導致重新修正目標。

2、圍繞績效目標分解將所有部門納入到企業運營之中

除了上面的銷售部門，圍繞目標市場競爭，研發、制造以及各個職能部門采取怎樣的活動也需要進行具體分解。

研發部門就需要圍繞目標市場需求制定切實的研發計劃，當然研發也不僅僅來自于短期市場，而要基于中長期戰略目標。

市場部門則需要圍繞目標市場開拓和銷售活動進展制定具體的市場營銷計劃，比如廣告投放、渠道建設、市場活動等等，這些也就落實到具體可執行的層面。

對于人力資源部，基于銷售目標，應當在招聘、培訓、以及人才培養方面如何配合也是需要明確的。例如，上面提到了各個層面銷售人員的具體活動，不同銷售人員在哪些工作中存在障礙，這就是培訓需求的來源。

這樣就形成了一個結果，圍繞目標分解將一個企業的所有部門和活動都納入了統一的企業運營體系之中。職責只是指出了該部門、該崗位工作的領域，而沒有告訴每個部門和每個員工如何去行動。比如人力資源部的培訓專員職責中包括“收集培訓需求、制定培訓計劃”，但這并沒有解決培訓需求、培訓計劃具體內容是什么的問題。因此，很多企業單純從職責角度確定職能部門績效指標，那是一種靜態的考核方式。

3、目標分解的可執行必然是可衡量的 將一項工作分解、落實到可執行的層面，那么可衡量是自然的結果，至少更容易去衡量。問題是很多企業并沒有將工作分解到這個層面，而試圖去衡量，那么考核內容、績效指標和標準的制定就是非常麻煩的問題了；更有趣的是，很多企業績效指標的制定缺乏各級管理者的有效參與，而是由一群脫離于企業具體經營管理的“專業人員”制定出來的，其可衡量性自然就成問題了。這也就是前面所分析的工作目標本身和績效指標之間的脫節問題。

換句話說，各級管理者和崗位具體人員都非常明晰從企業整體目標分解而來的具體“打法”，那么所制定出來的各項工作計劃必然是具體而明確的，績效的可衡量性也因而是有保證的。反過來，作為管理者和下級都不清楚一項工作到底應當如何做，那么妄圖依靠績效管理去提升“績效”本身就可笑的。

4、績效指標真相

因此，績效指標更大程度上是一種對“打法”的明確定義和監測方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡計分卡的創始人將平衡計分卡的各項指標比作駕駛艙中的儀表盤，就是這個含義。在不明確目的地以及具體航線的前提下，高度、速度、油料表本身毫無意義。

但是，將有機的打法分解為指標是一項冒險行動，因為指標只代表了工作目標的大部分或局部，而且可能削弱橫向各分目標、以及縱向分解的各層級目標相互之間的有機關聯。因此，無論是KPI還是平衡計分卡都非常強調指標之間的關聯性：KPI強調績效指標之間是相互關聯的，比如通過價值樹、以及關鍵成功因素等分析方法都是為了保證指標體系之間的關聯；而BSC更是直接提出了戰略地圖的概念，即實現指標之間相互關聯，指標之間構成路線以達到戰略目標實現。所以，那些支離破碎、東鱗西爪的指標是存在很大問題的。

同時，工作內容轉化為指標這一步驟會產生一個大問題，即指標的量化問題。管理本身的不可能完全量化，因此指標的完全量化只能是奢望，決不能為了量化而量化。因此，指標之間的關聯性并非僅僅體現為數量計算關系，其內在邏輯性才是核心。比如持續而良好的客戶溝通無法和銷售額之間構成數量計算關系，但卻是可以確認的邏輯關系。

5、永遠無法取代的管理過程

接著談上一問題，管理本身就是無法完全量化的，實際上平衡計分卡就是在這一思想下產生和發展的。正是因為傳統的財務指標在衡量企業績效上的缺陷，卡普蘭和諾頓才開發出具有劃時代意義的平衡計分卡。而我們目前則正在試圖將平衡計分卡指標化和全面量化。比如客戶層面，客戶滿意是一個重要內容，客戶滿意度則是一個指標，兩者并非完全是一回事；就一個具體客戶而言，其滿意度的測量難度非常大，但通過具體的商務推進情況卻可以對其滿意度進行判斷，每個一線業務人員對于客戶滿意程度簡直是心知肚明，他們不失時機地利用客戶滿意達成銷售就是明證。

因此，這些指標更重要的功能在于監測，戰略地圖、指標體系的功能更主要的也不在于兌現薪酬，而在于讓各級管理者獲得一個關于企業戰略執行情況整體概括、以及分析的工具和溝通的共同話語體系。

因此，不要再死盯著績效指標不放，管理者持續的管理活動才是價值創造的真正核心。那些指標的高高低低只是監測價值創造過程的輔助工具。也不要再試圖去創造各種新名詞，PDCA、績效管理循環（績效計劃、跟蹤指導溝通、績效評估、績效反饋應用）和管理本身就是一回事，或者只是管理的具體表現形式。

「結論」

績效管理是一個系統性問題，績效管理是與企業經營管理活動緊密結合在一起的，而不是兩張皮；不熟悉企業運作、或者直白一點，不了解企業是如何賺錢的HR是不能勝任此項工作的

案例五：保險代理人考試指導：關于保險監管案例分析題 保險代理人考試網 更新：2011-5-8 編輯：lking

案例1：解讀國際保險監督官協會的監管思路

國際保險監督官協會（IAIS）的監管體系主要由24個保險監督管理文件構成，包括9個保險監管指導文件、6條保險監管原則和9條監管標準。在這個以保險機構風險控制為核心的監管體系中，上述監管文件，從保險監管的總體指導方針到監管保險公司的經營管理風險,從監管保險主體的市場準入到監管保險公司的償付能力,從單一的傳統保險業務到金融一體化形勢下的綜合監管，都予以了盡可能清晰的指導思想和基本操作原則、標準。

一、采用全面的保險監管原則

IAIS采用了全面的保險監管原則。除了有效的保險監管的基礎條件，IAIS還采用了六類保險監督管理的核心原則，包括保險監管體系、保險機構監管、連續監管、審慎監管原則、市場和消費者、反洗錢和打擊對恐怖組織的資金支持等，這些原則全面保證了一個保險市場的健康運行和發展。

保險監管體系包括保險監管目標、保險監管機構、保險監管過程以及監管合作和信息共享。保險監管目標原則能夠明確界定保險監管的主要目標。保險監管機構原則能夠要求法律授予監管機構有足夠的權力、法律保障和財務資源來實施其功能和權力，并且在履行其職責和權力時，相對獨立和自負其責；必要時，監管機構有權采取緊急措施，以達到其監管目標，尤其是保護投保者的利益。保險監管過程原則能夠鼓勵監管機構以透明和負責的方式履行其職責。監管合作和信息共享原則能夠使保險監管機構在遵守保密要求的前提下，與有關監管機構合作和分享信息。

IAIS明確了保險機構的監管包括執照的發放、高管人員的資格審定、股權變更和資產轉移、保險機構的公司治理及其內控機制。IAIS要求執照發放清楚、客觀公開，要求保險公司的主要股東、董事會成員、高級經理人員、審計師、精算師都是能夠履行其職責的合格的人員，他們要有合格并適宜職責的品行、能力、經驗及資格；針對保險公司股權變更和資產轉移，監管機構對保險公司股權變更或保險業的資產轉移或合并予以批準；公司治理結構應區分和保護所有有關各方的利益，監管機構要求保險公司遵循所有適用的公司治理的標準；建立內部內控制度，這些內控制度要與該公司的性質和業務規模相適應，監督和報告制度使得董事會和高級經理層可以監督和控制公司的運行。

保險經營的連續監管原則能夠明確要求對保險機構的監管應當具有連續性及一致性。連續監管包括市場分析、向保險機構收取報告和非現場檢查、現場檢查、預防和改正措施、執行或處罰、解散和退出市場以及對集團的監管。

審慎監管原則包括風險分析和管理、保險活動、負債、投資、衍生產品及類似產品、資本充足和償付能力。該原則能夠要求保險公司認識并能有效地分析和管理它們面臨的風險；要求保險公司評價和管理它們所承擔的風險，尤其是通過再保險，并要有能保證足夠數量保費的工具。

反洗錢和打擊對恐怖組織資金支持的原則能夠促使保險公司和中介，至少那些出售壽險產品或其他保險相關投資的保險公司和中介，根據國際反洗錢工作組（FATF）的建議，采取有效措施發現、阻止和報告洗錢及對恐怖組織資金支持的情況。

二、有效實現風險控制目標

首先，IAIS通過資本充足性與償付能力監管加強保險主體的風險控制。資本充足性和償付能力原則是IAIS的保險公司監管體系中最重要的內容。它制定了14個資本充足性和償付能力原則。IAIS通過技術準備金原則、其他負債準備金原則和再保險準備金原則，要求充足、可靠、客觀地提取各類準備金，并實現風險轉移的有效性；通過資產原則和匹配原則，既控制了資產規模的合理性和易變現，又充分強調了資產與負債之間的匹配；通過資本金最低限額原則和損失吸收原則，解決資本充足性問題，特別是吸收緣于技術性風險和其他風險所造成的損失問題；通過償付能力控制線，為監管機構在保險公司償付能力降到控制水平以下時，干預保險公司的業務提供了依據；通過信息披露原則，為消費者在根據自己的需要評價一種保險產品的風險和適用性時提供了條件；并且，通過風險敏感性原則，保障了資本充足性和償付能力監管體系能夠在任何時候都具有適用性。

為了充分實現資本充足性與償付能力監管，IAIS還專門制定了保險公司資產管理的監管標準和投資風險管理的規定，要求對資產管理進行嚴格的監測和控制。

IAIS對保險公司的壓力測試要求，能夠據此確定保險公司的財務是否具有抗風險性，能否化解各種情況下可能發生的損失。

其次，IAIS通過對保險主體的再保險監管，充分實現保險公司的風險控制。再保險有助于保險市場的穩定，通過分散和限制區域性風險累積，能夠改善直接保險公司的風險特性和財務穩定性，從而創造承保能力。IAIS通過對保險主體的再保險監管，充分實現保險公司的風險控制。IAIS在嚴格監管保險公司分保行為的同時，對再保險人進行嚴格監管。

三、通過現場監管與信息披露相結合，促進保險市場的有序發展

IAIS將現場檢查最重要的目標確定為評估公司現在和預期的償付能力，即發現問題，研究問題背后的原因，并加以克服；并確定了現場檢查的程序。主要包括計劃和準備、實地考察以及評估與報告。通過現場檢查，可以評估資產和負債，分析價目表的適當與否以及運營的平衡性；評價保險業務的技術行為；評價如何對待客戶，并確定是否有損害保單持有人或公共利益的非法或不正確的行為；評價會計和內部控制制度，并形成一個關于公司治理的意見；發現由于該公司的組織結構或隸屬于一個集團而引發的問題。IAIS賦予監管機構調查保險和再保險公司的權力，以及收集任何種類信息的權力，并且在適宜的時候，監管機構有權把現場監管擴展到與被監管公司有資本聯系或已經接受該公司外包服務的經紀商和公司。

IAIS要求保險公司應比其他公司披露更多的信息，至少包括財務狀況、財務表現、風險暴露程度及其管理、信息準備包括會計政策，以及基本業務、管理和公司治理等方面的信息。此外，IAIS還要求保險公司應對壓力測試假定情況的實際財務結果進行公開披露，從而使市場參與者可以評估和比較在賬戶、風險暴露以及它們對財務狀況和經濟績效的影響中所固有的不確定性。

四、通過跨區域的監管合作，實現對國際保險人、保險集團及其跨國業務經營的綜合監管

目前，很多保險人和保險集團正在迅速拓展其國際業務，并將其經營的觸角伸向那些新興的保險市場。在這種環境下，保險監管機構之間的國際合作非常重要。而確立指導原則，指導保險監管機構在監管那些國際保險人和保險集團的境外經營活動中開展的相互合作，可以確保并增強這種合作的效果。IAIS重點調控那些具有財務實力的保險人的保險客戶、潛在保險客戶的利益以及保險人自身的償付能力，而不是采用商業調控行為。通過保險監管機構的合作，實現了跨國業務經營的監管。

確保所有的保險機構都無法逃避監管。保險監管機構進行合作的主要目的，就是要確保所有的保險機構都無法逃避監管。雖然擔心可能出現的重復監管工作，但是，每個監管機構都有義務保證其司法轄區內的全部境外保險機構受到有效的監管。

在確定是否基于何種理由來授權或繼續授權其司法轄區內的某個境外保險人的子公司或分支機構開展經營活動時，東道國監管機構要逐項評估境外保險人在其本國司法轄區內得到監管的效果，同時，在必要的情況下與其本國監管機構交換意見。開展監管工作的傳統方法，主要強調的是對那些單個保險公司進行有效的獨立監管，保險監管機構會試圖在其司法轄區內為單個保險人設立屏障，使其與同一集團內的其他公司保持獨立。

依據東道國和本國監管機構之間的磋商結果設立跨國保險機構。當某個保險人申請新建一個境外機構時，IAIS的許可程序使東道國和本國監管機構有機會開始協作。東道國監管機構，常常希望在許可提議的某些具體方面，征求本國監管機構的意見，但是，無論在什么情況下，在頒發許可之前，它們都要確保直接保險母公司的本國監管機構沒有任何異議。東道國監管機構在審批境外機構或合資企業提出的許可申請時，要格外謹慎。有關許可的最終決定，應由東道國監管機構根據非歧視性標準來作出。

有效監管跨國保險服務的境外保險人。境外保險人是否有權在所有司法轄區內提供跨國保險服務，這通常是涉及到有關司法轄區的法律問題。

在努力改進對國際保險人和保險集團的監管工作的同時，不斷地努力改進保險人與監管機構之間，以及不同監管機構之間的信息交流。這樣有利于解決實質性的監管問題，而不是單純傳送大量的常規信息。監管機構可以得到健全的國際審計及精算標準的支持。所有的境外機構都應接受外部審計，同時，如果必要的話，在本國或東道國監管機構的督促下進行外部審計。

此外，IAIS制定了集團協調的監管標準，特別是協調協議。協調協議包括：監管者之間即時和緊急情況下信息交流的程序、與頂級控股公司進行溝通的程序、召集主要監管者定期召開會議的程序，以及對所討論組織或公司進行綜合評價的程序。此外，在緊急情況下監管者之間可以不受限制開展審慎監管的信息交流。通過這些協調協議，促進了國際保險組織和其他涉及重大保險活動的國際金融組織的監管者之間的合作和信息共享。

五、強調市場秩序和公司治理結構

IAIS強調保險主體的市場準入監管，特別重視保險主體的公司治理監管。公司治理主要是指董事會和高級管理人員管理保險公司業務的方式。它包括公司股東、董事會、高級經營層和監事如何對其行為進行負責的方式。IAIS要求的公司治理包括公司規定、透明、獨立、負責、公平和社會責任。IAIS的要求，能夠促使保險公司的主要股東、董事會成員、高級經理人員、審計師、精算師都是能夠履行其職責的合格的人員，具有合格并適宜職責的品行、能力、經驗及資格；能夠讓保險公司遵循所有適用的公司治理的標準，及時和準確地披露保險公司的重大事項，包括財務狀況、經營狀況、所有權和治理情況；能夠在保險公司建立內控制度，使得董事會和高級經理層可以監督和控制公司的運行；有利于監管機構實施糾正措施，在必要的時候，根據公開、清楚和客觀的標準進行處罰。

IAIS把董事會作為治理結構中的重點，讓董事會對保險公司的經營和行為負最終責任。因此它對董事會進行較為嚴格的監管，要求董事會授權各委員會和經理層并不能減輕或豁免其本身的職責，董事會要確保其制訂的每項政策都被貫徹和實施并監督這些過程。并且，當董事長與首席執行官是同一人時，監管機構通過檢查該公司是否有合適的控制手段，來保證公司的經營管理層對董事會負責。

案例2：英國FAS對壽險公司風險監管及借鑒意義

英國作為世界保險業的發源地之一，有著悠久的保險監管歷史和豐富的保險監管經驗。隨著金融服務業的現代化，英國于2000年通過了《金融服務及市場法案》，根據新法案成立的金融服務局(Financial Service Authority，FAS)對金融業實施統一的監管，監管方法主要著眼于對消費者公平，改善行業經營狀況和靈活性主動性3個方面，并在實踐中日益完善。分析研究FAS對壽險業風險監管，對我國壽險業監管體系和相關制度的建立和完善具有一定借鑒意義。

一、FAS對壽險公司的風險監管

為保護投保人的利益，促進保險市場的規范有序地發展，FAS通過處理保險人業務范圍的變化，主要的新產品的發展，保險人的財務狀況來識別存在的風險，對風險進行評估，并根據出現問題的可能性及可能造成的影響來確定處理不同風險的優先順序，然后決定要采取的監管措施、分配監管資源并使用相應的監管工具來消除上述風險。

1.對風險的識別

FAS對壽險公司經營過程中可能面臨的財務風險、業務風險、管理風險進行全方位的評價和監測，考慮到保險監管的成本和操作的可行性，監管上主要是以確保保險人的償付能力作為監管的核心，在具體操作上主要有以下幾個方面：

(1)保險人負債的狀況。保險公司的負債主要體現為各種形式的責任準備金，因此，對負債的監管主要體現在規定各種責任準備金的計提方式，即考察保險人對未來風險(利率、費率、事故率)的估計而提留的準備金與實際承擔的保險責任是否匹配。確定負債是評估一家保險公司償付能力的最困難的工作之一，能否準確地計算保險公司的負債，關系到能否準確地確定保險公司的實際償付能力。

(2)保險人資產的狀況。對保險公司資產的監管包括兩個方面：一是規定資產如何進行定價；二是規定資產的形式。前者是為了真實、準確、審慎地判斷保險公司的實際償付能力，后者則是為了保證保險公司資產的質量。

(3)資本充足性監管。保持適當的資本是保證保險公司償付能力的關鍵，也是償付能力監管的核心內容之一。資本金、公積金、公益金以及未分配利潤為保險公司應付不良投資(比預期少的投資收益)和壞的承保結果(比預測多的損失)提供了一張安全網，使保險公司能經受得起一定的沖擊，實現持續經營。

(4)信息公開要求。FSA要求保險人必須在會計年度未之后的3個月以電子格式或按規則9.36AF的存檔方式提交相關業務經營管理的資料：其他格式的資料必須在2個月1 5天內提交。其中任何審計報告都要內審計人員在其復印件或復印件之一上簽名。若在交付日期的24個月內，FSA通知保險人所交付的文件中有不正確或不完整的地方，保險人必須重新考慮并在接到通知的1個月內改正錯誤，補充漏洞重新交付新文檔。并要求保險人的高管層對其所提交的信息的復核簽字，對隱瞞和誤導監管者做出判斷的高管人員進行相應處罰，如2004年6月1日，英國金融服務局對公平人壽前首席執行官兼指定精算師Christo-pher做出的處罰。

(5)對保險公司的業務追蹤以及過去經營業績的真實性和合法性，并審核公司業務結構和業務增長速度對保險人盈余的影響。

(6)其他，如保險公司經營行為的重大變化或欺詐行為的出現等等。

2.對風險的評價

(1)對利潤風險的評價。英國修正法制定的債務采用凈保費法估計。對展業成本，通過增加遞延展業成本資產(Deferred Acquisition Cost Asset，DACA)逐步遞減，使其對初年利潤的影響分攤在以后的年分內。遞延展業成本資產被看成是對未來總邊際(Future Margin)的提前確認，是總邊際的一定比例或全部。這種處理方法的實際效果與美國的遞延展業成本資產是相同的。英國的內含值法(Embedded Value Methodology，EVM)以未來利潤現值(PVFP)的一定比例或全部作為遞延展業成本資產，未來利潤現值的折現利率采用比預期的長期回報率更高的風險折現率。

(2)對資產風險的評估。英國在資產評估中，對上市股票和債券采取市場價值，對未上市股票、未上市債券、地方政府和外國政府債券采取市場價值或可實現價值，對各種貸款采取可收回價值和票面價值，對不動產采取成本扣減折舊，對單位信托、外幣資產、衍生合同等采取可實現價值。在償付能力評價中，根據資產的風險程度確定認可資產的比例，風險越大，認可資產的比例越小。比如在某一公司及其聯營公司的上市股票認可資產限定在業務總額的2.5%，不動產限定在5%，對債券、應收款、外幣資產等沒有特別的限制。

(3)對債務風險的評估。英國采取凈現值(NPV)方法估計債務，負債是未來給付現值與未來凈保費現值之差，只考慮未來死亡率、傷殘率等風險因素和利率，對分紅保單不包括未來紅利，也就是不要求保險公司對未來紅利做明顯的準備。評估所用的死亡率、傷殘率、評估利率由委任精算師根據公司實際和法律規定的原則決定。此外，還要求一個附加彈性準備金預防資產和負債不匹配風險，彈性準備金是在3種不利的利率波動和相應的資產價值調整下為資產和負債可能的不匹配做的準備金。

(4)對償付能力風險的評價。在英國，FSA委任精算師對公司償付能力和資本充足性控制方面發揮著重要的作用，他們有責任定期向公司董事局和FAS呈報有關公司的財務狀況和償付能力狀況。保險公司的償付能力監管通過法定償付能力保證金實現，法律還規定了一個最低保證基金。目前，壽險的最低保證基金規定為800，000ECU，公司的償付能力保證金必須高于這一數額。法定償付能力保證金根據公司不同業務數學準備金的一定比例及不同類型業務的風險凈額的一定比例規定，數學準備金包括了應付資產與負債不匹配風險的彈性準備金。目前，法定償付能力保證金為非連接型壽險和傷殘保險業務數學準備金的4%、投資風險由保險人承擔的連接型業務數學準備金的4%、費用風險由保險人承擔的連接型業務數學準備金的1%之和與所有連接產品和非連接產品風險凈額的0.3%之和。

由于英國壽險公司資產中投資普通股的比例很高，而且其絕大部分業務都是分紅型或投資連結型產品，使得整個英國保險業的償付能力與資本市場聯系非常緊密。但是進入新世紀，英國經濟增長持續走低，制造業萎縮不振，金融服務業也相當不景氣。2003年7月10日其基本利率跌至3.5%，達到1995年以來的最低點。鑒于市場變化的需要，FSA在以償付能力為監管核心不變的前提下，于2003年8月底推出最新的壽險業償付能力評估方法：雙峰估值法。

雙峰估值法要求保險公司按照監管的原則和實際的原則同時評估公司的分紅保險業務負債，取兩者的最大值即為該保險公司所必須擁有的金融資源，“雙峰”分別指的是“監管峰”和“真實峰”，監管峰是在原有法定監管規定的基礎上稍加改動后，計算出的準備金要求，目的是為了捉高保險公司的償付能力。真實峰在評估時更加貼近市場，對市場的變化更加敏感。雙峰估值法要求保險公司所需的金融資源必須至少等于監管峰和真實峰的最大值，這主要依賴于市場環境及計算算術準備金的謹慎程度，當市場處于牛市時，紅利水平提高，真實峰將超過監管峰而處于主導地位，反之，當股市下跌時，公司所保證的紅利水平將決定公司負債的大小，此時監管峰將高于真實峰而處于主導地位。新償付能力規定提高了對公司償付能力監管的要求，尤其是那些對客戶承諾高紅利回報率的壽險公司，如果壽險公司不能達到新的償付能力要求，則必須補充資本金。

(5)在進行風險評價時，一般會考慮保險公司的市場占有率、公眾對保險公司的認知程度、保險公司的客戶數和賠償等因素。

3.風險的防范措施

(1)規定保險公司實際償付能力的構成：①列入報表中的項目：繳清資本、未繳清資本的50%、不涉及任何負債的責任準備金(強制性或選擇性的)、未分配利潤：②不列入報表，但需說明的項目：未來利潤的50%(平均利潤平均持續時間)、資產或負債(不計責任準備金)的收益、次等借款(1992年后附加)、隱含準備金由低估資產或高估負債等構成。

(2)規定了保險公司“最低償付能力保證金”的計算(每一類險種有其特定的計算方法)：①對于人壽保險和年金(不包含與投資基金掛鉤的)的最低償付能力保證金的計算方法：最低償付能力保證金 =a+b。其中，a=(責任準備金的4%)×準備金再保險比率；b=(風險保額的0.3%)×保額再保比率。例外情況：對于“年期<3年”的定期保險，b=(風險保額的0.1%)×保額再保比率；對于“3年<年期<5年”的定期保險，b=(風險保額的15%X保額再保比率。②與投資基金掛鉤的保單和退休金保險的最低償付能力保證金的計算：最低償付能力準備金=a+b。其中，a=責任準備金的1%；b=風險保額的 0.3%×再保險比率。③規定所需保證基金的計算：所需保證基金=Max(最低償付能力基金的1／3，指定最低限額)。保證基金不得小于一個最低限額，這一最低限額根據業務風險性質的不同取不同的值。若保險公司同時經營多個檔次的險種則取其最高者。

(3)規定了保險人必須具有的法定最低償付能力額度。英國法律規定，經營長期壽險業務的保險公司，其所具有的償付能力額度必須能履行其全部保單承擔的賠償責任和給付責任。

償付能力監管是英國壽險公司風險監管的重點和核心內容，FAS對償付能力不足的干涉程度見表1。

(4)針對不同的風險等級會采取以下不同的措施：①禁止保險公司簽訂新的保險合同或續保合同；②禁止保險公司從事投資活動；③要求保險公司將其某些資產全部或部分兌現，存人指定的金融機構，④責令保險公司在英國留存足夠的準備金以保證其履行在英國承擔的責任：⑤要求保險公司最大限度地積累保險費總額；⑥要求經營長期壽險業務的公司委派保險精算師經常提供長期壽險業務的經營報告：⑦規定保險公司在最短期限內呈交決算報告書等。FSA通過會對這些常規活動進行監管，當FSA認為必要時也可以使用更有針對性的方式來補充，包括建議采取預防性或補救性措施，針對單個公司提出其他個別指示或強加其他個別要求。

如果上述措施都未能使保險公司的償付能力恢復到法定的水平，監管部門可以向法庭申請該公司破產。值得一提的是，如果一家保險公司破產，根據1975年《保單持有人保護法》，其保單持有人將從保險保障基金中獲得保護。對持有財產／意外保險保單的消費者在強制保險項下的損失保護是100%，對于其他的一般性索賠，個人保單持有者可以得到90%的補償。

(5)對保險公司經營數據的復核。英國1975年就建立了指定精算師制度，是針對壽險公司可能出現的償付能力不足問題所采用的實時監控制度，公平人壽事件發生后，英國加強了指定精算師的職責和權力，對指定精算師的任職資格要求更為嚴格。根據《2000年金融服務和市場法》，FSA有權直接對指定精算師進行處罰，并且更具法律權威性。此外，FSA規定，指定精算師的“警哨”責任和保單分紅方面的責任由原職業責任改為法定責任。所謂“警哨”責任，是指指定精算師通過分析模型并結合實際經驗，當發現保險公司的償付能力在目前或將來可能出現問題時，有責任將這種情況以書面報告的形式告訴公司董事會，以期望保險公司采取補救措施。“警哨”責任不同于指定精算師每年一次向公司董事會和FSA提交的公司財務狀況報告，它要求指定精算師在任何時刻都關注保險公司的償付能力，因此這是一項實時監控責任。

(6)對保險人所承保風險的分類規定。FSA認為，考慮到各種風險模型及索賠發生后可能的解決模式，對于不同種類的風險，有必要將它們單獨分組，這樣做的目的在于可以根據普通接受的會計準則，用統計方法計算這些可能發生的索賠。

二、FSA現場監管的主要特點

1.以償付能力監管作為監管的核心

執行歐共體的保險監管指令后，英國更加強了對保險公司資產和負債的監管，尤其是加強了對保險準備金、資產的充足性與最低償付能力差額的監管，但償付能力監管仍是英國保險監管的重點和核心內容，保險公司必須以規定的方式向政府提供有關經營情況，由金融服務局對保險人的償付能力做出評價。這種監管模式在所有模式中是最寬松的一種，但它的有效實施需要一系列的條件例如保險市場發展比較成熟，保險行業的自律能力比較強，保險消費者對保險產品有較強的辨別能力，以及財務制度比較健全等。

2.注重依法監管

英國是一個法制國家，凡事都依法而行。英國現行保險立法是《保險經紀人法》、《1982年保險公司法》和與之有關的保險條例：《1983保險公司財務條例》、《1981年保險公司條例》、《1983年勞合社保險條例》以及貿工部關于收費標準的法律文件，《1990年保險公司法律費用保險條例》和《保險公司修改條例》。英國FSA成立之時，政府提呈議會批準的設立法案就對金融服務的職責和權限進行了規定。同時也規定，如FSA錯誤的監管行為給被監管對象造成經濟損失后，必須依法進行賠償。這種規定，規范了FSA的監管權，保護了保險公司的合法經營權，有力地防止了FSA濫用監管權力，干預保險公司的自主經營。

3.充分公開披露保險人的信息

FSA認為，向社會公開的保險公司的信息，不僅幫助投保人正確選擇保險公司，而且能減少市場失靈所造成的經濟損失，還可以通過社會的力量強化對保險公司的監督，有利于保險公司加強自律。基于此，FSA每年都向社會公開保險公司報送的保險監管報表，凡是需要了解保險公司信息的單位和個人都可以自行查閱。在加強年度監管報表的同時，FSA一改傳統的做法，不定期地向保險公司開出調查表，要求保險公司如實報告。另外，也不定期地去保險公司進行現場調研。同時，FSA調集精兵強將，甚至借用社會力量，如英國政府保險精算部門，對保險公司報送的報表進行認真的分析和研究，力爭及早發現問題，及時解決問題，把風險降到最低程度。

4.實行保險契約自由

多年來，FSA始終認為商定保險合同內容和保險產品價格(保險費率)是保險公司與投保人雙方的事情，應由他們雙方自行解決，通過讓市場最大限度地發揮作用來實現自由競爭和保險產品創新。英國的這些觀點甚至影響了歐盟，目前，英國和其他歐盟國家均不再審批保險條款和保險費率，但保留對保險條款的否決權，即如果保險監管部門認為保險條款違反了法律和社會道德標準，有權要求保險公司予以糾正。在放開條款和費率管理的同時，FSA加強了對保險投訴的管理和處理，FSA有專人負責處理投訴案件。

三、FSA監管存在的主要問題

1.對資產風險考慮不充分

英國采取的展業成本資本化方法，實現了利潤在保險期的定期釋放和按保費收入的一定比例釋放，保證了保費收入和利潤釋放的一致性，但這種資本化處理實際上把將來年度未實現的保費收入提前確認，沒有如實反映資產和負債的實際現金流量，使資產項被人為地夸大，從而使得退保準備金不足風險增大。同時，由于利潤釋放僅與保費收入建立了直接的聯系，沒有建立與可能帶來利潤的保險服務項目的直接聯系，也引起利潤的提前或推遲釋放。

2.忽略資產負債風險結構

各國在進行風險資本評估時各有側重，但本質上都是既考慮與資產評估相聯系的風險，又考慮與負債評估相聯系的風險。相對而言，英國標準則過于簡單，其最大不足在于忽略了公司特定的資產負債風險結構，忽視了各個風險成分之間的相互關聯。簡單以公司的責任準備金、危險保額等作為計算基礎。同時，在確定最低資本要求時卻對公司規模與最低資本之間的恰當比率的考慮不夠。

3.靜態財務評估體系難以反映風險資本未來變動趨勢

由于FSA對保險人的風險評估是以最低資本金規定、財務比率分析法、風險資本要求等現有業務為基礎進行的，沒有對未來業務進行假設，因此是靜態評估，難以反映公司風險資本的未來變動趨勢。這種偏重于對償付能力額度等存量進行靜態監管的體系比較適合于對新成立公司的償付能力額度監管，對有一定規模的保險人顯得力度不足，因為在長期性壽險業務的經營中可能會積累大量的風險，如利率風險、定價風險、投資風險、承保風險，這些都有可能影響保險人的財務穩定性。公平人壽事件就是一個很好的例證。

4.對分保所提供的保障考慮不周

FSA只部分考慮了分保保障，只有50%的分保得到了考慮，而且，非比例分保與比例分保相比處于一個不利的地位。FSA目前正在審查如何對這一點及其他一些遭到批評的問題進行改進。此外，FSA沒有考慮到再保險公司的財務實力這一因素。

四、對我國的借鑒意義

1.把握國際保險業發展趨勢，完善我國保險監管架構和法律法規體系

由于我國的保險監管歷史較短，實務中有許多問題尚處于探索之中，加人世貿組織后，過去的保險監管在理念、目標、思路以及監管實踐等方面還存在與市場經濟和開放經濟環境不適應甚至沖突的地方。我國保險監管應當放開眼界，吸收和借鑒世界各國一切成熟和成功的保險監管制度和經驗，把握國際保險業發展趨勢，適時調整監管架構，使我國的保險監管架構始終與市場發育程度相適應，提高監管效率與質量，以促進我國保險業持續快速健康發展。同時，配合新修訂《保險法》和國家行政審批制度改革，盡快完善我國保險業發展和保險監管的法律法規體系。

2.加強財務監管與信息披露工作

比照FAS，我國目前保險公司遞交的財務報表有很多不適應保險業風險管理的要求，如分保公司對分保業務提供的準備金或應該提供而未存入分出公司的準備金在分出公司報表中沒有單獨反映，對分保公司參與的未到期責任準備金和賠償準備金沒有單獨列示、對新產品研究發展的費用沒有列入遞延費用、對保險公司的交易沒有及時監控，沒有建立退保準備金、將投資連結保險款項視為保費收入而不是投保人的基金等，因此必須加強財務監管和會計師事務所、資產評估事務所、律師事務所對保險公司的監督作用。尤其是會計師事務所的年度審計，應制定審計資格條件、審計范圍、審計職責、分支機構審計數量、三方或雙方會議制度等規定，從而使會計師事務所有規可循，審計報告具有真實性、可比性。同時，應將各保險公司的年度會計報表、重大經營決策和有關重要事項通過媒體介質向社會公布，增強透明度，增加社會監督力量。

3.完善我國現有的償付能力監管制度體系

目前，我國償付能力監管是借鑒英國的模式建立起來的，但是，我們只是照搬了它的計算方法和技術指標參數，而對其是否符合我國情況缺乏深入研究，同時，我國目前沒有像英國具有一系列的償付能力監管制度背景，如償付能力監管的會計制度、資產負債的評估制度、資本市場對公司資產的定價、報表制度、歷史經驗的數據參數等。目前英國和歐盟對保險公司償付能力監管正在學習美國的風險資本RBC法，因為該法克服了英國模式存在的問題和不足，因此，我們必須盡快補充完善和制定現行我國償付能力監管辦法的配套制度，并對美國的RBC進行學習研究，制定出符合我國保險償付能力監管的制度體系。

4.建立我國獨立的精算師和審計師制度

獨立的審計師和精算師制度是償付能力監管體系的基礎之一，是保障償付能力監管準確性的第一道防線。如果公司的財務數據失真，任何償付能力監管都無從談起。因此，必須規定我國保險公司建立獨立審計師審計和精算師精算的制度，至少每年或根據要求必須向監管部門提交審計報告和精算報告。同時逐漸建立起審計師和精算師的專業標準，提高審計師和精算師的執業水平。對于審計師和精算師的聘用標準、審核內容、退出機制和保護措施等制定明確的規定。

5.建立保險保障基金的集中管理制度

建立保險保障基金，是監管部門確保保單持有人利益的重要手段之一。我國《保險法》第九十六條規定，“保險公司應當按照金融監管部門的規定提存保險保障基金”，目前該基金保險公司雖然已經提取，但是尚存放于公司賬內，這不利于監管部門保單持有人利益。為此，參照英國模式對保險公司現行的保險保障基金提取并管理的做法，改由監管部門監管，成立專門的基金或基金公司管理。

6.增強投訴處理的獨立性和公正性

人壽保險的銷售對象主要是個人客戶，客戶的一些投訴常能反映出保險人在經營管理中存在的一些問題。因此，應籌建專門的保險糾紛化解機構，對投訴事件背后的深層次問題進行調查

第二篇：管理案例

你要是在美國好萊塢或貝弗利山舉辦一個晚會，肯定會有這樣一些名人來參加：尼科爾森、麥當娜、克魯斯、切爾、查克。查克是一個停車服務員，沒有他，你不可能成功舉辦晚會。在南加州，停車業內響當當的名字就數查克了。

查克停車公司是一家小企業，但每年的營業額有幾百萬美元。公司擁有雇員100多人，其中大部分為兼職人員。每個星期，查克停車公司至少要為幾十個晚會料理停車業務。在最忙的周六晚上，公司可能要同時為6－7個晚會提供停車服務，每一個晚會可能需要3－15位服務員。

查克停車公司經營的業務包含兩項：一是為晚會料理停車事宜；另一是同一個鄉村俱樂部辦理停車經營特許權合同。這個鄉村俱樂部要求提供2－3個服務員，每周7天都是這樣。但查克的主要業務還是來自私人晚會。他每天的主要工作就是拜訪那些富人或名人的家。評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少個服務員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3－4個服務員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。

盡管私人晚會和鄉村俱樂部的合同都涉及到停車業務，但它們為查克提供收入的方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意“買”他的服務，查克就會在晚會結束后寄出一份帳單。在鄉村俱樂部，查克根據合同規定，每月要付給俱樂部一定數量的租金來換取停車場的經營權。他收入的惟一來源是服務員為顧客服務所獲得的小費。因此，在私人晚會服務時，他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費則是他惟一的收入來源。

思考題：

1、你是否認為查克停車公司的控制問題在兩種場合下是不同的？如確實如此，為什么？

2、在前饋，反饋和現場控制三種類型是，查克應采取哪種手段對鄉村俱樂部業務進行控制？對私人晚會停車業務，又宜采取何種控制手段？

【管理故事】

德隆國際戰略投資有限公司，作為民營企業，是一家立足于資本市場與行業投資相結合的國際化戰略投資公司。幾年的時間，德隆就迅速膨脹為一個龐大和復雜的經濟體。德隆神話的華彩樂章是“產業整合”，即以連續的并購來實現資產規模、銷售規模的迅速膨脹，但企業卻存在著還債能力、盈利能力和企業效率邊界的問題??最終導致集團的崩塌。企業在管理過程中如何更好的控制損失以及組織規模的邊界，這才是民營企業謀求長期發展的根本。

啟示：德隆集團在這樣的組織結構下，跨行業整合和資本運作中的缺乏風險控制問題。

【案例分析】

Sin-Tec企業的總經理喬治·譚就其產品印刷電路板的銷路，到歐洲同買主建立聯系后返回了新加坡。同往常一樣，他的郵件筐中堆滿了信件。但是他卻沒有時間瀏覽這些信件并處理有關產品發送、抱怨和其它內部問題。

正當喬治埋頭于這些信件時，工廠經理和財務經理來到了他的辦公室。他們來這兒是由于喬治的盛怒：為什么沒有任何人告訴我，我們公司究竟發生了什么？為什么我未能知道周圍發生了什么？為什么我始終一無所知？我沒有時間去瀏覽所有這些文件并了解問題。沒有一個人告訴我我們的企業是如何運作的，而且我似乎從沒聽過我們的問題，直到它們變得相當嚴重。我要求你們制訂一個系統從而使我能持續得到信息。我對一無所知已經很厭倦了，特別是那些我要對公司負責就必須知道的事情。當這兩位經理返回他們的部門時，工廠經理對財務經理說：“每一件喬治想知道的事都在他桌上的那堆報告之中。”

問題：

1.喬治說“一無所知”對嗎？為什么？ 2.為了讓喬治持續得到信息，需要怎么做？

3.對于喬治來說，設計一個控制系統應該有哪方面的考慮？

案例 6.1 西湖公司的控制方法

西湖公司是由李先生靠 3千元創建起來的一家化妝品公司。李先生于 1984年高薪聘請雷先生接替自己的職位，擔任董事長。雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生為公司制定的進人醫療衛生行業的計劃；與此同時，他在全公司內建立了一個嚴格的控制系統：要求各部門制定出每月的預算報告，要求每個部門在每月初都要對本部門的問題提出切實的解決方案，要求每月定期舉行一次由各部門經理和顧客參加的管理會議。要求各部門經理在會上提出自己本部門在當月的主要工作目標和經濟來往數目。同時他特別注意資產回收率、銷售邊際及生產成本等經濟動向。他也注意人事、財務收人和降低成本費用方面的工作。

你愿意在多大程度上放棄控制？

某家公司辦公室安裝了電子監控系統,目的是管理者可以更好的直接的進行管理和監控,安裝之后,有一定的成效。但是并沒有激發員工更多的熱情,有些員工認為,系統固有的電子報告只是不必要的例行公事。因為最好的員工花費了很多時間了解客戶,對這種被稱為,電子警察,的系統感到很不高興,管理者可以對他們所有的行動進行監視并通過,遙控,來威脅他們。

討論,1,電子監控系統有什么有缺點？ 2,管理者是否有權監管員工的工作細節？

第三篇：管理案例及評析

管理案例及評析2:在分班上引入競爭機制

管理案例及評析2:在分班上引入競爭機制

新的學期開始了，以到了幼兒園一年一度分班的時候。每年，園領導總要為分班的事開好幾次會，仔細研究調整，但分班后，還是有許多老師不滿意。不是因為雙方合作不好，就是因為有個別老師工作不盡力、不負責任、不服從班長管理。

今年，園長采取了一個新的分班辦法：就是由園領導考慮權衡后，選出各班的班長，再由班長自己挑選本班的老師。這樣一來，有幾位老師坐不住了。她們有的是原來工作不認真、班長不好管的，有的是與同事不好相處的，班長們都不愿選她們。最后，出現了她們沒班可以去、班里也缺人手的情況。

于是，園長開始分別找這幾位老師談話。讓她們總結一下自己原來的工作，幫她們分析自己落選的原因，使幾位老師明向了自己的缺點。慢慢地，這幾位老師的思想工作做通了，她們向園長保證：如果班長選用她們。她們一定認真工作，與其他老師好好配合。之后，園長再次召開廠班長會，做班長們的工作。希望班長們從全園的教養工作出發，給這幾位老師一次機會，先試用半學期，如果再干不好，下學期就請她們離班下崗。

這次的分班改革后，各班的工作情況都有了改觀。不僅增強了班里老師之問的集體凝聚力，調動了教師的積極性，而且使原來工作態度不好的幾位老師也逐漸改掉了白己的缺點。分析與思考

該案例講述的是當前幼兒園普遍采用的一項教師人事管理制度——競爭上崗，分層聘用。從配班制度本身來看，這是對以往園領導獨斷配班崗位的做法的一種革新。在新時期，大力強調“以人為本”的思想下，給予教師自主選擇權，采用分層聘用的方式，引入競爭機制，既給廣大教師以緊迫感，又能有效地調動教師的積極性，最終促進工作質量的提升。競爭上崗；無論走對已經上崗的教師還是對目前暫處于無崗狀態的教師來說，都是有效地促進其全心投入工作的重要手段。而且，這種逐層聘用上崗的方式，使各位老師之間能夠很好地配合協調，對于團結合作地開展工作也是十分有利的。案例編寫周衛群評析羅佩珍

第四篇：經典管理案例

案例一

可口可樂公司研制新可樂（玉米糖代替蔗糖），為了決定是否推出該新產品，國內公司在十三個城市舉行了由19.1萬人參加的未標明品牌的新可樂，可口可樂，百事可樂的對比嘗試，結果為，新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為，可口可樂第一，百事可樂第二，新可樂為第三。

請回答:

(1)是否正式以新可樂代替老可樂這決策按重要性劃分應屬于哪一類決策？

(2)這一決策從實踐來看是錯誤的，那么可口可樂公司應如何處理這一情況？

(3)試分析可口可樂在做這一決策時有什么疏忽？

推薦答案：

(1)戰略性決策（通常包括組織目標、方針確定，組織機構的調整，企業產品的更新換代，技術改造等，具有長期性和方向性）

(2)管理者要不斷修正方案來減少或消除不確定性，定義新的情況，重新擬定可行的方案，并進行評估、選擇和實施。

(3)決策之中，信息是不可或缺的，雖然公司有進行品嘗的收集信息的方式，但在決策中“尋求相關或限制因素”方面做得不足，沒有注意組織文化與組織環境對企業的影響。案例二

土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區別。然而，當公司財務出現了困境，局面有了大的改變，原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統，與土星公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這家伙能呆多久？！看來，沖突矛盾是不可避免的了。第一次公司內部危機發生在新任首席執行官首次召開高層管理會議時。會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。從現在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔待著，你們應該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午5點，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個月里，公司發生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經理威廉，一切重大事物向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰的關鍵領域，土星公司一直沒能形成統一的戰略。瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發電腦打敗IBM對我來說太有挑戰性了。”生產部經理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人。” 事態發展的另一方面是，采購部經理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現在起，我另找出路。” 但瓊斯對霍普金斯的態度卻令人不解，霍普金斯是負責銷售的副經理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執行官的辦公室去抱怨和指責其它部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，霍普金斯開始更多地跑

基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認瓊斯對計算機領域了如指掌，對各項業務的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產和采購部門，他仍然勒緊緩繩。土星公司再也聽不到關于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人但他確實領我們上了軌道。

根據上述情況，請回答下列問題：

1.瓊斯進入土星公司時所采取的領導風格和留任的董事會主席的領導風格有什么不同？

2.瓊斯以其對各項業務的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面的影響力？

3.瓊斯對研究部門和生產部門各采取了何種領導方式？

案例三

農建公司成立于1976年,當時下轄12個鄉鎮建筑公司,農建公司成立目的就是為鄉鎮建筑公司服務,各鄉鎮建筑公司的人員是有各種木、瓦、油、鋼筋等工種組成，同時他們都是在農村實踐中，以師傅帶徒弟的形式學的技術，對承建樓房工程缺乏知識和技術，同時缺乏大批的工程技術人員。鑒于這種情況，公司領導立即決定組建技術培訓中心。這個培訓中心是由農建公司出資金和管理人員，北京建筑工程學院出教師的聯合辦學形式。校址選在城內南萊園。經過培訓，為各鄉鎮建筑公司培養了一批技術骨干，很快成為一只活躍在鄉鎮建筑企業之內的生力軍;使12個鄉鎮建筑公司在農建公司的領導下，由只能蓋單層結構磚混凝土房發展到能承接高層住宅工程，進而發展到具有一定實力的建筑企業。建筑產值達8000多萬元，固定資產達1000多萬元。企業同時擁有了汽車隊、安裝隊等多種配套企業，同時培訓中心每年培訓沒有學歷的技術人員2000多人，使農建公司在此時各種經濟指標達到了上級下達的水平，同時超額完成了生產任務，達到頂峰階段。但到了1992年，由于公司領導易人，實行了新的承包定位，使經營管理跟不上，上下脫節造成承包人得到了大量的實惠，同時便公司的財產如腳手架、模板等集體財產轉人私人手申，承包的工程大量賠錢，無利可賺，外債累累，債權、債務轉到公司，公司多次同建設單位、材料供應商去法庭打官司解決債務問題，使千部職工人人無信心，上級領導也對此很著急，多次更換一把手，但仍無回旋余地。僅有的一棟40M2的辦公樓也被抵押借了貸款，在接洽工程上又多次受騙，100多萬元的合同保證金無法返還，造成流動資金短缺，企業無法正常生產。

至此，僅就從培訓人才上，由前十年都是各鄉鎮建筑公司選拔優秀高、初中生來學習，到現在發展到培訓中心無生源、無場地，最后解散了培訓中心。企業中的大、中專生及企業骨干紛紛流人其他的建筑企業，使農建公司大量人才流入社會，公司已經沒有了凝聚力。公司的產值降至1000多萬元，利潤為負數，工資到了無法按時發放的局面。各鄉鎮建筑公司紛紛脫離了農建公司。他們之間相互聯合，成立了具有一定資質和實力的建筑企業，同農建公司競爭于市場之中，實力大大超過了農建公司。

農建公司的車隊當時有25輛大、小型汽車，到現在只剩下了一輛25噸汽車吊。原汽車由公司領導承包給了個體戶搞運輸，不到三年的時間個體戶發了財，而歸還回來的二十幾輛汽車全 部報廢，汽車的輪胎都被換成了不能用的舊輪胎。一個完整的、生龍活虎的汽車隊就這樣消失了。給公司造成很大損失，使部分人得到了實惠。

農建公司的安裝隊也是如此，由能承接鋼屋加焊接工程，固定資產幾百萬元到現在只有6名工作人員、三臺焊機和五間平房的資產。農建公司由組成、發展壯大到衰落，經歷了20年的風風雨雨。同時在用人方面，在一開始組建的時候，都由各單位調到一起，成立了具有一定凝聚力的核心班子。隨著時間的推移，公司的人事關系也發生了巨大變化。例如，一個施工隊的工長、保管、業務、會計都是隊長的親朋好友，但干實際工作的人，沒有一個。這

只是一個小小的工地，更何況這么大的農建公司?同時存在著一個崗位上一個人的工作量要由三個人去千的情況，工作效率極其低下。農建公司現在也在改革，在減員增效，但必定要經過一定的時間才能取得效益。幾度風風雨雨，農建公司歷盡滄桑，正在拼搏、奮起。怎樣在市場經濟的大潮中乘風破浪，重振雄威了怎樣在建筑市場疲軟的情況下，振奮精神，重新立足于建筑市場之中呢?

案例四

美國西南部一家大型公用事業公司業績不振，亟待扭轉，公司總裁采用了一種非常特殊的手段。他讓公司的中層主管上報哪些是公司最具影響力的人。“不要管職稱和崗位”，“哪些人代表了本公司的決心？”他想知道，公司若想把決策貫徹下去，需要得到哪些人的支持？經過一個星期的深思熟慮，中層主管們上了一份耐人尋味的名單，上面列名的輿論領導者，都是很典型的員工，他們包括了一些工程師、應收賬款員、貨運卡車司機、秘書、一些中層主管本身、甚至還包括了一名清潔工。這名總裁隨后召集了這150名一線主管及所有輿論領袖開了一次會。他交給大家一份議程和計劃，說道：“這是我們在財務上應有的表現，這是我們要用到核能發電的地區！這是我們的生產效率應達到的水平??”。展示了所有大目標和挑戰后，他總結道：“我本來打算問中層主管該怎樣來干，可是他們告訴我，諸位才是使公司運轉的靈魂人物，所以，我邀請各位一起參與。我需要在場的各位協助。我應當有什么樣的激勵計劃和獎勵方案，才能使大家齊心協力來做這件事呢？” 這些輿論領袖回到各自得工作崗位后都在猜測：“為什么他會問我？”“工作不致還保不保得住？”“提了意見后不知會不會被秋后算賬？”可是總裁意志堅定，態度誠懇，確實是在征求意見。一些員工經過認真思考后，交回來的答案不僅令人驚奇，而且效果也非常好。中層主管領導們不禁對這種反饋上來的意見感到震驚。覺得這是他們在數年前就應當做了。經過這次轉型后，該公司開始步入正軌，保持持續增長。

思考：

1、總裁采用的是那種溝通方式？

2、該公司為什么能迅速扭轉局面?

案例五

第一次世界大戰期間,法國曾和德國頭昏交戰.法軍一個旅司令部在前線構筑了一座極其隱蔽的地下指揮部,不幸的是,他們只注意了人員的隱蔽,而忽略了某位長官養的一只貓。當時，德軍的一個參謀人員在觀察戰場時發現：每天早上八九點鐘左右，都有一只小貓在法軍陣地后的一座墳包上曬太陽。他立刻向主要指揮官做了匯報。主要指揮官召開了高級參謀會議，會議的參加人有幾個人卻認為這里大有文章，但另一名高級指揮官卻認為這是小題大做，為一只貓會議討論不值得，他發言后，其他人什么都不說了。主持會議的高級指揮官沒有辦法，只好讓參加會議的人都寫一份看書的看法，他將這些局面材料整理出來。最終做出了如下判斷：

一、這只貓不是野貓，野貓白天不出來，更不會在炮火隆隆的陣地上出沒；

二、貓的棲身處就在墳包附近，很可能是一個地下掩蔽部，因為周圍沒有人家；

三、這只貓是相當名貴的波斯品種，在打仗時還有條件玩這種貓的決不會是普通的下級軍官，據此，他斷定那個掩蔽部一定是法軍的高級指揮所。隨后，德軍集中6個炮兵營的火力，對那里實施突襲。事后查明，德軍的判斷完全正確，這個法軍地下指揮所內的人員全部陣亡。

分析：試分析案例中所涉及的相關決策方法以及相關決策方法在本案例中的運用情況。案例六

某醫院2002年7月從某醫藥開發公司購進貨值7030元的吡哌酸、嗎丁啉。2002年10月，當地藥品監督管理部門在檢查抽驗時發現，該毗哌酸、嗎丁啉是假藥，至此，該院已銷售所得4216．10元。經查實，該院的進貨記錄完整，所記數量與銷售和剩余的存貨相符，藥品系從合法經營企業購進，某醫藥開發公司證照齊全。

問題：你認為應該如何處理？

分析：對本案的處理應把握如下幾點：

1、案件定性。本案中某醫院購進使用的吡哌酸、嗎丁啉，經檢驗被認定為假藥，因此，某醫院使用假藥事實存在，其行為構成購進使用假藥。

2、法律適用。依據《藥品管理法實施條例》第六十八條“醫療機構使用假藥、劣藥的，依據《藥品管理法》第七十四條、第七十五條的規定給予處罰。”該院購進使用假藥的行為應依據《藥品管理法》第七十四條的規定處罰。在具體處罰時要充分考慮違法行為的情節。本案中某醫院有證據表明不知道所購進使用的吡哌酸、嗎丁啉是假藥。因此有從輕處理的情節，符合《行政處罰法》第二十七條第一款第四項“其他依法從輕或者減輕行政處罰的”情形，依據《藥品管理法實施條例》第八十一條“藥品經營企業、醫療機構未違反《藥品管理法》和本條例的有關規定，并有充分證據證明其不知所銷售或者使用的藥品是假藥、劣藥的，應當沒收其銷售或者使用的假藥、劣藥和違法所得；但是可以免除其他行政處罰。”據此，對某醫院購進使用假藥的行為可處以沒收尚未使用的吡哌酸、嗎丁啉和違法所得4216.10元的處罰。

應當注意的是，對本案另一違法主體——某醫藥開發公司的處理。由于其銷售給某醫院的吡哌酸、嗎丁啉被抽查檢驗認定為假藥，客觀上已構成銷售假藥的事實，因此應依據《藥品管理法》第七十四條予以處罰。如果其有充分證據證明進貨渠道合法，主觀上無過錯，則可與某醫院同樣對待，即只處以沒收其尚未售

出的假藥和違法所得的處罰，免除銷售假藥的其他處罰。如果其從非法渠道進貨，那么可以認定其知道或應當知道所銷售的是假藥，也就不能免除部分處罰。

需說明的是，本案中某醫院主觀上無過錯，由于某醫藥開發公司的原因而遭受損失，它可以向某醫藥開發公司追償損失。

第五篇：管理案例 （范文模版）

管理思想的發展

案例1：同仁堂傳奇

在北京大柵欄林立的店鋪中，有一座古樸莊重的樓閣，這便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江寧波、明代遷居北京的樂家第四代傳人樂尊育創建的、享譽海內外的老字號“同仁堂”藥店。

在坎坷的歲月中，在市場經濟大潮的沖刷下，同仁堂非但沒有消逝，反而日見輝煌——由解放前的三間小門臉發展到今天營業面積為4600平方米的大樓；從過去“供奉御藥”的中藥房發展為總資產18億元、擁有6000多名員工的現代集團企業，并成為醫藥界為數不多的上市企業。其店名更成為企業德、誠、信的化身。

同仁堂經營不少名貴藥——上百上千元的人參鹿茸，同時廉價藥品也十分豐富：一元一張的狗皮膏、幾角錢一瓶的眼藥水??他們做大生意，但也不放過小買賣，“只要能方便顧客就行”。同仁堂以“養生濟世”為 己任，從不為不義之財所動。前幾年我國南方一些城市流行肝炎，特效藥板蘭根沖劑供不應求，到同仁堂拉板蘭根的汽車排起了長隊。同仁堂的職工晝夜奮戰，生產 高質量的板蘭根。有人提出藥品需求量這么大，況且配料之一白糖庫存沒有了，用的是高價糖，如果按原價出廠不合算，應提高價格。但同仁堂將治病救人視作自己 的天職，豈能乘人之危發難民財，藥品一律按原價出廠。

同仁堂“德、誠、信”這一服務宗旨更是體現在藥品質量上。60年代曾發現過一批保存了幾十年甚至百余年同仁堂制作的中成藥，這些藥香氣濃郁，潤而不干，就像是近期制作的一般，其過硬的質量是不言而喻的。

同仁堂的藥質和藥效讓人備感神奇，殊不知它的采購和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高價購買上品參茸；對于不按時令采集的劣等藥材，盡管市場價格便宜，也絕不購買。對黃酒、蜂蜜等附加料的選擇也是極為重視。在制作成藥過程中，同仁堂嚴格地按照祖訓“炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”行事。如今，“質量第一”的宗旨不變，店內所有藥品都從主渠道進貨，“產非其地，采非其時”的藥材被拒之門外。店內的中成藥，從購進原料、炮制工到包裝上柜，要經上百道工序，每道工序都有嚴格的標準。所售飲片，均需經過再加工，除去雜質方可銷售。

三百多個春秋過去了，同仁堂藥店大了，名氣大了，但它的追求——“質量第一”卻絲毫未變。

為了讓每一位顧客都能買到放心藥，藥店采取各種措施，杜絕假冒偽劣商品進店。藥店建立了從采購、驗收、保管到銷售，一環緊扣一環，層層把關的質量檢驗制度。在收購野山參、鹿茸、冬蟲夏草、牛黃等名景藥材時，要派經驗豐富的中藥專家親臨產地，看貨選樣。

俗話說“丸散膏丹，神仙難辨”。傳統的中藥生產鑒別所憑借的經驗，是對藥物的眼看、手摸、耳聞、口嘗的感性認識。但鑒于現今假冒偽劣藥品充斥市場，同仁堂的產品除了傳統的鑒別方法外，要由質檢科送權威檢測部門檢驗，合格后方可銷售。

過去的同仁堂就很注重宣傳自己：每當京城會試期間，同仁堂都要向舉子們饋贈牛黃清心、羚翹解毒等四季度時之藥，以此為同仁堂傳名。每當陰歷二月開溝時，同仁堂便制造寫有同仁堂字樣的大紅燈籠，夜晚置于開溝之地，以防行人落入溝中。同仁堂時常還做些舍粥、舍棺材的義舉??這一切都使同仁堂美名流傳。

在市場經濟中，同仁堂人更沒有放棄對自己的宣傳。媒體的宣傳是其中的一小部分，大部分的宣傳手段靠的是“真誠的服務”。

多年來，同仁堂一直默默地為顧客提供著費工、費時、不見經濟效益的各種便民服務。買藥的顧客有時對藥性不清楚，或是代別人抓藥，為此同仁堂在店堂中設立了“問病服藥處”，聘請有經驗的退休老藥工為顧客免費提供咨詢。

中藥里，湯劑的比重較大，熬制湯藥費工費時。同仁堂堅持為顧客熬制湯藥，只收取極低的工本費。此外，他們還長期代客加工中成藥，加工的丸、散、膏、丹等保持了傳統的制作工藝，用料細，做工精，有效成分保持得好，因而許多國際友人和海外華僑托人或專程來同仁堂配藥。

代客郵寄藥品業務也是賠本的買賣，可郵寄部始終做到“有信必答，有求必應”。顧客寄來的錢剩余的多，便為顧客寄回；如果只剩下塊八毛的，就買成郵票同藥一起寄回。他們這種“計較”的態度令顧客感動不已。

藥店還安排專人夜間售藥，設立患者和客戶急需藥品登記簿，為殘疾人送藥上門，增設ATM取款機、磁卡電話、助聽器測試儀以及外幣兌換業務，目前已可兌換21個國家的貨幣。1996年，同仁堂又本著“社會效益第一，一心為病患者服務”的指導思想，創辦了醫館，聘請26名有豐富臨床經驗的北京市名老中醫坐堂應診，為百姓解決了看專家號難的問題。由于醫館專家的醫術精湛，療效顯著，國內外各階層人士紛紛慕名而來。

這些便民、利民的服務勝過了千言萬語的文字宣傳，因為它深入民心。

現在，在經濟大潮中，同仁堂為維護自己的聲譽——在國內外進行商標注冊。同仁堂商標已在新加坡、泰國、菲律賓、意大利、英國、日本等國家和地區以及28個馬德里協約國注冊或申請注冊。由于全面考慮商標的可讀性和可傳播性，同仁堂又在以上國家申請注冊“TONCRENTANG”英文商標，雙龍加英文應為同仁堂出口產品的專用標志。

同 仁堂對商標管理極為嚴格。同仁堂包裝廣告公司行使對集團商標的管理職能，商標問題的重大決策必須經過集團總經理主管副總經理、有關處室處長召開辦公會討論 通過。

使用同仁堂商標的單位，按統一表格填報申請材料，交同仁堂包裝廣告公司，申請材料經商標辦公會議審批，申請批準后要簽訂統一的商標使用許可合同，被 許可人無權再轉讓他人使用。商標使用許可合同簽訂后3個月內報注冊人和被許可單位所在工商局備案；委托手續中產生的一切文書材料，同仁堂包裝廣告公司負責歸檔。使用期限最長為3年，使用期滿后如繼續使用，應重新申報使用手續。商標的制版和印刷交給工商行政部門批準的、有資格承攬該項業務的廠家負責印刷。每塊版都要有檔案，每批印刷都 要登記留樣。同仁堂商標被許可使用單位要對商標標識物建立入庫、領料手續。商標管理人員定期對車間、倉庫的商標標識物、各種包裝材料的使用及倉儲情況進行 現場檢查、監督，并完善使用、回收和銷毀制度。

同仁堂“德、誠、信”的聲譽的確來之不易。

規 模、實力的壯大并沒有讓同仁堂停息前進的腳步。同仁堂人十分清楚自己的處境；中國大地上有不少中外合資、外商獨資的制藥企業。他們的西藥簡單方便、療效快 的優勢對同仁堂沖擊很大。而且，歐美仍有不少國家和地區對中醫、中草藥持懷疑態度，這塊市場很難搶占。現今中國年輕一代受現代文化的影響，對“同仁堂”只有少許印象。

面對這些不利因素，同仁堂集團公司投資3.4億 元改造生產環境，增添現代化設備。他們添置的高壓液相儀、原子吸收光譜儀、薄層掃描儀等全套檢測設備，使產品質量有了科學保證。店內還完善了計算機信息管 理系統，各業務部銷售情況、物價、資金使用情況、人員檔案、廣告宣傳，以及水蜜丸、藥酒等的生產過程中的投料、監控等均采用微機操作。同仁堂積極鞏固國內“陣地”，在北京、香港等建立分店，電視上也出現了他們的廣告。與此同時，他們還大膽地走出國門，目前“同仁堂”已取得了十幾個國家和地區的質量認證和進口許可，產品通過直接和轉口貿易形式出口40多個國家和地區；在亞洲、歐洲、大洋洲的4個 城市設立銷售分公司，以拉近與這些地區的消費者的距離。為了適應國外的習慣，同仁堂集團努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。以前董香正氣丸一 次要吃一大把，外國患者不習慣。他們反復研究，生產出了濃縮的軟膠囊，每次只服兩粒，這個改進擴大了銷量。中藥的說明采用的往往是古老的四六句，老外弄不 明白，且不標明毒理和病理數據，同仁堂集團把出口藥品的說明改成普通語言，標明有關檢測數據，甚至用圖解說明。這些努力在世界衛生組織及西亞太地區舉辦的 首屆國際傳統醫藥大會上得以回報：牛黃清心丸獲首屆長城國際金獎，國公酒、白鳳丸獲銀獎。

雖說從前門鬧中轟轟烈烈地殺到了國際市場這個大舞臺，同仁堂卻像往昔一般平淡：熱情的服務，一流的質量，唯有新擴建的同仁堂又增添了許多中國古老的中醫藥文化的氣息，還有門口那兩只經過細心選擇的、寓示著祥瑞之意的可愛的麒麟??

案例2：向螞蟻學管理

著名的企業管理顧問邦納保(EricBonabeau)和梅耶(ChristopherMeyer)最近在《哈佛商業評論》上分析，從螞蟻和蜜蜂身上，我們可以學到很多管理學知

識。

螞蟻集結的時候能夠自我組織，不需要任何領導人監督，就形成一支很好的團隊。更重要的是，他們能夠根據環境變動，迅速調整，找出解決問題的答案。兩位學者把這種能力稱為“蜂群智慧"，并且把這種智慧運用到工廠排程，人員組織，甚至策略擬定上。

舉例來說，螞蟻總能找出最短的路徑,把食物搬回家。當發現食物時，兩只螞蟻同時離開巢穴，分別走兩條路線到食物處。較快回來的會在其路線釋放出較多的化學外激素作為記號。因此，其他同伴聞到較重的味道時，自然就會走較短的路線。這個智慧靠的是兩個簡單原則:留下外激素,以及追隨足跡。

運用這個簡單原則，可以解決復雜問題。例如,電 信網絡從夏威夷到巴黎必須經過很多節點，聰明的系統必須能自動避掉塞車的地方。惠普實驗室發展出一個方法，設計大批軟件使用者不斷流動，在網絡間留下資 訊，就像螞蟻留下外激素一樣，電話就追隨這些資訊來連接。當一個路線塞車，這條路線的使用者也會塞車，自然發出訊號，這條路線就放棄，電話改走比較順暢的 路線,讓塞車迅速緩解。

螞蟻的另一個分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻，會把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個位置換手不一定，唯一固定的是起始點和目的地。一家大型零售連鎖店 就運用這個模式，來管理其物流倉儲中心。以前該倉儲中心用區域方式來撿貨，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以書為例，一個人專門負責裝商業書，另一 個人專門負責裝兒童書。問題是每個人的速度可能差距非常大，訂單對每一種商品的需求差異也有大小，因此總有人在等待別人完成才能接手。

經過研究，該物流中心改用“螞蟻模式”一個人不斷揀出產品，一直到下游有空來接手工作后，再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運算發現,運用這個模式時，應該將速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在一開始，如此是最有效率的。該倉儲中心通過這種方法，生產力比之前提高了30％。

兩位學者指出，這種蜂群智慧有三種優勢：

一、彈性，可以迅速根據環境變化進行調整；

二、強韌，即使一個個體失敗，整個群體仍然可以運作；

三、自我組織，不需要太多從上而下的控制或管理,就能自我完成工作。這些正是今天多變的環境中企業最需要具備的特質。

案例分析3：H公司行為科學應用

H公司是一家電器生產企業，多年來在市場上有不俗的表現，消費者也頗為認可。1990年，公司張總經理因年齡已大，身體也不夠好，提出了辭職退休的要求。董事會再三挽留不住，只得另外聘任年輕有為的李志強先生為公司新的總經理。臨別時，張總告訴他的后任李志強先生：“我公司過去之所以取得良好的業績，在市場的競爭中保持了相當大的優勢和市場份額，全依賴公司員工上下一條心，有很強的凝聚力；只要萬眾一心，就沒有戰勝不了的困難。希望李總千萬不要忘了這一點。”對于張總的一番話李志強頗為贊同，深感自己責任的重大，因為自己過去雖然也做過一些高級管理工作，但大都與業務有關，如何激勵員工保持凝聚力的確未曾很好實踐，也缺乏經驗。

李志強走馬上任后對公司各方面作了調查研究，召開了一些各職能部門管理人員、公司一般員工的座談會，了解情況。一個月后一個增強企業內部和諧氛圍，增強員工協作與努力的方案在李志強的腦海中形成了，于是他召開了總經理辦公會議，諸副總們、部門經理們一起討論他的方案。

“各位同事，經過一個月的了解，我感到H公司的確是在各方面都有驕人業績的公司，管理方面尤其突出，這些成績的取得的確應歸功于全體員工上下一條心，把公司看作是自己的家，把公司的事業看作是自己的事業來努力。這方面我們應該繼續下去，即過去各種好的做法可以不變，大家可以大膽地照原來的慣例進行工作。

我也注意到成績的背后，在經驗的背后，還有一些問題尚未解決，例如員工間、部門間因工作產生的糾紛近來時有出現，糾紛出現是正常的，問題是解決的方法。我們原來采用的方法是由上級或上級部門裁決，裁決后盡管糾紛各方面都服從了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果長此以往，必定會使我們公司凝聚力強、上下一條心的集體精神遭到破壞。把青蛙扔進開水鍋里它倒死不了，因為它能馬上跳出來；而把青蛙放進溫水里慢慢加熱使它在不知不覺中送了命。為此，我們提出一個解決員工間、部門間工作糾紛的新方案。具體地說，就是糾紛雙方自己坐下來協商解決，即自我管理。”

望著下屬們不解的眼光，李志強清了一下喉嚨，繼續說：“公司專門設一大房間，注意，這房間我特請心理學家和行為科學家來布置。凡發生工作糾紛的各方請自動一起到那個房間坐一坐，我相信，最終一定是各方心情愉快，糾紛圓滿解決。”

李志強的話剛結束，下面就像開了鍋，大家議論紛紛，好像天方夜譚一般，充滿了迷惑。“這樣吧，我先帶大家參觀一下這個房間，然后我們再接著開會。”李志強笑嘻嘻地說著，便起身招呼大家跟他走。大家來到了那間神秘的大房間，有一位工作人員打開了門，讓大家進去。

原來這間大房間被分隔成四小間，一間套一間。進入這大房間先得進第一小間，第一小間迎面立著的一個屏風上裝有一大塊玻璃鏡，繞過鏡子幾步就進入第二小間；第二小間的門口掛著一個大沙袋，非得推著它人才能進去；第三小間的墻上掛滿公司歷年所獲各種獎狀，公司優秀員工的事跡與照片，公司各年業績的圖示等等；第四小間就是幾個沙發和小桌椅，旁邊還有可自取的咖啡、茶、飲料等，似乎就是一個小會議室，另還有一扇門可供外出。李志強帶著他們回到會議室，這下可好了，大家議論了開來??。

討論題

1、李志強總經理上任后應該先做什么工作？

2、李志強總經理的新方案是基于什么理論，為什么這么做？

3、有沒有更好的方法來解決員工與部門間因工作產生的矛盾沖突？

4、行為學家把房間布置成那個樣子，其目的功效究竟是什么？