第一篇：建立有效的合規(guī)管理體系-王志樂主編

合規(guī)三道防線，業(yè)務(wù)和直線管理人員通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和控制措施的制定，形成應(yīng)對(duì)違規(guī)行為的第一道防線；合規(guī)職能部門通過合規(guī)框架的建立和管理，構(gòu)成第二道防線；內(nèi)部審計(jì)，以維護(hù)和測(cè)試整個(gè)合規(guī)管理體系的有效性，稱為第三道防線。

三種制度：

1）綱領(lǐng)性制度：一般指誠(chéng)信行為準(zhǔn)則，它規(guī)定了企業(yè)每一個(gè)員工都必須遵守的合規(guī)基本原則，是最重要、最基本的合規(guī)制度，是其他合規(guī)制度和政策的基礎(chǔ)和依據(jù)。

2）規(guī)范類制度：是針對(duì)特定主題或特定合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域制定的具體合規(guī)要求和規(guī)范，可以適用于全體員工或特定業(yè)務(wù)單位。規(guī)范類制度為企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的主要合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域提供具體指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，如禮品及邀請(qǐng)政策、舉報(bào)管理和內(nèi)部調(diào)查政策、人力資源合規(guī)政策、贊助及捐贈(zèng)政策、反洗錢政策等。

3）指引類制度：是對(duì)前兩類制度的補(bǔ)充和提升，并為員工提供評(píng)估具體合規(guī)問題的參考和工具，如合規(guī)最佳實(shí)踐等。

內(nèi)控工作職責(zé)：

審查評(píng)價(jià)公司各項(xiàng)政策、程序和實(shí)施細(xì)則的合規(guī)性，組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)線條對(duì)各項(xiàng)政策、程序和實(shí)施細(xì)則進(jìn)行梳理和修訂，確保公司各項(xiàng)政策、程序和實(shí)施細(xì)則符合法律法規(guī)、監(jiān)管要求和國(guó)際準(zhǔn)則的要求。

合規(guī)工作，關(guān)注法律法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管等各項(xiàng)政策，根據(jù)要求完善業(yè)務(wù)流程

合規(guī)部門與監(jiān)督部門的分工協(xié)作

監(jiān)督部門包括審計(jì)部門、監(jiān)察部門和內(nèi)控部門，合規(guī)部門與審計(jì)部門的分工協(xié)作

1、合規(guī)部門與審計(jì)部門相互獨(dú)立，合規(guī)部門接受審計(jì)部門定期和獨(dú)立的檢查。

2、審計(jì)部門負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合規(guī)性檢查。

3、合規(guī)部門為審計(jì)部門的合規(guī)檢查提供方向和重點(diǎn)。合規(guī)部門可請(qǐng)求審計(jì)部門復(fù)查合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的特定領(lǐng)域，審計(jì)部門應(yīng)將其作為年度內(nèi)部審計(jì)的一部分。

4、審計(jì)部門的合規(guī)檢查結(jié)果是合規(guī)部門識(shí)別和收集合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)信息和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的重要來源和依據(jù)。審計(jì)部門在檢查結(jié)束后，應(yīng)將有關(guān)合規(guī)檢查情況及結(jié)論抄送給合規(guī)部門，為合規(guī)部門識(shí)別和收集合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)信息和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提供有效的信息來源和依據(jù)。合規(guī)部門可喻為公司內(nèi)部的非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管部門，而審計(jì)部門則一直擔(dān)負(fù)著稽核審計(jì)工作，相當(dāng)于公司內(nèi)部的現(xiàn)場(chǎng)檢查部門，其工作具有“事后“特征，公司內(nèi)部包括合規(guī)部門在內(nèi)的所有組成部門，都需要收到審計(jì)部門的監(jiān)督和定期、獨(dú)立的檢查。

合規(guī)部門與監(jiān)察部門的分工協(xié)作

在我國(guó)，國(guó)有企業(yè)還會(huì)有紀(jì)委監(jiān)察部門，同樣可以在公司合規(guī)管理中起到相當(dāng)重要的作用。一般情況下，監(jiān)察部門負(fù)責(zé)違規(guī)舉報(bào)受理、違規(guī)案件調(diào)查、違規(guī)責(zé)任追究。還可以負(fù)責(zé)建立完善各種監(jiān)督機(jī)制和反舞弊工作機(jī)制，確保合規(guī)管理體系的執(zhí)行到位、措施有效、保障有力。公司應(yīng)建立統(tǒng)一的舉報(bào)平臺(tái)，鼓勵(lì)員工、交易相對(duì)人及社會(huì)人士對(duì)公司、員工的違規(guī)問題進(jìn)行舉報(bào)。

監(jiān)察部門和合規(guī)部門的關(guān)系：

1、監(jiān)察部門按照公司有關(guān)規(guī)定負(fù)責(zé)舉報(bào)的登記和受理。一般情況下，商業(yè)賄賂方面的舉報(bào)調(diào)查，由監(jiān)察部門負(fù)責(zé)；而反壟斷、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)方面的舉報(bào)調(diào)查，由合規(guī)部門負(fù)責(zé)，兩者各有側(cè)重。

2、監(jiān)察部門和合規(guī)部門要相互通報(bào)調(diào)查情況。調(diào)查結(jié)果應(yīng)向舉報(bào)人反饋。接受舉報(bào)和進(jìn)行調(diào)查的相關(guān)人員，應(yīng)對(duì)舉報(bào)人的身份和舉報(bào)事項(xiàng)嚴(yán)格保密，不得擅自對(duì)外泄露，并要求任何單位和個(gè)人不得采取任何形式對(duì)舉報(bào)人進(jìn)行打擊報(bào)復(fù)。對(duì)實(shí)名舉報(bào)的事項(xiàng)經(jīng)調(diào)查屬實(shí)并及時(shí)糾正違規(guī)，為公司挽回經(jīng)濟(jì)損失的，對(duì)舉報(bào)人按公司規(guī)定可給予獎(jiǎng)勵(lì)。

合規(guī)部門與內(nèi)控部門的分工協(xié)作

一些公司還沒有內(nèi)控部門，內(nèi)控部門的主要職責(zé)是風(fēng)險(xiǎn)管理，如美國(guó)銀行將風(fēng)險(xiǎn)管理分為三部分：

----市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：指由于宏觀經(jīng)濟(jì)因素的變化，如利率、匯率等；-----營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)：銀行在自身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中因管理疏忽造成的風(fēng)險(xiǎn)；

------合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：指銀行未能完全符合法規(guī)的要求進(jìn)行經(jīng)營(yíng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

調(diào)查

（一）制定調(diào)查方案

背調(diào)查人姓名、職務(wù)，證人和可能有助于調(diào)查的人員的名字，有哪個(gè)部門或有誰來執(zhí)行調(diào)查，調(diào)查的問題，調(diào)查的方向，可能用到的方法等。調(diào)查方案要根據(jù)新掌握的新情況及時(shí)補(bǔ)充更新

（二）選擇調(diào)查人員

調(diào)查人員的選擇：

--客觀中立（獨(dú)立于案件各方利益的人員）--受過良好的調(diào)查技巧的培訓(xùn)

--了解相關(guān)的法律法規(guī)，內(nèi)部規(guī)定、政策、條例及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程--好的證人

--利用外部的調(diào)查機(jī)構(gòu)

（三）審查有關(guān)文件和證據(jù)

（四）正式開展調(diào)查

（五）形成調(diào)查結(jié)論

（六）撰寫調(diào)查報(bào)告

（七）提出改進(jìn)建議

第二篇：如何建立合規(guī)有效的董事會(huì)

如何建立合規(guī)有效的董事會(huì)

2014年05月20日 11:01 來源： 作者： 字號(hào)

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過去中國(guó)的商業(yè)社會(huì)，都是明星CEO的天下。特別是企業(yè)創(chuàng)始人，無論是否身在其位，對(duì)公司都具有著實(shí)際的影響力。但是隨著一些企業(yè)去海外上市，或者是引入外方投資人，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和資方的矛盾沖突中(近期最著名的就有娃哈哈的前董事長(zhǎng)宗慶后與大股東達(dá)能的官司和UT斯達(dá)康的創(chuàng)始人吳鷹與董事會(huì)的“離婚”)，董事會(huì)作為資方的關(guān)系及其發(fā)揮的作用，也日益浮出水面。盡管當(dāng)下很多公司的董事會(huì)不過是形式主義，或者受制于CEO，但是隨著越來越多的中國(guó)企業(yè)去海外上市，他們也就更需要不但從形式上、更從實(shí)質(zhì)意義上建立合規(guī)有效的董事會(huì)。

既然卓有成效的董事會(huì)是公司治理未來發(fā)展的趨勢(shì)，那么從現(xiàn)在著手逐步完善董事會(huì)的機(jī)制，無論是對(duì)于企業(yè)來說，還是對(duì)于那些英雄式的商業(yè)領(lǐng)袖，都具有未雨綢繆的意義。

“政治上正確的事”

提高董事會(huì)的績(jī)效是一個(gè)全球性的問題，但在新興市場(chǎng)中這個(gè)需求來得更加迫切，而且還要面對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)機(jī)制中的種種不足。因?yàn)樵谛屡d市場(chǎng)中，沒有形成一個(gè)完善的由各方力量組成的社會(huì)監(jiān)督體系，因此，董事會(huì)可能成為保護(hù)股東，尤其是小股東的利益的最后一道防線。而且，一個(gè)較為成熟的公司治理機(jī)制也是公司的一筆財(cái)富，能為公司的股東帶來額外的收益，——根據(jù)麥肯錫的調(diào)查，在新興市場(chǎng)，股票投資人愿意為擁有健全董事會(huì)的公司支付20%到40%的溢價(jià)。

為了讓董事會(huì)的運(yùn)作更有成效，在成熟的資本市場(chǎng)里常常會(huì)以“最佳實(shí)踐”的模式來推動(dòng)董事會(huì)改革。這個(gè)“最佳實(shí)踐”是基于五個(gè)基本假定：1.董事會(huì)的首要任務(wù)是為股東創(chuàng)造價(jià)值;2.大多數(shù)董事應(yīng)該是獨(dú)立的，而且“越獨(dú)立越好”;3.應(yīng)當(dāng)通過股權(quán)或薪酬激勵(lì)的形式，讓董事與股東成為共同的利益聯(lián)盟;4.董事應(yīng)該強(qiáng)有力的監(jiān)督管理層的活動(dòng)，對(duì)他們的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé);5.董事們應(yīng)該是“通才”，他們需要考慮公司的整體利益。

中國(guó)的企業(yè)目前處于轉(zhuǎn)型中，特別是當(dāng)一些企業(yè)以成為“世界級(jí)企業(yè)”為目標(biāo)的前提下，擁有世界級(jí)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)也是其中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。在董事會(huì)作為公司治理的核心內(nèi)容受到越來越多的關(guān)注的同時(shí)，首先要明確的是，由于存在文化、法律、管理水平和運(yùn)營(yíng)機(jī)制上的種種差異，如果只是單純地引入成熟市場(chǎng)中的董事會(huì)“最佳實(shí)踐”可能只是照搬一些制度，由于缺乏對(duì)落地可能性的考慮，造成在實(shí)際執(zhí)行中各種規(guī)定卻形同虛設(shè)的情況。

高盛的前總裁約翰·桑頓也曾談到過目前中國(guó)董事會(huì)改革中存在著的兩個(gè)沖突目標(biāo)：一方面希望采用最先進(jìn)的、能夠達(dá)到西方標(biāo)準(zhǔn)的公司治理實(shí)踐;而另一方面，希望能夠“穩(wěn)步推進(jìn)”，建立一套適合中國(guó)國(guó)情的治理機(jī)制。因此，他認(rèn)為最重要的首先是觀念的變革，特別是在董事會(huì)角色和保護(hù)小股東利益方面。這是董事會(huì)的角色中最基本面的事情，對(duì)于中國(guó)大多數(shù)為了登錄海外市場(chǎng)而嘗試建立把“董事會(huì)”作為一個(gè)合規(guī)性機(jī)構(gòu)設(shè)置在組織中時(shí)，首先要做的是“政治上”正確的事。

在他為網(wǎng)通設(shè)計(jì)建立董事會(huì)并制定相關(guān)章程的經(jīng)歷來看，他認(rèn)為其中最具有積極意義的是，網(wǎng)通能夠在著眼現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上改革公司治理，管理層也逐漸意識(shí)到董事會(huì)的價(jià)值所在。他們把工作重點(diǎn)放在搭建合理的架構(gòu)、流程和互動(dòng)方式，為黨委界定了具體的職責(zé)，并明確地將任命和批準(zhǔn)CEO和CFO人選的權(quán)力歸還給董事會(huì)。網(wǎng)通的董事會(huì)設(shè)置對(duì)于大型企業(yè)，特別是國(guó)有大型企業(yè)具有的很好的示范意義。在過去，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的董事會(huì)多被當(dāng)作“橡皮圖章”，而不是可以為企業(yè)增加實(shí)際價(jià)值的機(jī)構(gòu)。

事實(shí)上，過去中央國(guó)有企業(yè)并非沒有董事會(huì)，但是有些企業(yè)的董事長(zhǎng)往往也就是這家企業(yè)的總經(jīng)理、黨委書記，結(jié)果出現(xiàn)所謂的董事會(huì)、黨委會(huì)和公司行政會(huì)議三會(huì)重合的現(xiàn)象，董事會(huì)失去制衡作用;還有一些中央企業(yè)，董事會(huì)的任命非常的草率，幾乎成了“退休老干部辦公室”，流于形式，同樣了無法發(fā)揮作用。

麥肯錫公司資深顧問鮑達(dá)民也曾指出：新興市場(chǎng)的大多數(shù)董事會(huì)分為兩種：要么干涉太多，要么無所作為。要希望董事會(huì)發(fā)揮出其應(yīng)該具有的作用，一個(gè)高效而明確的董事會(huì)議程是必需的。在這方面，董事會(huì)在設(shè)計(jì)上必須清楚地從董事會(huì)所能帶來的價(jià)值，并確保董事們有充分的機(jī)會(huì)來行使他們的職權(quán)，而不是只是照搬國(guó)外董事會(huì)“最佳實(shí)踐”的一些制度設(shè)置，比如引進(jìn)更多的獨(dú)立董事，卻因?yàn)闆]有一個(gè)合理的獨(dú)立董事招聘、考核評(píng)價(jià)以及退出機(jī)制，而讓董事會(huì)中可能只是多了一些不合適的“專家”。

麥肯錫在2005年所做的一個(gè)調(diào)查顯示，新興市場(chǎng)中的董事會(huì)比發(fā)達(dá)市場(chǎng)中的董事會(huì)更渴望得到有關(guān)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的附加信息，如市場(chǎng)、外部網(wǎng)絡(luò)、組織和運(yùn)營(yíng)。因此，要保證董事們充分享有所負(fù)責(zé)決策的信息，同時(shí)還要從考慮他們是否有足夠的時(shí)間來相應(yīng)地做出正確的判斷，與其讓一個(gè)董事在10個(gè)方面都做不專業(yè)的判斷，還不讓其專注于擅長(zhǎng)的發(fā)表專業(yè)意見，因此，董事會(huì)的專業(yè)分工非常重要。

在成熟的資本市場(chǎng)中，公司的所有權(quán)通常分散在眾多股民手中，但是在新興市場(chǎng)，許多上市公司都存在一股獨(dú)大的現(xiàn)象，通常是政府或者一個(gè)家族對(duì)公司具有實(shí)際上的控制權(quán)，像新加坡的淡馬錫集團(tuán)、中國(guó)一百多家大型央企。改進(jìn)公司董事會(huì)成效的第一步就是獲得大股東的支持，沒有他們的支持，董事會(huì)最多只能扮演基本面的角色——作為法定的“監(jiān)督者”，側(cè)重于監(jiān)督公司守法合規(guī)并保護(hù)小股東利益免受侵害，而不能對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

許多由“白手起家”的創(chuàng)始人往往不愿將權(quán)利移交給專業(yè)的董事會(huì)，但是，企業(yè)真正的控制權(quán)最終還由決定投票權(quán)決定。近期關(guān)于“娃哈哈遭遇達(dá)能強(qiáng)行并購(gòu)”的系列新聞連續(xù)占據(jù)各大媒體財(cái)經(jīng)板塊的頭條。

在一波三折之后，達(dá)能終于2007年7月19日直接向宗慶后發(fā)難，表示將“請(qǐng)求合資公司董事會(huì)向宗慶后涉嫌損害合資公司利益的行為提起訴訟”，至此娃哈哈的大股東和公司實(shí)際控制者之間的矛盾推到了最高點(diǎn)。

10年前，為了換取先進(jìn)技術(shù)而將娃哈哈與達(dá)能合資的宗慶后擁有合資公司49%的股份，他可能沒有意識(shí)到2%的股份，對(duì)他和對(duì)娃哈哈合資公司的分量：身為股東達(dá)能其實(shí)對(duì)娃哈哈的董事會(huì)有著實(shí)際上的影響力，因此，僅僅是宗慶后辭去董事長(zhǎng)之后，達(dá)能第二天就宣布由達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀臨時(shí)接替董事長(zhǎng)一職。

“戰(zhàn)略上正確的事”

2007年6月3日，UT斯達(dá)康中國(guó)區(qū)總裁吳鷹發(fā)表的離職聲明，稱“原因是我在公司發(fā)展戰(zhàn)略方面與董事會(huì)存在分歧”，并對(duì)被迫離開表示“非常遺憾”。在技術(shù)落后的小靈通已席卷中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，UT斯達(dá)康的市值一度超過了亞信、中華網(wǎng)、新浪、網(wǎng)易、搜狐五支納斯達(dá)克中國(guó)概念股的總和。只是在長(zhǎng)久以來的順境中，吳鷹一直是董事會(huì)的寵兒，對(duì)外、對(duì)內(nèi)他都是公司重大決策的發(fā)言人，但是日益難看的財(cái)務(wù)報(bào)表最終耗盡了董事會(huì)對(duì)吳鷹的耐心。能夠用落后技術(shù)打敗先進(jìn)產(chǎn)品的吳鷹被迫從自己一手創(chuàng)辦的公司里黯然出局。

在吳鷹的離開反映了現(xiàn)在董事會(huì)角色轉(zhuǎn)變的新趨勢(shì)，——在美國(guó)，隨著公司治理丑聞的風(fēng)暴席卷公司業(yè)界，董事會(huì)改革的呼聲日益高漲，董事會(huì)被更多地要求過問戰(zhàn)略問題，各公司的董事會(huì)都開始“眼睛向內(nèi)”，著力解決公司內(nèi)部存在的問題。中國(guó)最早登錄納斯達(dá)克的企業(yè)，也是中國(guó)最早一批具有健全董事會(huì)設(shè)置的企業(yè)，已經(jīng)感受到了這個(gè)席卷全球的治理風(fēng)暴。

這里，尤其需要注意的是，在各種關(guān)于董事會(huì)改革的呼聲下，所有的建議都是來自企業(yè)外部的各方利益群體，而他們關(guān)注的只是董事會(huì)的外部特征，因此，他們的建議很難對(duì)董事會(huì)內(nèi)部的實(shí)際運(yùn)作產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。而同時(shí)，隨著外部要求越來越多，董事會(huì)的職責(zé)變得越來越復(fù)雜和消耗時(shí)間。內(nèi)外種種原因的交雜讓董事會(huì)實(shí)際績(jī)效和董事會(huì)被期望績(jī)效之間的差距越來越大。波士頓咨詢公司的資深顧問科林·卡特和杰伊·洛爾斯認(rèn)為，在一個(gè)先天存在的矛盾——在“董事會(huì)擁有的資源與其職責(zé)不匹配”的情況下，董事會(huì)未來必將面臨著更多的挑戰(zhàn)。

由于每個(gè)公司所處的環(huán)境存在很大差異，對(duì)如何提高董事會(huì)績(jī)效的問題的解答也大相徑庭，但是要使得董事會(huì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用，科林和杰伊的建議是：每個(gè)董事都要從下面三個(gè)方面來思考董事會(huì)設(shè)計(jì)的要素：

1.董事會(huì)的結(jié)構(gòu)——規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及發(fā)揮董事會(huì)作用的而需要設(shè)立的委員會(huì)

2.董事會(huì)的組合——董事的經(jīng)驗(yàn)、能力和成員的其他特性

3.董事會(huì)的程序——董事會(huì)如何收集信息，拓展專業(yè)知識(shí)，進(jìn)行決策。

從這三個(gè)方面的考慮保證了企業(yè)在進(jìn)行董事會(huì)設(shè)計(jì)和完善時(shí)，不會(huì)受一些表面現(xiàn)象的誤導(dǎo)，科林和杰伊認(rèn)為在那些看似基于長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)所磨合出最佳實(shí)踐模式的假設(shè)本身就存在一些內(nèi)在的邏輯矛盾：例如，董事會(huì)的獨(dú)立性會(huì)產(chǎn)生學(xué)習(xí)成本，董事們與任職的公司缺乏聯(lián)系就缺乏了解，而這樣的學(xué)習(xí)需要時(shí)間。更重要的是，在他們?nèi)狈ψ銐蛐畔⒑椭R(shí)時(shí)，可能會(huì)對(duì)公司的管理層更加依賴。這也不難理解為什么會(huì)有CEO抱怨說，“我不得不反復(fù)地向董事們解釋。他們真的太不了解公司的業(yè)務(wù)了”，又或者是，“我卻是很難想到董事會(huì)改變?nèi)魏螞Q策的例子?！?/p>

還有，運(yùn)行良好的董事會(huì)在監(jiān)督和評(píng)價(jià)管理層業(yè)績(jī)的同時(shí)，也必須參與公司的關(guān)鍵決策并提供建議，董事們還需要評(píng)價(jià)包含自己貢獻(xiàn)的管理層決策，他們既參與游戲——做決策，又不用負(fù)責(zé)任——因?yàn)樗麄兪俏ㄒ坏牟门?。這種職能上的混亂，讓董事會(huì)和管理層之間關(guān)系就變得非常復(fù)雜。在美國(guó)，“老式的”董事會(huì)總是被CEO的朋友占據(jù)，CEO精心挑選出自己了解、喜歡和信任的人進(jìn)入董事會(huì)。而同樣的問題在出現(xiàn)中國(guó)不成熟的董事會(huì)設(shè)置，要么是CEO或者公司的創(chuàng)始人(對(duì)公司具有實(shí)際影響力的人)兼任，對(duì)公司決策的監(jiān)督作用更是大大受限。

另外，對(duì)董事的“通才”要求也是近似于美好的愿望，要董事們以有限的時(shí)間來監(jiān)控復(fù)雜的公司，很可能對(duì)公司的事務(wù)都停留在表面認(rèn)識(shí)上。想想，那些“精明的”獨(dú)立董事怎么可能在那么有限的時(shí)間內(nèi)(假設(shè)他們每年能夠投入的工作時(shí)間是100天)，對(duì)公司全面的問題都做出正確的判斷。很多董事根本就沒有懂行業(yè)專業(yè)知識(shí)，董事長(zhǎng)也不能有效參與戰(zhàn)略制定，更不要說根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化修改戰(zhàn)略了。

現(xiàn)在，大多數(shù)董事會(huì)還是在處理一些基本面上的事務(wù)，確保公司的運(yùn)營(yíng)是否違規(guī)并保護(hù)小股東的利益，而對(duì)于董事會(huì)更重要卻很難衡量的任務(wù)——支持決策，他們卻由于能力或時(shí)間的種種限制，關(guān)注得較少。麥肯錫的顧問對(duì)此的建議是：董事會(huì)在樹立自身威望時(shí)必須注意減少對(duì)“政治上正確”的關(guān)注，應(yīng)多關(guān)注如何在“戰(zhàn)略上正確”。

在美國(guó)，隨著對(duì)專業(yè)董事會(huì)成員需求的日益迫切，人們努力從對(duì)專家學(xué)者、非盈利組織高管和退役的前任高管中尋找一些能夠愿意花時(shí)間，并且具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)的合適人選。不過即便如此，除非如果這些董事會(huì)成員不緊跟時(shí)代步伐更新他們的知識(shí)儲(chǔ)備的話，很快就會(huì)落后于時(shí)代，董事會(huì)變得越來越像“長(zhǎng)老會(huì)”，越來越遠(yuǎn)離市場(chǎng)。類似地，在中國(guó)，教授兼職做獨(dú)董的現(xiàn)象非常普遍，有些知名教授甚至身兼數(shù)“職”，而且橫跨不同行業(yè)，那么在教授非自己專業(yè)的范圍內(nèi)，對(duì)如此多的行業(yè)都有所了解，并能夠根據(jù)每個(gè)公司不同處境發(fā)表專業(yè)的意見，確實(shí)是一個(gè)難度系數(shù)非常高的任務(wù)。

第三篇：芻議保險(xiǎn)公司合規(guī)管理體系

芻議保險(xiǎn)公司合規(guī)管理體系

http://.cn2011年10月24日 06:53金融時(shí)報(bào)

魏振玲

自商業(yè)銀行開始合規(guī)遵循活動(dòng)以來，其他行業(yè)也開展了合規(guī)建設(shè)。合規(guī)管理已經(jīng)成為國(guó)際金融、保險(xiǎn)行業(yè)普遍采用的風(fēng)險(xiǎn)管理手段。國(guó)際保險(xiǎn)監(jiān)督官協(xié)會(huì)（IAIS）和世界經(jīng)濟(jì)合作組織(OECD)分別在2004年和2005年對(duì)保險(xiǎn)公司提出了合規(guī)工作的要求。2007年保監(jiān)會(huì)發(fā)布了《保險(xiǎn)公司合規(guī)管理指引》（以下簡(jiǎn)稱“《合規(guī)管理指引》”），引導(dǎo)保險(xiǎn)公司開展合規(guī)工作。《合規(guī)管理指引》要求保險(xiǎn)公司構(gòu)建合規(guī)管理體系，以有效識(shí)別并積極主動(dòng)地防范化解合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，確保公司穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。《合規(guī)管理指引》指出合規(guī)管理體系包含健全的合規(guī)管理制度、完善的合規(guī)管理架構(gòu)、明確的合規(guī)管理責(zé)任。也就是說合規(guī)管理體系包含制度、機(jī)構(gòu)和責(zé)任三個(gè)部分。筆者認(rèn)為：合規(guī)管理體系是保險(xiǎn)公司制定合規(guī)戰(zhàn)略，設(shè)立組織機(jī)構(gòu)，明確公司/員工在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)遵守的外部規(guī)范和內(nèi)部制度，及時(shí)審核和矯正不適當(dāng)?shù)男袨?，避免或減少違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)所采取的管理手段的整體，具體包括合規(guī)戰(zhàn)略/政策體系、組織機(jī)構(gòu)體系、制度體系三個(gè)部分。合規(guī)戰(zhàn)略體系

商業(yè)史學(xué)家小錢德勒在其宏篇巨著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）中指出：“戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)的根本長(zhǎng)期目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取必需的行動(dòng)序列和資源配置”。就合規(guī)管理體系而言，合規(guī)戰(zhàn)略或者叫做合規(guī)政策，就是對(duì)公司合規(guī)管理工作定位，然后確立人、財(cái)、物配置資源的問題，而合規(guī)戰(zhàn)略體系就是為實(shí)施合規(guī)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略宣傳等方面所采取的一系列措施的整體。

合規(guī)的目的以及合規(guī)管理工作的目標(biāo)是在保證公司及員工的經(jīng)營(yíng)行為符合外部規(guī)范和內(nèi)部制度的前提下，實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)利益最大化。合規(guī)戰(zhàn)略也可以說是公司的盈利戰(zhàn)略，在嚴(yán)格監(jiān)管的環(huán)境下，公司的違規(guī)行為是要付出一定代價(jià)的，一旦違規(guī)，特別是嚴(yán)重的違規(guī)行為，公司除了遭受財(cái)產(chǎn)損失外，對(duì)其聲譽(yù)也會(huì)造成嚴(yán)重的影響，其誠(chéng)信將會(huì)受到嚴(yán)重的懷疑，最終導(dǎo)致客戶丟失，市場(chǎng)占有率下降。如果一味追求商業(yè)利益而采取違法違規(guī)的經(jīng)營(yíng)行為，違規(guī)的代價(jià)通常會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獲取的利益。

新修訂的保險(xiǎn)法將合規(guī)管理作為保險(xiǎn)公司的法定義務(wù)加以規(guī)定，保監(jiān)會(huì)又將2011年作為“合規(guī)年”，加大了對(duì)保險(xiǎn)公司合規(guī)的監(jiān)管力度，其目的是督促保險(xiǎn)公司合規(guī)經(jīng)營(yíng)，保障保險(xiǎn)業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展?？梢姾弦?guī)對(duì)于保險(xiǎn)公司的重要性和緊迫性，而合規(guī)管理工作能夠發(fā)揮作用，科學(xué)合理的合規(guī)戰(zhàn)略體系是必不可少的。

同公司的其他發(fā)展戰(zhàn)略一樣，合規(guī)戰(zhàn)略的制定既要考慮當(dāng)前的迫切任務(wù)，也要考慮未來的發(fā)展問題。目前我國(guó)大多數(shù)保險(xiǎn)公司的合規(guī)管理工作仍處于初級(jí)階段。盡管保監(jiān)會(huì)2007年就發(fā)布了《合規(guī)管理指引》，但是合規(guī)理念尚未落實(shí)到保險(xiǎn)公司的具體行為中，保險(xiǎn)公司員工尤其是基層的管理人員和保險(xiǎn)營(yíng)銷人員，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，合規(guī)的要求未得到有效遵循。因此公司的戰(zhàn)略就要把基層機(jī)構(gòu)的合規(guī)管理工作作為近期的工作重點(diǎn)。

保監(jiān)會(huì)及其派出機(jī)構(gòu)對(duì)保險(xiǎn)公司作出的處罰中，有相當(dāng)一部分是市場(chǎng)行為的問題，如產(chǎn)品誤導(dǎo)、展業(yè)人員不具有資格等，也有公司經(jīng)營(yíng)和治理方面的問題，如未經(jīng)批準(zhǔn)設(shè)立變更經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，提供虛假報(bào)表等。

其實(shí)，無論是監(jiān)管機(jī)構(gòu)的規(guī)范文件，還是公司的內(nèi)部管理制度，都針對(duì)這些行為做了大量的規(guī)定、要求，但在保險(xiǎn)公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，仍然會(huì)出現(xiàn)諸多合規(guī)問題。從保監(jiān)會(huì)的處罰情況看，違規(guī)行為主要發(fā)生在基層機(jī)構(gòu)。要徹底解決基層機(jī)構(gòu)的違規(guī)問題，在制定公司戰(zhàn)略時(shí)，就應(yīng)在人財(cái)物等資源配置方面向基層傾斜，其他相關(guān)措施方面多考慮基層機(jī)構(gòu)的制度執(zhí)行力。

合規(guī)戰(zhàn)略不是一成不變的，隨著合規(guī)管理工作的深入以及外部監(jiān)管重點(diǎn)的變化，合規(guī)戰(zhàn)略也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。例如我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的監(jiān)管經(jīng)歷了以償付能力監(jiān)管與市場(chǎng)行為監(jiān)管并重，發(fā)展到以償付能力監(jiān)管為核心，再到以償付能力監(jiān)管、公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管與市場(chǎng)行為監(jiān)管三大核心監(jiān)管的轉(zhuǎn)變。保險(xiǎn)公司在制定合規(guī)戰(zhàn)略時(shí)，要考慮上述三個(gè)方面的合規(guī)問題。

保險(xiǎn)公司合規(guī)戰(zhàn)略的調(diào)整要注重積極主動(dòng)的合規(guī)理念，以便能夠及時(shí)了解違規(guī)傾向，并進(jìn)行矯正。積極的合規(guī)戰(zhàn)略就是要先于監(jiān)管機(jī)構(gòu)而主動(dòng)規(guī)范自身的行為。IAIS在2010年就對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)的監(jiān)管問題提出了監(jiān)管的框架，在即將召開的2011年的年會(huì)上將就保險(xiǎn)公司跨境交易的監(jiān)管問題進(jìn)行討論。這說明保險(xiǎn)集團(tuán)化的運(yùn)作以及跨境交易中出現(xiàn)了一些損害投保人及保單持有人利益的傾向。作為保險(xiǎn)公司來說，及時(shí)了解監(jiān)管的動(dòng)向，有利于查找自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的違規(guī)傾向和問題，如果存在大面積的違規(guī)問題，就需要在合規(guī)戰(zhàn)略上做出應(yīng)對(duì)。

合規(guī)戰(zhàn)略作為公司合規(guī)管理工作綱領(lǐng)性的文件，由董事會(huì)審批，高管層及合規(guī)管理部門負(fù)責(zé)落實(shí)。合規(guī)戰(zhàn)略要得到實(shí)施，就必須使戰(zhàn)略的內(nèi)容深入人心，因此，需要對(duì)合規(guī)戰(zhàn)略進(jìn)行宣傳、以培育合規(guī)文化和營(yíng)造合規(guī)環(huán)境。同時(shí)，合規(guī)戰(zhàn)略的實(shí)施過程就是合規(guī)文化的培育過程，例如GE公司為宣傳和落實(shí)其合規(guī)戰(zhàn)略，專門制定了手冊(cè)（《The Spirit and The Letter》），詳細(xì)說明了公司的商業(yè)行為守則，從領(lǐng)導(dǎo)到員工的職責(zé)，履行合規(guī)職責(zé)的人員以及違反行為的處罰等。GE公司在其制定的合規(guī)戰(zhàn)略中指出，要使員工懂得符合道德的和GE合規(guī)政策的行為永遠(yuǎn)比商業(yè)結(jié)果更重要。這種宣傳起到了很好的效果。

采取適當(dāng)?shù)姆绞胶头椒▽?duì)公司的合規(guī)戰(zhàn)略進(jìn)行宣傳是合規(guī)戰(zhàn)略體系得以落實(shí)的手段。

組織機(jī)構(gòu)體系

發(fā)達(dá)國(guó)家保險(xiǎn)公司較早地開展了合規(guī)管理工作，并設(shè)立了組織機(jī)構(gòu)。如：AIG采取雙重合規(guī)管理領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督機(jī)制，在董事會(huì)下設(shè)規(guī)則、合規(guī)和法律委員會(huì)，在管理層設(shè)立首席合規(guī)官。荷蘭國(guó)際集團(tuán)在總部設(shè)置了合規(guī)部，在集團(tuán)各個(gè)層級(jí)任命合規(guī)官。德國(guó)安聯(lián)集團(tuán)除了總部設(shè)有首席集團(tuán)合規(guī)官外，還在各分支機(jī)構(gòu)中設(shè)有合規(guī)部門。

組織機(jī)構(gòu)體系是實(shí)施合規(guī)管理的組織保障，確定科學(xué)的組織體系是組織保障發(fā)揮作用的前提。有效的合規(guī)管理組織機(jī)構(gòu)體系包括縱向的合規(guī)管理機(jī)構(gòu)和橫向的合規(guī)執(zhí)行部門，縱橫交錯(cuò)，各負(fù)其責(zé)。保險(xiǎn)公司內(nèi)部的每一個(gè)部門/機(jī)構(gòu)，員工/營(yíng)銷員都是合規(guī)管理組織體系的組成部分。

組織體系的縱向方面包括：董事會(huì)（及專門委員會(huì)）、管理層/合規(guī)負(fù)責(zé)人、合規(guī)管理職能部門、合規(guī)管理專業(yè)崗位；橫向方面包括：公司的業(yè)務(wù)管理部門、基層機(jī)構(gòu)、承辦具體業(yè)務(wù)的員工/營(yíng)銷員。這種縱橫交織的組織構(gòu)架中，在管理層/合規(guī)負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，每一個(gè)職能部門、基層機(jī)構(gòu)、員工/銷售人員都是合規(guī)的具體執(zhí)行者，直接參與合規(guī)管理。

董事會(huì)處于組織機(jī)構(gòu)的頂端，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和行為負(fù)最終責(zé)任，IAIS監(jiān)管核心原則要求董事會(huì)要集體確保保險(xiǎn)公司遵守所有有關(guān)法律、法規(guī)和行為準(zhǔn)則。《合規(guī)管理指引》要求董事會(huì)對(duì)公司的合規(guī)管理承擔(dān)最終責(zé)任、審批公司合規(guī)政策、督查合規(guī)政策的落實(shí)、負(fù)責(zé)向監(jiān)管機(jī)構(gòu)報(bào)告合規(guī)事宜。審計(jì)委員會(huì)或下設(shè)的專門委員會(huì)履行合規(guī)監(jiān)督職責(zé)、監(jiān)事及監(jiān)事會(huì)也承擔(dān)合規(guī)的監(jiān)督職責(zé)。

管理層及合規(guī)負(fù)責(zé)人是合規(guī)管理組織構(gòu)架中的核心。管理層指定合規(guī)負(fù)責(zé)人，其負(fù)責(zé)擬定公司的合規(guī)戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)，全面負(fù)責(zé)公司的合規(guī)管理事務(wù)，向管理層及董事會(huì)負(fù)責(zé)。

合規(guī)管理部門/合規(guī)管理崗位審核合規(guī)管理制度、負(fù)責(zé)公司合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、識(shí)別和評(píng)估合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)合規(guī)培訓(xùn)及宣傳等管理工作。

縱向的組織機(jī)構(gòu)體系是保險(xiǎn)公司開展合規(guī)管理工作的必要條件，但不是充分條件。合規(guī)管理機(jī)構(gòu)是公司開展合規(guī)管理工作的組織者和協(xié)調(diào)者，不是業(yè)務(wù)的執(zhí)行者。組織機(jī)構(gòu)體系中的橫向業(yè)務(wù)部門/基層機(jī)構(gòu)、員工/業(yè)務(wù)員是外部規(guī)范和內(nèi)部制度的執(zhí)行者、遵循者，他們才是合規(guī)義務(wù)的“主體”，是公司合規(guī)組織體系中的關(guān)鍵點(diǎn)、關(guān)鍵人。近幾年來保險(xiǎn)公司受到監(jiān)管機(jī)構(gòu)處罰的情況充分證明了這一點(diǎn)。

因此，公司在制定合規(guī)戰(zhàn)略時(shí)，要將重心放在橫向合規(guī)執(zhí)行部門，分析橫向的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否存在業(yè)務(wù)管理的盲區(qū)，是否有必要增加合規(guī)執(zhí)行部門的設(shè)置，完善已有的合規(guī)執(zhí)行部門的人員配備，審核其職責(zé)的履行是否適當(dāng)。根據(jù)發(fā)生違規(guī)的情況或者產(chǎn)生違規(guī)的趨勢(shì)、監(jiān)管的動(dòng)向，在橫向的執(zhí)行部門中選出重點(diǎn)，作為監(jiān)測(cè)和監(jiān)督的重點(diǎn)，定期審核，及時(shí)糾正不適當(dāng)甚至是違法違規(guī)的行為，這樣能夠有效避免合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

組織機(jī)構(gòu)體系建設(shè)的目的在于使公司所有的業(yè)務(wù)、以至于新開展的業(yè)務(wù)都有相應(yīng)的執(zhí)行部門，每個(gè)執(zhí)行部門都清楚應(yīng)當(dāng)遵守的外部規(guī)范和內(nèi)部制度，并且在業(yè)務(wù)活動(dòng)中堅(jiān)決遵守?？v向的合規(guī)管理部門對(duì)于橫向的合規(guī)執(zhí)行機(jī)構(gòu)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估和考核，以督查合規(guī)執(zhí)行機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力問題。

制度體系

合規(guī)管理體系中的“制度”就是合規(guī)管理中的“規(guī)”，是公司和員工行為的準(zhǔn)繩。制度既包含公司外部的法律、行政法規(guī)、地方性法規(guī)、部門規(guī)章等規(guī)范性文件以及行業(yè)自律公約、承諾等（以下簡(jiǎn)稱“外部規(guī)范”），也包括公司內(nèi)部的規(guī)章制度（以下簡(jiǎn)稱“內(nèi)部制度”）。

制度體系建設(shè)中的首要任務(wù)是明確公司及其員工應(yīng)當(dāng)遵守的制度的范圍，建立制度清單，使所有部門/機(jī)構(gòu)及其營(yíng)銷員知道與自己崗位或者業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的外部規(guī)范及內(nèi)部制度，以便在經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)中遵守。

外部規(guī)范的制定和修改不取決于公司，因此，公司要實(shí)時(shí)跟蹤外部規(guī)范的變化以及變化的趨勢(shì)，并及時(shí)在公司的制度清單中予以更新，避免執(zhí)行制度錯(cuò)誤引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

內(nèi)部制度的制定有三個(gè)方面的工作：一是跟蹤外部規(guī)范的立、改、廢情況，明確公司應(yīng)遵守的所有規(guī)范；二是根據(jù)外部規(guī)范的要求，結(jié)合公司的實(shí)際制定在公司適用的制度，如根據(jù)保監(jiān)會(huì)關(guān)于信息披露、關(guān)聯(lián)交易規(guī)定等制定公司相應(yīng)的制度；三是根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理的需要，制定各種管理制度，包括對(duì)違規(guī)的處罰制度等。

外部規(guī)范一般規(guī)范公司的行為，比如保險(xiǎn)法對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)定，公司應(yīng)當(dāng)遵守。外部規(guī)范中還有一種情況，就是要求公司對(duì)員工的行為進(jìn)行規(guī)范，公司有義務(wù)將外部規(guī)范的要求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部對(duì)員工工作行為的約束，這種情況就是內(nèi)部制度工作中的第二及第三項(xiàng)工作所涉及的內(nèi)容。這項(xiàng)工作缺失，公司制度建設(shè)就會(huì)存在重大遺漏，導(dǎo)致合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

不管是外部規(guī)范還是內(nèi)部制度，無論有多么完善，清晰，只有通過必要的培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)姆绞焦荆箚T工熟知，從而使其成為行為的準(zhǔn)繩，制度才有生命，才有意義。制度宣傳和培訓(xùn)的過程，也是合規(guī)意識(shí)的普及和宣導(dǎo)過程。

總之，公司的合規(guī)戰(zhàn)略體系、合規(guī)組織機(jī)構(gòu)體系及合規(guī)管理制度體系是保險(xiǎn)公司合規(guī)管理體系的三個(gè)組成部分。戰(zhàn)略體系是綱領(lǐng)，組織體系是保障，制度體系是準(zhǔn)繩。公司借助于信息技術(shù)手段宣傳合規(guī)戰(zhàn)略，使員工了解合規(guī)制度，并在業(yè)務(wù)活動(dòng)中時(shí)時(shí)遵守，通過合規(guī)管理部門定期的對(duì)合規(guī)遵守的情況進(jìn)行檢查，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并提出糾正措施，實(shí)現(xiàn)合規(guī)經(jīng)營(yíng)。

第四篇：建立有效的客戶管理體系

如何有效的建立客戶管理

1.先把客戶分類管理，有入金操作的，重點(diǎn)對(duì)待，能聯(lián)系得上的，想想辦法跟蹤，去說服他入金操作，聯(lián)系不上的，不要投入感情，時(shí)間, 分重點(diǎn)客戶于非重點(diǎn)客戶，重點(diǎn)客戶就是已有入金在操作的了維護(hù)好的話，有可能會(huì)給我們帶來意想不到的利益（比如客戶介紹客戶）非重點(diǎn)客戶就是已經(jīng)成交了，但是還沒有入金操作的，可以定期的做好回訪工作。

2.及時(shí)處理好客戶的抱怨，有抱怨很正常，用你認(rèn)為最佳的方式跟他解釋，引導(dǎo) 3.以不損害公司利益出發(fā)，在客戶提出合理要求盡量滿足。4.操作比較好的客戶，適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，比如寄點(diǎn)小禮物或者特產(chǎn)。5.經(jīng)常電話溝通，微信聯(lián)系，能用的通訊方式盡可能的用上。

6.多關(guān)心客戶，詢問客戶需求，讓其認(rèn)為你是他朋友，客戶管理其實(shí)就是感情維系，人都是講感情的，為什么有的平臺(tái)條件什么的都比我們好，他最后還是做我們的呢，及時(shí)與客戶進(jìn)行溝通。主動(dòng)與客戶溝通，讓客戶感覺到業(yè)務(wù)員與客戶之間不僅僅是一種利益關(guān)系，更多地體現(xiàn)為朋友關(guān)系。經(jīng)驗(yàn)告訴我，當(dāng)你和客戶成為朋友了，在后續(xù)的合作中，工作效率會(huì)更高。

7.客戶的分類?？蓪⑽闯山豢蛻舴譃榭蛻?、意向客戶、重點(diǎn)客戶。然后根據(jù)不同的客戶采取不同的跟蹤方式。對(duì)于成交客戶不定期地做回訪，了解他們對(duì)我們平臺(tái)的看法和意見，對(duì)于未操作入金客戶要經(jīng)?；卦L，問清楚原因，了解是否還有再合作的可能性。

第五篇：建立有效績(jī)效管理體系幾個(gè)前提條件

建立有效績(jī)效管理體系幾個(gè)前提條件

我們都知道績(jī)效管理難，這是很多人力資源管理者公認(rèn)的問題，績(jī)效管理難，到底難在哪里呢?根據(jù)我多年人力資源管理的績(jī)效管理工作經(jīng)驗(yàn)來看，其實(shí)，績(jī)效管理難的根本點(diǎn)在于我們很多企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，還不具備績(jī)效管理實(shí)施的一些條件。我們仔細(xì)想一下，績(jī)效管理這種管理工具的來源就不會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的問題，績(jī)效管理工具的來源與美國(guó)，而且在一些大型公司中有成功的推行經(jīng)驗(yàn)，大家知道國(guó)外一些大型或知名的企業(yè)中，它們的流程、制度、企業(yè)文化等都比較完善，那么它們?cè)谕菩锌?jī)效管理就容易得多?？?jī)效管理同其他管理工具一樣，它的有效推行，也有在具備一定條件之下才能。那么，要推行和建立有效績(jī)效管理體系的前提條件有哪些呢?我認(rèn)為，主要在以下幾個(gè)方面：

一、企業(yè)已經(jīng)建立健全價(jià)值觀念并且是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了企業(yè)文化的改造。

企業(yè)文化是企業(yè)存在和發(fā)展的根本動(dòng)力和源泉，我們?cè)谕菩锌?jī)效管理實(shí)際上也是在推行的一種變革，要推行變革，有良好的企業(yè)文化就是關(guān)鍵了，其實(shí)我們大家都有一種體會(huì)，在有些公司在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，采用360度績(jī)效考核方法有些困難，而一些企業(yè)推行起來比較容易，特別是一些知名的大型企業(yè)，其根本原因就是企業(yè)文化在起作用。當(dāng)然，我們?cè)谕菩锌?jī)效管理過程，實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，在選擇績(jī)效考核方法上一定要與自己企業(yè)文化相適應(yīng)的績(jī)效考核方法，否則就是水土不服。

二、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的，而且公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能使公司每位員工都能知道。

績(jī)效管理的最終目的是不斷的提高企業(yè)的業(yè)績(jī)和員工的績(jī)效，要提高業(yè)績(jī)，如果沒有目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，那么，我們?nèi)绾沃牢覀兊牟罹嘣谀睦?，而且，?jī)效管理過程也是將公司的戰(zhàn)略落實(shí)和實(shí)施的過程。如果我們連企業(yè)的戰(zhàn)略都沒有，那我們就沒有公司目標(biāo)，沒有目標(biāo)，績(jī)效考核也只是對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)，試想，一個(gè)沒有將公司目標(biāo)連在一起的績(jī)效管理體系，它們推行的績(jī)效管理會(huì)成功嗎?

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理高效的，各崗位職責(zé)是明確、清晰的。

績(jī)效管理有效實(shí)施要有一個(gè)高效的組織，一個(gè)高效組織就有一個(gè)合理高效的組織結(jié)構(gòu)，一個(gè)合理高效的組織結(jié)構(gòu)就得是組織結(jié)構(gòu)中的各崗位職責(zé)是明確的，而且，我們對(duì)員工績(jī)效考核內(nèi)容來源于公司的目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工的崗位職責(zé)，崗位職責(zé)是界定員工應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和工作內(nèi)容等，也就界定了績(jī)效考核的內(nèi)容和方式。如果沒有明確的崗位職責(zé)，各崗位之間職責(zé)不清楚，那么如何界定考核內(nèi)容呢?

四、企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動(dòng)變革，而且各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理的基本思想和理念都是理解的。

績(jī)效管理成功的推行離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者的支持和理解。在我們推行績(jī)效管理時(shí)，不能說服他們，不能讓他們了解績(jī)效管理這種管理工具對(duì)公司和對(duì)他們管理起推動(dòng)作用，他們就不能有效的支持你的績(jī)效管理，如果你得到他們的支持，那么，績(jī)效管理推行就成功了一半了。

五、企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系，以及與之相對(duì)應(yīng)的薪酬福利制度，職業(yè)發(fā)展通道和普升機(jī)制，培訓(xùn)制度等等各項(xiàng)與之相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制。

這個(gè)條件是指績(jī)效管理中績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用中，就要求有完善的人力資源管理體系

六、組織內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程是明確和規(guī)范的。

在我們推行績(jī)效管理過程，要保證一些績(jī)效考核數(shù)據(jù)的來源的準(zhǔn)確性、真實(shí)性以及有效性，就得要求各業(yè)務(wù)流程是明確和規(guī)范，即要求統(tǒng)計(jì)科學(xué)化，分清各流程的輸入和輸出點(diǎn)，明確各部門和各崗位的職責(zé)等。

當(dāng)然，當(dāng)我們?cè)谕菩锌?jī)效管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒有具備以上幾個(gè)條件，那么我們就得創(chuàng)造一些條件，滿足績(jī)效管理的要求。