第一篇：豐田總結管理工作七大浪費

豐田總結管理工作七大浪費

和“豐田生產方式中的浪費”一樣，”豐田公司管理工作中的浪費”同樣是一種大概念。具體來說，管理工作中的“浪費”主要表現在：

管理要素不能得到有效利用的閑置浪費

所謂閑置，是指管理工作中的庫存浪費，包括固定資產的閑置、職能的閑置或重疊、工作程式復雜化形成的重疊、人員的閑置以及資訊的閑置。而豐田公司看板管理、持續改善、現地現物制度等，都是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，都在某種程度上減少了閑置的浪費。同時，由于精益生產的不斷發展，豐田公司不斷的利用新的管理思想去沖擊舊的思維，從而在源頭上杜絕了思想閑置的浪費。豐田公司不斷的利用新的管理思想去沖擊舊的思維，從而在源頭上杜絕了思想閑置的浪費。

缺乏凝聚力的協調浪費

所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧的配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現一加一大于二的協同效應。但是，如果在管理工作中應由工作進程、上級指示的貫徹、資訊傳遞以及業務流程等方面的協調不力，就會使整個組織缺乏團隊意識、協調精神，在導致工作效率低下的同時也造成了極大的浪費。

“低效”造成的效率浪費

所謂低效，包括兩層含義，其一是指工作的低效率或者無效率；其二是指錯誤的工作造成的負效率。低效率通常是由于管理者的低素質、方法不當或者固步自封的僵化思想造成的。為了杜絕“低效”浪費，豐田公司致力于打造學習型組織，并實行內部選拔制度，公平地考核管理人員，促使管理者不斷學習新知識，接受新思想，提升自我能力。

無“理”造成的管理成本浪費

在管理中，“理”具體指“目標、指標、預算、計劃”，如果管理依“理”行事，企業就能很好的控制管理成本，減少浪費。但是，如果企業的預定指標不合理、計劃編制無依據、計劃執行不嚴肅、計劃檢查不認真、計劃考核不到位、投入產出不匹配就會造成管理成本的隱性浪費。而豐田的“5why”可以很好的對這些浪費進行量化和細化，從而最大限度的消除管理浪費。

按個人意愿行事造成的無序浪費

豐田公司認為，職責不清、業務能力低下、有章不循、業務流程不明確等造成的無序也是一種浪費，尤其是有章不循造成的無序，更是一種極大浪費——因為管理者的有章不循不僅會造成無章無序的管理，而且會影響員工的積極性和創造性，甚至影響部門的整體工作效率和質量。這些無序出現的頻率高了，就會造成組織的混亂。豐田公司要求管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。而這也是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。

缺乏責任心和主動精神的等待

豐田公司認為，在管理工作中，等待上級的指示、等待下級的回報、等待顧客（包括“內部顧客”）的回復以及等待生產現場的聯系都是浪費的表現。其中，等待上級的指示是指上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不行動、上級不詢問下級就不匯報、上級不檢查下級就拖著辦。等待下級的匯報是指不主動深入調查情況，掌握第一手資料，而是被動地聽下級匯報，不核實就作決定；等待生產現場的聯系是指職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，沒有設身處地的去為現場著想，嚴重的影響了生產現場問題的及時解決。豐田公司認為，這些等待主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任而造成的浪費現象。對于這種浪費，豐田公司認為可以用“5why”來進行職責分解，然后進行控制、檢查和考核

敷衍了事的應付浪費

所謂應付，就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實際效果。主要有應付基礎工作和應付檢查兩種表現。無論哪一種應付，都會導致工作流程前松后緊，尤其是在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真、則將對后續工作產生較大影響。例如，交貨期確認不準確、不及時、就會導致生產制造系統出現額外加班浪費。這種浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職。這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。豐田公司對這種司空見慣的浪費現象予以堅決的杜絕，并建立起健全的、以績效為中心的監督考核機制，來監督防范

第二篇：個人總結七大浪費

第一種：等待的浪費

主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。第二種：搬運的浪費

主要因素表現為：車間布置采用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。第三種：不良品的浪費

主要因素表現為：工序生產無標準確認或有標準確認未對照標準作業，管理不嚴密、松懈所導致。第四種：動作的浪費

主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。第五種：加工的浪費

主要因素表現為：制造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查。第六種：庫存的浪費

主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。

庫存的損害表現有：

（1）：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。

（2）：使先進先出的作業困難。

（3）：損失利息及管理費用。

（4）：物品的價值會減低，變成呆滯品。

（5）：占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。

（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進。

（7）：設備能力及人員需求的誤判。第七種：制造過多（早）的浪費

主要因素表現為：管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。

制造過多（早）的損害表現有：

（1）：提早用掉費用（材料費、人工費），不能創造利潤。

（2）：把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。

（3）：自然而然地積壓在制品，其結果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。

（4）：產生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產生困難。對策一

七種浪費之一：等待的浪費

等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。以制造部性能試驗課等待電控盤為例，由于電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠后，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。另有一種就是 “監視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。例如在產品檢測過程中，調試人員和氦檢人員站在產品旁邊等待，這種情況是否還有？

除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當制造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？ 對策二

七種浪費之二：搬運的浪費

大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。

今年以來，生產管理部和制造部每月均對總生產工時進行匯總分析，發現在實際作業時間減少的同時，總工時卻在增加，經仔細分析后發現，是兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時占大多數。怎么樣克服？日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合并成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？ 對策三

七種浪費之三：不良品的浪費

產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好 理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存 在類似的浪費情況？

精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產后道工序，追求零廢品率，這是和我們公司“3C現場質量管理法”基本相同的，今后我們應該繼續發揚“3C”，并合理地壓縮“3C”中“三確認”的時間，進一步完善 “3C”。（注明：3C現場質量管理法榮獲2001遼寧省管理創新新成果一等獎）。對策四

七種浪費之四：動作的浪費

要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？ 對策五

七種浪費之五：加工的浪費

在制造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。

在參觀日本三洋家用空調機生產線時，日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合并來消除浪費的事例：

原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用手推車運送到漲管設備旁，然后由另一個員工操作設備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今后還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內先進行改進，然后再加以推廣？ 對策六

七種浪費之六：庫存的浪費

精益生產方式認為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業很大利益的原動力。

精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：

1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。

當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。

2、使先進先出的作業困難。

當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生。

3、損失利息及管理費用。

當庫存增加時，用于生產經營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。

4、物品的價值會減低，變成呆滯品。

當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，現在六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了。

5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。

當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。近年來，由于鋼材等的增多，我們二工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。

另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：

沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由于有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。

6、設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產產品用于補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。

到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——出現故障怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存 “盡量減到最少的必要程度”。）對策七

七種浪費之七：制造過多（早）的浪費

上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。

精益生產方式所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。

而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。

認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？

因此，精益生產方式強調，絕不允許制造過多（早），因為：

1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。

2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。

3、它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。

4、它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業產生困難。一些制造部的老員工也許還會記得95和96年間在制造部各課間發生的自制件放置場所的事情吧：

因為生產能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在“努力”生產，現場中堆滿了自制零部件，各課間為放置場所爭執不休，最后需要部門協調才解決，“零庫存”的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在制品外，產成品制造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百臺的場景仿佛就在眼前：

綠色通道上已開始擺上了產品；產品的轉序幾乎變得不可能，一臺產品要從總裝移動到氦檢，至少要先后吊裝三臺產品來騰出空地；產品間的距離一個人側身也進不去，吊裝時多次發生產品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什么？

營銷部門發貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發貨。

營銷部門和生產制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產，而是按合同交貨期生產，為補充庫存而生產。

生產制造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產。

這種情況目前雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫后較長時間不發貨，造成浪費。因此，應要求各事務所對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在合同交貨期前一個月把信息及時準確地反饋回來，避免在進入上下筒組裝后才通知的情況發生，則可預防大部分的過多成品制造。總結

以上在競爭激烈的環境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費。上面簡單地介紹了七種浪費的概念并結合本公司的實際情況進行了進一步的說明，但所提出的問題僅是冰山露出海面的部分，大量的問題隱藏在水面之下，而且生產現場中的問題由于目視可見，解決起來相對容易一些，而管理部門存在的問題則隱藏較深，解決起來較困難，但如果解決了，則見效大。希望避免重復出現生產一線轟轟烈烈，而管理部門春風拂面的局面，真正從思想上認清“浪費”帶來的危害，從而真正在行動上去消除“浪費”，降低成本，提高效率，增加效益。

等待的浪費

等待上級的指示。等待外部的回復。等待下級的匯報。等待生產現場的聯系。協調不利的浪費

工作進程的協調不利。領導指示的貫徹協調不利。信息傳遞的協調不利。ERP業務流程的協調不利 閑置的浪費

固定資產的閑置。職能的閑置或重疊。工作程序復雜化形成的閑置。人員的閑置。信息的閑置。無序的浪費

職責不清造成的無序。業務能力低下造成的無序。有章不循造成的無序。業務流程的無序。失職的浪費

在體系管理中，許多應該日常進行的工作基本上沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏基礎工作，審核前突擊進行表面工作，來應付審核，則實際效果就可想而知了。

在公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，做一些表面文章，去應付公司的檢查。如果再加上承擔檢查工作的人員也進行應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

在涉及系統性和流程性工作時，某些環節特別是前段如果不認真，則將對后續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統出現多種浪費。

在工作中沒有計劃，沒有自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。應做的事，不會做，說一聲不會做就不用再做了，不會也不學，不認為站在這個崗位上不會做應當做的事是一種恥辱，更有甚者，告訴如何去做都不做。這些失職都對工作產生極大的危害。昨天的事今天沒有結果，明天做什么也不知道。低效的浪費

工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。管理成本的浪費

計劃編制無依據。公司沒有下達指標，部門無法編制自身的工作目標。公司的目標、指標下達后卻不知道怎么分解。部門領導沒有告訴做什么工作，不知編制計劃。計劃不如變化快，無法序時地編制計劃。綜合部門不催不報計劃或忘記申報計劃，沒有日常工作的積累和統計基礎，沒有定額標準無法編制計劃等。沒有計劃工作概念，沒有長遠工作規劃，工作隨想隨做，為完成綜合計劃部門的要求臨時“拍腦子”，上報的計劃缺乏可執行性、漏洞百出，需要計劃綜合部門另外花費大量的時間和人力去分析和查找錯誤，重新修改和調整，造成極大的浪費。

計劃執行不嚴肅。有計劃但領導沒有給我，我不知道計劃的內容所以無法執行。計劃變化過快使計劃無法執行。領導臨時交代或安排的工作所以沒有計劃。計劃工作由于前道環節工作沒有完成致使計劃無法完成。計劃由于各種原因被迫頻繁調整。公司制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實執行，按照自己想象的內容去執行。計劃編制后根本不看，至于計劃的內容是什么都不知道。如：降成本的計劃、降成本的項目計劃不嚴格執行，束之高閣。

計劃查核不認真。計劃考核反正由公司的統一部門進行，日常我就不用再進行比照了。計劃出現了偏差，理由要么是計劃報大了，要么是計劃漏報了，而沒有從問題的現象出發，認真分析形成的原因，以及下一步的糾正措施。

計劃處置完善不到位。計劃執行情況由于沒有認真地分析，自然無法了解和掌握計劃地進度和完成情況、存在問題。即便通過別的部門發現了問題，也不現檢討反省、客觀地分析存在差異地原因，進而找出改善措施，而是一味強調理由，推卸責任。計劃問題發現后，措施也編制了，但在下期的計劃中又沒有體現或糾正，致使問題長此以往地存在。

費用投入與收入（收益）不配比。花同樣的錢其收益是一樣的嗎？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身責任心不強或管理失誤造成的隱性損失浪費計算過嗎？用錢后的目的達到了嗎？達到了多少？大家是否都仔細計算過、分析過？ 詳解七大浪費

第一種：等待的浪費

主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。第二種：搬運的浪費

主要因素表現為：車間布置采用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。

第三種：不良品的浪費

主要因素表現為：工序生產無標準確認或有標準確認未對照標準作業，管理不嚴密、松懈所導致。

第四種：動作的浪費

主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。

第五種：加工的浪費

主要因素表現為：制造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查。第六種：庫存的浪費

主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。

庫存的損害表現有：

（1）：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。

（2）：使先進先出的作業困難。

（3）：損失利息及管理費用。

（4）：物品的價值會減低，變成呆滯品。

（5）：占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。

（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進。

（7）：設備能力及人員需求的誤判。

第七種：制造過多（早）的浪費

主要因素表現為：管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。

制造過多（早）的損害表現有：

（1）：提早用掉費用（材料費、人工費），不能創造利潤。

（2）：把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。

（3）：自然而然地積壓在制品，其結果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。

（4）：產生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產生困難。

第三篇：生產線上的七大浪費

生產線上的七大浪費

生產線上的七大浪費

第一種：等待的浪費

主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。

第二種：搬運的浪費

主要因素表現為：車間布置采用批量生產，依工作站為區的、集中的、水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流水線生產的觀念。

第三種：不良品的浪費

主要因素表現為：工序生產無確認標準或有確認標準未對照標準作業，管理不嚴密、松懈所導致。

第四種：動作的浪費

主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。

第五種：加工的浪費

主要因素表現為：制造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查。

第六種：庫存的浪費

主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化，控制一次性批 量下單生產，而不結合生產計劃需求，流水線生產，導致局部大批量庫存。

庫存的損害表現有：

（1）：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。

（2）：使先進先出的作業困難。

（3）：損失利息及管理費用。

（4）：物品的價值會減低，變成呆滯品。

（5）：占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。

（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進。

（7）：設備能力及人員需求的誤判。

第七種：制造過多（早）的浪費

主要因素表現為：管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。

制造過多（早）的損害表現有：

（1）：提早用掉費用（材料費、人工費），不能創造利潤。

（2）：把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。

（3）：自然而然地積壓在制品，其結果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。

（4）：產生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產生困難。

第四篇：管理中的七大浪費

管理中的七大浪費，比生產七大浪費

更嚴重！

大家都知道著名的精益生產七大浪費（TIMWOOD），而事實上，如果管理工作不到位，也會造成極大的浪費！浪費1：管理工作“等”

在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：

? 等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。? 等待下級的匯報：任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。

? 等待對方的回復：我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦？你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。

? 等待生產現場的聯系：職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及時解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。對于這種浪費，我們認為，根據不同企業的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進行計劃分解，然后進行控制、檢查和考核。實際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。

浪費2：管理工作無序

“沒有規矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。

? 職責不清造成的無序：由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。

? 業務能力低下造成的無序：素質低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不夠而導致工作混亂無序；當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被推翻，人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。一個有效的管理者應該是一個規范化的高手，能把復雜無序的工作標準化、規范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。

? 有章不循造成的無序：隨心所欲，把公司的規章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。? 業務流程的無序：直線職能制的縱向部門設置，對橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復協調，加大管理成本。我曾查閱過幾家公司的各項管理規定，發現一個比較有趣的現象：公司的各項規定很少按照橫向業務流程的順序來編寫，大多數是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。這些無序出現的頻次多了，就會造成企業的管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。

浪費3：協調不力企業喪失凝聚力

所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1＋1＞2的協同效應。因此法約爾把協調視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協調不力，就會造成工作停滯等方面的浪費：

? 工作進程的協調不力：由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

? 上級指示的貫徹協調不力：對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。

? 信息傳遞的協調不力：信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態之中；信息不準確，造成 生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

? 業務流程的協調不力：絕大多數的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業務流程來完成。但是由于縱向部門設置對業務流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協調，業務流程就不能順利運行，會造成后續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。

協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。浪費4：生產經營要素閑置

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊，職能重疊……形成人浮于事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。? 固定資產的閑置：過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力，熱衷于擴大規模，容易導致固定資產的閑置，廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現在高層領導身上，因為他們要把組織做大，創造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領導者有意識地夸大預期效果。

? 職能的閑置或重疊：公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。

? 工作程序復雜化形成的重疊：在某些情況下，對于一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。為什么會出現這種浪費？上級如果擔心失去權力，則下級就會事事 請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。

? 人員的閑置：人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，例如總務部增加一個文員，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請提交××計劃、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該文員有工作可做了，而且達到了“細化管理”的效果。

? 信息的閑置：筆者在曾經服務過的一家企業發現，公司內外充斥著大量的信息和原始數據，本應當從中汲取有用的信息，但管理層未經過匯總、分析等處理，進行放大輸出；所以有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，并進行根除。

扁平化管理、業務流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發生的浪費。

浪費5：應付

顧名思義，應付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實際效果，是責任心不強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經常見到的。

? 應付基礎工作：在體系管理中，許多應該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏踏實的基礎工作，稽核前突擊表面工作，以應付檢查，實際效果可想而知。為什么國內的ISO9000質量體系資格證書的含金量越來越低？因為許多企業都可以把來人擺平，即使出現問題也會與管理者代表內部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改后自然獲得通過。應付一下也能過，那么認真干什么。

? 應付檢查：公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付公司的檢查。人們常說：干沒干是態度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義 是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

? 應付導致前松后緊：在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統出現額外加班等多種浪費。

? 應付造成虎頭蛇尾：在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。

應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應該建立健全以績效為中心的監督考核機制，以減少浪費。浪費6：“低效”反復發生 低效的含義包括：

? 工作的低效率或者無效率：相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。

? 錯誤的工作是一種負效率：沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。我們允許的是創造性的失誤，而不允許反復發生低級的錯誤。

低效率是由什么原因造成的呢？

? 管理者的低素質：學習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有低素質的管理者，而沒有絕對低素質的員工。高素質的管理者能夠通過培訓指導，用人所長，人盡其才，有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和一只羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。因此，應該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責任簡單地推諉給下級。

? 方法不當：人員安排不得當，會導致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做……

? 固步自封的僵化思想：過去的成功經驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續提高自己，使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環境，不僅導致了低效率，甚至會拖累整個組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學習新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。浪費7：管理無 “理”可依

管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。“理”在企業管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。

? 目標指標不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現了問題，或者我們理解錯了，那么結果就可想而知了。就像解一道數學題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導不出正確的結果。? 計劃編制無依據：公司下達了目標指標，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃，缺乏可執行性。對于非量化的工作，不進行細化，不具備可 操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現脫節和背離，沒考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉，事態緊急才下發，忽視了及時性。對于這種計劃，如果不進行修改和調整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。

? 計劃執行不嚴肅：上級沒通知我，我不知道計劃的內容，所以無法執行；實際情況變化過快，使計劃無法執行；由于前道環節工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實，按照自己想象的內容去執行；接到計劃后根本不看，計劃的內容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執行。

? 計劃檢查不認真：反正計劃考核由公司統一進行，日常我就不用再進行檢查了。計劃出現了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。

? 計劃考核不到位：由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發現了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。發現問題后，措施不到位，致使下期的計劃中 又沒有體現或糾正，導致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。

? 投入產出不匹配：目標指標雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經知道要得不償失，但因為已經向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認失敗，使企業繼續遭受損失和形成新的浪費。

這些問題在日常管理中是經常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動力。

管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產方式所指出的生產現場中的“七種浪費”嚴重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動是很難持續有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。

第五篇：豐田生產方式中所歸納的七種浪費

豐田生產方式中所歸納的七種浪費

豐田生產方式中所歸納的“七種浪費”，主要發生在生產現場，但是產生這些浪費的深層次的原因是什么?如果僅僅關注現場存在的浪費，而不解決被現象所掩蓋的本質問題，無疑是舍本逐末。為了使消除浪費的活動深入有效地開展下去，我們首次提出管理工作中的“七種浪費”的概念，來引導大家共同叁與這項工作。

1管理工作不能“等”。

在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：

等待上級的指示。上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦?聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

等待下級的匯報。任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。

等待對方的回復。我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份檔送給對方，這記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦?你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。

等待生產現場的聯系。職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及時解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。對于這種浪費，我們認為，根據不同企業的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進行計劃分解，然后進行控制、檢查和考核。實際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。

2把無序變有序。

“沒有規矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。

職責不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。/ 7

豐田生產方式中所歸納的七種浪費

業務能力低下造成的無序。素質低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不夠而導致工作混亂無序；當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被推翻，人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。一個有效的管理者應該是一個規范化的高手，能把復雜無序的工作標準化、規范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。

有章不循造成的無序。隨心所欲，把公司的規章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。

業務流程的無序。直線職能導致的縱向部門設置，對橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復協調，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項管理規定，也許會發現一個比較有趣的現象：公司的各項規定很少按照橫向業務流程的順序來編寫，大多數是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。

這些無序出現的頻次多了，就會造成企業的管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。

3協調不力企業喪失凝聚力。

所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1＋1＞2的協同效應。因此法約爾把協調視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協調不力，就會造成工作停滯等方面的浪費：

工作進程的協調不力。由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協調不力。對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。

資訊傳遞的協調不力。資訊流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些資訊的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。資訊沒有分類匯總，停滯在分散之中；資訊沒有得到充 2 / 7

豐田生產方式中所歸納的七種浪費

分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態之中；資訊不準確，造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把資訊視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

業務流程的協調不力。絕大多數的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業務流程來完成。但是由于縱向部門設置對業務流程的割裂，會形成一些中斷點，如果不能及時搞好協調，業務流程就不能順利運行，會造成后續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。

協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。

即使對于大連三洋制冷有限公司這樣的管理水平較高的企業，協調也是非常令人傷腦筋的。在三洋制冷，為了解決協調問題，把我們生產管理部設定為生產經營相關聯工作的總協調部門，后又給予部分指揮許可權，雖然理順了一些工作，但協調成本太高。目前，我們正在嘗試進行組織結構調整，減少縱向的職能部門數量，通過對部長課長的授權，建立專案責任制，逐步打通橫向業務流程中的瓶頸，分階段地實現業務流程的重組和再造。

4讓閑置的“動”起來。

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊，職能重疊┅┅形成人浮于事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。

固定資產的閑置。過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力，熱衷于擴大規模，容易導致固定資產的閑置，廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現在高層領導身上，因為他們要把組織做大，創造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領導者有意識地夸大預期效果。

職能的閑置或重疊。公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程序復雜化形成的重疊。在某些情況下，對于一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。為什么會出現這種浪費?上級如果擔心失去權力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。

人員的閑置。人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，3 / 7

豐田生產方式中所歸納的七種浪費

就開始制造出額外的工作，例如總務部增加一個秘書，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其他部門，請提交××計劃、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該秘書有工作可做了，而且達到了“細化管理”的效果。

資訊的閑置。在當今競爭日益激烈的情況下，公司內外充斥著大量的資訊，應當從中汲取有用的資訊，經過匯總、分析等處理，進行放大輸出；但有些公司在資訊閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從資訊的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，并進行根除。

扁平化管理、業務流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發生的浪費。

5應付現象最常見。

顧名思義，應付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實際效果，是責任心不強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經常見到的。

應付基礎工作。在體系管理中，許多應該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏踏實的基礎工作，審核前突擊表面工作，以應付審核，實際效果可想而知。為什么國內的ISO9000質量體系資格證書的含金量越來越低?因為許多企業都可以把來人擺平，即使出現問題也會與管理者代表內部交流，末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改后自然獲得通過。應付一下也能過，那么認真干什么。

應付檢查公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付公司的檢查。人們常說：干沒干是態度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

應付導致前松后緊。在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時，就會導致生產制造系統出現額外加班等多種浪費。

應付造成虎頭蛇尾。在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。

應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應該建立健全以績效為中心的監督考核機制，以減少浪費。/ 7

豐田生產方式中所歸納的七種浪費

6拒絕“低效”反復發生。低效的含義包括：

工作的低效率或者無效率相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。

錯誤的工作是一種負效率。沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。

我們允許的是創造性的失誤，而不允許反復發生低級的錯誤。低效率是由什么原因造成的呢? 管理者的低素質。學習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質肯定叁差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有低素質的管理者，而沒有絕對低素質的員工。高素質的管理者能夠通過培訓指導，用人所長，人盡其才，有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和一只羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。因此，應該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責任簡單地推諉給下級。

方法不當。人員安排不得當，會導致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做┅┅

固步自封的僵化思想。過去的成功經驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續提高自己，使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環境，不僅導致了低效率，甚至會拖累整個組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學習新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。

7管理必須真正有“理”可依。

管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。“理”在企業管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。

目標指標不合理。管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現了問題，或者我們理解錯了，那么結果就可想而知了。就像解一道數學題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導不出正確的結果。

計劃編制無依據。公司下達了目標指標，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當然去 5 / 7

豐田生產方式中所歸納的七種浪費

制定預算和計劃，缺乏可執行性。對于非量化的工作，不進行細化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現脫節和背離，沒考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉，事態緊急才下發，忽視了及時性。對于這種計劃，如果不進行修改和調整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。

計劃執行不嚴肅。上級沒通知我，我不知道計劃的內容，所以無法執行；實際情況變化過快，使計劃無法執行；由于前道環節工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實，按照自己想象的內容去執行；接到計劃后根本不看，計劃的內容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執行。

計劃檢查不認真。反正計劃考核由公司統一進行，日常我就不用再進行檢查了。計劃出現了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。

計劃考核不到位。由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發現了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。發現問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現或糾正，導致問題長期存在。都在一個公司工作，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。

投入產出不匹配。目標指標雖然完成了，但是成本是否過高?投資回報率是多少?已經知道要得不償失，但因為已經向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認失敗，使企業繼續遭受損失和形成新的浪費。

這些問題在日常管理中是經常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動力。

某公司連續若干年都沒有完成公司計劃，但上上下下都不以為意，讓外人詫異無比。經了解后才知道：該企業所在的集團制定了三年后銷售收入突破一百億的發展目標，再分解成目標，把指標下達給下屬企業。由于該公司不是按照實際情況而是按照總公司的要求來制定經營計劃的，各主要指標都訂得非常高，缺乏資料的支持，不太具有可行性。而根據公司計劃進行的職能部門計劃和月度分解計劃和實際差得很遠，為了編制計劃而在湊數字，導致在計劃編制時就對計劃的完成沒有多大信心。由于目標指標不合理，使計劃不具有可實施性，在執行、檢查和考核過程中，大家都是心中有數，走個過場而已。甚至如果執行職能計劃，例如采購物資和設備，反而會造成更大的浪費。因此，到年終時大家都完不成計劃，法不責眾，人人心安理得，喪失了追求，對企業的發展危害巨大。

管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產方式所指出的生產現場中的“七種浪費”嚴 6 / 7

豐田生產方式中所歸納的七種浪費

重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動是很難持續有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現幾何級數的放大效應，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。

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