第一篇：PMP總結范文

項目管理培訓總結

（一）概論與啟動過程組

1.項目四大目標：（四大基線）范圍，進度，質量 與 成本

2.項目經常當作實現組織戰略計劃的一種手段（戰略規劃，價值驅動）

3.不能有 “Hero effect“ 光環效應，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.項目經理是負責實現項目目標的個人

5.目標的SMART原則

6.項目開始的三項準備工作：

1.選擇合適的生命期

2.干系人分析，需求與期望

3.組織結構分析，項目經理的權力，項目環境分析

7.項目經理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 溝通

(Communication)8.標準與規章制度

9.項目階段的特征

1.以交付成果的完成為標志

2.兩類交付成果： 項目管理類 產品類

3.階段的正式結束不包括核準隨后的階段

10.產品生命周期 > 項目生命周期 項目范圍 > 產品范圍

11.管理Stakeholders 三步法

1.確定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明確需求和期望

3.滿足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立組織的項目管理制度標準，在組織內部增強溝通，平衡資源的使用；提高員工的PM水平，提高組織的項目成功率。管理并確保正在實施的各種各樣項目的一致性和連續性。

13.項目團隊：

1.選擇合適的PM過程（裁減）

2.沖突時，成員先解決

3.項目管理過程與產品過程（項目階段）是重疊交互的

14.啟動過程組： 2個

1.確定了項目的用途，明確了項目目標，并授權項目經理

15.規劃過程組： 21個

1.時間 和 費用沒有獨立的規劃過程模型，包括在項目管理總計劃里了。

2.項目管理規劃要做 過程改進計劃，屬于質量知識領域，但不是單獨的過程模型

16.執行過程組： 7個

1.按照項目管理計劃（不需要專家判斷了）統一并實施項目的活動，協調人和資源

2.處理范圍說明書中明確的范圍，和經過批準的變更（整體變更控制負責批準）

3.項目經理不親自干活，溝通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非書面溝通 17.監控過程組： 12個

1.觀察項目的執行，以便及時識別潛在的問題并在必要時能夠采取糾正行動。（糾偏）

2.按項目管理計劃和項目實施基準（Baseline）來監視正在進行的項目活動

3.對能夠妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到公實施經過批準的變更

18.收尾過程組： 2個

1.包括正式結束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結束已取消的項目的各個過程

2.項目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作為賣方）

3.項目收尾包括 行政收尾 與 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 與 產品核實

19.過程組之間也是重疊交互的

20.啟動過程組：

1.讓顧客與其他Stakeholders參與啟動過程

2.同意分享項目所有權，對項目的成功至關重要。

3.項目章程可以由項目經理編寫，必需由為項目出資的一位項目發起人或贊助人發出

4.SOW 與 范轉說明書的區別：SOW描述項目的需求（甲方提出），范圍說明書偏管理性說明(P66)5.項目的選擇是本著 現實性

6.NPV >= 0 項目可接受，否則不能接受

7.IRR > 行業收益率，項目可接受，否則不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)為每投入一美元所獲得的收益

9.投資回報期(Payback period)

1.靜態投資回報期不考慮現金流折現（利息）適合短期項目

2.動態投資回報期考慮現金流折現

3.投資回收期越短越好

10.投資收益率(ROI)

1.凈利潤 / 投資 Profit / Cost(Profit 為凈利潤，Benefit為毛利潤)2.ROI 越高越好

3.至少應該大于 ARR(平均收益率)11.項目選擇方法

1.經濟學模型：比較法，評分模型，效益貢獻

2.數學模型

3.這些方法也稱為決策樹（EMV中會用到決策樹）

12.專家判斷

1.Delphi方法（背靠背提出意見，不同于Brainstorming)2.….13.關于項目章程的疑問應該由發起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是項目失敗的主要原因 規劃過程組

a.邀請所有相關的Stakeholders參與

b.項目團隊 必須創造便于 Stakeholders 作出貢獻的環境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的關系

d.產品范圍，項目范圍（包括產品范圍）

e.范圍基線（范圍說明書，WBS, WBS字典）

f.項目范圍是否完成以項目管理計劃和三個范圍基線為衡量標準，產品范圍是否完成則以產品要求作為衡量標準

g.范圍蔓廷(Scope creep)和項目漸進明細的區別

i.Scope creep 是變更，是變更就要走變更控制流程。CCB。漸進明細不是變更

h.價值工程

i.價值 = 功能 / 成本

ii.提高價值的基本途徑有５種

1)提高功能，降低成本，大幅提高價值

2)功能不變，降低成本，搞主價值

3)功能有所提高，成本不變，提高價值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高價值

5)大度提高功能，適當提高成本，從而提高價值

i.質量功能部署: 用戶化產品，從滿足設計需求 轉變為 滿足顧客需求（定制化）

j.項目范圍說明書在Stakeholders之間確認或建立一個對項目范圍的共識。是更細化了的初步范圍說明書。

k.WBS

i.由項目團隊執行

ii.層次結構(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.確定了整個項目范圍，并有條理的組織在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底層

v.滾動式規劃: 對當前及隨后的工作作不同的安排。漸進明細的一種體現

vi.80小時原則（工期）（６個月以下的項目實際可能是40小時原則）

vii.應分解到符合要求的詳細程度

viii.控制帳戶與規劃包（控制帳戶在成本管理中會用到）

l.WBS字典（主要有兩種需要：1.多人參與時需要澄清；2.之前沒有做過）

m.網絡圖： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(條件圖)

i.PDM 活動在節點，線條表示邏輯關系

ii.ADM活動在線條, 節點稱為事件。只能表示結束-開始(FS)關系

1)因為表達活動關系的需要

2)虛活動沒有歷時，不需要資源

3)用帶箭頭的虛線表示

iii.CDM 允許回路和條件分枝--GERT(圖形評審技術)n.Dependencies 依賴關系

i.強制（不能顛倒）

ii.可斟酌處理的依賴關系（軟邏輯）

iii.外部依賴關系（盡量不要占在關鍵路徑上）o.活動間的邏輯關系

i.完成-開始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.開始-開始 SS

iv.開始-完成 SF

v.提前(Lead)與 滯后(Lag)

p.里程碑： 標志著某個重大事件或某個可交付成果的完成q.活動資源估算同費用估算過程緊密配合。

r.資源平衡就是削峰填谷

s.資源限制的進度編制： 最常用的規則--默認的是最快原則

t.活動歷時估算有buffer分析，三點計算：

i.期望值 =(悲觀+樂觀+4*最可能)/ 6

ii.標準差 =(悲觀-樂觀)/ 6

iii.標準差越小越好，說明不確定性小。

iv.制定進度表中的PERT方法會用到三點估算

v.Beta分布（標準差）--三角分布（加權平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，關鍵鏈法： 把人想成懶的 50/50原則

v.蒙特卡羅分析 可用在三個過程模型： 進度表制定，風險識別，風險定量分析

w.關鍵路徑： 項目歷時最長的路徑,浮動時間為0或負值

x.CPM 正向計算與反向推導 正向： 最早開始與最早結束，反向： 最晚開始與最晚結束

y.Free float 與 Total float z.工期壓縮

i.趕工 Crashing：通常成本增加，需要計算時間/成本比率，確定加班活動，針對關鍵路徑進行

ii.快速跟進 Fast tracking：通常風險增加，變串行為并行

aa.PERT(計劃評審技術)

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是確定性估算，PERT是概率必估算

cc.橫道圖（甘特圖），時間感強，精確性差，水平方向長，經常用于向管理層匯報。

dd.網絡圖，邏輯關系強，時間性差，適合團隊內部使用。

ee.費用估算中的準備金分析針對的是 已知的未知 風險。屬應急儲備，項目管理控制

ff.費用預算中的準備金分析針對的是 未知的未知 風險。屬管理儲備，高層控制

gg.類比估算，又稱之為自上而下法，是一種專家評定法，可靠性差，但費用低

hh.自下而上法需要用到WBS，準確，但費用高

ii.參數估算，類似于軟件開發中的代碼行計算法...準確性無法估證，無法適應變化

jj.估算的準確性：

初步估算（量級估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念階段

預算估算

-10%--25% 設計階段

確定性估算

-5%--10% 項目實施前 后期估算

-10%--15%

kk.費用估算是一個數字，費用預算是一條線（什么時間需要多少錢）。預算是批準了的估算。

ll.費用基準（是一條S曲線）

mm.成本基線包括應急儲備，但不包括管理儲備

nn.質量規劃

i.PDCA閉環與14點法則, 預防勝于檢查。目標不變，持續改善和知識積累

ii.朱蘭(Juran)，適用性。定義了質量與等級的區別

iii.Crosby克盧斯比 零缺陷： 質量源于預防，質量是用非一致性成本來衡量的 iv.TQM 全面質量管理：

1)持續改進(Kaizen), 缺陷調整(Warusa-Kagen)

2)管理層負85%責任

3)員工負最終責任

4)項目經理負全面首要責任

5)項目工程師負建立設計和測試規范的首要責任

6)項目經理為整個可交付成工負責，單個交付成果由項目成員負責

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理論： DOE實驗設計提出，運用統計技術計算損失函數，最關心的做好一點。

vii.質量政策： 是企業最高層頒布的質量工作的總方向，項目團隊 應負責讓項目各方都充分理解該政策。

viii.從長遠的觀點來看，質量可以節約成本，并縮短工期

ix.質量是規劃，設計出來的，而不是檢查出來的。

x.質量效費比分析：滿足質量要求主要回報是更少的返工?；貓蟠笥谕度?/p>

xi.業界指標，質量成本占總成本的8--10%

xii.質量成本： Juran朱蘭，預防+損失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力資源規劃

i.確定項目角色、職責、匯報關系，并制定人員配置管理計劃

ii.RAM(職任分配矩陣)RACI 模型

iii.項目接口：組織接口，技術接口，人員接口

iv.組織計劃編制的約束

1)組織的結構（職能還是矩陣）

2)集體討論協議（工會，雙方意愿）

3)人員偏好

4)預分配

5)經濟條件（太貴了用不起）

pp.溝通管理

i.PM必須是一個溝通者，他們75-90%的時間花在溝通上

ii.IT項目的成功依賴三大要素： 用戶參與、主管層支持、要求的清晰表述

iii.溝通模型

1)過濾盡量被限制

2)要有反饋

3)發送者與接收者 4)溝通渠道數量的計算：N*(N-1)/ 2 N是人數

qq.風險管理

i.風險管理三要素： 事件，概率，影響

ii.風險管理規劃 是對整個項目的，風險應對規劃 是對單個風險的具體應對

iii.項目風險源于任何項目中都存在的不確定性（項目的獨特性）

iv.戰略上藐視，戰術上重視

v.對風險的態度應盡可能明確的表述，應為每個項目制定滿足組織要求的風險應對方法。并開誠布公地就風險及其應對進行溝通。組織的責任

vi.風險的類型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.風險管理層次： 風險去除-> 風險預防-> 風險緩解-> 事后補救-> 危機管理 5個層次

viii.風險效用，風險承受度。風險厭惡型，風險中性型，風險喜好型

ix.風險管理計劃不包括某具體風險的應對

x.風險注冊表不是風險管理計劃的組成部分

xi.風險定性分析

1)通過考慮風險發生的概率，風險發生后對項目目標的影響和其他因素對已識別風險的優先級進行評估

2)概率/影響矩陣（風險暴露值： 概率*影響）

xii.風險定量分析

1)以定性風險為基礎，對重大影響而排序在先的風險進行分析

2)為風險分配一個數值 EMV值。期望值

3)貝塔分布 與 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.風險的應對規劃

1)消極（威脅）回避、轉嫁、減輕

2)積極（機會）開拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采購管理

i.本著雙贏的原則

ii.PM在三方面支持： 技術、管理、質量

iii.自制/外購分析

iv.合同類型選擇：

1)固定價（總價，Fixed Price)對賣方風險最大。成本也不透明

2)時間與材料合同(T&M)

3)費用償還合同（成本補償合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式時，買方可以對賣方進行最大可能的控制。買方風險最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓勵酬金(CPIF)。買方風險最小

d)固定總價加獎勵費合同 CPIF的一種變種(FPIF)賣方有信心時可以這么做

v.采購文件

1)IFB 投標邀請書

2)RPF

3)RFQ 4)洽談邀請

5)承包商初步建議征求書…

執行過程組

1.QA: 工具技術是包括QC的工具技術。質量審計 技術

2.團隊組建

i.預分派（核心人員）

ii.談判

iii.招募

iv.虛擬團隊（要做好有兩個要求：共同目標 和 溝通規劃

3.團隊建設

i.通用管理技能（軟技能）

ii.集中辦公（作戰室）

iii.火爐原則，南風法則，刺猬原則，金魚缸原則，漢堡包原則

iv.在矩陣組織中，因為人員是借調來的，難以激勵

v.IQ-> EQ-> AQ-> 機會把握

vi.激勵機制

1)Maslow 馬斯洛需求層次理論（生理 安全 社交 尊重 自我實現）

2)Herzberg 雙因素理論

a)滿意----沒有滿意----不滿意

b)激勵因素 衛生因素

3)McGregor 麥克格雷

a)X理論（人都是懶的）

b)Y理論（人都是勤快的）

4)期望理論

a)適應高層次的人

b)相信他們會因其成功得到相應的回報

c)E = P * V(V: 目標效價 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴維－麥克利蘭 成就理論

a)為留住人才的企業去考慮

b)成就需要，權力需要，親和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理論（奧齊理論）忠讀度高，家族式管理模式

4.溝通管理

i.溝通技能包括： 書面與口頭，對內與對外，正式與非正式，垂直與水平

ii.項目經理的職業責任之一就是在所有項目中，組織內部和外部Stakeholders召開經驗總結會，特別是在項目成果不盡人意的情況下

5.采購管理

i.詢價

1)公開竟爭性詢價（目前流行）

2)有限竟爭性詢價（條件限制）

3)詢價采購（商業現貨）

4)直接簽定合同（議標）5)平等性，竟爭性，開放性

ii.項目經理不是合同的主談人，可列度，提供 技術、質量、管理方面的支持

iii.合同談判過程以買賣雙方簽署合同而結束

iv.賣方評級系統

v.合同

1)除非合同違背了相關的法律，否則就是有效的 2)只需要完成合同包含的內容

3)合同包含針對合同發生的沖突的解決方式和驗收標準

4)當合同中有些不合理的條款時，只要沒有被義更，就要嚴格執行

15.-----------------------6.(1)現值(PV): 是考慮風險(如:通貨膨脹率,政治安定..)情況下未來現金在今天的價值.--包含對風險/時間/現金三者的衡量.所以凈現值(NPV)亦是考慮了此三者.(2)期望現值(EPV): 是不考慮風險(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 對未來收益現值的預期--包含時間/現金二者的衡量.(3)預期貨幣值(EMV):，又稱風險暴露值、風險期望值，是定量風險分析的一一種技術，常和決策樹一起使用，它是將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發生概率相乘，此項目包含了風險和現金的考慮

7.1.在完成項目工作15% to 20% 百分比后，累計成本純凈指數CPI相對穩定.2.采購審計，質量審計，風險審計

3.成本偏差或進度偏差可接受標準的范圍是+-10%.監控過程組

1.監控項目工作： 收集、測量、散發績效信息，并評價測量結果和估計趨勢以改進過程而需要進行的過程

2.績效報告提供了有關項目在范圍、進度、費用、資源、質量與風險方面績效的信息

3.整體變更控制：審查所有變更請求，批準變更，控制對可交付成果和組織過程資產的變更

i.變更必須是正式的，口頭與書面都行。

ii.遇到緊急情況時，開辟綠色通道

iii.CCS(變更控制系統)包括： 文書工作，跟蹤制度和流程，授權變更所需的批準級別

iv.CCB的作用

4.范圍核實

i.關注驗收項目可交付成果，而質量控制(QC)則關注可交付成果是否滿足質量要求 ii.如果項目提前終止，項目范圍核實過程應當查明并記載完成的水平與程度

iii.范圍核實關心對工作結果的接受(Acceptance)，QC關心工作結果的正確性(Correctness)

5.范圍控制

i.對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認可。避免不必要的變更

ii.確定范圍變更是否已經發生

iii.當范圍變更發生時對實際變更進行管理

iv.范圍變更控制必須符合有關的合同條款

6.進度控制

i.與范控制類似的三步

7.費用控制

i.確保所有變更都準確地記錄在成本基準計劃中

ii.將批準的變更通知有關項目Stakeholders

iii.變更通知必須是書面的 8.EVM(績效衡量分析，掙值技術)

i.PV 計劃值 BCWS

ii.AC 實際成本 ACWP

iii.EV 掙值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(進度績效指標)= EV/PV

vii.CPI(費用績效指標)EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(當同樣的偏差會重現，原計劃無效）

4)一些完工原則：

a)０/100 原則： 沒做完就算沒做 最保守

b)100/100 原則： 只要開始了，就當做完了 最冒進

c)50/50 原則： 做了一半，就當做完了 中立

9.質量控制

i.QA 與QC的區別

ii.預防Prevention 與 栓查Inspection

iii.屬性抽樣 與 變量抽樣（定性與定量）

iv.特殊原因 與 隨機原因：特殊原因是一些異常事件，QC管理；隨機原因一般指過程偏差，可接收可改進的

v.許可誤差 與 控制范圍 OOO

vi.質量管理7個圖：

1)帕雷托圖（80/20原則）

2)因果分析圖（魚骨圖）

3)直方圖

4)散布圖（散點圖）： 對于變量之間的關系分析，可以采用多元線性回歸等計算公式

5)統計過程控制圖（SPC，控制圖）

a)有上限，下限

b)七點原則

c)當過程在可接受的范圍內時，不應被調整

6)時序圖（趨勢圖）

7)流程圖

vii.質量責任

1)高層負責組織的質量

2)項目經理負責項目的質量管理，負責總體交付成果的質量

3)成員負責其所做工作的質量

4)質量的成功取決于高層管理者

10.項目團隊管理

i.責任--> 權力--> 沖突--> 領導--> 管理

1)項目經理負起應負的責任

2)動用適當的權力

3)做好有效的沖突解決

4)在團隊中發揮領導作用

5)有效的管理

ii.權力類型

1)正式權力（Formal）來自組織的正式職位

2)獎勵權力（Reward）

3)懲罰權力（Punish）

4)專家（Expert）

5)暗示權力（Referent，參照）

6)PMI推薦用獎勵、專家權力

iii.沖突管理

1)沖突是有益的

2)為什么沖突不可避免：

a)高壓力的環境

b)不明確的職責

c)多個老板

d)先進技術的應用

3)沖突的來源（主要）

a)進度計劃

b)項目優先級

c)資源

4)解決方法

a)解決問題（Problem solving, Confrontation 面對）Win-Win

b)妥協(Compromise)都做出讓步 Lose-Lose

c)調和(Smoothing)求同存異 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放棄 Lose-Lose

e)強制(Forcing)Win-Lose

f)在解決沖突時，項目經理首先要創造一種和諧、坦誠的氣氛 g)最有效的溝通方式是面對面

5)領導風格

a)獨裁式(Autocratic)獨自決策，也叫 指導 Directing

b)咨詢獨裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教練

c)合決式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股東式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理風格

a)官僚式(Autocratic)，嚴格控制（獨裁），容易產生不正確的決策，對于低風險項目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，決策效率偏低

11.績效報告

i.狀況報告： 描述項目當前的狀況

ii.進展報告： 描述項目班子已完成的工作

iii.預測： 對未來項目的狀況和進展作出預計

iv.直觀為主

12.利害關系者管理

i.根據溝通管理計劃進行溝通

ii.除了整體變更控制外，唯一可以批準變更的過程模型。有些變更可以由某些干系人審批，而不需要到CCB

iii.利益折衷時，以客戶為中心的思想

13.風險監控

i.跟蹤已識別的風險，監視殘余的風險，識別新的風險，實施風險應對計劃并評價其有效性的必需過程

ii.超過監界值就從風險變成Issue了，說明應對無效

iii.這里的儲備金分析主要是看 準備金夠不夠

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.雙贏的原則

iii.合同要素

1)有行為能力的各方

2)出價

3)接受

4)目的合法性

iv.集中訂立 與 分散訂立（集中訂立指有專問的合同部，如PMO）

V.合同的違約，合同的終止

關鍵術語

合同終止、部分履行、違反合同

合同終止（finish），代表合同正常結束了，如果寫合同中止（temination），代表合同沒正常執行完；

部分履行，合同簽訂后，對某些條款有異議，雙方協商后，可以執行沒有異議的部分，有異議的考慮其他方式解決；

違反合同，就是任一方不遵守合同；

備用計劃和應急計劃、額外風險應對規劃、權變措施

備用計劃 backup plan fallback plan 可以等同于應急計劃，都是針對已知風險的采取的積極接受的措施

當這個已知風險發生時使用，是風險應對規劃的輸出；

額外應對計劃，當已知風險影響超過預期的時候再使用，是風險監控的工具風險再評估里面提到的；

權變措施，是針對未知風險發生時采取的臨時措施，是風險監控的輸出；

項目計劃與項目管理計劃

在2000版 只有項目計劃；04版PMBOK 有項目管理計劃 如何區分它們？

項目計劃：比較全面、包括技術文檔、泛指項目執行前產生的所有計劃文檔（如合同、項目章程、SOW、技術規格說明都是）

項目管理計劃：更側重說明如何管理項目，好像沒明確是否包括技術文檔，根據PMBOK，包括的內容有三類：A所有的管理計劃（八大知識領域）和過程改進計劃；B所有的基準；C變更管理計劃（變更控制系統）等。

在做題，如果它們同時出現就不要當一個東東；如果單獨出現，多數情況可以互換。

EPVNPVEMV

現值(PV): 考慮風險情況下未來現金在今天的價值.期望現值(EPV): 不考慮風險情況下, 對未來收益現值的預期.凈現值(NPV)：將項目所有收入和支出折現累加，越大越好

預期貨幣值(EMV):定量風險分析的一種技術，將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發生概率相乘，E=P*V 項目日歷和資源日歷

項目日歷是說大多數成員什么時間工作，什么時間休息，一個項目有一個項目日歷；

資源日歷是說某個資源（專家、重要設備）什么時間可以用到這個項目上，一個項目有一個或多個資源日歷；

項目日歷來自于事業環境因素；資源日歷可能來自資源本身（外部專家）、職能經理、PMO（共享的資源）如果項目日歷和資源日歷沖突，通常資源日歷優先級比較高

單方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一項合同，其中只有一方提出明確的承諾，另一方沒有做出承諾，或承諾的性能沒有首先確?；セ輩f議），典型的例子，商業中的采購單，生活中的尋物啟事，通常發出時，還不知道對方是誰。有其他說法，這種協議被稱為“要約”。

項目記錄和項目檔案

項目記錄(record)：過程性的、比較全面的、相對不太正式，隨時可能產生。項目檔案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是歸檔的產物。

績效報告和工作績效信息的區別

績效報告：用來向干系人匯報項目績效；格式比較規范、比較正式；包括基準和實際績效還包括對未來的預測；是第二手材料

工作績效信息：用來編寫績效報告；內容比較全面零散，包括項目各方面績效表現，是第一手材料

績效報告是根據工作績效信息來編寫 工作績效信息是執行的輸出，是監控的輸入 績效報告，本身是過程，也是成果都是監控過程

配置管理

配置管理：為了確保項目成果統一完整，對項目成果（產品組成部分、文檔）進行統一管理 包括識別配置項、控制變更、記錄變更內容、輔助審計等活動

通常配置系統是自動化的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）一般配置管理系統包括 變更控制系統。

如果你是IT行業，尤其搞軟件開發的，注意這個配置管理，比我們用的那個范圍廣，不只是包括源代碼控制。這個系統應該包括手動部分（需要人工操作的）、自動部分（比如軟件）、文檔，用來控制源代碼（項目過程性成果）、執行代碼（產品成果）、項目管理文檔（項目過程性成果）。

如果你是工程行業的，想想你們平時項目文檔是如何管理的，那些設計圖紙，通常是有一套文檔系統，有專人負責，確保項目所有文檔版本統一合適，這個系統就是PMI所說的配置管理系統。

變更控制系統和配置管理的區別

變更控制系統是說如何做變更，是寫具體變更的步驟；不包括具體成果，而配置管理系統包括變更管理系統還包括每個成果的版本和每次變更的內容。

進度表如何制定出來的

首先，根據發起人和客戶里程碑要求，項目經理和成員一起制定初步的進度表，然后 和職能經理商量 看資源是否能到位

最后，找發起人審批，請客戶再確認，然后就執行 風險臨界值

可接受的臨界風險，就是發起人對某個風險能承受的程度。比如發起人心理能承受50萬損失，那這個風險的臨界值就是50萬。

為什么衡量風險應對計劃的有效性時要與可接受的臨界風險對比 ？

你想想看，有個風險EMV是100萬，你執行應對計劃，損失降到了60萬，你覺得你的風險應對計劃有效嗎？

如果沒有臨界值 是無法判斷的。

假如你老板能承受70萬損失，你已經把風險降到可接受范圍之內，你老板會夸你！假如你老板能承受10萬，你損失他60萬，他會怎么樣？ 他會瘋了。

掙值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是個理論；掙值分析是具體的實踐這個理論的工具

如果偏差分析是健身；掙值分析就是跑步；跑步是健身的一種方式，但不能說健身就是跑步

直接成本、間接成本、固定成本、可變成本

直接和間接是一種分類方法：直接成本是項目上能找到出處的；間接成本是分攤的；比如你開個拉面館，那個面粉就是直接成本，每賣一碗面都需要計算進來；房租水電、你學習拉面技術花的錢（培訓費用）就是間接成本；

固定和可變是另一種分類方法：比如你開皮鞋廠，那些牛皮（原材料）隨著你生產皮鞋數量而變化，這個就是可變成本；而制作鞋的設備就是固定成本。

項目變更的主要原因：

一個外部事件 An external event 產品范圍(Product scope)定義的一個過失或者疏忽（error/omission）項目范圍(Project scope)定義的過失或者疏忽（error/omission）一個有增加值(Value-adding change)的變更

應對風險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過50% 記作100%；相關的還有0-100，做到99%還是0，只有100%完成，才記作100%，最保守；100-100，只要開始這個工作，哪怕1% 就記作100%完成了，最冒進?？刂茍D的作用，七點規則的含義

控制圖是質量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內

七點規則是控制圖中的一種現象：連續七個數據點在控制圖同一側或向一個方向發展。出現了七點規則，不一定要調整控制圖，需要做的是：調查可歸屬原因。質量控制與質量保證的區別

質量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質量過程 質量控制，是針對結果的；看成果有沒有符合要求

質量規劃，是針對項目的；看這個項目適用哪些標準，如何實現這些標準 質量政策，是針對組織的；反映組織的質量管理方向和原則 質量保證體系，是針對企業的；代表企業質量管理水平沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區別?

沉沒成本和直接間接沒直接關系，是完全不同的兩種分類方法。直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術人員工資；間接成本: 很多項目分攤的,比如水電費

沉沒成本:是指財務角度考慮,以前某個項目已經花的錢,再決定項目要不要繼續時,不需要考慮的費用

PERT和三點估算除了所處的過程不一樣外，我沒看到其他的區別，吳老師可不可以解釋一下？ 三點估算，是活動歷時估算的工具，用三個數值（最悲觀、最可能、最樂觀）來估算活動時間，適合經驗不足時；

PERT（計劃評審技術），是制定進度表過程的工具，當每個活動的歷時是三個數值時，用來進行進度分析。

它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全等同 趨勢圖與趨勢分析、掙值分析

趨勢分析，需要根據時間，對某個績效進行評估統計，來分析走勢

趨勢分析是個理論，具體體現在很多工具中，比如EVM、過程控制圖、散點圖、趨勢圖等 利益沖突能怎么理解？利用公司關系出盡個人業務也算是利益沖突嗎?

利益沖突是你的業務和公司業務成為競爭關系；接受業務來往公司的小禮物，是職業道德方面的，如果是項目客戶所在地區習俗，可以接受。合同收尾和項目收尾

兩個不同的管理過程，項目收尾每階段都要做，整個項目一次或多次

合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應商）結束合同需要做的事情，整個項目可能0次，也可能多次，視有多少個供應商而定。

從項目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序

從PMBOK管理過程角度，先做項目收尾，再作合同收尾，然后再執行項目收尾，原因是：項目收尾過程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過程的輸入?？刂茙?/p>

控制賬戶給財務人員看的，他們不可能每個工作包都看，那樣太細，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照財務的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶

偏差分析與趨勢分析

偏差分析是在某個時間點，看目標值和實際表現的差值 趨勢分析，是統計不同時期表現，估計發展趨勢 比如：有個人計劃今天吃10個包子，結果吃了12個 偏差分析，表明 多吃了2個

如果要作趨勢分析，就需要統計他昨天、前天、大前天吃的數

比如 大前天 8個，前天 9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長 只看今天吃了12個是不能分析趨勢的 子網絡

子網，就是說如果某個項目有很多類此重復工作，可以把這些重復的劃一個小網絡圖，然后再大的網絡圖中反復引用小網絡圖，小網絡圖就是子網

項目工作說明書和項目范圍說明書有什么區別？

項目工作說明書：如果時內部項目，由項目發起人提供，如果時外部項目，屬招標文件，包括的內容是最終提交的產品具備的特征。

項目范圍說明書：詳細底說明了項目的可交付成果和為止必須開展的工作。包括項目目標、產品范圍說明、項目邊界、驗收準則等。工作說明書是制定項目范圍說明書的依據。

風險登記冊和風險管理計劃是什么關系? 他們的主要作用區別在哪里? 風險登記冊記錄有哪些風險；風險管理計劃是寫如何管理項目風險。先有風險管理計劃，來自風險管理規劃；后有，風險登記冊來自風險識別 風險管理計劃不包含風險應對的內容；風險具體應對策略在登記冊里面。

項目階段,項目生命周期,過程組和WBS的關系

項目階段是項目生命期的組成部分，童年、少年、青年、中年、老年這些是階段連起來就是人的生命期。

過程組是根據過程（活動）目的劃分的，啟動、規劃、執行、監控、收尾五個過程組，就是五種不同類型的管理活動的集合。PMBOK2004版提到44個過程。

項目階段是根據項目技術成果、技術活動劃分的，過程組是管理活動，兩者關系是：每個階段都需要執行5個過程組。

WBS 就是個圖，把項目的成果列出來，分清邏輯關系、幫助確定項目范圍；一般劃分WBS 是根據成果來劃分的，不過對于歷時比較長的項目，通常WBS第一層是階段名稱，然后在第一層下面再按成果劃分。

產品核實和范圍核實如何區分？

產品核實確保所有工作均正確而又滿意的完成了；范圍核實是對成果進行驗收；

產品核實，是我們和供應商進行，和我們的客戶無關；范圍核實是項目發起人、我們的客戶對我們進行，和我們的供應商無關

產品核實做幾次？是合同收尾有關的，只要合同收尾就作產品核實，具體執行次數看有幾個供應商；范圍核實，項目每個階段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、職責分配矩陣

WBS 是工作分解結構，下面都是工作包，都是成果，不包括具體人員、具體資源信息； OBS 是組織分解結構，里面是部門、單位或團隊, 不包括具體工作內容、工作職責，工作職責通常在職責說明書里面；

RBS 是資源分解結構，包括人的信息，因為人也是資源，不過不包括工作內容和所屬部門。職責分配矩陣，是把WBS和OBS結合起來，顯示工作包和團隊成員之間的關系。

第二篇：PMP證書價值總結

PMP認證價值討論

項目管理資質認證PMP證書價值總結：

對個人：項目管理專業人員已成為企事業爭奪人才資源的熱點，項目經理已成為“黃金職業”。美國《財富》雜志曾斷言：項目經理將成為21世紀最佳職業。PMP是對項目管理人員知識、能力及經驗的認可與證明：參加PMP認證的過程是掌握項目管理的思想方法、提高工作能力的一項非常有效的途徑。通過PMP系 統培訓,才聚PMP認證王牌 零風險班！，證明你已經具備了一種全新的能力，懂得并知道如何把各種系統、方法和人員有效地結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目和各項工 作。PMP是通向成功之路的“金牌證書”!是項目管理人員的國際通行證。

對組織：經濟全球化及市場競爭的加劇，使得商業環境發生了根本變化。企事業組織機構更加龐大，關系更加復雜，跨行業、跨部門的工作日益增多，產品開發轉向以團隊為主，降低成本增強企事業競爭力的壓力也日益增大。這使得以項目為中心的組織管理模式更加適合組織的發展和競爭的需要，才聚PMP認證王牌 零風險班！而組織是否擁有 大量優秀的項目管理人員成為企事業生存、發展及參與國際競爭的關鍵。在項目管理領域，企事業組織需要一種行業標準，需要一種認可和證明，證明組織內項目管 理人員個人在項目管理方面的知識、能力和水平。PMP給項目管理人員提供了一個國際認可的標準，獲PMP證書人員的多少也必將成為一個企業的形象標志。

在全球：在PMI的推動下，項目管理PMP認證在西方已經超過MBA、MPA，成為一種“金牌證書”。項目管理已在航天、電子、通訊、計算機、軟件開發、建筑、制藥、金融等行業甚至政府機關內廣泛應用。許多世界上著名的大公司如摩托羅拉、朗訊、虹志、摩根.斯坦利、惠普、諾基亞、貝爾乃至美國白宮、美國能 源部和世界銀行都采用項目管理的模式運作，并要求有關項目管理人員必須擁有PMP證書。PMP認證目前已被全球許多國家及項目管理界人士所認可，在世界各 地區和跨國公司是可通用的認證。

第三篇：PMP備考學習總結

PMP備考學習總結

一、首先感謝

飲水不忘挖井人，PMP考試一次通過，離不開恒佳的各位老師的幫助，在此對恒佳的許江林老師、金陽老師、段老師、孫老師表達以誠摯的感謝。感謝許老師的精彩講解，感謝金陽老師無微不至的關懷，感謝段老師、孫老師的辛勤付出。

二、結緣恒佳PMP

14年7月，一個偶然的機會，我去聽了一次恒佳的公開課，課程結束后，有個抽獎環節，我很幸運的中了一個1500元課程的代金券，當時已經做測試管理一段時間的我，正遇到一些管理上的問題，很想系統學習下項目管理的東東，但剛接手一個項目，下半年會比較忙，經過詢問恒佳的老師，得知可以先報名，隨時去上課，什么時候有時間了再去報名考試，于是終于下定決心報考PMP。

三、上課聽講

許老師具有豐富的理論和實踐經驗，更是對PMBOK這本書了如指掌，講課時并不是死板的按照書上的順序，會盡量以讓學生更好理解，更好記的方式講解。而且還會根據歷年考試情況補充一些書本上沒有的知識，對于一些重點和難點會仔細分析并總結規范的流程。因此，雖然恒佳的課都是安排滿了周六日，工作了一周很辛苦，但能多去聽聽課，還是盡量多去吧，哪怕是只有半天的時間，多聽幾遍，對書本的理解很有幫助。雖然我報名比較早，但從14年12月份開始工作相對不太忙了，才開始斷斷續續的去聽課，到6月份考試時，我每天的課都聽了至少兩遍。

另外，上課盡量認真聽講，跟上老師的節奏雖然是老生常談，但感覺卻是亙古不變的真理。

四、看書做題

可能是沒報名考試的原因，之前雖然在看書，但效率很低，而且可能時間間隔有點長，沒記住多少，真正開始復習時15年五一節后。我把PMBOK的書按章節拆開，每天背著一章，充分利用每天上下班的兩個多小時的坐地鐵時間、工作間隙時間、下班后的時間（每天晚上最少看2個小時），把十三章的書精讀一遍，已經快到6月份了。開始做題，最初做的是恒佳6月群里分享的一些基礎題，后來才開始做綠皮書的題。做完綠皮書的前兩套后，我又開始看許老師寫的那本《PMP備考指南》（事后我覺得這本看的有點晚了），這本書對我幫助很大，尤其是每個章節后的題目，完全是本章節的知識點，且都是之前學生的提問，并有許老師的講解分析。

關于做題我有幾點體會：

1.題不在多，在精。不用到處找題來做，恒佳的這些題已經涵蓋PMP的知識點了，15年6月的題，大部分人都說沒有原題，頂多有些題的知識點之前遇到過。

2.平時做題不要非得一次性做完200道，根據自己的時間給自己定個目標即可，我大部分題都是在坐地鐵的時候做的，1個小時的時間，我給自己定的目標是60道題。

3.做完題后，不能兌完答案就不管了，一定要分析，做題的時候，不會和沒把握的用不同的方式標注出來，做完題后，主要分析這些和那些做錯的題；盡量做到對每個選項都知道為什么對或者為什么不對，對于那些自己沒把握題，尤其是兩個選項猶豫不決的，要查資料，盡量做到可以針對選項自己出題。

五、沖刺階段

距離考試還有半個月的時間，我自己做了卡片，把每個過程的ITO都寫在了上面，每天隨身攜帶幾張，等車時、走路時、或者等開會時隨時拿出來背。這段時間在地鐵上，若是狀態好，接著背；若是狀態不好、就做題；做完了依舊分析，并針對性的看知識點。

六、參加考試

當時的心情是：終于熬到考試了。我提前一天去看了考場，熟悉了路線和環境。

考試是9點開始。我8點20到達學校的，我提前在樓下看了考場安排，并找到我的座位號，到考場門口時，直接跟老師說我的座位號，結果雖然我一再說我知道座位號，那位熱心的中年監考女老師還是把我拉到了貼著座位號的那面墻跟前兒……

進考場后，環境還行只是考場的椅子離桌子太遠了，又不能挪動，而且凳子還硬，很不舒服（不曉得可不可以自帶椅墊）。

考試的文具都是不需要自帶的，直接提供，進場后，每個位置上都有一個文具袋，里面有一個鉛筆、一個計算器、一個橡皮，若是不全可以跟監考老師要。

我的做題速度基本是一分鐘一道，遇到不確定的題或者沒把握的做好標記，不糾結，做完后剩下的時間用來檢查之前做有標記的題目。距離考試結束還有半個小時的時間時，倘若還沒開始涂卡，就不能繼續檢查了，要先涂卡，涂完卡后，若是有時間再繼續。

第四篇：PMP重要考點總結

PMP重要考點總結11

為了獲得人力資源，可能和職能經理、其他項目團隊、外部組織進行談判。如果執行組織不能提供為完成項目所需的人員，就需要從外部獲得所需的服務，這可能包括雇傭獨立咨詢師，或把相關工作分包給其他組織。在虛擬團隊的環境中，溝通規劃變得尤為重要。

多標準決策分析，包括：可用性、成本、經驗、能力、知識、技能、態度、國際因素（團隊成員的位置、時區和溝通能力）。

團隊協作是項目成功的關鍵因素，而建設高效的項目團隊是項目經理的主要職責之一。項目經理應該請求管理層提供支持，并/或對相關干系人施加影響，以便獲得建設高效項目團隊所需的資源。

創建富有生氣、凝聚力和協作性的團隊文化，以便（1）提高個人和團隊生產率，振奮團隊精神，促進團隊合作；（2）促進團隊成員之間的交叉培訓和輔導，以分享知識和經驗。

人際關系技能有時被稱為“軟技能”。

培訓成本通常應該包括在項目預算中，或者由執行組織承擔，如果增加的技能有利于未來的項目。

團隊建設活動旨在幫助各團隊成員更加有效地協同工作。如果團隊成員的工作地點相隔甚遠，無法進行面對面接觸，就特別需要有效的團隊建設策略。非正式的溝通和活動有助于建立信任和良好的工作關系。團隊建設固然在項目前期必不可少，但它更是個永不完結的過程。

塔克曼階梯理論：形成階段（團隊成員相互認識，并了解項目情況及他們在項目中的正式角色與職責）、震蕩階段（團隊成員不能用合作和開放的態度對待不同觀點和意見）、規范階段（團隊成員開始協同工作、開始相互信任）、成熟階段（團隊就像一個組織有序的單位那樣工作）、解散階段（團隊完成所有工作，團隊成員離開項目）

基本規則對項目團隊成員的可接受行為做出明確規定。有助于減少誤解，提高生產力，有利于團隊成員相互了解對方的價值觀。

--------《西游記PMP備考奇書》 李騏老師--------------當當有售------------實施集中辦公策略，可借助團隊會議室（有時稱“作戰室”）。

在建設項目團隊過程中，需要對成員的優良行為給予認可與獎勵。在決定認可與獎勵時，應考慮文化差異。如果人們感受到自己在組織中的價值，并且可以通過獲得獎勵來體現這種價值，他們就會受到激勵。項目經理應該在整個項目生命周期中盡可能地給予表彰，而不是等到項目完成時。人事評測工具能讓項目經理和項目團隊洞察成員的優勢和劣勢。

評價團隊有效性的指標可包括： 1）個人技能的改進，從而使成員更有效地完成工作任務；2）團隊能力的改進，從而使團隊更好地開展工作；3）團隊成員離職率的降低；4）團隊凝聚力的加強，從而使團隊成員公開分享信息和經驗，并互相幫助，來提高項目績效；

管理項目團隊的主要作用是，影響團隊行為，管理沖突，解決問題，并評估團隊成員的績效。

提出變更請求，更新人力資源管理計劃，解決問題，為績效評估提供輸入，以及為組織數據庫增加經驗教訓，都是管理項目團隊所得到的成果。

在管理項目團隊過程中，總會出現各種問題。可用問題日志記錄由誰負責在目標日期內解決特定問題，并監督解決情況。

管理項目團隊的工具： 1）觀察和交談（可通過觀察和交談，隨時了解項目團隊成員的工作和態度）； 2）項目績效評估（在項目過程中進行績效評估的目的包括澄清角色與職責）； 3）沖突管理（沖突不可避免。沖突的來源包括資源稀缺、進度優先級排序和個人工作風格差異等。采用團隊規則、團隊規范及成熟的項目管理實踐（如溝通規劃和角色定義），可以減少沖突的數量。成功的沖突管理可提高生產力，改進工作關系。假如意見分歧成為負面因素，應該首先由項目團隊成員負責解決。如果沖突升級，項目經理應提供協助。）； 4）人際關系技能（領導力、影響力、有效決策。在矩陣環境中，項目經理對團隊成員通常沒有或僅有很小的命令職權，所以他們適時影響干系人的能力，對保證項目成功非常關鍵）； 緩和/包容是和稀泥，強調一致而非差異，是表面上的達成一致；妥協/調解是尋求各方都在一定程度上滿意的方案。

如果人員配備問題導致項目團隊無法堅持項目管理計劃，就需要通過實施整體變更控制過程來處理變更請求。人員配備變更可能包括轉派人員、外包部分工作，以及替換離職人員。預防措施是指在問題發生前所制定的、用來降低問題發生概率和/或影響的措施。這些措施可包括為減輕成員缺勤所帶來的問題而開展的交叉培訓，以及為確保所有職責都得到履行而進一步開展的角色澄清。項目經理的絕大多數時間都用于與團隊成員和其他干系人的溝通。

規劃溝通管理的主要作用是，識別和記錄與干系人的最有效率且最有效果的溝通方式。溝通規劃不當，可能導致各種問題，例如，信息傳遞延誤、向錯誤的受眾傳遞信息、與干系人溝通不足，或誤解相關信息。

第五篇：PMP備考經歷總結

PMP備考經歷總結

從考完pmp到現在快兩個月了，總算有時間靜下來好好梳理整個考試過程了。

我是從3月開始準備考pmp的，計劃參加9月份的pmp考試，但先報了6月的班跟著學而不真正報考，轉到9月的班后才正式報考。之所以這么安排是因為一方面pmp我是第一次考，考慮到課本改新版，考試代價也不小，想確保一次性通過考試；第二方面是因為工作事情比較多，能利用的業余時間不多；第三個方面是今年我還有消防考試（由于成績滾動，今年就剩最后一門，必須要過，不然明年就要全科重頭再考）。

報考后，收到了考試相關紙質材料，開通了網上聽課賬戶。我做的第一步是統計了習題數量和視頻時間，并制定了整體計劃（不是很細，后續才漸進明細的），關于整體計劃請看附件。

接下來說一下具體實施吧。

首先對于我來說零散時間較多，但大塊的時間非常稀缺。之所以第一步統計題目數量和視頻時間也是因此，我首先要做到對總體備考工作量心中有底。我的總體安排是零散時間用來聽課，大塊時間用來做題。抓住一切零散時間（就是反正也干不成其他事情的時間：諸如上下班地鐵乘車、候機、陪孩子上興趣班等孩子下課、排隊、上衛生間、做理療、參加必須要參加而且只需要用耳朵聽不要記筆記的黨會……）聽視頻。第二，大塊時間的捕捉。

關于這一點我預先只能做“概算”，無法做更精確的“預算”，在整體控制“概算”的前提下根據視頻聽課的進度情況隨機應變，一旦出現了就想一切可能的辦法排除干擾抓緊時間做題。我在紙質材料上做題的時候紙質頁面上自始至終未留任何痕跡，答案均寫在另外的紙上，為的是做第二遍甚至更多遍時候不受任何提示或影響，從而反應自己的真實水平，而且重復做題遍數之間相隔至少2到3周，否則做再多遍也沒太大意義。

大塊時間的第二大用處就是總結（特別是臨近考試的時候）和看書。

第三，找題做VS看書。除了課內的習題，我根據微信學習群中的群友推薦將“管理圈app”中的題也納入了計劃并利用零散時間完成，不占用大塊時間。在我看來，刷題很重要，它不等于全部，但可以說占用了我百分之90以上的pmp學習時間。我并非不看書：第一遍聽精講前，每聽一章前，都會提前將相應內容過一遍，但并不細讀（平均一章不超半小時），而是整體大概有個印象和概念性認識；做完題目后再針對錯題和有疑問的地方重點看書；最后沖刺階段時候根據總體做題情況再前后聯系地、系統地過一遍書。所以說，總體來說，看書這件事上：我是先掃一遍、然后看半遍（錯題和疑問）、最后介于粗細之間再過一遍，算是一共兩遍半吧。

第四，除了第一遍做課內分章習題意外，其他時候的做題一律都要計時，以便盡量做到和真實考試時候的銜接不出現不暢。然后，說一下臨近考前的事情吧。

首先，一定要確保能夠準時參加考試，由于我經常要到國外出差，這一點對我來說是所有和考試有關的風險項中風險和影響系數最大的（其他同學可根據自身情況進行風險識別），所以我提前一個月和領導打好招呼。

第二，由于越臨近考試，任何風吹草動對考試的影響越大，我會在考前一個月再制定一個相對整體計劃更細更全面的臨考計劃，與工作安排和家務事情安排相結合，提前考慮盡量多的影響因素，并隨時關注和更新各項變量，以便隨時做出相應調整。

最后，我想說的一點就是在整個備考過程中，所有的實際情況都沒有按照我的計劃節奏進行，因為我從來都是按照“前緊后松”的原則來做事情，也就是說時間不過半的時候，實際完成量都要至少等半甚至過半，只有這樣才能夠較好地做到游刃有余的隨機應變。

在此，十分感謝現代卓越的老師們的辛勤付出，為我創造了便利的學習環境和氛圍，為我今年在事務較繁多的情況下一次性通過考試，再一次衷心地說聲感謝！也希望我的經歷分享能夠對于其他考友能夠有幫助并祝愿他們順利通過考試！