第一篇：培訓與開發的文獻綜述

培訓與開發文獻綜述

摘要：在現代社會外部競爭越來越激烈的情況下，中國各大小企業都在不斷發掘生存之道，但他們的目的不僅僅是找一小片棲息之地那樣簡單，更有尋求于長久道之說，所以人道主義應運而生，人力資源發展的地位也自然日益加強，人才的競爭自古以來就是企業競爭的主要力量?？梢姡瞬胖聘唿c是企業運營成敗的關鍵。培訓雖然是人力資源管理的重要組成部分,但其在培育和加強企業能力的過程中扮演了核心角色,是獲得人力資本增值的最直接的途徑。為了更好的促進企業發展，本篇論文結合大量國內外知名專家的相關資料，希望能給廣大需要培訓的機構和將來計劃走此路徑的人員以借鑒價值。

關鍵詞：人員培訓 人力資源管理 培訓專家 理論文獻

1國內外人員培訓與開發定義

1.1 國內人員培訓與開發定義

1.1.1 張石森，歐陽云在《哈佛MBA培訓與激勵全書》一書中提出：人力資 源的培訓與開發是指為了提高員工技能和知識，增進員工的能力，從而促進員工現在和未來工作業績所做的努力。其中，培訓集中于現在的工作，而開發則是雇員們對未來工作的準備。一個組織的培訓和開發實踐能夠提高員工的能力和減少不希望的流動可能性來對競爭優勢作貢獻，在整個人力資源管理過程中起重要作用。[1]

1.1.2 張俊娟，韓偉靜在《企業培訓體系設計全案》一書中指出：初級培訓 是對具體工作內容，工作對象和工作事項而設計，基于“缺什么，補什么”的要求，從解決實際問題和具體問題出發。常見的有只是，技能，態度的培訓。深層次的培訓是解決如何實現可持續創新，可持續變革，可持續良性發展，怎樣獲得面對問題的思路，如何思考才有效等問題。其內容包括潛能挖掘，思維培訓，問題解決等，針對的不是一次或一時的問題解決，而是側重于獲得無數次解決問題的方法并掌握高效思考的技能。[2]

1.1.3 華敏在《培訓管理工具箱》一書中指出：從狹義上講，培訓是指為提 高人們實際工作能力而實施的有組織，有計劃，形式多樣的教育與學習行為。從廣義上講，培訓是創造智力資本的途徑。智力資本包括基本技能，高級技能，對客戶和生產系統的了解以及自我激發的創造力。完整意義上的培訓包括兩方面：“教育”和“訓練”。教育的目的是“知其然”，訓練的目的是“知其行”。[3] 1.1.4 劉新軍在《點石成金，企業培訓實務》一書中指出：人們對于培訓往 往有許多不同的認識，從培訓課程內容的角度，培訓是對員工的一般技能開發；從企業的角度，則認為培訓是從事或者說保持員工職業能力所必須的；從受訓者的角度，則可能實現其為獲得升職和調動機會的鋪墊和準備。應該說，企業組織中的培訓是人力資源管理與開發中不可或缺的活動，它旨在為組織成員創造學習機會，使他們通過培訓學習過程，以直接或間接的方式提高組織及其內部成員的 效率和績效。培訓是企業中每個人的工作，是企業中每個成員所面臨的最大挑戰。[4]

1.2 國外人員培訓與開發定義

1.2.1 金延平在《人員培訓與開發》中，美國學者L.S.克雷曼認為：培訓與 開發是“教會工人怎樣去有效的完成其目前或未來工作的有計劃的學習經歷，培訓與開發的實踐旨在通過提高雇員們的知識和技能去改進組織的績效”。[5] 1.2.2 英國麗莎.哈德菲爾德--羅在《尋人有方，團隊內訓自助手冊》一書中 指出：培訓課已被定義為一種有計劃的練習，通過這種練習你可以得到相對永久性的行為方式的改變。培訓是在一個人身上進行投入，企業投入的是財力而團隊成員投入的時間（有時也投入財力）。一個團隊成員離開企業的可能性越小，企業在該團隊成員身上所投入所得的回報就越高。企業對團隊成員培訓的主要目的是克服成員的低效率，一般來說，有效的培訓所產生的生產性收益要大于培訓所花費的成本。對于那些技術迅速變化的企業來說，團隊成員培訓尤為重要。[6] 1.2.3 美國米奇.霍莉德在《經理人員培訓教程》一書中指出：培訓實際上就 是激勵和鼓舞員工進步。在培訓的過程中，應當讓員工正視工作環境，消除各種障礙，創造最佳業績。培訓是高水準的領導藝術，就是要與員工溝通，弄清為題到底出在哪里，產生問題的原因是什么，并幫助他們找到解決辦法（無論是其行為還是態度），在激發員工進步的同時，使員工自覺地提高自己，它是盡善盡美?！氨M善盡美”與“令人滿意”是有差別的，前者是你希望的最好結果，后者是在一定條件下的最好結果，培訓者必須帶領員工，找到他們的潛能所在，將工作做得盡善盡美。[7]

1.2.4 美國加里.德斯勒在《人力資源管理》一書中指出：培訓師職位新員工 或當前員工獲得完成工作所需的各種技能而采用的一種措施。培訓可能是讓以為新的網站設計員了解公司網站的復雜性，可能是告訴一位新的銷售員如何推銷公司的產品，也可能是教一位新的主管人員怎樣填寫公司的周薪表。培訓可以只是簡單的讓職位的當前任職者向新員工接是如何作某項工作，也可能是一個包括課堂講授或互聯網課堂在內的持續數周時間的過程。[8] 國內外人員培訓與開發現狀

2.1 國內人員培訓與開發現狀

2.1.1 郭京生,張立興，潘立在《人員培訓實務手冊》一書中提到：在新世紀，企業面臨的人力資源管理挑戰是嚴峻的，主要表現在以下四個方面：

1.全球化的挑戰。

隨著加入WTO，外國企業人才本地化與在中國企業人才屬地化的問題就是突出人力資源的管理問題。新技術的挑戰。

新技術的挑戰主要是指計算機技術與網絡技術的進步所帶來的人力資源管理的挑戰。

2.成本抑制的挑戰。

全面質量管理與業務流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的，尤其是對于現代組織中的服務和知識密集型公司來說，研究降低成本，尤其是勞動成本，包括裁員，外包，員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實踐。

3.變化管理的挑戰。

為了適應環境，組織的管理要發生一系列的變化。可是，有些變化時反應性的，即組織的績效受外部因素的影響而產生的結果，而有些變化必須主動迎接，有管理者主動做出改變。所以為了管理變化，管理者尤其是人力資源經理，要參與員工溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來，引導員工改變自己以適應變化。[9] 2.1.2 秦海在對部分民營企業的培訓調查中發現,72%的企業高層管理者自認為非常重視企業的培訓,但是92%的中層管理者卻認為公司并不重視培訓。[10] 2.1.3 楊洪常、丁秀玲、奚國泉(2004)等認為這種不一致表明培訓在企業中雖然逐漸受到重視,但是不同層次的員工培訓的重視程度是不同的:一般企業對中層管理者的培訓重視程度低于高層管理者的培訓,而基層員工的培訓無論從質還是量上都要差得多。[11]

2.1.4 馬大偉(2010)指出中小企業培訓仍然只強調員工技能培訓,而忽視對員工職業態度和個人發展的培訓。[12]

2.1.5 石金濤《培訓與開發》一書中董克用提出：近年來，社會對人力資源管理專業人才的需求一直名列高校畢業生需求榜的前茅。旺盛的需求同樣導致供給的增加。據統計，自1993年中國人民大學在我國開設第一個人力資源管理本科專業以來，到2005年年底，全國已有近300所高校開設了人力資源管理專業。[13]

2.1.6 金延平《人員培訓與開發》書中列出了我企業人員培訓與開發存在的問題有：

1、企業尚未樹立正確的員工培訓觀。

2、員工培訓的目的性不強，缺乏整體規劃。

3、員工培訓的形式單一，內容滯后。

4、社會和企業尚未形成員工參與培訓激勵體制。

5、培訓效果缺乏考核。

6、人力資源培訓機構魚龍混雜。

7、高層管理人員缺乏相應培訓。

8、企業員工培訓缺乏嚴格評估機制和監督機制。

9、企業培訓不注重員工的道德素質培養。

10、培訓的投資與收益不成比例。[5]

2.2 國外員培訓與開發現狀

國外學者的研究從傳統理論時期泰勒與韋伯對培訓重要性的強調發展到現在的西奧多·W·舒爾茨提出的人力資本的概念。因此西方在對培訓的認識方面發展得比較成熟和全面。

2.2.1 雷蒙德.A.諾伊在《人力資源管理基礎》一書中提到：在美國公司的高 層管理者中，很少能見到女性和少數民族成員，發現這一現象的觀察者已經指出，似乎有一道看不見的屏障在阻礙著女性員工和少數民族群員工晉升到高層管理職位上去。例如：最近所在喲的一項對《財富》500強公司的董事會成員所做的調查發現，在他們公司的領導層中只有15.6%女性，而在74%公司中，公司及管理者中根本就沒有女性。[14]

2.2.2 英國瓊.普萊爾《培訓與發展手冊》書中，詹姆斯.馬思指出：在最近幾年里，國家培訓特委會和培訓經營委員會的工作與單一歐洲市場的競爭壓力一 道推動了培訓的進程，大多數企業已經認識到他們需要足夠的培訓和培訓質量的提高，中小企業也意識到如果要獲得成功，擴大規模，乃至生存下去，就必須進行培訓和發展。

約翰.皮埃爾同樣指出：在英國，培訓和發展已經走過了25年的道路，但是他們已經被海外的競爭對手所趕上，在發展日新月異的情況下，如果許多公司的董事會仍遲遲意想不到必須很好的利用資源，那么他們將會失去很多。過去，員工被解雇和離開工作的原因往往是沒有通過考試或者是犯了錯誤，而當員工沒有處理好一些事情時，得到的建議僅僅只是批評，這必然成為限制員工潛力發展的桎梏。更令人擔憂的是，現在許多公司中，培訓和發展還沒有提到日程上來，甚至在預算中沒有包括培訓和發展這一項，而另外一些企業則想挖走其他企業最

[15]好的職員，認為這要比培訓省錢。

2.2.3 美國企業的培訓一直可以稱為世界員工培訓的典范，是企業競爭力的 源泉，尤其是在近二三十年內，員工的培訓工作更是有突飛猛進的發展。國內外研究綜述

隨著北京成功舉辦奧運會，上海APEC會議成功召開，沈陽足球挺進世界杯等，所有者一切都使中國煥發著青春，中國正以高昂的斗志，跨入世界經濟大舞臺。面對如此好的機遇，我們的企業怎么辦？與時具進，追求卓越，這就是我們的目標。然而，如何迎接挑戰，抓住機遇呢？我們認為注重人力資源的開發與建議乃當務之急。正如江澤民主席在亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議上所指出的：“物質資源的開發利用是人類社會發展的基礎，而人類能力的發展決定著對物質資源開發的深度和廣度。當今世界，人才和人的能力建設，在綜合國力競爭中越來越具有決定性的意義?！边^于國之間的競爭尚且如此，企業與企業之間的競爭則更是不言而喻。

法國的一位管理學家在其著作中說過：“對發展中國家來說，最重要的不是經濟需要發展，二是管理需要發展。管理既是科學，又是藝術，一個管理大師，首先應當是一個科學家和藝術家，然后才是一個管理實踐家?！爆F階段，我國面臨著經濟增長和全球經濟變化的巨大挑戰，急需提高綜合管理水平。然而，合格的管理人才在我國還十分缺乏，為此，我國必須向積累了一百多年經營管理經驗的西方發達國家學習。

但是在中國，很多企業的管理方式仍然處于經驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統的認識管理模式。如何把人作為一種活的資源加以利用與開發，如何能真正調動員工工作的積極性與主動性，是現代人力資源管理的核心任務，也是企業管理人員的首要職責。尤其是企業的高層管理者必須認識到：組織的成功越來越取決與該組織管理人力資本的能力。正如惠普總裁維斯.普萊特所說：“21實際的成功企業，將是那些盡力開發，儲藏并平衡員工知識的組織。”

針對這些挑戰，如何去開拓企業人力資源管理新局面成為我們要解決的主要問題，我認為其對策有四點：

1.明確人力資源管理的戰略性職能。2.重新定位人力資源管理者角色。

3.充足人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性。4.建立一整套科學而有效的人力資源管理體系。

參考文獻

[1]張石森，歐陽云.哈佛MBA培訓與激勵全書[M]遠方出版社.2003年12月第2版.[2]張俊娟,韓偉靜.企業培訓體系設計全案[M].人民郵電出版社.2001年4月第1版.[3]華敏.培訓管理工具箱[M].機械工業出版社.2011年3月第2版.[4]劉新軍.點石成金-企業培訓實務[M].沈陽出版社.2002年4月第1版.[5]金延平.人員培訓與開發[M].東北財經大學出版社.2013年7月第1版.[6][英]麗莎.哈德菲爾德-羅.訓人有方,團隊內訓自助手冊[M].中國經濟出版社.2002年1月第1版.[7][美]米奇.霍莉.經理人員培訓教程[M].中國商業出版社.2002年7月第1版.[8][美]加里.德斯勒.人力資源管理[M].中國人民大學出版社.2012年6月第12版.[9]郭京生,張立興,潘立.人員培訓實務手冊[M].機械工業出版社.2002年1月.[10]秦海.民營企業培訓存在的問題與對策[N].市場報,2002,4,4.[11]楊洪常.中國企業培訓管理現狀研究綜述[J].科學管理研究,2004,2.[12]馬大偉.關于企業培訓的思考[J].長春金融高等?？茖W校學報,2010,9.[13]石金濤.培訓與開發[M].中國人民大學出版社.2009年1月第2版.[14][美]雷蒙德.A.諾伊.人力資源管理基礎[M].中國人民大學出版社,2011年7月第1版.[15][英]瓊.普萊爾.培訓與發展手冊[M].商務印書館國際有限公司.1999.

第二篇：培訓與開發

淺析人力資源管理的培訓

隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業中由“費用中心”的角色向“利潤中心”轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工關系等，并從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。

當前在相關的人力資源管理培訓中，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業生涯規劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓，還有一些是與管理技能有效結合在一塊的。如對角色的認知，企業的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業的經營目標。角色認知誤區的表現為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什么、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態激勵、靜態激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬發展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等等；對于團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。

一、對人力資源管理不同職能的分析

對于績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。對于尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文化間關系等等。

對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什么？(內部角度)；(3)我們能否繼續提高并創造價值？(創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。

對于工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質量(SMART等)等等。

對于員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到愿景，讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基于戰略的激勵機制，用“情景人”的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能發揮最大化。

對于薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對于企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標準主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是采用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對于參考同行業水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴于市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、獎金、法定的福利與保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標準符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境；三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來收益。

對于員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職的訪談等

二、系統思考人力資源管理

一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決于人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決于企業各部門及部門經理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為“人力資源”的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由于員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對于不同的企業，應結合自身實際和行業性質，采取不同的薪酬制度，如對于營銷人員，針對工業客戶的企業與針對最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應采取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展；反之，如果一個企業處

于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企業采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力；等到100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半發放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由于目標的壓力而人為調整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業的相對價設定一個工資總額。然后，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。同時要具有個性化，對于不同的崗位采取不同的薪酬制度，如對于銷售經理、總監一般采取年薪制辦法；對于銷售管理人員，一般采取混合工資制；對于內勤及新手，一般采用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。

總之，對于人力資源管理，應在人性的假設上以“復雜人”、“情景人”的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關系的管理方面，要實施離職管理；對于員工的開發，要從長遠去培育，學習教育后提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對于激勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足并引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

第三篇：企業新員工培訓開發策略文獻綜述

企業新員工培訓開發策略研究綜述

摘要：員工是企業最重要最核心的資源要素，企業的所有價值都需要通過員工直接或間接來創造。新員工最為寶貴的新鮮血液注入到企業肌體后，企業要重視對他們的培訓和培養，幫助他們成長，使他們盡快適應新的工作環境。本文從近年來的企業新員工培訓開發策略研究眾多文獻中選取30篇，采用內容分析法與文獻回顧法，對企業新員工培訓開發的策略進行總結。

關鍵詞：企業新員工開發策略

人力資源是企業的第一資源，有效利用人力資源，能提高企業的核心競爭力，幫助企業獲取競爭優勢，實現組織目標。隨著近年來經濟的快速發展知識經濟時代的來臨，越來越多的企業開始重視對新員工的開發培訓，旨在塑造合格的員工、傳承企業文化、建設高績效團隊、增強企業競爭力。企業新員工培訓開發策略研究現狀

以下是相關論文發表情況

在CNKI“中國期刊全文數據庫”中以“新員工”為題名自搜索1995年至2011年12月被收入數據庫的有關企業新員工培訓開發策略研究的學術論文,共檢索到公開發表在國內各類學術期刊上的相關文章255篇，以“新員工培訓”為主題搜索，共得到1517篇文獻。這些論文涉及到管理學、心理學、經濟學、教育學、人口學、應用數學等多個不同的學科。研究了國有企業、保險企業、醫療衛生系統、房地產企業、飯店業、中小民營企業、高科技企業、煤炭企業等眾多行業中的企業。在這1517篇文獻中也包括收錄在核心期刊中的文獻，涉及到的期刊主要有《經濟論壇》、《中國人力資源開發》、《企業活力》、《管理學報》、《商場現代化》、《企業經濟》、《管理現代化》等。

從論文發表情況來看，新員工培訓開發的研究在1995至2000年僅有4篇，自2000年開始至今關于企業新員工開發策略的研究發表的論文數逐年增長。可以發現新員工開發培訓問題重要性逐漸得到重視。

2.相關學者就新員工培訓開發策略研究

統計發現，在在選取的眾多文獻中，以定性方法居多，而定量方法研究則屈指可數。這表明對于企業新員工培訓開發策略問題還是在理論層面上，缺少大量的實證分析。

雖然大都是定性分析，但是有很多學者在不同領域，采取不同的視角，研究企業新員工培訓開發問題。張黎青、楊瑞仙、張忠斌從心理契約的角度出發，探討心理契約形式下的企業新員工培訓開發方式，心理契約對于員工入職培訓有著重要的影響。通過灌輸企業文化、分層次企業文化培訓模式以及提供職業生涯發展規劃、建立職業領導人制度維持和穩定員工心理契約；但是對于企業而言存在一定風險，需要建立必要的跟蹤反饋機制。

董曉宏、靳麗賢基于職業生涯規劃和企業文化員工自身三維導向型論述企業的新員工開發培訓。胡慧萍也主張這種開發模式，有利于消除離心力使員工盡快找到自身歸屬感。但是這種方式依然逃脫不了形式主義。

姚平從勝任力角度出發建立了勝任力—全腦模型，在新員工培訓中，員工培訓要與企業發展階段相匹配并且不斷的適時調整。企業要達到最佳匹配度就要對新員工的來源特點進行分析。在該模型中我們可以清晰的將勝任力要素歸于四個象限，為人格與工作匹配動機與工作匹配提供方法。

潘文富認為企業各個管理層都加入到新員工培訓機制中把握培訓者的需求，再實施針對性的培訓，正如張偉強主張的新員工培訓系統化，合理制定培訓周期和培訓方式以及加強培訓效果監控?？墒沁@對于現實生活具體操作起來存在很多困難。

還有以萬希為代表的重點強調以非正式上崗引導來加強新員工的開發培訓。組織相信那些從現有員工傳達到新員工中信息比正式的上崗引導更具有說服力。但是非正式上崗引導不排除會有負面引導。同時企業還必須加強記錄考核與追蹤評估才能確保非正式上崗引導發揮其應有效力。

3總結

在對選取的30篇文獻的分析之后，總結如下：

（1）研究方法的不足，至今為止，發表在CNKI收錄的期刊上的文獻還有很大

一部分是定性的分析，缺乏定量的研究成果；

（2）研究的領域還不夠寬廣，適用性不強，一些行業任然沒有涉及；

（3）研究方向多集中在企業對新員工的開發，但是忽略了新員工自身的開發。

近年來新員工培訓與發展規律已經深入到員工的行為和精神層面，把局外人轉變為企業人的過程中，員工逐漸熟悉適應組織環境，并開始初步規劃自己的職業生涯，定位自己的角色發揮自己的才能。因此對于企業來說在培訓開發新員工的過程中要善始善終，關注流程，全方位的開展人才培養工作，而同時對于新員工來說要積極配合企業為自己提供的機會并且不斷的尋求自我開發。

參考文獻：

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（11）孔麗萍.關于企業新員工入職培訓的研究[J].商場現代化, 2008,(20)

第四篇：人力資源開發文獻綜述

一 文獻綜述

目前我國的經濟在飛速發展, 正在向經濟強國的方向進軍, 所取得的成績也得到世人矚目, 這是可喜的現象。同時, 我們也要清醒地看到, 我國在發展中還有許多不規范的地方, 企業人力資源開發與我國經濟發展的要求還不相適應。人力資源的開發與管理在發達國家已有六七十年的歷史, 而我們以前一直沿用傳統的人事管理模式, 真正當代意義上的人力資源開發與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多, 然而我們又必須面對來自各方的嚴峻挑戰。這一切都意味著, 如果我們不抓緊對人力資源的開發和管理, 我國經 濟的進一步發展將會因此而受到影響和制約。

（一）企業人力資源開發的內涵

人力資源開發, 是指一個企業或組織團體在組織團體現有的人力資源基礎上, 依據企業戰略目標、組織結構變化, 對人力資源進行調查、分析、規劃、調整, 提高組織或團體現有的人力資源管理水平, 使人力資源管理效率更好, 為組織創造更大的價值。HRD:HRD是Human Resource development人力資源開發的縮寫，是20世紀80年代興起的旨在挺尸組織人力資源質量的管理戰略和活動。

二 人力資源開發戰略是企業克敵制勝的根本

我們發現, 一度曾享有掌握市場優勢的公司, 不知不覺卻深陷于激烈的市場戰斗中, 企業在拼命設法重新建立其優勢, 重獲市場占有率, 有時甚至是在設法確保其生存。而我們也發覺, 一些企業通過人力的開發與技術的不斷創新成為行業標準的領導者。簡言之, 無論是理論上的探討, 或實務上的應用, 從近百年來企業經營的發展歷程中, 我們不難發現企業經營在歷經下列的演進過程: 即生產導向——市場導向——人力資源導向。

從西方最新的企業研究資料表明, 越來越多的西方企業將組織與管理作為獲得競爭優勢的來源而實踐, 尤其是人力資源管理。一個企業人力資源管理是和一個企業的經營戰略、組織結構體系與文化價值觀緊密聯系的, 具有獨特的個性。卓越的人力資源管理往往是其他企業最難以復制、模仿的管理, 因此, 通過人力資源管理來創造競爭優勢就成為企業競爭戰略中的一個重要部分。也難怪全球性的人才爭奪戰越演越烈, 都將人力資源視為企業的戰略資源, 也都將對人才的吸引、開發、激勵、保留作為企業最重要的任務。

日本作為一個自然資源貧乏的國家, 二戰后能在短期內恢復和發展, 得益于受過良好教育的高質量的人力資源。美國作為世界經濟頭號強國, 之所以能長期執世界經濟之牛耳, 其秘訣在于美國采用了不惜工本招聘人才、任意就業政策、市場導向的教育培訓、詳細的職業分工、高激勵措施等手段開發人力資源, 以穩定其人力資源在世界的龍頭地位。所有這些都表明: 人力資源的有效開發利用是實現經濟發展和社會進步的重要源泉。

建國興邦如此, 企業發展亦然。微軟聞名世界, 海爾享譽中外, 北大方正立足國內莫不得益于人力資源的開發和利用?，F代經濟增長的理論和實踐都已證明, 人力資源作為最重要的戰略資源, 它的開發和利用是企業克敵制勝的根本。

三 人力資源開發與國有企業的改革、發展

世紀之交，隨著我國加入世界貿易組織，以及新一輪技術革命和知識經濟時代的到來，我國企業即將面臨前所未有的激烈競爭，既有來自國內市場的競爭，更有來自國際市場的巨大競爭 可以說，我國的企業，特別是國有企業的生存和發展問題，還從來沒有像現在這樣顯得突出因此，尋求提高我國企業競爭能力的途徑，一直是理論界和企業界共同的努力方向 根據以上對企業人力資源開發的分析，筆者從人力資源開發的角度，探討一下我國國有企業的發展問題

1.國有企業人力資源開發的現狀

國有企業在人力資源開發方面與中外合資企業 外資企業，特別是與世界上著名的跨國公司存在的巨大差距，已經成為國有企業可持續發展的嚴重障礙 以中鐵十六局集團四公司

為例，現階段人力資源開發主要存在以下幾方面的問題：

（1）企業人力資源開發的投入嚴重不足 員工培訓費用的投入占企業生產總值的 3%，其教育 培訓費年人均180元 與世界上一些國家，特別是發達國家的企業在人力資源開發方面的投資相比較，差距十分明顯

（2）人才流失嚴重

（3）人力開發激勵機制不活

（4）培訓機構不健全

2.人力資源的素質滿足不了企業技術進步

提高勞動生產率的客觀要求 國有企業人力資源開發投入的嚴重不足，直接的后果就是企業人力資源素質的普遍低下 具體表現在：

（1）企業員工文化素質差，不能適應市場經濟發展的需要

（2）企業的專業技術人員文化素質不適應企業發展的需要，知識陳舊 老化現象嚴重

（3）企業的技術工人文化素質偏低和技術水平下降

2.企業人力資源開發的方法陳舊，手段單一，效率低下

首先，在調動職工積極性的方式上多數企業以工資 獎金 福利 住房和提升等激勵手段為主，尤其突出貨幣激勵的作用 但由于多數崗位貨幣激勵的差距難以合理拉開，使分配中的平均主義現象嚴重，貨幣激勵效果下降。其次，很少采用與職工工作內容 工作性質有關的激勵手段，使職工可能通過工作獲得的多種滿足轉化為單一滿足，降低了職工工作的興趣和主動性

4.企業人力資源結構不合理，利用效率不高

現在企業既人滿為患，又人才奇缺 具體表現在：一方面，企業卸不下富余人員的沉重包袱，只能肩負重壓負重前行企業的富余人員占企業職工總數的18.5%，每年用于這些職工的工資和福利支出所需的費用相當于國有企業實現利潤的兩倍 ；而另一方面，企業人才短缺似乎成為普遍現象。

四、加強企業人力資源開發的途徑

3.1樹立全新的人力資源開發的理念

(1)樹立企業發展靠人才的管理理念;

(2)樹立全體職工皆人才的/大人才0觀念;

(3)樹立人力資源開發與利用的服務理念。

3.2樹立“以人為本”的管理觀念

企業只有樹立“以人為本”的管理觀念, 把人力資源開發放在首位, 加強人才隊伍建設, 形成一個尊重知識、尊重人才、鼓勵創業的氛圍, 真正做到人盡其材, 發揮每個人的聰明才智, 發掘每個人的各項潛能, 充分調動每個人的主觀能動性, 企業才可能發展。

3.3著眼未來 搞好人力資源的超前規劃

(1)提高管理人員對現代企業人力資源開發的認識。企業各級管理者, 特別是高層領導人必須充分認識到自己是企業第一資源的開發者、實踐者, 需要承擔人力資源開發責任;

(2)建立三條人才“通道”, 確保人才快速成長, 即管理人才通道、學科技術帶頭人和高技能操作能手通道, 三支隊伍的結構分布合理與否是企業健康發展的標志。在建立三條通道的過程中, 要有計劃地提升有能力的人員, 滿足職務對職工追求自我價值實現的需求。在晉升工作中, 即要避免職務體系頻繁變動, 給職工造成心里上的不安全感, 又要防止其硬化, 使職工看不到個人前途, 影響職工積極性發揮。對這三種類型的人才要公平對待, 不能厚此薄彼, 以保證各類人才在各自的通道上健康成長。

(3)制訂好職務設計。所謂職務設計是確定完成各項工作所需的技能、責任和知識的系 統工程, 它是一種重要的人力資源管理技術, 是對該項職位的工作內容和職務規范的描述研

究過程。

3.4建立健全人事管理系統和人力資源流動機制

(1)認真搞好各類人員測評工作, 為人力資源開發提供較為可靠的消息依據。(2)進一步完善辭退制度,檔案管理制度, 建立健全各類人力資源的社會保障制度。(3)運用科學的手段選拔各類人才。企業選拔人才應當把“最合適”作為首選標準, 最合適才可能是最好的, 最合適才能充分發揮人才的作用, 才能引得進,用的好, 留得住。在建立健全人事管理系統的同時, 應打破人力資源的單位所有、部門所有的觀念, 落實企業職工的擇業自主權和單位的用人自主權。這對合理開發人才, 促進職工的素質提高, 避免人力資源浪費具有積極作用。同時也使在崗人員有危機感, 以激勵職工不斷進取, 努力奮斗, 便于人員提高能力。

3.5加強職工教育培訓 確保企業人力資源開發的有效開展

人力資源開發主要包括兩層含義:(1)人力資源的充分發掘和合理利用;(2)對人力資源的培養, 即職工教育。企業職工是企業的創造者, 蘊藏著巨大的潛能。這種潛能的實現要靠后期的培養和開發。也只有不斷地進行培訓教育, 才能實現職工思想意識和素質的提高, 進而推動企業的創新。在職工教育培訓上, 要注意培訓開發的實際、實用和實效性。職工教育培訓內容與企業生產實際相結合,本著企業缺什么補什么, 企業需要什么就培訓什么的原則開展培訓工作, 切實提高企業員工的技能素質,以適應企業發展需要;還要建立一支高水平的教師隊伍。教師必須及時有效地接收有關人力資源培訓與開發的國內外先進信息, 充分了解現狀和發展前景, 從而有的放矢地對人力資源培訓與開發的對象進行工作。企業人力資源培訓開發主要是崗位培訓開發, 而崗位培訓開發是多形式、多層次、多變化的。

五 結束語

企業人力資源的開發研究是一個現實的命題，對于提高企業的整體素質，促進整個國民經濟的持續 穩定 諧調發展，都具有重要的理論和現實意義我們把人力資源開發與企業經濟效益的提高結合起來進行分析，揭示了二者的相互關系 通過分析，筆者認為，實現企業的發展首先應從加強企業的人力資源開發入手，人力資源開發是企業發展的根本推動力

面對新世紀的諸多挑戰，我國的企業特別是國有企業，如何才能在日益激烈的市場競爭中站穩腳跟，提高自身的競爭力，從而實現企業發展目標，已成為人們關注的焦點 筆者認為，國有企業人力資源開發的薄弱，是造成企業人才匾乏，管理松散，創新緩慢，競爭力低下根源所在，是國有企業發展的嚴重障礙 因此，重視人力資源開發，提高國有企業的競爭力，應當成為今后國有企業改革與發展的中心工作

今后，企業人力資源開發應主要做好以下幾方面的工作：一是探索現代企業制度對企業人力資源開發提出的新要求；二是構建現代企業制度下的企業人力資源開發戰略；三是為企業人力資源開發創造良好的外部條件，做好配套改革。

參考文獻

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第五篇：培訓與開發_參考答案

人力資源培訓與開發

一、名詞解釋（每道題10分）

1、培訓遷移

培訓遷移是指受訓員工將培訓所學知識和技能有效地、持續地運用于工作之中。從培訓遷移的類型來看，一方面是近遷移，將學習運用于相似的情境；另一方面是遠遷移，通過培訓掌握原理以便能夠解決新情境中的問題，培養舉一反三的能力。在培訓遷移的過程中，主要經歷四個階段：培訓前動機（趨向于掌握培訓課程的有意努力）、學習（掌握培訓課程內容的過程）、培訓績效（對在培訓中所學內容的測量）和遷移結果（受訓者接受培訓后在實際工作中的表現）。

2、體驗式學習

所謂體驗學習，就是通過精心設計的活動、游戲和情境，讓參加者在參與過程中觀察、反思和分享，從而對自己、對他人和環境獲得新的感受和認識，從而實現自我知識、能力以及態度的提升與重構，并把它們運用到現實生活中的一種學習方式。

3、柯克帕特里克四層次培訓效果評估模型

有關培訓開發效果評估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。

第一層次：反應層面，評估受訓者對培訓的反應，包括學員意見反饋，學員對培訓的整體性感受等；

第二層次：知識/學習層面，評估包括了解學員在接受知識、技能、態度、行為方式方面的收獲，確保真正吸收和理解基本原理、事實與技能等；

第三層次：行為層面，評估包括考察學員接受培訓后行為習性是否有所改變，分析其與培訓活動相關性；

第四層次：結果層面，評估包括了解學員個體及組織的績效改進情況，分析績效改變與企業培訓活動間的相關性；

4、在崗培訓（OJT）

在崗培訓（在職培訓），是指讓一個人通過實際操作來學習這項工作。每個雇員，從他進入公司起就開始了在崗培訓。常見在崗培訓的類型有指導式學習、工作輪換、行動學習等。在崗培訓獲得成功在實施過程中有以下關鍵點：受訓者做好準備，操作過程演示，嘗試，繼續強化。

二、簡答題（每道題15分）

1、簡述培訓管理的基本流程

企業培訓管理通常包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動組織實施以及培訓效果評估四個環節。企業培訓開發機構在四大環節上執行力的強弱直接決定了培訓開發活動的有效性。

（1）培訓需求分析

培訓需求分析是整個培訓開發工作流程的出發點，其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。在為企業進行培訓需求分析時，通常考慮企業發展戰略、潛能評價與勝任力模型的結果、任職資格標準體系以及績效考核結果。

（2）培訓計劃制定

培訓需求分析之后需要進行培訓計劃的制定。培訓計劃是整個培訓過程展開的源頭，必須在一開始便獲得各級員工直線主管的支持與認可，要讓員工及其主管承擔培訓效果轉化的最終責任。在制定員工培訓計劃時，要以來自人力資源其他業務板塊或一線主管提供的信息為依據，培訓組織管理者要將這些信息轉化為培訓可以實施的語言，經過匯總后形成計劃表。（3）培訓組織與實施與成功轉化

①課程與教材開發管理

首先進行課程設計，確定教學大綱、形成標準明晰的授課計劃，再將教學大綱細化、授課計劃具體展現，形成教材。

②培訓師資開發與管理 內外部講師的優缺點：內部講師業務方面優秀，課程設計、授課方法、課堂組織技巧欠缺，需接受專門培訓；外部講師，專業性強，但不熟悉企業。

要以內部講師為主體，拓寬外部講師選擇范圍，嚴格遴選。外部講師要接受申請、試講、認證、評價、續聘或進階等流程管控。同時，為了促進外部講師授課成果的有效轉化，可以實施“外部講師助手”制度，有利于企業內部講師隊伍的成長。

③培訓管理工作職務層次

培訓體系的構建與管理工作紛繁龐雜，需要企業的高層領導、人力資源部門、業務部門、培訓專業人員以及受訓者的支持配合共同完成。高層提供政策、方向和支持，培訓部提供資源、方法、制度，各級管理者推動，講師有效組織培訓，員工積極參與，這樣才能真正有效推動培訓工作，提高培訓有效性。

④確保培訓結果轉化

培訓中學到的知識、技能和行為應用到實際工作當中的過程，成果轉化受工作環境影響（轉化氣氛，管理者、同事、信息技術系統支持，應用的機會），為確保培訓成果轉化，在培訓組織和實施中應注意以下問題：受訓者要知道培訓的依據，明白接受培訓的程序和方法；加強示范和參與，增強培訓實用性；注重模擬操演，討論和反饋；增加實施應用機會，共同探討進展情況；應用過程中的專人指導；建設良好的信息技術系統。

（4）培訓效果評估

培訓評估是一個運用科學的理論、方法和程序，從培訓結果中收集數據，并將其與整個組織的需求和目標聯系起來，以確定培訓項目的優勢、價值和質量的過程，其實質是對培訓心里進行效益評價的過程。

評估培訓是一個完整的培訓流程最后一環，它既是對整個培訓活動實施成效的評價、總結，同時評價結果又是以后培訓活動的重要輸入，為下次培訓確定需求提供了重要信息。目的是便于企業在選擇、調整各種培訓活動以及判斷其價值時做出更明智選擇。

2、簡述如何進行培訓需求分析

培訓需求分析是企業進行培訓管理的起點。培訓需求分析是一項復雜、技術性強又難的任務，最終目的是確保企業培訓的針對性和實用性。為了進行培訓需求評估，需要結合企業組織環境分析、任務分析、人員和績效分析的內容與結果。

首先,進行戰略與環境分析。在分析過程中要考慮企業戰略目標，分析客戶和外部環境變化，明確企業需要什么。通過組織環境分析可以了解到培訓可利用的資源情況及管理者對培訓活動的支持情況。

其次,進行工作與任務分析和人員與績效分析。工作任務分析中，要明確企業應該做到什么，設計企業勝任力模型及任職資格標準，包括確定重要的任務以及需要在培訓中加以強調的知識、技能和行為方式以幫助雇員完成任務。人員與績效分析中，分析企業實際做到了什么。人員分析有助于了解誰需要培訓、弄清楚績效不令人滿意的原因，并讓雇員做好接受培訓的準備。

根據上述需求分析方法，得出需求評估結果，明確企業的培訓方式、培訓內容、培訓對象、目標以及培訓中可能會出現的問題等，為企業下一步有效組織培訓及培訓評估打好基礎。

三、論述題（每道題30分）

1、運用所學知識，對貴單位在培訓中存在的突出問題進行診斷并提出相應對策

當今和未來世界的競爭，從根本上說是人才的競爭。而企業人才隊伍的素質和創新能力的高低，同樣關系到企業的興衰和命運，關系到企業的生存和發展。企業培訓的根本目的是要培養和造就一支使企業可持續發展的高素質人才隊伍，這樣才能使企業長久不衰、保持旺盛生命力。但由于各種原因，本企業培訓工作開展還相當不夠，企業培訓過程中存在的問題較多，企業培訓的作用還遠遠沒有發揮到位。

一、企業培訓存在的問題：

（一）對企業培訓的認識不到位。在企業里或多或少的存在一種“培訓無用論”。很多時候培訓的評價是趕形式、走過場，多是以育道德、應付為主，缺乏明顯的效果，長期以往使培訓在企業和員工心目中處于可有可無的狀態。

（二）培訓需求與培訓項目與內容脫離實際。企業在確定培訓項目和內容時不是依據企業的實際需求和員工的需要，而是在歲末年初根據各個部門向人力資源部提交的培訓計劃、所報項目和企業培訓預算進行分配，而部門所參照的只是一個系統中的局部，缺乏從整個企業組織進行全盤考慮，要不就是跟風來確定培訓內容。培訓需求診斷的精確與否，培訓項目與講師的授課內容缺乏必要的檢查。

（三）培訓目標不明確，計劃不詳細，培訓方法較單一。一是整個培訓過程的安排隨意性很大，目標不明確，計劃不詳細，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規范和培訓指導材料，一旦遇到企業的其他活動，首先讓路的就是培訓；二是企業培訓方法還是采用簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。

（四）培訓后的跟蹤、評價、考核等制度往往被忽視。一是在培訓中沒有嚴格的考評制度，培訓對象往往以各種借口逃避培訓而不會受到任何處罰；二是培訓時熱熱鬧鬧，轟轟烈烈，但培訓結束后能夠落實到工作中的內容比較少，多數情況是培訓時學到新知識，掌握新技能，但出了課堂到實際工作中還是按老套路行事，企業缺乏明確的跟蹤、評價、考核等機制。

二、解決方案

為了解決上述問題，企業在今后要著力構建以需求為導向，以理論基礎、戰略思維、業務能力為框架的教育培訓內容；進一步提高教育培訓質量，優化配置培訓基地、師資等資源，切實落實各項保障措施，強化激勵和約束機制。

（一）進一步深化現代培訓理念，使非制度化培訓工作變為企業的福利之一，加快職工培訓的制度化建設。培訓對象應覆蓋全體員工：上至高層管理人員，下至新進的普通員工都要接受培訓，從上到下樹立起“培訓是員工最大的福利”的理念，并形成制度，貫徹到企業管理的各個層面。

（二）培訓需求及項目的確定。根據企業戰略方向對企業員工的需求不同，堅持“缺什么、補什么”的原則，不斷夯實員工的理論功底、完善知識結構、拓寬知識領域。

（三）培訓目標的設置。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架，企業應根據培訓需求，對全體員工進行分層次的系統培訓，對高級管理者重點學習企業經營戰略和方針、現代企業法律制度、財務管理和投資戰略、企業競爭和發展戰略等內容，逐步建立一支戰略型高層管理人員隊伍；而技能型中、基層管理人員隊伍應重點培養其的學習能力、實踐能力，著力提高廣大員工的科技創新能力。

（三）培訓計劃的擬定。是培訓目標的具體化與操作化，即根據既定目標，具體確定培訓項目的形式、學制、課程設置方案、課程大綱、教科書與參考教材、任課教師、教學方法、考核方式等。制定正確的培訓計劃必須兼顧許多具體的情景因素，如行業類型、企業規模、用戶要求、技術發展水平與趨勢、員工現有水平、國家法規、企業宗旨與政策等，而最關鍵的因素是企業領導的管理價值觀與對培訓重要性的認識。還需要不斷地創新培訓方式,如創建培訓中心,進行網絡學習,進行網絡考核等形式。

（四）培訓活動的實施。培訓提供者在人力資源部和培訓中心的管理指導下應依據培訓計劃所規定的要求負責實施培訓活動。培訓中心負責培訓活動前、中、后的支持與服務。

1、培訓活動前的支持與服務:向培訓提供者介紹有關的信息；向學員介紹培訓的性質、目的和準備彌補的能力差距；協助培訓雙方能夠相互接觸。

2、培訓活動中的支持與服務:為培訓雙方提供有關的培訓設施、設備、文件、軟件及食宿；為學員提供恰當的和充分的職業發展機會（向學員單位提出意見與建議）；為培訓雙方提供有關信息的反饋。

3、培訓活動后的支持與服務：從學員中收集反饋信息；從培訓提供者收集反饋信息；向管理者代表(人力資源部、培訓中心)及參與培訓過程的人員反饋信息。

（五）培訓效果的總結與評估。在企業培訓的某一項目或某門課程結束后，一般要對培訓的效果進行一次總結性的評估或檢查，找出受訓者究竟有哪些收獲與提高。這不僅是培訓的收尾工作，還可以找出培訓的不足，歸納出經驗與教訓，發現新的培訓需求。

（六）培訓應與員工的職務、職稱升遷緊密聯系。將企業員工接受培訓與其職務、職稱升遷聯系起來，是及時“兌現”企業和員工教育投入的重要環節。即企業員工的每一次提升，都須經過相應等級的培訓，而每一項培訓，都是為學習者的進一步發展做準備，這樣循環重復，螺旋式上升，使受培訓者不斷地從接受教育中得到激勵，明確自己的發展定位，進而對關鍵崗位和中層以上的員工進行職業生涯規劃體系的設計，通過職業生涯規劃體系，有效甄選人才，激勵和留住人才，淘汰不合格人員，增加員工的歸屬感和對企業的忠誠度，激勵員工不斷提高自身素質。

總而言之,培訓體系的建立健全需要從系統的高度審視培訓的功能,以理性的眼光梳理培訓的流程,用客觀的方法去制定培訓的制度,以熱忱的心態去構造企業內部的知識管理機制,同時,還需要企業和人力資源部門的共同努力,從企業的實際情況出發,建立及完善起卓有成效的培訓體系。