第一篇：企業管理賀安波：真正的企業文化是什么

企業管理賀安波：真正的企業文化是什么

什么是真正的企業文化?說實在的，這也是我一直在思考的一個問題。目今尚無稱心的答案。但，我想可以從問題的反面來談一點個人的認識--即真正企業文化不是做表面文章。

首先，我們從企業文化的起源說起。企業文化是20世紀七、八十年代美國人研究日本企業的管理經驗后提出的一個管理范疇的概念。美國人在研究日本企業成功的奧秘時發現：日本企業的成功是一種無形的東西在起作用，而非技術、資源、設備等等這些因素!他們最后將這種無形的東西歸結為企業文化。

其實，了解海爾集團的人可能會知道，張瑞敏很推崇我國的道家學說。他在談及海爾管理經驗時曾引用《老子》第四十章中的一句，叫做：天下萬物生于有，有生于無。意思是：天下萬物生于能看得見的“有”，而“有”卻生于看不見的“無”。而且老子認為，可以說出來的就不是永恒的道，可以叫出來的就不是永恒的名。就是說，主宰萬物的是“無”。

大概是因為美國人把這種“無”給說出來了的原因吧，企業文化傳入我國企業界也有幾十年了，許許多多企業仍不能了解它的真諦，甚至照貓畫虎地擺出了許多花架子，有做秀之嫌，自覺不自覺得讓人感到，某某公司在搞企業文化，好象這樣一來企業就真有了文化內涵。這從多數國有企業把企業文化工作劃到黨委、精神文明建設委員會，企業文化總結中都是一些員工文體活動，見義勇為、助人為樂，學雷鋒之類的字眼就可以看得出來，這些企業并沒有找到企業文化的真諦，只是將過去思想政治工作、精神文明建設，甚至黨的建設的一些內容都裝到了企業文化這個“大筐”里，由于沒有抓住企業文化的真正內涵，在這些企業里，企業文化只是一句口號。

什么是企業文化的真諦呢?其實一點也不神秘。我個人以為，企業文化是管理的范疇，是企業管理層次全面、綜合或核心的體現，而且它是企業管理的高級形式。所謂高級形式，一是指企業文化是企業管理的一種高境界，另外也表明好的企業文化只有在企業發展到較高的層次階段時才會有所體現。從某種意義上講，企業文化是企業整體效能和素質的綜合體現，而不是企業管理的一種手段。談企業文化不能脫離企業的經營管理，經營管理與企業文化是因果關系，而非并列關系。即企業經營管理得好，會產生好的企業文化，企業經營管理得不好，就會產生不好的企業文化。經營管理的特色，決定了企業文化的特色。甚至可以說企業文化的風格就是企業經營管理的風格。

頗具諷刺意味的是，實踐中有些企業，一方面疏于基礎管理，內部管理水平很差，沒有戰略規劃，沒有良性機制，溝通、協調存在一大堆問題，另一方面卻強調要建設高水平的企業文化。這些舍本逐末的做法不僅是誤解企業文化的表現，而且對我國這樣一個企業管理水平普遍低層次的國家而言，更造成誤導。使企業管理者盲目地以為管理水平不高，可以通過加強企業文化建設來彌補。使企業文化在人們的意識中成了包治百病的仙丹妙藥，一時間全國企業鋪天蓋地都在從加強企業文化建設入手提高企業管理水平。一哄而上的鬧劇一次次上演，過去曾流一時的CIS設計就說明了這個問題，其實CI歸要結底無非是企業市場營銷的一個子策略而已。

從這種意義上來說，我認為真正的企業文化不是做表面文章，盡管有些企業似乎“建設企業文化”的力度很大，場面也很轟轟烈烈，但我卻認為那不過是在認認真真地在做表面文章而已。

怎么才叫不做表面文章?我想搞好企業文化建設也可以套用當今流行一句話叫做：同樣也是一把手工程。要想培育好的企業文化，企業老總(們)首先要有較高的管理層次，包括扎實的管理理論、豐富的實踐經驗和到位的個人素質。一方面老總要意識到企業文化應從企業經營管理的每一環節抓起，要扎扎實實地發動員工搞好基礎管理，進而布署好更高層次的投資、產品、營銷等發展戰略，使企業抓市場機遇，獲得長足發展。當企業的經過多年磨礪發展形成自己的獨特的風格時，企業文化就應運而生了;另一方面，老總的素質高低、價值取向、行為方式對企業文化的影響是巨大的，有時甚至是決定性的。當然，企業文化的概念指的是企業的群體價值觀、理想信念、宗旨目標、行為方式等等的綜合體現。這里當然包含了公司一般員工的成份，但企業領導層，關鍵是一把手在企業文化形成中的作用絕對是最重要的。

最后，我想說，做企業，管理是頭等大事--這體現了企業發展萬變不離其宗的道理。最近，MBA課程的火爆和MBA人才的緊缺正是這種意識回歸的體現，企業持久發展靠什么?要靠管理，要靠人才。

前幾年談企業管理必談CI，ISO，而這幾年“企業文化”成為管理界談得最多的話題。不同的是，CI 形象是實實在在看得見、摸得著的東西，而且具有可操作性，ISO則更是有千篇一律的推行法則。而“企業文化”作為企業的意識形態，是企業個性的表現，既沒有固定的“生產”和“推廣”模式，也不能被簡單的模仿和復制。

然而，不管“企業文化”這東西是如何的不可捉摸，人們仍然認識到它的客觀存在和極端重要性。人們也知道發掘和傳播企業文化遠遠不是開展幾個文藝晚會、搞幾次卡拉OK比賽、為員工辦一辦生日活動等等。但對于企業文化究竟在哪里，可能多數人都感到很模糊。那么企業文化的核心是什么呢?從什么地方去發現企業的文化呢? 企業文化是企業的價值觀、經營理念、群體意識和行為規范的總和，而其最基本、最核心的部分就是企業的價值觀。因為一個企業總是基于一定的價值觀來決定其經營理念、確定其行為規范、并進而形成獨特的群體意識的。

我們確立了企業文化的最核心的東西是其價值觀，那么，我們又從哪里去尋找它呢?我覺得應該從企業管理最核心的管理內容之中去找，而企業經營管理即人、財、物、信息等管理內容中最核心的管理內容應該是人的管理，尤其是在新經濟時代，企業更要以人力資源為本。

因此，我們就完全可以從企業的核心管理內容即人力資源管理中找出企業文化的精髓即企業價值觀。就是說，企業文化的核心內容即價值觀存在于企業對 “人”的管理思想之中。也可以說，有什么樣的人力資源管理制度，就有什么樣的企業文化。所以，要探詢一個企業的文化，只要了解它的人力資源管理制度，就可以把握其精髓了。

以人力資源管理中的工薪制度為例，如果一個企業的各級組織中，其工薪檔次拉的很大，甚至達數十倍。那么，該企業一定是奉行典型的“精英主義”;反之，如果其組織之內工薪檔次相差不是很大，那么，該企業應該是重視“團隊精神”的。再以福利制度為例，如果企業重視職工福利，對員工有高度負責的精神，那么，該企業就不是惟利是圖的短視企業，一定是重視其存在于社會之中的價值;反之，如果企業為追求利潤而使員工個個苦哈哈，甚至置員工的生死于不顧，那么，你就不要指望該企業會對社會負什么責任，其產品和品牌的可信度也必然要大打折扣。

了解了人力資源管理制度與企業文化的密切關系，我們不但可以從人力資源管理制度之中去發現企業文化的精髓，也可以通過建立科學、合理的人力資源管理制度去建設、發展良好的企業文化。也就是說，建設好的企業文化從建立好的人力資源管理制度開始。

在知識經濟時代，企業應該樹立“以人為本”的管理思想，確立人才在企業管理中的主體地位，以“尊重、平等、理解、信任”為原則(也應該是企業文化價值觀的基礎內容)，建立科學、合理的人力資源管理制度，培育員工的團隊精神，以充分發揮各類人才的能動性和創造性。只有這樣，企業才能形成良性的企業文化，才能發掘、培育和擁有一流的人才，才能建立起企業的人力資本優勢，在未來的激烈競爭中立于不敗。

總之，我對于企業文化核心的理解就是：

企業文化—核心是價值觀—來源于核心的管理內容—人的管理—人事制度。

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第二篇：成都大勢管理賀安波推薦：麥當勞企業文化的基石

成都大勢管理賀安波推薦：麥當勞企業文化的基石

財富50強公司在與其同行相比中，在管理質量、產品/服務質量、創新和人本管理上得分很高。在財富雜志（非特定HR-）研究的700個組織中，麥當勞排在第七，卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。盡管這三家公司有著完全不同的發展歷史、客戶基礎和產品服務，是三家完全不同類型的公司，但他們的成功經驗中卻有著很多共通之處，這三家公司都把以客戶為中心和團隊合作作為自己企業文化的基石。

20世紀六七十年代崛起的麥當勞，在八十年代與漢堡王的競爭中勝出，到九十年代末麥當勞的經濟實力顯著增強，已經成為頗具競爭力的公司。

21世紀初，公司創始人雷-克羅克提出的“質量、服務、清潔、價值”的企業文化被麥當勞進一步整合和強化。團隊合作、謙遜、以業績為基礎的獎勵機制、創新和多樣性成為這家快餐業巨頭的文化核心。

“盡管麥當勞是一家在全球119個國家擁有40萬名員工的公司，但只要你走進任何一家麥當勞，你都可以清晰地感受和辨識出麥當勞的文化。”位于伊利諾伊州奧克布魯克麥當勞總部的執行副總裁兼首席人力資源官理查德-弗蘭舍說。

對于全球咨詢公司埃森哲來說，企業文化包括了客戶價值創造、全球一體、以及對個體的尊重、完善和良好的管理。公司的人力資源總監吉爾。斯瑪特說，“我們對與公司文化不相符的事情零容忍。”

雇員超過13萬，設有500個分支機構，客戶遍及全球108個國家的卡特彼勒，將誠信、卓越、合作和承諾作為他們的文化內核。

“文化是行動而非掛在墻上的標識。”卡特彼勒首席人力資源官兼副總裁金伯利-豪爾說。多年以來，在公司遭遇從海外競爭挑戰、銷售周期調整，到勞資關系緊張等諸多挑戰時，我們首先做的都是強化企業文化。公司第一條關于企業文化的條例誕生于1925年，一系列行為守則于1944年開始實施。

在遭遇困境時尤其要堅守自己的價值觀。在2008年到2009年的金融危機期間，卡特彼勒不得不在全球范圍內裁員，并廢除了一些發給畢業生的錄用通知。在做這些事情的時候，卡特彼勒并不僅僅是在口頭上說一些感謝，或抱歉的話。公司打電話向被裁減的員工解釋公司遭遇的困境，并承諾一旦情況好轉就會重新錄用他們。后來，公司也確實做到了。對于已經發出錄用承諾又不得不收回的，卡特彼勒決定給那些畢業生們寄去幾千美元的支票以補償給他們造成的不便。卡特彼勒人力資源管理部門對裁員事件的處理，可以說是企業文化在公司政策中得以良好運用的最佳案例。

“成功的企業將企業的文化價值觀嵌入公司的整個管理流程，貫穿于從招募、聘用到入職、培訓、績效管理和獎懲制度設計的整個員工管理生命周期。”合益集團副總裁杰夫。Shiraki說。

招聘到與崗位和企業文化最匹配的人是員工管理生命周期的第一步。在麥當勞就意味著，無論這個被招聘者是在哪個職級上工作，他首先要是整個團隊中的一員。“過于以自我為中心的人通常會在面試環節中被淘汰掉，即便是進入公司，他們也會在以后的工作中被剔除。”麥當勞執行副總裁兼首席人力資源官理查德。弗蘭舍說。

除了著名的麥當勞漢堡大學培訓計劃外，麥當勞的文化價值觀還體現在公司的激勵和獎懲結構設計中。

對于麥當勞的員工來說，如果所在團隊的營業收入沒有達到上一的規定限額，所有的團隊成員都不能獲得獎勵。如果團隊的業績達到或超過了規定限額，那么團隊成員的個人表現就將決定其最終的收入。比如，如果一個團隊的業績超出了規定額度的120%，就意味著這個團隊中表現最佳的員工可以拿到基準報酬120%到150%的高薪，而表現不佳的員工或許只能拿到基準報酬的70%到80%的薪水。“這種獎懲激勵制度和薪酬結構設計，非常好地體現了麥當勞團隊業績第一，個人表現第二的公司核心價值觀。”弗蘭舍說。

從公司的一線主管到公司的副總裁，再到CEO，公司的領導培訓和晉升制度是形成企業文化的第二個關鍵要素。

“我們一再發現，領導培訓和晉升制度的好壞，是公司是否能夠形成強有力的文化，以及這種文化是否能夠幫助公司完成經營戰略的關鍵。”合益集團副總裁白木說。

從表現突出的一線主管晉升到更高的行政層級，在過去的兩年中，卡特彼勒已經發展和建立起了一整套卓越的領導問責制和領袖選拔培訓計劃。

“領導承諾計劃的一個重要部分，‘作為老師的領導’帶領公司走出了低迷，”公司首席人力資源官兼副總裁金伯利。豪爾說，“它讓這里的每名員工都期待成為老師。”雖然卡特彼勒與外部組織合作開展培訓收到了很好的效果，比如與迪斯尼合作的，利用網絡加強與行政領導和同行交流溝通，來幫助高潛質管理人員提升知識和能力的項目，就為卡特彼勒培訓項目的成功開展鋪平了道路；在與斯坦福大學合作進行的、連續五周的為勝任執行層職位而設計的模塊培訓，也對卡特彼勒培訓方案的進一步深化發揮了重要作用。不過，在公司處于困境時盡可能多地任用內部員工來做教師，則確保了培訓計劃的可持續性。“我們真的為此感到驕傲。”豪爾說。

對于一家員工遍布全球的國際化公司來說，如何形成能夠獲得全體員工普遍認同的企業文化可以說是一大挑戰。沒有設立實體總部的全球咨詢公司埃森哲，是通過豐富的在線培訓和先進的電話會議來克服物理國界的影響，從而在全體員工中形成一致的文化認同的。

“曾經有人說過，文化就是在沒有人監管時的行為。在埃森哲，我們正在踐行這種文化。”在埃森哲咨詢公司工作了32年的斯瑪特說。

由于團隊成員來自不同組織和不同地域，因此協作是必須的。在被斯瑪特稱之為“埃森哲式”的矩陣式組織結構和培訓方式中，很多人會因為“我”而非“我們”的不協作而無法生存。

2011年，埃森哲投入了8億美元在做培訓，平均每名員工獲得每年超過50個小時的培訓。針對全球全體員工設計的定制化培訓課程中，既有通過電話和網絡進行的課程，也有需要進行集中的在校培訓。

針對作為文化建設的關鍵組成部分領導力發展，埃森哲利用Jabber、思科的網絡和阿道比連接等協作技術來實現組織的跨界協作。通過這些技術你可以與芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起開會，而絲毫不會有各自身在異地之感。

不管是全球性公司還是本地化公司；無論是針對消費者的品牌宣傳，還是企業對企業的品牌建設；亦或者是已經具備了長期的文化積淀，準備向全球范圍進行拓展的公司，HR在企業文化的建立，和使得企業文化充分發揮出對重要戰略影響力方面都有著極其重要的作用。

對此，麥當勞執行副總裁兼首席人力資源官理查德。弗蘭舍精辟地總結道，“發展戰略可以變、人才策略可以變，但企業文化卻需要小心維護和精心培育。”

第三篇：成都企業管理 成都大勢管理顧問公司賀安波老師《國學智慧與領導素養》

成都企業管理 成都大勢管理顧問公司賀安波老師《國學智慧與領導素養》

今天有幸參加成都大勢管理顧問公司高級培訓師賀老師《國學智慧與領導素養》培訓。在一天的培訓中，我學到了很多。

當代中國的競爭是領導力的競爭，引領潮流，把握方向。領導者的視野、思維模式和文化底蘊決定著一個集團、一個企業的高度。傳承千年的國學智慧，是中華文明的精髓，也是中華民族寶貴的精神財富。

國學博大精深，蘊含著許多深刻的哲理，作為中華兒女更應該了解自己的文化，作為中華文化的傳承人，我們更有義務學習好自己的文化，作為中華文化的傳承人，我們更有義務學習好自己的文化。國學在陶冶人的情操，提升人的素養和增進人的智慧方面起著無與倫比的作用，要想從國學中汲取智慧，就需要持之以恒的求學態度，要萬事研修，要開拓進取，要感恩協作。這是一個人修成正果的必由之路，也是掌握國學精華的關鍵所在，通過這次培訓，我明白了在今后的人生道路上、領導工作中、管理實踐中應注意總結自己的經驗，堅守中華文明優秀的傳統美德，當然也包括吸收西方的管理經驗，共同鑄成領導力提升的條件。

感謝成都大勢管理顧問公司組織本次培訓，收獲頗多，希望能再次參加培訓。

第四篇：企業管理企業文化

推進企業文化升級增強持續發展動力

當前，我國經濟正處于企穩回升和結構調整的關鍵時期，保持經濟平穩較快發展，完成保增長，擴內需、調結構、惠民生的戰略任務和實現經濟社會可持續的有利因素和不利因素同時并存。這意味著我國企業在迎來新的發展機遇時，也將面臨更加嚴峻的挑戰。金融危機給我國經濟和企業的發展帶來了嚴重的沖擊，但也讓我們清醒地看到了企業自身發展能力的建設。這當中，既包括加強企業把握戰略方向能力和提高企業管理能力、創新能力的建設，同時還包括加強有助于改善和增強上述能力的企業文化建設。這當中，既包括加強企業把握戰略方向能力和提高企業管理能力、創新能力的建設，同時還包括加強有助于改善和增強上述能力的企業文化建設。

企業文化是企業的靈魂和精神支柱，是企業獲得持久發展的動力源泉。作為企業核心競爭力的重要因素，優秀的企業文化能夠培育出比競爭對手更強的凝聚力，戰斗力和創造力，能夠在遇到困難和挫折時變壓力為動力，化危機為生機；作為企業軟實力的重要組成部分，先進的企業文化能夠充分彰顯企業的品牌影響力、提升企業的商譽價值，通過促進誠信道德建設、履行社會責任而獲得社會的尊重與信賴。在當今變革調整的時代背景下，如何通過推進企業文化建設，磨礪內功、強身健體，以及如何在科學發展觀的指引下，進一步解放思想、開拓創新，積極轉變發展方式，提高發展質量，增強持續發展后勁，努力實現又好又快發展，已成為擺在我國企業面前的一項重要工作。

把握戰略發展方向，堅持企業文化引領和支撐作用

隨著全球經濟逐步進入后危機時期，面對快速變化的經濟形勢和錯綜復雜的國內外環境，我國企業要根據新時期我國經濟發展的總體戰略部署，重新審視自我發展戰略，理清發展思路，明確戰略重點，集中精力做強主業，將有限的資源投入到對企業生存發展起決定作用的關鍵領域，把轉變發展方式、調整結構、創新技術作為企業戰略轉型的著力點，努力實現由“低成本競爭戰略”向“差異化競爭戰略”轉型，由“規模擴張戰略”向“質量提升戰略”轉型，從“跳躍式發展”向“可持續發展”轉變。

要適應這些調整和變化，企業必須首先要在思想觀念、工作方式、行為習慣以及與相關利益者之間的關系等方面進行調整和轉變，積極推進企業文化變革，否則戰略轉型就難以有效地轉化為員工的實際行動。在企業發展中，企業戰略與企業文化始終是一種相輔相成的關系。戰略如果沒有文化的指引和支撐，就會迷失方向和缺乏持續推進的動力。對此，企業決策者在戰略轉型和把握未來發展方向和缺乏持續推進的動力。對此，企業決策者在戰略轉型和把握未來發展方向的時。除了要考慮宏觀經濟形勢、市場環境、可支配資源和要素成本變化等因素以外，還要建立完善的企業文化體系，充分發揮先進企業文化的引領、支撐作用。一方面，企業要樹立科學發展的理念，切實增強貫徹落實科學發展觀的自覺性和堅定性，堅持以核心價值觀來衡量，判斷企業的總體戰略和各階段發展目標是否符合企業長期利益與最高追求，正確處理短期利益與長期利益的關系，平衡短期生存與增強長期競爭力的關系，從而使企業無論選擇什么戰略，都不會背離企業發展的初衷和偏離企業的經營宗旨；另一方面，要通過在組合成員中形成對企業使命、、共同愿景和企業精神的廣泛認同，使企業形成高度形成統一的意志和行動，以確保企業戰略的執行到位。

許多成功企業的實踐證明：只有不斷強化企業文化對戰略的修正、保障功能，使企業文化與企業前瞻性發展戰略產生良性的互動，企業才能在風云變幻的市場環境中保持戰略方向的正確性和戰略實施的可持續性。青島海爾集團為應對全球化的挑戰，戰勝危機，提出“全

球化品牌戰略”，加快從“制造業”向“服務業”轉型，并通過打造“人單合一”的雙贏文化，指導、促進員工針對用戶日趨專業化、差異化的服務需求，積極主動地為用戶提供全方位的產品服務“解決方案”，使海爾的品牌影響力得到進一步提升，保證了企業戰略轉型的順利實現。

第五篇：企業管理.企業文化

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