第一篇：試談如何建立科學有效的績效考核管理體系

試談如何建立科學有效的績效考核管理體

系

發布日期：2007-10-23

企業之所以要進行績效考核，主要是因為績效考核本身帶有兩個不同的目的，一方面是因為它帶有組織管理的目的，通過采用績效考核的手段來促進組織目標的實現；另一方面它帶有激勵個人正向行為的目的，希望通過績效評估考核，盡量照顧到每個個體的獨立存在，以激勵個人與企業發展方向相一致的價值取向和行為。

一、績效考核的宗旨

一般來講，績效考核的結果，是與員工相關的獎金、薪酬、崗位競聘、職位晉升等人事決策掛鉤的，同時也為企業人力資源的配置、企業運行機制的修正等方面的決策提供依據。幫助員工發展以獲得更好的績效，促進員工在績效方面獲得不斷的提升和改變，這是提高企業管理水平和服務水平的一個有效途徑。

企業考核的目的是為了提高企業的整體運作水平和績效。通過績效考核，進而通過實現對員工的科學合理獎懲，讓員工能夠清醒地認識到自己的思想意識和行為，以至于思想意識和行為所導致的結果與企業發展目標之間的差距，以促進員工個人修正自己的思想意識和價值取向，使自己行為的結果與企業的發展目標更趨一致，進而讓企業在一個規范的運行平臺上正常運作。

二、績效考核的正效應

科學的績效考核和有效的績效管理，對提高企業人力資源科學配置和整體管理水平，提高企業核心競爭力，以至于促進企業的健康穩定協調發展，都具有十分重要的作用和意義。

第一，可以幫助公司和員工提高工作績效。事實上，個人與員工利益一致條件下建立的科學有效績效考核，能夠通過區分個人工作業績的優與差，與薪酬、獎勵、懲戒相掛鉤，就能夠通過個人績效的提高，來實現公司的發展目標。

第二，能幫助公司做出加薪、升職、解雇、降級、崗位調整和培訓等正確的用工決策。通過績效考核，來判斷員工對所在工作崗位的適合度，根據該員工對所在工作崗位的適合度，決定給予什么程度或者什么狀況的調整。

第三，通過績效管理考核體系，發現企業中存在的問題。在企業發展戰略確定的情況下，根據既定的目標任務進行考核，可以明確地看到考核階段目標任務的完成情況，以及與既定目標任務之間的差距，進而對工作的節奏進行調節，以階段目標任務的完成來保證即定目標任務的完成。第四，幫助企業做好人力資源規劃。通過對某個單位或者部門工作目標任務完成情況的考核，來區分目標任務完成或者沒有完成的客觀原因和主觀原因，給人力資源的調配提供科學的依據。第五，能夠促進不同部門和單位以及員工之間的溝通。考核的過程同時也是相互學習、相互交流、相互溝通的過程，特別是在機關部門與基層單位之間的相互檢查考核，在考核中通過交流實現溝通，達到相互了解和諒解的理想和狀態，為目標任務的完成創造和諧的環境。

第六，幫助企業淘汰一些績效不合格的員工，才能保證總有血液循環，保持活力。在實行全員勞動合同制的情況下，解除勞動合同的難度遠比確定員工準入的門檻困難，根本的一條就是對與員工的考核不能提供具有無可爭議的、頗具剛性的依據。只有建立科學的考核體系，為淘汰不合格員工提供科學依據，才能使企業不斷充滿活力。

績效管理有利于組織戰略目標的實現，有利于人員管理，合理地分配員工薪酬等，所以，作為績效管理的一個關鍵環節，目標考核體系的設計一定要公平公正、科學合理，考核過程一定要有利于員工工作的持續改進和工作業績的不斷提高。

三、績效考核過程中需要注意的幾個問題

在績效考核的實踐中，考核體系本身就會存在著不科學的因素，一旦出現重考評結果，輕業務

改進的不良現象，或者出現績效考評的結果不能夠全面客觀反映實際的工作狀況，不僅不能很好地提高員工的工作效率，反而會由于考核結果的不公平公正而影響員工的情緒、工作的效率和服務的水平。必須在充分發揮績效管理優點的同時，要不斷發現和逐步改進績效考核過程中的缺點。為此，必須把握好以下幾個關鍵問題。

其一，績效考核標準的確定一定要科學合理、公平公正。一方面，一些崗位的工作性質決定了績效考核標準的模糊性，特別是那些工作成果難以量化的工作崗位，就需要用一種替代的辦法，或者說超著能夠量化的目標進一步細化，以便于考核。另一方面，即使是像年度初開始暫時確定的績效考核標準，也難以在本年度內保持必要的穩定性，國家政策的調整、市場的變化、企業內部的調整等，客觀上就要求績效考核標準也要“與時俱進”，及時進行修改。像完成“通行費收入”這樣的目標任務等，就需要根據客觀情況進行調整，否則，就難以做到考核結果的公平和公正。

其二，管理的不同層級對績效管理的認識和理解往往存在著明顯的差異。公司決策層是要通過績效管理來區分不同部門和單位工作業績的狀況，進而區分員工工作能力和工作水平的差異；中層管理部門則想通過績效管理來掌握基層管理人員和員工是否按他們的具體安排來辦事；基層單位的管理人員想在績效考核中，想讓考核人員認可自己的努力和工作的結果；而普通員工則指望通過績效考核來體現自身價值和自己的勞動，并借此得到與勞動付出相一致的勞動所得。由于考核標準自身的不足，再加上對統一標準的不同認識和理解，就會出現對考核結果的爭議；如果在考核過程中出現“暗箱操作”，那就會適得其反，影響員工的情緒，進而影響員工的工作水平和工作業績，造成惡性循環。

其三，績效考核要更加關注工作過程，而決不能流于形式。目前實行的目標考核，大都只限于各種表格形式的量化方案。表格越來越多，形式越來越“精美”，內容的量化分值也越來越細密，量化所涉及的范圍也越來越廣，表面上看無懈可擊，但由于每一項考核標準本身對實際工作目標任務完成相關度存在差異，因而對過程的考核遠沒有對結果的考核來得更關注，更嚴格，同時也更細致，而像我們這樣一個管理重于經營的半企業單位，對過程的管理遠比對結果的關注來得更加重要。在目標考核的實際操作過程中，考核者完全按照考核標準對照檢查本無可厚非，但考核的結果以及不同單位和部門相對的工作業績優劣與實際工作的狀況之間的差異，無論如何是絕不能忽視的。這就對參與考核的人員提出了更高的要求。考核者絕不能手持責任目標應付了事，要充分考慮不同單位和部門之間績效目標實現的難易程度及其平衡，使考核的結果更具有說服力、公信力，也更加科學公平，這就要求對考核人員進行專門的訓練，真正擁有對工作業績進行科學考核的能力和工作水平。考核者必須能夠拉下“面子”，嚴格掌握打分標準的統一性。不同單位和不同類型的工作，特別是工作性質和工作結果可比性差的單位和部門，對結果的考核，遠沒有對過程的考核來得更加重要。企業往往只看到了績效考核或評估排隊，而對績效管理的全過程卻“束之高閣”。反過來，讓技能欠缺的管理人員在比較分析中找到與企業發展方向相一致的脈絡。我們要明確季度考評或年終考評本身并不是目的，它是為了讓員工在今后的工作中更好地提升工作業績。如果考核者背離績效考核的目的，只是為了考核而考核，考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，那么這一耗時、耗力的工作也就失去了它本身應有的意義。

四、以績效考核為手段激勵員工正向的價值取向以促進組織目標的實現

績效考評盡管是把雙刃劍，現代企業仍然需要這把雙刃劍，否則，企業就難以維持充分的動力和活力。那么，就如何建立有效的績效考核體系，首先要解決好兩個方面的問題。一方面，建立有效的績效考核體系，必須正確理解“績效管理”的含義，就是“管理者和員工就工作目標及如何實現目標所達成共識”的過程，而不應該被錯誤地認為僅僅是績效考核或者一季度一次或一年一次的形式化填表工作。另一方面，要充分認識到“績效管理”是一個系統、一個體系，從程序上可以劃分為設立績效目標（年初目標責任書）、績效輔導（培訓、溝通、例會等形式）、信息的收集和記錄、績效考評、績效管理體系的診斷和提高5個循環階段。

（1）設立績效目標。目標是績效管理的標準，績效的活動都依賴于目標的落實。就目前的實際

情況來講，目標的制定需要進一步提高它的科學性和可操作性，對于比較模糊的目標，或者說難以量化的目標如何進行定量化，更要注意不同目標之間的難易程度和考核分值的確定。目標的量化和考核分值的確定需要通過具體的考核實踐來不斷地修改，每次考核結束后，最重要的任務就是修改考核目標及其考核分值，這是一項非常具體、非常煩瑣、但也非常重要，對提高企業管理水平不可或缺的一項重要工作，而決不能考核完了就束之高閣，萬事大吉。

（2）績效輔導。在以往的管理中，企業往往更重視考核，而忽視績效輔導這一重要環節，應及時對考核結果進行反饋，來幫助員工改善業績。如果員工能自己履行職責，就應該放手讓他們自己去管理，而不能一味地監督他們，以免加重員工的抵觸情緒。

（3）信息的收集和記錄。企業內部考核結果確認、反饋的時間、參與者、職責、工作結果的整理、匯總、歸檔等環節做出詳細的記錄，從而確保績效管理有據可查。而更加關鍵的一點，就是要考核者必須堅持公開，讓被考者可以隨時查閱考核資料，分析比較判斷對不同單位的考核結果是否做到了公平和公正。公開是公平和公正的先決條件。

（4）績效考評。績效考評是績效管理的必經階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優秀，通過考評發現問題、改進缺陷，使績效考評成為公司全體員工共同提高的機會。

（5）績效管理體系的診斷和提高。沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業和績效管理都需要不斷地完善，持續改進。因此，在考評結束后，企業應組織有效的診斷，從而發現問題并解決問題，使企業的績效管理體系在下一個循環當中發揮更大的作用。

另外，在績效考核體系的執行過程中，還應注意以下幾點：

1、要妥善處理績效差的員工，該調整的要及時調整，該解雇的要分步給予解雇。

2、要抓住核心員工的績效，要對他們的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓他們及時了解自己的業績情況，從而極大地激發他們的工作熱情。

3、操作環節中的制度設計一定要周密。

第二篇：建立有效的客戶管理體系

如何有效的建立客戶管理

1.先把客戶分類管理，有入金操作的，重點對待，能聯系得上的，想想辦法跟蹤，去說服他入金操作，聯系不上的，不要投入感情，時間, 分重點客戶于非重點客戶，重點客戶就是已有入金在操作的了維護好的話，有可能會給我們帶來意想不到的利益（比如客戶介紹客戶）非重點客戶就是已經成交了，但是還沒有入金操作的，可以定期的做好回訪工作。

2.及時處理好客戶的抱怨，有抱怨很正常，用你認為最佳的方式跟他解釋，引導 3.以不損害公司利益出發，在客戶提出合理要求盡量滿足。4.操作比較好的客戶，適當給予獎勵，比如寄點小禮物或者特產。5.經常電話溝通，微信聯系，能用的通訊方式盡可能的用上。

6.多關心客戶，詢問客戶需求，讓其認為你是他朋友，客戶管理其實就是感情維系，人都是講感情的，為什么有的平臺條件什么的都比我們好，他最后還是做我們的呢，及時與客戶進行溝通。主動與客戶溝通，讓客戶感覺到業務員與客戶之間不僅僅是一種利益關系，更多地體現為朋友關系。經驗告訴我，當你和客戶成為朋友了，在后續的合作中，工作效率會更高。

7.客戶的分類。可將未成交客戶分為客戶、意向客戶、重點客戶。然后根據不同的客戶采取不同的跟蹤方式。對于成交客戶不定期地做回訪，了解他們對我們平臺的看法和意見，對于未操作入金客戶要經常回訪，問清楚原因，了解是否還有再合作的可能性。

第三篇：建立有效績效管理體系幾個前提條件

建立有效績效管理體系幾個前提條件

我們都知道績效管理難，這是很多人力資源管理者公認的問題，績效管理難，到底難在哪里呢?根據我多年人力資源管理的績效管理工作經驗來看，其實，績效管理難的根本點在于我們很多企業在推行績效管理時，還不具備績效管理實施的一些條件。我們仔細想一下，績效管理這種管理工具的來源就不會發現其中的問題，績效管理工具的來源與美國，而且在一些大型公司中有成功的推行經驗，大家知道國外一些大型或知名的企業中，它們的流程、制度、企業文化等都比較完善，那么它們在推行績效管理就容易得多。績效管理同其他管理工具一樣，它的有效推行，也有在具備一定條件之下才能。那么，要推行和建立有效績效管理體系的前提條件有哪些呢?我認為，主要在以下幾個方面：

一、企業已經建立健全價值觀念并且是明確的，而且已經得到了所有員工的認同，員工的心智模式已經得到了企業文化的改造。

企業文化是企業存在和發展的根本動力和源泉，我們在推行績效管理實際上也是在推行的一種變革，要推行變革，有良好的企業文化就是關鍵了，其實我們大家都有一種體會，在有些公司在實施績效考核時，采用360度績效考核方法有些困難，而一些企業推行起來比較容易，特別是一些知名的大型企業，其根本原因就是企業文化在起作用。當然，我們在推行績效管理過程，實施績效考核時，在選擇績效考核方法上一定要與自己企業文化相適應的績效考核方法，否則就是水土不服。

二、企業的戰略規劃是明確清晰的，而且公司的戰略目標能使公司每位員工都能知道。

績效管理的最終目的是不斷的提高企業的業績和員工的績效，要提高業績，如果沒有目標和標準，那么，我們如何知道我們的差距在哪里，而且，績效管理過程也是將公司的戰略落實和實施的過程。如果我們連企業的戰略都沒有，那我們就沒有公司目標，沒有目標，績效考核也只是對個人的評價，試想，一個沒有將公司目標連在一起的績效管理體系，它們推行的績效管理會成功嗎?

三、企業組織結構的設置是合理高效的，各崗位職責是明確、清晰的。

績效管理有效實施要有一個高效的組織，一個高效組織就有一個合理高效的組織結構，一個合理高效的組織結構就得是組織結構中的各崗位職責是明確的，而且，我們對員工績效考核內容來源于公司的目標、部門目標和員工的崗位職責，崗位職責是界定員工應承擔的責任和工作內容等，也就界定了績效考核的內容和方式。如果沒有明確的崗位職責，各崗位之間職責不清楚，那么如何界定考核內容呢?

四、企業具有足夠的領導力去發動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。

績效管理成功的推行離不開領導的支持，特別是高層領導和中層管理者的支持和理解。在我們推行績效管理時，不能說服他們，不能讓他們了解績效管理這種管理工具對公司和對他們管理起推動作用，他們就不能有效的支持你的績效管理，如果你得到他們的支持，那么，績效管理推行就成功了一半了。

五、企業已經建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系，以及與之相對應的薪酬福利制度，職業發展通道和普升機制，培訓制度等等各項與之相適應的人力資源管理機制。

這個條件是指績效管理中績效考核結果的應用中，就要求有完善的人力資源管理體系

六、組織內部管理和業務流程是明確和規范的。

在我們推行績效管理過程，要保證一些績效考核數據的來源的準確性、真實性以及有效性，就得要求各業務流程是明確和規范，即要求統計科學化，分清各流程的輸入和輸出點，明確各部門和各崗位的職責等。

當然，當我們在推行績效管理時，發現沒有具備以上幾個條件，那么我們就得創造一些條件，滿足績效管理的要求。

第四篇：中小企業如何建立績效考核管理體系

中小企業如何建立績效考核管理體系

摘要：

中小型企業因為規模相對小，面臨的市場因素變化大，為抓住市場機遇，隨時需要制定應變策略或調整業務范圍，因此復雜且成本高的績效考核系統并不適合中小企業實際運營情況。本文針對中小企業的特點，提出中小企業績效考核管理系統的宗旨應該是重執行性、重激勵、業務與業績的引導性和靈活性。

關鍵詞：

中小企業績效考核關鍵績效指標

前言

一般來說，優秀的績效管理體系可以幫助企業實現其戰略目的和管理目的。執行企業戰略的主要方法之一是首先界定為了實現某種戰略所必需的結果、行為以及員工的表現是什么，然后再設計相應的績效衡量和反饋系統，從而確保員工能夠按照企業期望的行為工作。但是，績效管理系統在不同規模企業發揮的作用是不盡相同的。在大型企業，組織結構復雜，官僚現象相對較重。因此，對這樣的企業，績效管理有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過建設性的績效評估，不斷提高個人的業績能力；二是對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而中小型企業因為規模相對小，機構簡單，面臨的市場因素變化大，為抓住市場機遇和客戶需求，隨時需要制定應變策略或調整業務范圍，因此中小企業的績效考核體系的建立要適應中小企業管理的特點。

一、績效考核管理的相關理論

績效考核是對組織成員的績效進行識別、測評和開發的過程，包括對員工素質的評價和業績評定兩個方面。企業績效管理的首要目標是為了確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織戰略目標保持一致；其次，績效管理也是對員工工作績效的量化評估，其結果可用來作為薪資調整、員工晉升、培訓的依據。績效管理是企業贏得競爭優勢的中心環節。

目前，企業績效考核的主要方法包括關鍵績效指標考核法及平衡計分卡法。關鍵績效指標（Key Performance Indicator, KPI）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標；是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。平衡計分卡

（Balanced Score Card），源自于哈佛大學教授羅伯特.卡普蘭（Robert Kaplan）與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的戴維.諾頓（David Norton）于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」的一種績效評價體系, 其核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

二、中小企業的管理特點

中小企業是社會經濟活動中最具有活力的組織，其管理具有以下特點：

1.企業數量眾多，行業分布面廣。目前，全國工商注冊登記的中小企業占全部注冊企業總數的99％，覆蓋各行各業，其中僅流通領域中小企業占全國零售網點的90％以上。

2.體制靈活，組織精干。中小企業因為大多處于第三產業，市場變化快，競爭活躍。為了應對市場環境的變化，中小企業在體制建設及管理上具有很強的彈性，管理成本比較低。

3.管理水平相對較低。中小企業大多以民營為主體，管理水平低，主要表現為管理理念落后、基礎管理薄弱、現場管理混亂、組織制度建設滯后、生產經營粗放等等。

4.規模小，競爭力較弱。因中小企業自身規模的限制，加之國家政策的不公，造成中小企業在市場競爭中處于不利的地位。

5.企業“家族”色彩濃。中小企業大多數是民營企業，企業內部尤其是管理層存在很強的親屬血緣關系。

三、中小企業建立績效管理體系的主要障礙

由于中小企業所獨有的特殊性，在幾十人及幾百人的企業建立完善的績效管理體系的主要障礙也主要來自以下三個方面：

首先，中小企業計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底能否完成多憑運氣。由于不確定因素太多，難以正確考核；

其次，中小企業人員構成簡單，不像大企業員工之間有眾多職務等級，大家都是一家人，使用績效考核不太符合中國的傳統理念；

最后，中小企業內部缺少規范化的管理流程，在這種情況下，員工自覺性和團隊合作精神更為重要，如果給每個人制定嚴格的考核目標，經常會造成內部不團結。

三、中小企業建立績效考核管理體系的基本原則

復雜且成本高的績效考核系統并不適合中小企業實際運營情況，針對中小企業的特點，企業管理者建立企業績效考核管理系統的宗旨應該是重執行性、重激勵、業務與業績的引導性和靈活性。

首先，中小企業的績效考核制度設計應重執行性，簡單、易理解、易操作是其設計原則。無論制定何種考評制度，都要兼顧企業的戰略性、策略性及現實性的，它是企業長期戰略的體現，所以在討論和制定時應盡量考慮周全，必須充分考慮考評程序的易行性，這直接影響到考評的執行力。一般來說，制度應簡單而易操作，太標準化、太完美的制度都會難以執行。譬如有些企業將考核期定為按月、季、年，單人考評表格加起來有六七張，考核之后的面談也需要兩三天，每個月有近一半的時間都在考評，部門經理和員工都疲于填表談話，哪有時間拓展業務或做本職工作。還有些企業盲目追求考核的全面性，將考核指標定得過多，過細，也使考核工作占用大量工作時間，影響正常工作的開展。完善的考評系統固然很理想，但不適合中小企業的管理特點。任何企業制度的設都必須符合公司實情，中小企業可以將考核周期設定為一個季度一次或半年一次。

其次，中小企業的績效考核指標設計必須嚴格依據于企業的業務發展戰略，包括銷售額、利潤、客戶拓展、市場占有率等。在考核指標設計方面應強調核心業務的完成情況，無論是主業務流程上的部門和崗位，還是輔助業務流程上的部門和崗位，都應對企業的關鍵業績指標進行考核，例如銷售計劃完成率，客戶滿意度等指標，使員工形成努力實現公司業績的共同目標。同時，還要注意，實施中必須偏重于激勵。除了物質激勵的手段，公司領導還應注重將企業愿景根植于企業的變化發展中，通過聚餐、文化活動或培訓的方式與員工進行面談，積極了解員工的工作狀態，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。

再次，中小企業的績效考評必須具有靈活性，必須根據公司的業務發展和變化不斷調整變化企業的考評制度。中小企業靈活的運營機制決定了企業的績效考核必須適應業務的發展，隨時進行必要的調整。

最后，考評制度在執行過程中，必須充分做好各方面的溝通工作。首先是和各層領導的溝通，因為中小企業的運行中，往往有很多家族人員參與，確保考評執行過程中人人平等。要說服領導改變在執行過程中的隨意性和主觀性。實行制度面前人人平等，營造良好的制度氛圍和學習氛圍。其次，是與員工的溝通，在執行過程中，除了告訴員工實行新的考核制度有利于企業成長外，還必須保證企業優勝劣汰，這是古今中外概莫能外的考評趨勢。優者上，庸者退，績效考核作為現代人力資源管理的核心內容之一，不僅是淘汰或晉升被考核者，更有激勵與引導員工的作用，實現員工成長與激勵的雙贏。

總之，中小企業管理者要把握好績效考核管理的度，使之成為幫助企業成長的有力工具。

第五篇：建立科學的國有企業績效考核體系

建立科學的國有企業績效考核體系

胡國森

績效考核作為一種以培養競爭力、打造高素質團隊為目的的管理方式，已引起國內各國有企業的高度重視。近年來，為加強對績效考核工作的探索研究，各地都創造性地開展了一些工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績效考核工作尚有待進一步改進。一方面績效管理的實施在各企業管理者的重視下已全面推開，而與此配套的績效考核機制卻尚未建立，還不能算是真正意義上的績效考核；另一方面日常工作的績效考核多由按月進行的目標考核承擔，而目標考核又因其以“考量當期任務完成”為目的，仍與以提高績效為目的的績效考核相去甚遠。就整個考核工作而言，考核內容不能較好地反映國有企業的行業特點、職業特點，考核結果難以區分工作優劣，考核中呈現出了嚴重的均優性和無差異性。加強對績效評估與考核的專題研究，已迫在眉睫。

國有企業績效管理存在的基本問題

1、對績效考核工作的定位缺乏清醒認識，導致績效考核淪為效益分配的簡單工具

績效考核，一般的理解是“有目的、有組織地對員工的工作狀況進行觀察、記錄、分析和評價，并通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度”。它是績效管理的重要環節，是績效管理賴以發揮作用的關鍵所在。而在實際工作中，由于績效考核實施者對績效考核的概念認識不清，不能正確把握“績效”這一支撐單位、企業或組織生存發展的核心要素，將績效考核看作一種簡單的收入分配方式；此外由于對績效考核的目的、作用認識不清，人們在實施績效考核時往往把績效考核等同于一般的目標考核，僅針對過去進行考評，只發現問題不解決問題，這勢必導致績效考核的簡單化并與“績效考核是為了提高績效”的初衷相悖。

2、對績效考核指標缺乏籌劃設計，導致考核指標的設立不科學

績效指標包括兩個組成部分:一是對工作結果的評價，稱為任務績效；二是在工作過程中的表現，稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效和成本等指標來進行定量評價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結合的方式進行評價。從而使績效指標形成一套體系。

雖然國有企業都相繼制定了績效指標體系，但如果考慮績效指標的戰略推進作用，就會發現一些企業的績效指標，在任務績效方面單一化、片面化，不能與戰略發展需求緊密相連。而在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，因而，無法避免在實際考核過程中的主觀隨意性判斷。所以缺乏系統性和科學性是當前國有企業績效考核面臨的最大問題。

3、績效考核的責任人不明確，管理結構松散，導致政出多門，莫衷一是

國有企業在組織績效管理工作時，往往是所有職能部門一起參與，考核內容抽象而片面，導致考核時間沖突、內容重疊、過程形式化，且政出多門。而在那些開始重視實行績效管理的企業中，也有一種錯誤傾向，考核重點集中在行為績效，而忽略了工作的實質內容。

指標關系與管理關系保持一致才能夠產生高效能。在績效考核過程中，不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，也往往需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標最有發言權的主體對其進行管理，才是最為高效的。所以，在績效責任的分解和反饋過程中，需要設定順暢的管理關系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關系。

4、對績效考核結果缺乏系統運用，導致績效考核只發現問題，不解決問題

目前大多數國有企業的績效考核工作違背了績效考核的本意，在一定程度上忽視了績效考核作為分配依據必然擔當的管理功能及杠桿調節作用。由于無法對績效考核結果及導致結果的原因進行深入分析，并就發現的問題有針對性地進行輔導和改進，導致被考核者應付考核，做表面文章，這對績效考核的長期有效開展是十分不利的。所以說應該對績效考核的功能效用有系統和清醒的認識。理論和實踐證明，通過績效考核至少能對企業的管理經營發揮五大作用。第一，將員工與單位遠景連結，明確奮斗目標；第二，實施有效激勵，保證有效地工作；第三，通過績效指標和績效目標的設定，使管理者不再參與下級人員的具體事務，專心從事管理研究；第四，優化人力資源配置；第五，通過壓力鏈讓每位員工都承擔相應責任。

對策建議

1、建立科學的績效考核指標體系，引進企業戰略指標理念

以戰略為導向進行指標設計，績效指標所體現的衡量內容最終取決于單位戰略。無論是哪一級單位都應當有自己的戰略，即發展思路和奮斗目標，績效指標是對真正驅動單位戰略目標實現的具體因素的發掘，是單位戰略對每個員工工作績效要求的具體體現，它所衡量的職位也應以實現單位戰略的相關內容為目的。例如，不能只注重于財務指標如企業的利潤增長幅度，而忽視企業的內部管理等非財務指標，影響企業的內部和諧或損害員工利益。應當盡量考慮考核當期的現實情況對利潤收入的影響，不能一味追求企業財務指標的逐級攀升，給企業管理者帶來過大壓力而對考核指標產生抵觸情緒。對于內部管理指標，則應充分考慮創造績效能力的能力水平、工作態度和工作業績，力求考核標準的準確性，并對促進單位績效的提高有積極的意義。

2、建立操作性強的分級分類考核體系，實現向分級考核轉變

（1）明晰崗位責任。明晰崗位職責是實施績效考核的第一要務，是設計考核指標的首要依據。簽訂的績效合同內容除了績效指標及其權重、考核標準、數據來源之外，更重要的是要明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，并通過三者的簽名確認，明確績效考核中各參與者的角色和責任。

（2）按照管理權限，實行分級考核，即按照員工能力等級或所在部門、單位的級別，分級

考核。一般管理員工由本部門考核，部門領導把關；領導干部和下級單位由上級主管部門負責考核把關。基礎管理較為規范、經營目標比較明確的分公司，可以采用各級經營責任人簽訂經營責任書的方式，實現分級考核。這樣既可以讓考核責任部門從繁重的直接考核工作中脫身，工作職能向考核指標的設置、考核結果的反饋和原因分析交流方向轉變，同時各級經營管理者有相對的考核權限，能夠根據本部門的實際對直屬員工進行考核和交流，促進本部門工作的順利開展和不斷完善。

（3）實行分類考核。要體現職位性質和業務要求，采用不同的考核標準。即使同一部門，也要有反映不同崗位情況、要求的考核標準，增強考核指標的針對性。對屬于共性的指標，如對各崗人員的工作態度、工作效果和貢獻大小等可按整體情況確定；而對因崗位不同特有的指標，則力求按系列、分職位及工作特點確定，提高考核中的可操作性。

3、建立績效考核管理支持體系

（1）強化組織領導。成立績效考核組，專門負責績效考核指標的設計和組織實施。在考核中可推行自上而下由領導根據考核標準計算所屬工作人員所得分值后公布于眾，然后征求群眾意見后審定；或自下而上先由被考核人根據標準計算自己的各項目及總體應得分數，交由本部門本單位群眾評議后交領導審定的辦法。

（2）發展國有企業文化。強化合作意識、培養團隊精神是企業文化建設的重要內容。要提高隊伍的整體作戰能力，單靠鼓勵號召或單靠經濟刺激都將無濟于事。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，即既通過績效考核體現利益多寡，又通過企業文化建設來形成追求優異績效的核心價值觀，約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍。

（3）實施有效激勵。在堅持內部公平的基礎上將績效考核結果與價值分配掛鉤。值得注意的是，內部公平原則在操作設計上的應用，不能只是簡單地將績效結果分級，然后按級別發獎金，而應當考慮績效分值對不同類型崗位的影響，確定適當的掛鉤比例。既不使分值過高，導致人們將注意力聚焦在績效結果的具體分值上，影響績效考核作用的發揮，又不致使分值過低，導致人們的績效考核不夠重視。同時，將分配周期延長，實行“按月考核按季兌現”，根據當季各月的績效結果得到的綜合分值，將同一層級或系列的員工進行排序，然后根據排序結果劃分績效等級，最后按績效等級發放績效工資。

還應該引起各級管理者重視的是，由于構建績效考核體系是一項復雜的系統工程，只有將績效考核與系統內的其他管理方法結合起來，融會貫通，才能使績效考核具有旺盛的生命力，進而更好地發揮作用，成為國有企業管理者手中應用自如的管理利刃。

（作者單位：廈門特祥房地產開發有限公司）