第一篇：2017年3月PMP 重點整理總結

項目/項目集的區別？

項目集：綜合能力(戰略)為目標 項目：既定產品為目標

項目集/項目組合的區別？R-38 項目集：和多個項目間有固定的邏輯關系

項目組合：不存在固定的邏輯關系，專注在邏輯關系管理

項目/項目組合的區別？R-36 項目組合：“做什么項目”與企業目標結合，戰略管理，進行組織決策過程，自上而下管理 項目：“實際做項目”，案項目3目標要求，項目內部管理，自下而上管理。

項目管理的定義？P-5, R-33 將知識、技能、工具、技術應用于項目活動之中，以滿足項目要求。

項目集管理的定義及特色？P-9, R-37 定義：運對項目集進行統一協調管理，以實現項目集的戰略目標和利益。項目集中的項目通過產生共 同的結果或整體能力而相互聯系。如果項目間的聯系緊限于共享雇主、供應商、技術或資源，那么這 項目就應該作為一個項目組合而非項目集來管理。運用技能，獲得分別管理各項項目所無法實現的利 益和控制。

特色：1.項目集的多項目間存有邏輯關系

2.側重在整體上進行綜合管理，實現戰略目標

3.統一管理后，可以增值(提高資源利用率)重點關注：項目間的依賴關系，并有助于找到管理這些依賴的最佳方法。

項目組合管理的定義、特色及專注？P-9, R-35 定義：為了實現特定的戰略業務目標，對一個或多個項目組合進行的集中管理，包括：識別、排序、授權、管理和控制項目、項目集和其他有關工作。便于有效管理、實現戰略業務目標而組合在一起的 項目、項目集和其他工作。項目組合中的項目或項目集，不一定彼此依賴或有直接關系。特色：

1.通過審查項目、項目集，來確定資源分配的優先級，并確保對項目組合的管理與組織戰略協調一 致

2.項目組合中的項目或項目集不一定彼此信賴或有直接關系 3.有項目、項目集組合、非項目組合

重點關注：通過審查項目、項目集，來確定資源分配的優先級，并確保對項目組合的管理與組織戰略 協調一致

運營管理/項目管理的區別？P-13, R-35 運營管理：持續性的、生產重復的產品、服務或成果；涉及常規，影響本部門，資源擁有，可試性。項目管理：臨時性、獨特性、有明確的目標，可漸進明細；涉及戰略，影響全企業，資源借用，不可 試(一次性)。項目管理/項目治理的區別？P-34, R-50 項目管理：就是在三維框架(4個生命周期、5大管理過程組、10大知識體系)項目治理：是屬于項目管理的范疇內，在組織的規章制度下為項目提供支持(方法論、辦法、管理框 架)，目的是為了控件目以實現目標；項目治理為控制項目和確保項目成功提供全面、統一的方法。該方法應記錄于項目管理計畫中，而且必須適應項目集或項目發起組織的大環境。

項目辦公室(PMO)的責任？P-10, R-38 不直接管理/參與項目，而是項目管理的環境營造者。-管理PMO所轄全部項目的共享資源-識別和制定項目管理方法、最佳實踐和標準-指導、輔導、培訓和監督

-通過項目審計，監督對項目管理標準、政策、程序和模板的遵守程度-制定和管理項目政策、程序、模板和其他共享文件(組織過程資產)-對跨項目的溝通進行協調

項目辦公室(PMO)的類型？P-11, R-38 支持型:擔任顧問角色、提供模板、最佳實踐、培訓等，是個資源庫 控制型：提供支持，還通過各種手段要求項目服從 指令型：直接管理和控制項目，控制程度很高

事業環境因素？P-29, R-51 指項目團隊不能控制的，將對項目產生影響、限制或指令作用的各種條件。-這些因素來自任何或所有項目參與單位-可能提高或限制項目管理的靈活性-可能對項目結果產生積極或消極影響。-它們是大多數規劃過程的輸入

組織過程資產？P-27, R-50 包括任何或全部與過程相關的資產，可以來自任一或所有參與項目的組織，用于幫助項目成功。這些 過程資產包括正式和非正式的計劃、政策、程序和知識庫，如經驗教訓和歷史信息。流程與程序：流程、指南、模板、程序、要求等 共享知識庫：測量、檔案、教訓、配置、財務等

組織結構對項目的影響？P-24 特點：

職能型：按專業劃分；有明確上級；受部門制約；問題上報制

弱矩陣型：按專業劃分；有明確上級；受部門制約；項目協調員解決小問題平衡矩陣型：按專業劃分；上級不明確；受部門制約；設置PM制定日常問題 強矩陣型：按專業劃分；上級不明確；受部門制約；設置PM處理授權問題 項目型：按項目劃分；有明確上級；設置項目部門；問題提報PM 項目協調員/項目聯絡員的區別？R-291 項目協調員：請到溝通協調作用，有一定的指派工作和分配資源的權力，也有一定的決策的權力，他 向比職能經理更高職位的人匯報

項目聯絡員：沒有指派工作或分配資源的權力，也沒有決策權力，只起到溝通和協調作用，層次介于 項目成員與職能經理間

項目對風險及變更的代價？P-42, R-365 在概念和計劃階段，項目風險不確定性最高而影響最小 最大風險影響通常發生在項目執行和收尾階段

生命周期的階段？

需求分析、設計方案、項目實施、項目收尾

項目的特征？P-3,R-33 臨時性、唯一性(獨特性)、漸進明細

11項軟技能？P-18 領導力、影響力、教練技術、團隊建設、政治和文化意識、激勵、溝通、談判、決策、沖突管理、建 立信任

項目經理要有的素質？

心理素質、自我控制能力、對環境的把握能力、整合資源的能力、領導團隊的能力

項目成功的標準？

進度、成本、范圍、客戶滿意度

項目的目標

進度、成本、質量

項目的3約束

進度、成本、范圍(質量含在內)項目的相互制約因素？P-6 范圍、質量、進度、預算、資源、風險

項目經理的主要工作？R-33 指導、協調、控制，只做虛事不做實事

階段/過程的區別？P-38, 41 生命周期：按時間順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。生命周期能為管理項目提供基本 框架。

階段：是面向產品而言，指生命周期，通常有時間限制，是為有效完成某些重要的可交付成果而在需 要特別控制點將項目分界。階段結束點事對項目進行重新評估，并在必要時變更或終止項目的一個當 然時點。這些時點可稱為階段出口、里程碑、階段關卡、決策關卡、時段關卡或關鍵決策點。

過程：針對管理而言，是指5個過程組、47個過程組，他與時間沒有直接關連，都是做管理的事，按邏輯分5個過程組，但沒有指定要在什么時間做，因為他們是交互作用的。

計劃/文件的區別？

計劃：都是指導性原則，沒有本項目的具體做法 文件：具有本項目的具體描述和內容

資源矩陣/資源數據表/資源直方圖的區別？R-84 資源矩陣：表示哪個資源參加了哪個任務，沒說參加時間及數量 資源數據表：資源投入的時間及數量

資源直方圖：在不同時間段內同一類資源的投入量

監控所要做的工作？

跟蹤：按計劃執行

記錄/收集信息：把執行過程所產生的數據記錄下來 偏差分析：用掙值分析比較 評估：分析結果是好/壞 決策：1.好：不用管

2.在范圍內的壞：糾正 3.在范圍外的壞：變更 趨勢/預測：未來的預測或走勢

WBS/OBS/RBS/RBS/RAM的區別？P-261, R-163 WBS工作分解結構：以交付成果為導向的工作層級分解，其定義了項目的全部范圍 OBS組織分解結構：對項目組織的層次化，以明晰工作的相應責任主體

RBS資源分解結構：按資源(7M:人才、材料、機械、資金、信息、技術和工具、市場)進行分類的層 次結構，有利于規劃和控件目工作，對追蹤項目成本很有用

RBS風險分解結構：按風險類別(技術、組織、外/內部)顯示以識別風險所屬領域和產生原因

RAM責任分配矩陣(RACI圖)：展示項目資源在各個工作包中的任務分配表格，反應與每個人相關的所 有活動，以及與每像活動相關的所有人員，也可確保任何一項任務都有人負責，避免職責不清。

高層次RAM可定義項目團隊中的課小組分別負責WBS中的哪部分工作，而低層次RAM則可在各小組內 位具體活動分配角色、職責和職權。

工作授權系統可以用來？R-125.17 工作授權系統：協調何時以及以何種順序執行工作(指明工作完成時間及順序)責任分配矩陣RAM：管理每項活動由誰負責 項目進度：管理每個活動什么時間完成

模擬估算和參數估算的區別？P-169, R-164 模擬估算：利用歷史經驗，通過比照項目之間的參數值，又叫自上而下估算，用于早期階段，是粗略 估算，成本低、耗時少，但準確性也低

參數估算：利用成熟的估算模型，建立技術參數與時間量的關系，準確性取決于模型的成熟度和數據 的可靠性

資源分解結構(RBS)的內容？P-165 依資源類別和類型的層級(7M)展現，包括技能水平、等級水平等，在進度計劃制定過程和資源平衡進 度計劃中用于制定受資源制約的進度計劃

商業論證的內容？P-69 從商業的角度提供必要的信息，決定項目是否值得投資。-市場需求(汽油緊缺、低油耗車型開發)-戰略機會/業務需求(提高收入、培訓一個新課開發項目)-社會需要(像傳染病高發地區提供飲用水、衛生教育)-環境考慮(降低污染、建立公用電動小轎車服務)-客戶需求(為新地區供電、批準新變電站項目)-技術進步(批準一個更快速、更便宜、更小的筆電)-法律要求(批準研發新型有毒品處理指南)項目章程的內容？

業務需求及客戶理解產品、服務或成果 1.目的、批準原因、目標、成功標準

2.高層級：需求、風險、項目描述和邊界定義 3.假設條件和制約因素

4.總體的：進度、預算

5.審批：誰批準成功，誰簽署結束 6.委派PM、職責、職權 7.發起人(其他人)簽字、職權

需求管理計劃的內容？P-110 描述：如何分析、記錄和管理需求

1.為項目選擇最有效的階段與階段間關系(生命周期)2.如何規畫、跟蹤、匯報各種需求活動 3.需求優先級排序過程

4.配置管理活動(如何啟動產品、服務或成果變更，如何分析影響，如何跟蹤、匯報，誰有權批準變 更)5.產品測量指針即使用這些指標的理由

6.需求跟蹤結構(哪些屬性將列入跟蹤矩陣，哪些文件可追蹤需求)范圍管理計劃的內容？P-109 1.如何收集需求 2.如何定義范圍 3.如何記錄范圍 4.如何創建WBS 5.如何確認范圍

6.如何管理和控制范圍

規定：

1.制定詳細項目范圍說明書

2.根據詳細項目范圍說明書創建WBS 3.維護和批準WBS 4.正式驗收以完成的項目可交付成果

5.處理對詳細項目范圍說明書的變更，該工作與實施整體變更控制過程直接相連

范圍基準的內容？P-131 1.項目范圍說明書 2.WBS 3.WBS辭典

項目章程/范圍說明書的區別？

項目章程：包含高層級信息，上級的要求與支持 范圍說明書：對項目范圍的詳細描述

5類制約因素？

1.有限的預算 2.規定的日期

3.可熟練使用的資源 4.合同條款

5.平衡相互競爭的項目制約因素

項目管理計劃的內容？

合并整合的計劃13+3 1.項目所選用的生命周期級各階段將采用的過程(剪裁)2.如何執行項目工作以實現目標

3.變更管理計劃和配置管理計劃 4.如何維護績效測量基準的嚴肅性 5.干系人溝東需求和適用的溝通技術

6.處理未決事宜和決策所需開展的管理層重點審查，審查內容涉及程度和時機把握

變更管理計劃的內容？

用來明確如核對變更進行監控，明定CCB的角色含職責

配置管理計劃的內容？

用來明確如何開展配置管理

1.產品模塊(識別、跟蹤、定義、考核、管理、控制)2.文件模塊(文件版本管理、更新、識別、跟蹤)3.變更管理系統 配置管理活動：

配置識別：選擇、識別配置項，為定義、核實產品配置、標志產品和文件、管理變更、明確責任提供 基礎

配置狀態記錄：記錄并報告配置項數據

配置核實與審計：登記、評估、批準、跟蹤、實施變更、保證項目配置組合的正確性

配置控制/變更控制的區別？P-96 配置控制：重點關注可交付成果及各個過程的技術規范

變更控制：著重于識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果及基準的變更

屬性抽樣/變量抽樣的區別？P-250 屬性抽樣：與一致性有關，注重采樣的結果與標準是否一致，結果為合格或不合格

變量抽樣：與一致性的程度有關，標明結果所處的位置，生成控制圖的基礎，用來確定過程的整理效 果

例：考試成績，屬性抽樣(合格/不合格)，變量抽樣(75分)使命(Mission)/愿景(Vision)的區別？

使命(Mission)：企業的價值，這價值要結合外部環境和自身能力所綜合出的價值，不會改改變 愿景(Vision)：在使命的框架下，在不同的時間段當中的一個目標或憧憬，每個時間不同

哪2個過程組彼此循環？

執行/控制過程組

執行過程組：產生的變更是控制過程組的依據

控制過程組：產生的變更請求是執行過程組的依據

何時進行整合管理？

在關鍵接口點

在項目關鍵接口點，必須對結果進行匯總和總結

范圍說明書的內容？P-123 詳細描述可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作 1.產品范圍描述、產品驗收標準 2.可交付成果

3.除外責任

4.項目制約因素和假設條件

需求文件內容？P-117 單一需求如何滿足項目業務需求，逐步細化的主要干系人認可的需求，才能作為基準，可分級分類簡 單，也可詳細 1.業務需求 2.干系人需求 3.解決方案需求 4.項目需求

5.過度需求

6.與需求相關的假設條件，依賴關系和制約因素

控制帳戶/帳戶編碼的區別？P-132 帳戶編碼：每個工作包都有一個獨立的編碼

控制賬戶：管理控制點，在關該點上把范圍、預算、實際成本和進度加以整合，并與掙值比較，以測 量績效，每個控制賬戶可包含1個或多個工作包(規劃包)確認范圍/控制質量的區別？P-134 確認范圍：關注可交付成果的驗收，由發起人或客戶簽收

控制質量：關注可交付成果的正確性及是否滿足質量要求，由QC人員驗收

WBS的作用？R-130 1.建立項目團隊

2.為項目的組織、會計系統、資金來源等單獨標識符提供框架 3.明確責任

4.集中精力于詳細的計劃編制和文件制作 5.為估算和分派工作確定具體的工作包

WBS辭典的作用？R-132 對WBS上每一個條目進行解釋，讓所以干系人了解WBS上的每個條目的定義、內涵及其他必要的信息

WBS辭典的內容？R-132 帳戶編碼標識、工作描述、假設條件和制約因素、負責的組織、進度里程碑、相關的進度活動、所需 資源、成本估算、質量要求、驗收標準、技術參考文獻、協議信息

什么是范圍蔓延(潛變)？R-135 在客戶的要求下，沒有經過正常范圍變更控制批準程序，而直接擴大了項目定義范圍的工作內容

什么是鍍金? R-135 在定義范圍外，項目團隊主動增加的額外工作

資源優化技術的種類？P-179,R-168 資源平衡：為在資源需求與資源供給之間取得平衡，以最有效的方式使用資源、減少資源的過度分配，往往會突破關鍵路徑

資源平滑：不改變關鍵路徑時間，只在自由浮動時間內調整，減少峰和谷之間的差

進度基準的內容？

1.標明基準的開始/結束日期、重要里程碑點 2.一種特殊版本的項目進度計劃

3.被相關干系人接受和批準后成為基準

進度管理計劃/進度基準的區別？P-187,R-171 進度管理計劃：描述應該如何管理和控件目進度

進度基準：與實際結果相比較的依據(尺子)，用于判斷是否需要進行變更、采取糾正措施或采取預防 措施

進度管理計劃的內容？P-148 1.如何定義活動 2.如何排列活動順序 3.如何估算活動資源 4.如何估算活動持續時間 5.如何制定進度計劃 6.如何控制進度 規定：

1.項目進度模型制定(一般用甘特圖)2.準確度、計量單位、組織程序鏈接、項目進度模型維護、控制臨界值、報告格式、過程描述 3.績效測量規則：

(1)確定完成百分比的規則

(2)擬用的掙值測量技術(基準法、固定公式法、完成百分比法等)(3)進度績效測量指針: SV/SPI WBS辭典/定義活動內的里程碑清單有什么不同？

WBS辭典：是工作層面的列表

定義活動：是活動層面的列表，是更細化的清單

制作WBS/定義活動的區別？R-160 制作WBS：最終成果是基于可交付成果的分解工作包

定義活動：最終成果是計劃活動，由這個工作包的項目團隊成員完成

工作包/活動/任務的區別？P-150 工作包：WBS中最低層的可交付成果

活動：為完成工作包所需的工作投入，要耗費資源 任務：是項目中所做工作的最低層次

什么是規劃包？P-132 空的工作包，工作內容已知，但詳細進度活動未知

創建WBS的順序？P-128 1.識別/分析可交付成果 2.確定編排方法 3.自上而下分解 4.分配標識編碼

5.為工作包建立唯一標識(帳戶編碼)6.核實可交付成果分解的程度是否恰當

進度網路分析技術的作用？P-181 作用：計算活動未完成部分的最早和最晚開始日期，及最早和最晚完成日期。使用分析技術：關鍵路徑法、關鍵鏈法、假設情景分析、資源優化技術

關鍵路徑法(CPM)/關鍵鏈法(CCM)的區別？P-181 關鍵路徑法：不考慮資源限制情況下，找出完成項目的最短時間

關鍵鏈法：建立在關鍵路徑基準上，考慮了資源分配、資源優化、資源平衡和活動歷時的不確定性對 關鍵路徑的影響

進度壓縮技術？P-181, P169 趕工：通過增加資源，以最小成本增加來壓縮進度工期，只適用于關鍵路徑上的活動，導致成本增加 快速跟進：將原來順序進行的計劃活動并行執行，會造成返工和風險的增加

什么進度安排技術包含風險評估形式？

計劃評審技術PERT(三點估算起源于PERT)估算成本/制定預算的區別？R-203 估算成本：成果是制定預算的依據，既預算是在成本估算的基礎上做出來的，故在制定預算的依據中 包含有成本估算得出來的信息

制定預算：將范圍基準與項目進度計劃結合起來，得到隨時間及項目活動開展的成本支出量

成本管理計劃的內容？P-198 1.如何估算成本 2.如何制定預算 3.如何控制成本

精確程度、計量單位、組織程序鏈接、控制臨界值(偏離基準的百分比)、報告格式、過程描述(3個 成本管理過程)績效測量(EVM)規則：

1.定義WBS中用于績效測量的控制賬戶

2.選擇所用的掙值測量技術(加權里程碑法、固定公式法、完成百分比法等)3.規定完工估算(EAC)的計算公式以及跟蹤方法(典型/非典型/CPI*SPI/不適用)估算成本/定價的區別？R-196 估算成本：計算組織為提供產品或服務需付出的成本 定價：是商業決策，指組織提供產品或服務要收取多少錢

7.3制定預算或成本基準的輸入？P-208 1.成本管理計劃 2.范圍基準 3.活動成本估算 4.估算依據 5.項目進度計劃 6.資源日歷 7.風險登記冊 8.協議(合同)9.組織過程資產

應急儲備估算方法？R-202 固定金額、按百分比、按風險期望值估算，以風險期望值較準確

完工尚需績效指標(TCPI)的功用？P-226 功用：為了實現特定管理目標，剩馀工作實施必須達到的成本績效指標(預測值)TCPI =(BACAC)or(BACAC)

成本估算依據的內容？P-208 1.估算依據的文件(估算是如何編制的)2.全部假設條件的文件

3.各種已知制約因素的文件

4.估算區間說明(1000USD+/-10%)啟動階段：粗略量級估算-25% ～+75% 隨信息明確，確定性估算-5% ～+10% 5.對最終估算的置信水平的說明

估算成本的最佳解釋為？

在整個項目生命周期內，項目成本整理和預測的過程

制定預算的最佳解釋為？

是一個確定預算，標準和監控系統的過程，通過該系統可以管理監控項目成本投入

控制成本的最佳解釋為？

是一個隨時收集、積蓄、分析、監控、報告和管理成本的過程

成本基準的內容？P-212 經過批準且按時間段分配資金的完工預算(BAC)不包含管理儲備，是每個時間段的預算之和，同常用 S曲線表示

成本基準/成本預算的區別？

管理儲備不包含在基準中，但是預算的一部分 儲備分析的含意？P-225, P-352 監督應急儲備和管理儲備的使用情況，在任何時點比較剩余應急儲備與剩余風險量，確定儲備是否扔 然合理，做增加/減少/刪除的動作。

儲備的種類？P-206 應急儲備：應對已知-未知風險，在成本基準內，PM支配 1.可分配給某個具體的活動或整個項目

2.可以是成本估算的百分比、固定量或定量分析來確定 3.隨項目的明確，可以動用、減少或取消儲備

管理儲備：應對未知-未知風險，在成本基準外，高層支配 1.使用時需添加到成本基準中，要對成本基準做變更批準 2.要獲上級批準才可使用 3.不納入掙值計算

趨勢分析/掙值績效/儲備分析的區別？R-206 趨勢分析：目的是審查績效隨時間的變化情況，將發展趨勢與未來項目目標進行比較 掙值績效：將實際的進度和成本績效與績效測量基準進行比較

儲備分析：控制成本過程要檢測項目應急/管理儲備，決定是否需要增加/減少/刪除這些儲備

偏差分析/趨勢分析的區別？R-206 偏差分析：在某個時點，看目標值與實際值的差值

趨勢分析：統計不同時間的表現，估計發展趨勢，只看今天是不能分析趨勢

什么是機會成本/沈淀成本/可變成本/固定成本/直接成本/間接成本/全生命周期？R-211 機會成本：放棄另外方案中最大的潛在收益

沈淀成本：已花費的成本，變成公司的技能，在做項目不考慮此成本 可變成本：隨生產量或工作量的變化而變化的成本，原材料、工資 固定成本：不隨生產量或工作量的變化而變化，廠房、設備

直接成本：特定項目引起的成本，如：飲料公司的水

間接成本：組織運營成本的一部分，所以項目共同項的，采購、財務，人力資源、如：做軸承的水 全生命周期：長周期項目要考慮，項目全部成本，運營/維護/開發/生產/廢棄成本

質量管理計劃的內容？P-241 1.質量控制(QC)2.質量保證(QA)3.持續改進

-質量政策/規定/方針/目標都在此

-在項目早期應該對質量管理計劃進行評審，以確保決策時基于準確信息，減少因返工而造成的成本 超支和進度延誤

現代質量管理認為重要性？P-229 1.客戶滿意度：符合要求，適合使用 2.預防勝于檢查：質量是規劃/設計/建造出來的，不是檢查出來的

3.持續改進：PDCA循環、TQM全面質量管理、6西格瑪、馬爾科姆.波多里奇模型、OPM3項目管理成 熟度模型、CMMI能力成熟度集成模型

4.管理層的責任：需要項目團隊成員參與，管理層有責任為項目提供所需資源，管理者85%、工人 15% 5.質量成本(COQ)：一致性成本、非一致性成本

過程改進計劃內容？P-241 詳細說明過程分析步驟、識別增值活動

1.過程邊界：過程的開始/結束、過程的輸入/輸出所需數據、責任人或干系人 2.過程配置：過程的圖形表示，標明界面，用于輔助分析 3.過程測量指標：與控制界線一起，用于分析過程的效率 4.績效改進目標：用于指導過程改進活動

質量測量指標/過程測量指標的區別？P-241 質量測量指標(質量基準)：用于描述產品屬性，以及控制質量過程將如何對屬性進行測量，包括：準 時性、成本控制、缺陷頻率、故障率、可用性、可靠性、測試覆蓋度。不包含在質量管理計劃中 過程測量指標：與控制界線一起，用于分析過程的效率。包含在過程改進計劃中

檢查/預防的區別？R-239 檢查：對象是項目產品，屬于事后控制

預防：對象是項目產品的生產過程，屬于事前控制

預防措施/糾正措施/缺陷補救的區別？R-239 都是從通用質量管理學來的，為的是處理產品質量問題

預防措施：當出現小問題時，用一個措施來彌補，讓此問題以后不再發生

糾正措施：當產品出現不合格(超出測量指標范圍)，要返工才能把產品變成合格(小問題)，例：鐵棒 的公差在9~11，(1)當產品出現12時；(2)當產品出現8時，拿去和別的產品在8是合格的交換原料 缺陷補救：當產品出現不合格，用返工也無法使產品變合格(大問題、錯誤)，只能批量報廢，而要從 新進原材料來做，如鐵棒出現8時當廢品

質量審計的內容？P-247, I-117 1.識別：識別好的和壞的

2.分享：把好的或其他組織的經驗分享給項目或組織

3.協助：通過審查公司的質量體系，可以協助項目提高效率

4.累積：每次審計都累積經驗教訓，留下組織過程資產做知識管理 5.確認：審查當時批準的變更請求的實施情況

何謂過程分析工具？P-247-過程分析系指按過程改進計劃中列明的步驟，從組織和技術角度識別所需改進-檢查過程中遇到的問題，發現非增值活動，包括采用根本原因分析 質量方針/質量目標的區別？

質量方針：表明公司對質量的態度，一般定完方針不會輕易改變

質量目標：要符合SMART原則：明確(S)、可測量(M)、可達成(A)、要有相關性(R)、有時間段(T)因果圖的功用？P-236, R-267,R241 又叫(魚骨圖、石川圖、特性因素圖、樹枝圖、因果分析圖、5Why法)，問題陳述放在魚骨的頭部，用來追朔問題來源，回推到可行動的根本原因。以圖解方式展示各個因素如何與各種潛在問題或著結 果聯系起來。

流程圖的功用？P-236, R-239 表示與系統相關的各種元素的圖表 特點：

1.是項目質量管理三個過程都可能會用到的工具 2.在質量的持續改進活動中，是有用的工具

3.能夠幫助團隊預測在何處可能發生何種質量問題，有助于在問題發生前制定預防措施 4.在控制質量中，側重于發現產生問題的步驟，從而找到導致問題的初步原因 5.可用于估算一個過程的質量成本

檢查表的功用？P-237, R-266 又稱(計數表、調查分析法、核對表、統計分析表)，利用統計表對數據進行收集和整理，以及用于質 量檢查，記錄合格及不合格項，常使用帕累托圖來顯示。當表填滿時作為檢查單或文檔輸出。

帕累托圖的作用？P-237, R-241 既80/20法則圖，可以幫助人們確定問題的主要原因，識別造成大多數問題的少數重要原因，從而集 中精力解決或影響這些主要原因

控制圖的作用？P-238, R-240 用來確定一個過程是否穩定或者是否具有可預測的績效。通常基于對已有的數據的分析，主要用于監 控過程是否出現偏差，或者過程是否在控制中 1.控制界線和規格界線

控制界線：通常設置為+/-3個標準偏差

規格界線：客戶用來驗收產品的規格要求 2.受控與失控：超出界線之外叫過程失控 3.偶然原因和特殊原因

偶然原因：或叫隨機原因，是過程特性產生的自然因素

特殊原因：是系統中的特殊事件，特殊因素產生不希望的質量結果

4.七點原則：有助于對過程結果進行趨勢分析，及早發現可能導致質量缺陷的問題，并采取措施防 患于未來

散點圖的功用？P-238, R-268 又叫(相關圖、趨勢圖)，把控制圖的控制界線拿掉的圖，測定質量特性之間相關關系的規律性(正/ 負/不相關)，并據以進行預測和控制的分析方法 直方圖的功用？P-238, R-268 又叫(質量分布圖、矩形圖)，對數據加工整理和觀察分析，掌握質量分布規律，判斷生產過程是否正 常。不考慮時間分布內的變化影響，只顯示特定變量發生的頻率，工廠使用最多。

關聯圖的功用？R241 清理相互交織纏繞的多個問題和因素之間的邏輯關系，便于找到主要問題和主要因素

樹形圖的功用？R-242 用于展現層級結構

矩陣圖的功用？R-243 用于確定已知的多個因素的相對優先次序

優先矩陣圖的功用？R-243 是樹形圖和矩陣圖的結合，可以根據團隊關注的焦點的不同，凸顯出相應的最重要的要素

過程決策程序圖的功用？R-244 有助于提高事態向理想方向發展，可以理解為加入應急應對策略的流程圖

親和圖的功用？R-244 又叫分類圖，將頭腦風暴得到的各種文字信息進行分類、歸納總結(分堆)，同時統一團隊對該問題的 認識

質量功能展開圖(QFD)的功用？R-248 是確定如何滿足客戶的需求，并定義客戶需求被滿足程度的方法

質量功能展開圖(QFD)的局限？

-太過注重評分制，主觀性大-過于繁瑣和細節化，耗時多-矩陣容易過大，不宜實施

-對產品生命周期考慮不足-對瓶頸問題解決束手無策

-標準制度不統一，展開的精確程度低

實驗設計(DOE)的功用？R-501 是一種統計方法，分析每個因素對正在開發的流程或正在生產的產品的特定變量的影響。

戴明理論？R-246 核心思想：目標持續不變、持續改進和知識累積 1.持續改進

2.戴明環(PDCA計劃-實施-檢查-行動)3.嚴格把關 4.預防勝于檢驗 14條管理要點：

1.為提高產品和服務質量創建恒久不變得宗旨 2.采納新的哲學

3.停止依靠檢驗來提高質量

4.停止僅基于價格卷標做生意的作法，通過與單獨一家供貨商合作來使成本最小化 5.持續、永恒改進質量、生產和服務的每一個過程 6.實施在職培訓 7.采用并建立領導力 8.驅除恐懼

9.打破部門間的壁壘

10.取消空洞的口號，訓詞即勞動力目標 11.取消勞動定額和管理的數字目標

12.取消手藝交流壁壘，去除每年的等級評定制或獎勵制 13.為每個人設定強有力的教育計劃，實施自我提高措施 14.公司中的每個人都參與完成這一轉型

朱蘭理論？R-246 核心思想：符合要求、適于使用 1.定義了質量和等級的區別和聯系

2.質量三元論：質量計劃－質量控制－質量改進

10個步驟：

1.建立改進的必要性和機會的意識 2.設定改進目標

3.有組織的達到目標/建立質量委員會/確定問題/選擇項目/挑選人員組成團隊/委派支持者 4.提供培訓

5.通過開展項目來解決問題 6.報告過程 7.表揚 8.交流結果

9.保持成績

10.每年改進公司的部份規范體系和過程，并保持這一勢頭

克勞斯比理論？R-246 零缺陷、第一次就把工作做好 思想：

1.質量的定義是符合要求，而不是“好” 2.質量產生的系統是預防，而不是“評估” 3.質量的工作標準是零缺陷，而不是“可接受的質量水平” 4.質量是以“不符合要求的代價”來衡量的，而不是“指數” 田口玄一理論？R-246 核心思想：質量工程(制造成本、質量損失)、損失函數(把質量量化為金錢損失)四大主張：

1.任何產品，成本最重要

2.可以降低成本而不影響質量 3.可以提高質量而不增加成本

4.提高質量的同時，又可以降低成本

費根鮑姆理論？

核心思想：全面質量控制TQC、產品質量比生產率更重要 8個階段：

1.營銷：評估客戶想要而又買得起的質量水平

2.策劃過程：通過質量職能展開，把營銷評價的結果轉化為產品質量標準 3.采購：選擇零件和材料的供貨商，同供貨商保持聯系 4.制造工程：選擇工裝夾具和生產工序

5.加工控制和現場作業：在零件加工、部件裝佩和總裝配中實施控制 6.機械檢驗和功能試驗：檢驗符合質量標準的程序 7.裝運：影響到包裝和質量和運輸質量

8.安裝和售后服務：正確安裝，做好售后服務，保證正常運轉

何謂準時化？R-248 又稱零庫存。基于精益求精的質量哲學，通過將庫存物減少到零來降低費用

質量責任表？R-247 項目干系人 管理層 項目經理 員工 執行組織 質量管理團隊 對85%的質量費用費直接責任 對項目質量負責

對所執行任務的質量負根本責任

負責對產品質量改進的投資，特別是缺陷預防和鑒定需要的投資 確定和傳達質量原則和所有達到的質量等級標準水平負責將質量政策告知項目干系人 執行質量方針

項目工程師 對設計和規范負責

質量責任

ISO9000的3個組成部分？

計劃、控制、文書工作

如何應對成員離職和新成員的加入？R-290-應把握項目人員變動狀態，適時調整人員。對于將要離職人員，提前安排工作交接，保證項目工作 的連續性。避免把過多關鍵工作交給一個人負責，以減少項目人員離開帶來的工作的風險，同時要重 視知識管理。

-當新成員加入，他們的能力及經驗水平將會影響或增加項目風險，有必要進行額外的風險應對，團 隊成員變化可能會導致活動持續時間發生變化。

趨勢報告/預測報告/狀態報告/差異報告的區別？R-339.11 趨勢報告：顯示了隨時間的表現 預測報告：僅僅看到未來

狀態報告：大致是靜態的(某一個時間段)差異報告：比較項目的結果

工作績效信息是PM用來？

對收集到的績效數據進行組織和總結

績效報告在什么階段進行？R-350.19 監控、收尾階段

績效報告是監控過繩的文件更新，在收尾要績效報告去匯報項目的最終績效

績效報告內容？P-281, P-351,R-329 收集和整理項目信息，將經批準的范圍、進度、成本等基準與項目實際執行情況進行比較，以測量和 管理績效。其中常包括偏差分析、掙值分析和預測數據。

人力資源管理計劃的內容？P-264 規劃如何組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊 1.角色和職責(角色、職權、職責、能力)2.項目組織結構圖：項目團隊成員或報告的圖形 3.人員配備管理計劃：請爺(招聘和資源日歷)、送爺(遣散計劃)、育爺(培訓)、管爺(認可和獎勵)、愛爺(合規性、安全)人力資源管理計劃/人員配備管理計劃的區別？R-290 人力資源管理計劃：是組建項目團隊/建設項目團隊/管理項目團隊的輸入，包含人員配備管理計劃 人員配備管理計劃：是說明人力資源需求將在何時以何種方式得到滿足的文件，內容包含5個爺爺

何謂預分派？P-293 團隊成員是事先選定，如：在項目競標過程中承諾分派的特定人員；有專業技能人員，在項目章程中 規定某些人員要在團隊內。

管理方格理論？

心理學家布萊克和莫頓，將領導風格分成兩個維度：以人為重、以生產為重

何謂多標準決策分析？P-271,R-294 選擇資源的標準，將一個復雜問題分解為足夠小，以便可以進行評分，然后再將結果還原給決策者。它本身不做出決策，只提供數據分析幫助決策者做出判斷，可區分為：可用性、成本、能力、知識、技能、態度、國際因素。團隊績效評估內容？P-278 1.個人技能的改進 2.團隊能力的改進 3.團隊成員離職率的降低 4.團隊凝聚力的加強

項目績效評估內容？P-282 主要評估個人

1.澄清角色與職責

2.向團隊提供建設性反饋 3.發現未知或未決問題 4.制定個人培訓計劃

5.確立未來各時期的具體目標

員工的4個發展階段和對應的4種領導模式？

1.熱情高漲的初學者VS 指導型(高指導＋低支持)2.憧憬幻滅的學習者VS 教練型(高指導＋高支持)3.有能力的謹慎者VS 支持型(低指導＋高支持)4.獨立自主完成者VS 授權型(低指導＋低支持)人員評信或考核工具？

1.關鍵績效指標KPI

2.目標考核法：根據目標然后訂一些指針，以德魯特的思想為主題

3.行為考核法：根據行為訂制一套考核標準，比較定性分析(極好、好、中等、差、最差)，態度調 查包含在內，一般認為行為是動機的一種表現，動機是需求的反應，此法最不好操作，因為主觀性比 較強

4.平衡計分卡BSC：是戰略實行的工具，且要實現平衡，戰略指針是全方位的目標(1.財務維度<經 濟指標>, 2.客戶滿意度<數字量化>, 3.內部管理/流程指針, 4.個人學習與成長)，用這工具做層層 分解，讓它變成一種行動

5.360度考核法：用上級/下級/橫向/供貨商/相關干系人，來打分，外國人覺得這個真實度比較高，最客觀

4種常用的人才測評方法？

心理測驗、面試、履歷分析、情境模擬(無領導小組討論/公文筺測試/角色扮演/案例分析/演講/管理 游戲/事實搜尋)沖突的七個來源？R-297 1.進度計劃：項目任務的進度安排、任務的排序和時間選擇存在不同意見 2.項目的優先級：項目利害相關者在活動和任務的優先級上有不同意見 3.資源：資源的匱乏，包含人力資源的不足

4.技術意見與執行情況的權衡：在技術問題上的爭執，以及在觀念與執行之間盡情權衡上存在不一 致意見 5.行政程序上的沖突：在如何管理項目的問題上發生的項目管理和行政管理程序之間的沖突 6.成本：在涉及工作分解結構上，來自支持部門的成本估算上的沖突 7.個人工作風格/個性：人際關系方面的沖突

沖突管理方法？P-283, R-297 撤退/回避：一方撤出、躲開，臨時解決沖突的方法，沒有達成協議 緩解/包容：推延，求同存異，沒有達成協議

妥協/調解：各方出讓50%的利益(雙贏/雙輸)，有達成協議

強迫/命令：推行一方觀念，另一方服從，只提供贏-輸方案，通常是利用權力在解決緊急問題時強制 實施，有達成協議

合作/解決問題：綜合考慮各種意見，各方達成一致，只出讓少部分利益(<50%)，是最好的解決方式，有達成協議

團隊建設5個階段(塔克曼階梯模型)？P-276, R-269 管理風格 多指導 參與式管理 授權 把心態調整好

階段

形成：互相認識，了解角色/職責，各自互相獨立，不會開誠布公 規范：開始協同工作，行為習慣開始遵從需求，開始互相信任 成熟：團隊向一個單位有序工作，成員相互依靠，高效解決問題 解散：完成所有工作，團隊成員離開項目 沖突/教練管理震蕩：不合作、不同觀點發生碰撞，團隊環境可能惡化/破壞

職業道德4+2 1.責任：PM有責任把項目目標實現

2.公正：PM要對所有項目干系人展現最大限度的公正 3.尊重：尊重項目干系人的文化、習慣、價值觀 4.誠實：美國有非常嚴格的誠實體系

1.尊紀守法：遵守項目所在國家的法律、法規 2.組織、職業政策：遵守項目相關方的公司規章

權力的5個主要來源？R-298 法定/正式權力：來自組織正式的職位，等同于職權 獎勵權力：取得好的績效的團隊成員進行獎勵的權力

懲罰權力：來自團隊成員對某種后果的懼怕，這項權力很有力，但會對團隊造成很壞的氣氛 專家權力：由于具有專門的知識或者技能而帶來的影響力，PM會因此擁有較高的聲望 潛勢權力：由于涉及一個權力更大的人而帶來的權力

管理風格的類型？R-298 專制獨裁型：嚴格控制，管理者個人做出決策，不考慮團隊其他成員的意見

適用于情況緊急需要當機立斷，沒有時間跟其他人商量，以及低風險、有完善的程序規定的項目 民主/參與型：大家參與、集體決策的管理風格 優點：易于被成員接受，能夠調動員工的積極性 缺點：多數人的決定未必是正確的，而且往往難于快速決策

放任型：無人管理，無人負責，除非有成員詢問管理者，效率最低 對于需要拓展思路，發揮想象力和創造力的項目比較有效

激勵理論的種類？R-299 馬斯洛需求層次理論、赫茲博格的激勵理論、麥克雷戈的X/Y理論、威廉.大內的Z理論、期望理論

馬斯洛需求層次理論？R-299 5個層次：生理(空氣/水/食物)、安全(安全/次序/自由)、社會需求(愛情/友情/歸屬)、尊重(自尊/ 成就/責任)、自我實現(不講回報/心甘情愿)-激勵來自于沒有滿足的需求

-在滿足高層次需求前，必須先滿足低層次的需求

赫茲博格的激勵理論？R-300 衛生/保健因素：衛生因素良好不會使員工得到激勵，但惡劣的衛生因素會損害員工工作的積極性 衛生因素包括：工作環境(條件)、薪水、職業保障、個人生活、工作關系、安全 激勵因素：存在會使員工得到激勵，沒有激勵因素員工也不會不努力工作 激勵因素包括：有挑戰的工作、責任、自我實現、晉升、專業發展、被承認

麥克雷戈的X/Y理論？R-300 X理論：懶惰、逃避工作、無理想、在乎利益、不愿負責任，對人看法是悲觀的、消極的(X不好的)Y理論：喜歡工作、愿意自我控制達成目標、最求理想、有責任心、有創造力，對人看法是樂觀的、積極的(Yes好的)威廉.大內的Z理論？R-300 企業當中的人企業的文化有關系，你把企業塑造成什么樣，員工就在文化中呈現什么樣 Z型企業特征：-終身雇傭制

-長期的人事考核制度和緩慢的晉升-培養多面手而非專家

-企業依賴于非正式的控制方法，但需要采取的機制來考慮表現-集體決策、一人對最終決定負責-全面關懷員工

期望理論？R-301 激勵程度= 期望值* 效價* 手段 激勵最大的兩種方式：

1.人們相信他們的努力能產生成功的結果

2.他們也相信他們會因為其成功得到相應的回報

PM的角色？R-302 綜合者、溝通者、團隊領導、決策者、氣氛創造者 PM的職責？R-302 制定項目管理計劃、制定進度表、費用估算、團隊發展、績效報告、趨勢分析、進展報告、管理項目 的可交付成果、對項目的成功負責

PM的資歷？R-302 能與他人一起很好地工作、管理監督的經歷、合同方面的知識、談判技巧、技術領域的經驗

高級管理層的角色？R-302 1.在計劃編制之前委派PM，并且授與相應權限 2.批準項目計劃和任何整體變更 3.給PM提供支持

高級管理層的職責？R-302 1.估算和風險識別所需的歷史資料不足時介入 2.PM權限比所需要的小時介入

3.項目在不同階段所需資源未能得到滿足時介入

4.從總體上看，團隊成員沒有產出可交付成果時介入

溝通管理計劃的內容？P-296,R-327 規劃如何管理溝通、控制溝通

1.用什么方式、技術、技巧、方法，以什么時限和頻率，向什么干系人發布什么樣信息、原因 2.為溝通分配資源，包括時間/預算

3.溝通通用術語

4.信息流、工作流程、報告列表、會議計劃等 5.溝通制約因素

6.項目狀態會議、網絡會議、E-mail的指南和模版，網站和軟件如何使用等

在何時制定溝通管理計劃？R-238 溝通是項目成敗的關鍵，必須在項目早期建立溝通機制；在項目執行過程中，在不同階段，干系人對 信息需求不同，溝通管理計劃需要漸進明細

影響溝通技術的選擇方法？P-292 信息需求的緊迫性：因項目/項目階段而異

技術的可用性：確保溝通技術在整個項目生命周期中，對所有干系人具有兼容性/有效性/開放性 易用性：確保溝通技術適合項目參與者，制定合理的培訓計劃

項目環境：確認環境(面對面/虛擬)、多時區、多語言、不同文化等對溝通的影響 信息的敏感性和保密性：確保信息安全基礎上選擇最合適的溝通技術

溝通渠道計算？P-292, R-331 N *(N1100)/ 75* + 1000 = 1200 什么是總價加經濟價格調整合約(FP-EPA)？R-390 在長周期合同關系中，允許根據條件變化，以事先確定的方式對合同價格進行最終調整。EPA條款必 須規定用于調整最終價格的可靠財務指針。

什么是成本加成本百分比合同(CPPC)？R-390 是按實報實銷的原則支付所有服務的成本，在加上以此為基數按事先規定的成本百分比作為利潤。美 國聯邦合同訂立法規禁止這類合同。成本加獎勵合同(CPAF)和成本加激勵合同(CPIF)的區別？R-390 成本加獎勵合同(CPAF)：一切合法成本只有滿足某些特定條件情況下，才能向買方申請支付。完求 由買方對賣方績效的主觀判斷來決定獎勵費用。賣方通常無權申述。在沒有客觀評價指標使用 成本加激勵合同(CPIF)：一切可列支成本及預先確定的激勵份用，賣方案實際成本的一定比例分擔超 過或低于目標成本的部份，使賣方重視成本

標書(bid)/報價單(quotation)/意見(proposal)的區別？R-391 標書(bid)/報價單(quotation)：一般用在價格導向的情況 意見(proposal)：一般用在技術或方法等非資金因素最重要的時候

什么是投標人會議？R-391 提交投標書之前，買方和所有潛在賣方之間招開的會議。

目的：保證所有潛在買方了解采購要求，有一個清楚一致的理解，體現公平，在一個公開的平臺，做 出回答。

采購風險是否儲備？P-315 項目采購管理過程涉及的各種活動構成了合同生命周期。通過對合同生命周期進行積極的管理，并仔 細斟酌合同條款和條件的措詞，就可以回避或減輕某些可識別的項目風險，或把他們轉移給賣方，簽 訂產品或服務合同，是分配風險管理責任或分擔潛在風險的一種方法

常見談判策略？R-392 名稱

最后期限(deadline)驚奇(surprise)

含意

為達成協議，定一個最后期限 用新的信息帶來的驚奇使對方同意

有限的授權(limited authority)聲稱沒有能力把剛剛達成的協議最后確定下來 不見了的人(missing man)聲稱那位最后權力的人不在場 公平合理(fair andreasonable)提出與其他一些情況的比較 戰略延遲(strategic delay)一同推理(reasoning together)撤回(withdrawal)沒有道理(unreasonable)既成事實(fait accompli)

要求體會，以便把注意力從現在的討論中移開 一同研究處理遇到的問題，使之對雙方都有好處 就一個問題進行假的攻擊，然后撤回以轉移注意力 設法使對方的要求顯得沒道理

聲稱所爭論的問題已經被決定下來，不可能加以改變

談判的目標？R-392 價格問題是談判過程中必須解決的問題，但它并不是談判的全部。建立并不斷維護彼此良好的合作關 系，才是買賣雙方談判的共同目標。

當合同沖突時，解決沖突的順序？R-394 進度計劃＞代理＞合同條款＞包含工作說明的其他文件＞規范

招標文件的作用和基本原則是什么？R-395 招標文件作用包括：說明投標程序、擬采購的工程(或物品)描述、評標標準和方法、確定合同條件。編制招標文件的基本原則：對于標準文件要節省時間。減少錯誤、熟悉，而對于優先級來說，應注意 一般規則、文字先于數字、專業高于一般。

如果供貨商未按合同規定執行，你該怎么辦？R-396 1.與合同供方聯系詢問原因

2.讓供方知道已經違約了(如：質詢函)合同收尾與項目收尾在流程上的重要區別是？R-397 采購審計

合同收尾與項目收尾過程相似，是因為他們涉及？R-117.14 產品確認

合同基本組成要素？模3-175 有行為能力的各方、報價、接受、議價和合法性

合同的3個主要部分？模3-175 要約、承諾和議價

采購審計內容？P-388, R-396 指對從規劃采購管理直到控制采購過程的所有采購過程進行結構化審查。

目的：找出合同準備或管理幫面的成功經驗與失敗教訓，供本項目其他采購合同或執行組織內其他項 目的采購合同借鑒

識別干系人的目的？R-418 將贏得更多資源。

通過項目干系人管理，能夠得到更多有影響力的干系人支持，自然會得到更多的資源

項目哪些內容會引起干系人溝通障礙？R-419 不同干系人，對項目目標及影響有著不同的理解和認識；同時項目的設備、設施、材料、人力和其他 資源的競爭，也會影響到不同的干系人利益。這些因素需要盡早被識別。

干系人分析矩陣？P-397 又叫干系人權力/利益方格，可以是工具也是輸出，當空白時是工具，填寫完成后就是輸出文件。

干系人管理計劃內容？P-403 規劃如何管理干系人參與、如何控制干系人參與

1.干系人所需參與程度/當前參與程度/現階段干系人溝通需求 2.干系人變更的范圍和影響

3.干系人之間的相互關系和潛在交叉

4.需分發給干系人的信息：格式/內容/語言/詳細程度 5.分發信息的理由，可能對干系人參與所產生的影響 6.向干系人分發所需信息的時限和頻率 7.更新干系人管理計劃的辦法

干系人參與評估矩陣功用？P-402, R-420 干系人參與程度分為，不知曉/抵制/中立/支持/領導；當干系人參與級別被識別后，可以用來識別干 系人當前參與程度與預期參與程度的差距。經過分析后，項目組可以使用專家判斷來選擇彌補差距需 要的行動和溝通。

什么時候干系人對項目最有影響？R-434.9 在項目初期；干系人在整個項目中都有影響，但是他們必須盡早被識別出來，并且在這個項目中涉及，以此來判斷他們的需求滿意度。如果不盡早努力，結果可能是昂貴的變更或是對今后項目中的不滿意 情緒。

問題日志和變更日志的區別？

名稱

內容

問題日志/行動日志/風險日記錄和監督問題的解決情況，促進溝通，確保對問題有統一認識，志 保持關系人之間良好、建設性工作關系 變更日志 記錄在項目過程中發生的各種變更，必須讓干系人了解這些變更及

其對項目時間、成本和風險的影響

工作績效數據與工作績效信息的區別？P-411, P-413, R-421 工作績效數據：本身不會直接用于決策制定過程，其含意可能會被誤導，包括：工作完成百分比、技 術績效指針、進度活動的開始/結束日期、需求變更次數、缺陷數量、實際成本、實際持續時間等。工作績效信息：是將數據結合相關背景和跨領域關系進行整合分析，作為項目決策的可靠基礎，包括： 交付狀態、變更請求實施狀態、預計完工估算。

工作績效報告與報告績效的區別？P-281, P-301 工作績效報告：是項目內的績效，包括詳細的工作績效情況

報告績效：是針對對于外購項目的工作績效情況，可以是簡單的績效描述

PM常用的4種決策方式？P-516 命令、咨詢、協商、拋硬幣(隨機)影響決策方式的主要因素有4個？P-516 時間限制、信任程度、質量、接受程度

心理輔導/教練技術的區別？P-519 心理輔導：關注團隊成員“不愿做”的情形

教練技術：幫助團隊成員提升技能，使他們從“不會做”轉化為“會做” 分析技術方的選擇？R-457 工具/技術 回歸分析 目的

簡介

得到輸入變量和輸假設輸出變量的變化是由一個或多個輸入變量的變化引起 出變量間的傳遞函的。首先按一定順序，測得一組輸入變量和輸出變量對應數 數或模型 據；根據數據的性質選擇不同的回歸技術，得到回歸模型；

驗證、修改回歸模型；應用回歸模型

分組法 把觀察到的樣本歸一種方法是判別分析，可以幫助識別出區別不同類別的特 集為有意義的類別性；令一種方法是聚類分析，可以幫助把類似的樣本歸集為

同一類 建立原因和結果間因果分析是為了確定引起某一現象變化原因的分析，主要解 的關系 決“為什么”的問題。因果分析就是在研究對象的先行情況

中，把作為它的原因的現象與其他非原因的現象區別開來，或者是在研究對象的后行情況中，把作為它的結果的現象與 其他的現象區別開來 識別倒是失效的根根本原因分析是一項結構化的問題處理法，用以逐步找出問 本原因

題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關注問題的表征。根 本原因分析是一個系統化的問題處理過程，包括確定和分析 問題原因，找出問題解決辦法，并制定問題預防措施。在組 織管理領域內，根本原因分析能夠幫助利益相關者發現組織 問題癥結，并找出根本性的解決方案。因果分析

根本原因分析

預測法FMEA 減小或規避風險的對各種可能的風險進行評價、分析，以便在線有技術的基礎 影響 上，采取風險規避措施，消除這些風險或將這些風險降低到

可接受的水平描述系統中各種事采用邏輯的方法，形象地進行危險的分析工作，特點是直觀、件之間的故障因果明了、絲路清晰、邏輯性強，可以做定性分析，也可以做定 關系

量分析。體現了以系統工程方法研究安全問題的系統性、準 確性和預測性，它是安全系統工程的主要分析方法之一 故障樹分析

儲備金分析 趨勢分析 用于制定項目預算考慮項目超支的可能性，在是當的地方設置應急及管理儲備

金 揭示企業或項目的趨勢分析法又叫比較分析法、水平分析法，它是通過對財務 財務狀況、經營情況報表中各類相關數字數據，將兩期或多期連續的相同指標或 和現金流量變化等比率進行定基對比和環比對比，得出他們的增減變化方向、趨勢

數額和幅度，以揭示企業財務狀況、經營情況和現金流量變 化趨勢的一種分析方法。采用趨勢分析法通常要編制比較會 計報表

掙值分析 差異分析 成本和進度的績效比較分析計劃成本、掙值及實際成本，獲得成本和進度的當 管理 前狀況 揭示導致某輸出的 實際值和期望值間 差異的原因

何謂管理技能？R-548 對個人或群體進行規劃、組織、指導和控制，以實現特定目標的能力

第二篇：PMP總結范文

項目管理培訓總結

（一）概論與啟動過程組

1.項目四大目標：（四大基線）范圍，進度，質量 與 成本

2.項目經常當作實現組織戰略計劃的一種手段（戰略規劃，價值驅動）

3.不能有 “Hero effect“ 光環效應，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.項目經理是負責實現項目目標的個人

5.目標的SMART原則

6.項目開始的三項準備工作：

1.選擇合適的生命期

2.干系人分析，需求與期望

3.組織結構分析，項目經理的權力，項目環境分析

7.項目經理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 溝通

(Communication)8.標準與規章制度

9.項目階段的特征

1.以交付成果的完成為標志

2.兩類交付成果： 項目管理類 產品類

3.階段的正式結束不包括核準隨后的階段

10.產品生命周期 > 項目生命周期 項目范圍 > 產品范圍

11.管理Stakeholders 三步法

1.確定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明確需求和期望

3.滿足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立組織的項目管理制度標準，在組織內部增強溝通，平衡資源的使用；提高員工的PM水平，提高組織的項目成功率。管理并確保正在實施的各種各樣項目的一致性和連續性。

13.項目團隊：

1.選擇合適的PM過程（裁減）

2.沖突時，成員先解決

3.項目管理過程與產品過程（項目階段）是重疊交互的

14.啟動過程組： 2個

1.確定了項目的用途，明確了項目目標，并授權項目經理

15.規劃過程組： 21個

1.時間 和 費用沒有獨立的規劃過程模型，包括在項目管理總計劃里了。

2.項目管理規劃要做 過程改進計劃，屬于質量知識領域，但不是單獨的過程模型

16.執行過程組： 7個

1.按照項目管理計劃（不需要專家判斷了）統一并實施項目的活動，協調人和資源

2.處理范圍說明書中明確的范圍，和經過批準的變更（整體變更控制負責批準）

3.項目經理不親自干活，溝通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非書面溝通 17.監控過程組： 12個

1.觀察項目的執行，以便及時識別潛在的問題并在必要時能夠采取糾正行動。（糾偏）

2.按項目管理計劃和項目實施基準（Baseline）來監視正在進行的項目活動

3.對能夠妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到公實施經過批準的變更

18.收尾過程組： 2個

1.包括正式結束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結束已取消的項目的各個過程

2.項目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作為賣方）

3.項目收尾包括 行政收尾 與 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 與 產品核實

19.過程組之間也是重疊交互的

20.啟動過程組：

1.讓顧客與其他Stakeholders參與啟動過程

2.同意分享項目所有權，對項目的成功至關重要。

3.項目章程可以由項目經理編寫，必需由為項目出資的一位項目發起人或贊助人發出

4.SOW 與 范轉說明書的區別：SOW描述項目的需求（甲方提出），范圍說明書偏管理性說明(P66)5.項目的選擇是本著 現實性

6.NPV >= 0 項目可接受，否則不能接受

7.IRR > 行業收益率，項目可接受，否則不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)為每投入一美元所獲得的收益

9.投資回報期(Payback period)

1.靜態投資回報期不考慮現金流折現（利息）適合短期項目

2.動態投資回報期考慮現金流折現

3.投資回收期越短越好

10.投資收益率(ROI)

1.凈利潤 / 投資 Profit / Cost(Profit 為凈利潤，Benefit為毛利潤)2.ROI 越高越好

3.至少應該大于 ARR(平均收益率)11.項目選擇方法

1.經濟學模型：比較法，評分模型，效益貢獻

2.數學模型

3.這些方法也稱為決策樹（EMV中會用到決策樹）

12.專家判斷

1.Delphi方法（背靠背提出意見，不同于Brainstorming)2.….13.關于項目章程的疑問應該由發起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是項目失敗的主要原因 規劃過程組

a.邀請所有相關的Stakeholders參與

b.項目團隊 必須創造便于 Stakeholders 作出貢獻的環境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的關系

d.產品范圍，項目范圍（包括產品范圍）

e.范圍基線（范圍說明書，WBS, WBS字典）

f.項目范圍是否完成以項目管理計劃和三個范圍基線為衡量標準，產品范圍是否完成則以產品要求作為衡量標準

g.范圍蔓廷(Scope creep)和項目漸進明細的區別

i.Scope creep 是變更，是變更就要走變更控制流程。CCB。漸進明細不是變更

h.價值工程

i.價值 = 功能 / 成本

ii.提高價值的基本途徑有５種

1)提高功能，降低成本，大幅提高價值

2)功能不變，降低成本，搞主價值

3)功能有所提高，成本不變，提高價值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高價值

5)大度提高功能，適當提高成本，從而提高價值

i.質量功能部署: 用戶化產品，從滿足設計需求 轉變為 滿足顧客需求（定制化）

j.項目范圍說明書在Stakeholders之間確認或建立一個對項目范圍的共識。是更細化了的初步范圍說明書。

k.WBS

i.由項目團隊執行

ii.層次結構(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.確定了整個項目范圍，并有條理的組織在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底層

v.滾動式規劃: 對當前及隨后的工作作不同的安排。漸進明細的一種體現

vi.80小時原則（工期）（６個月以下的項目實際可能是40小時原則）

vii.應分解到符合要求的詳細程度

viii.控制帳戶與規劃包（控制帳戶在成本管理中會用到）

l.WBS字典（主要有兩種需要：1.多人參與時需要澄清；2.之前沒有做過）

m.網絡圖： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(條件圖)

i.PDM 活動在節點，線條表示邏輯關系

ii.ADM活動在線條, 節點稱為事件。只能表示結束-開始(FS)關系

1)因為表達活動關系的需要

2)虛活動沒有歷時，不需要資源

3)用帶箭頭的虛線表示

iii.CDM 允許回路和條件分枝--GERT(圖形評審技術)n.Dependencies 依賴關系

i.強制（不能顛倒）

ii.可斟酌處理的依賴關系（軟邏輯）

iii.外部依賴關系（盡量不要占在關鍵路徑上）o.活動間的邏輯關系

i.完成-開始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.開始-開始 SS

iv.開始-完成 SF

v.提前(Lead)與 滯后(Lag)

p.里程碑： 標志著某個重大事件或某個可交付成果的完成q.活動資源估算同費用估算過程緊密配合。

r.資源平衡就是削峰填谷

s.資源限制的進度編制： 最常用的規則--默認的是最快原則

t.活動歷時估算有buffer分析，三點計算：

i.期望值 =(悲觀+樂觀+4*最可能)/ 6

ii.標準差 =(悲觀-樂觀)/ 6

iii.標準差越小越好，說明不確定性小。

iv.制定進度表中的PERT方法會用到三點估算

v.Beta分布（標準差）--三角分布（加權平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，關鍵鏈法： 把人想成懶的 50/50原則

v.蒙特卡羅分析 可用在三個過程模型： 進度表制定，風險識別，風險定量分析

w.關鍵路徑： 項目歷時最長的路徑,浮動時間為0或負值

x.CPM 正向計算與反向推導 正向： 最早開始與最早結束，反向： 最晚開始與最晚結束

y.Free float 與 Total float z.工期壓縮

i.趕工 Crashing：通常成本增加，需要計算時間/成本比率，確定加班活動，針對關鍵路徑進行

ii.快速跟進 Fast tracking：通常風險增加，變串行為并行

aa.PERT(計劃評審技術)

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是確定性估算，PERT是概率必估算

cc.橫道圖（甘特圖），時間感強，精確性差，水平方向長，經常用于向管理層匯報。

dd.網絡圖，邏輯關系強，時間性差，適合團隊內部使用。

ee.費用估算中的準備金分析針對的是 已知的未知 風險。屬應急儲備，項目管理控制

ff.費用預算中的準備金分析針對的是 未知的未知 風險。屬管理儲備，高層控制

gg.類比估算，又稱之為自上而下法，是一種專家評定法，可靠性差，但費用低

hh.自下而上法需要用到WBS，準確，但費用高

ii.參數估算，類似于軟件開發中的代碼行計算法...準確性無法估證，無法適應變化

jj.估算的準確性：

初步估算（量級估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念階段

預算估算

-10%--25% 設計階段

確定性估算

-5%--10% 項目實施前 后期估算

-10%--15%

kk.費用估算是一個數字，費用預算是一條線（什么時間需要多少錢）。預算是批準了的估算。

ll.費用基準（是一條S曲線）

mm.成本基線包括應急儲備，但不包括管理儲備

nn.質量規劃

i.PDCA閉環與14點法則, 預防勝于檢查。目標不變，持續改善和知識積累

ii.朱蘭(Juran)，適用性。定義了質量與等級的區別

iii.Crosby克盧斯比 零缺陷： 質量源于預防，質量是用非一致性成本來衡量的 iv.TQM 全面質量管理：

1)持續改進(Kaizen), 缺陷調整(Warusa-Kagen)

2)管理層負85%責任

3)員工負最終責任

4)項目經理負全面首要責任

5)項目工程師負建立設計和測試規范的首要責任

6)項目經理為整個可交付成工負責，單個交付成果由項目成員負責

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理論： DOE實驗設計提出，運用統計技術計算損失函數，最關心的做好一點。

vii.質量政策： 是企業最高層頒布的質量工作的總方向，項目團隊 應負責讓項目各方都充分理解該政策。

viii.從長遠的觀點來看，質量可以節約成本，并縮短工期

ix.質量是規劃，設計出來的，而不是檢查出來的。

x.質量效費比分析：滿足質量要求主要回報是更少的返工。回報大于投入

xi.業界指標，質量成本占總成本的8--10%

xii.質量成本： Juran朱蘭，預防+損失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力資源規劃

i.確定項目角色、職責、匯報關系，并制定人員配置管理計劃

ii.RAM(職任分配矩陣)RACI 模型

iii.項目接口：組織接口，技術接口，人員接口

iv.組織計劃編制的約束

1)組織的結構（職能還是矩陣）

2)集體討論協議（工會，雙方意愿）

3)人員偏好

4)預分配

5)經濟條件（太貴了用不起）

pp.溝通管理

i.PM必須是一個溝通者，他們75-90%的時間花在溝通上

ii.IT項目的成功依賴三大要素： 用戶參與、主管層支持、要求的清晰表述

iii.溝通模型

1)過濾盡量被限制

2)要有反饋

3)發送者與接收者 4)溝通渠道數量的計算：N*(N-1)/ 2 N是人數

qq.風險管理

i.風險管理三要素： 事件，概率，影響

ii.風險管理規劃 是對整個項目的，風險應對規劃 是對單個風險的具體應對

iii.項目風險源于任何項目中都存在的不確定性（項目的獨特性）

iv.戰略上藐視，戰術上重視

v.對風險的態度應盡可能明確的表述，應為每個項目制定滿足組織要求的風險應對方法。并開誠布公地就風險及其應對進行溝通。組織的責任

vi.風險的類型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.風險管理層次： 風險去除-> 風險預防-> 風險緩解-> 事后補救-> 危機管理 5個層次

viii.風險效用，風險承受度。風險厭惡型，風險中性型，風險喜好型

ix.風險管理計劃不包括某具體風險的應對

x.風險注冊表不是風險管理計劃的組成部分

xi.風險定性分析

1)通過考慮風險發生的概率，風險發生后對項目目標的影響和其他因素對已識別風險的優先級進行評估

2)概率/影響矩陣（風險暴露值： 概率*影響）

xii.風險定量分析

1)以定性風險為基礎，對重大影響而排序在先的風險進行分析

2)為風險分配一個數值 EMV值。期望值

3)貝塔分布 與 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.風險的應對規劃

1)消極（威脅）回避、轉嫁、減輕

2)積極（機會）開拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采購管理

i.本著雙贏的原則

ii.PM在三方面支持： 技術、管理、質量

iii.自制/外購分析

iv.合同類型選擇：

1)固定價（總價，Fixed Price)對賣方風險最大。成本也不透明

2)時間與材料合同(T&M)

3)費用償還合同（成本補償合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式時，買方可以對賣方進行最大可能的控制。買方風險最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓勵酬金(CPIF)。買方風險最小

d)固定總價加獎勵費合同 CPIF的一種變種(FPIF)賣方有信心時可以這么做

v.采購文件

1)IFB 投標邀請書

2)RPF

3)RFQ 4)洽談邀請

5)承包商初步建議征求書…

執行過程組

1.QA: 工具技術是包括QC的工具技術。質量審計 技術

2.團隊組建

i.預分派（核心人員）

ii.談判

iii.招募

iv.虛擬團隊（要做好有兩個要求：共同目標 和 溝通規劃

3.團隊建設

i.通用管理技能（軟技能）

ii.集中辦公（作戰室）

iii.火爐原則，南風法則，刺猬原則，金魚缸原則，漢堡包原則

iv.在矩陣組織中，因為人員是借調來的，難以激勵

v.IQ-> EQ-> AQ-> 機會把握

vi.激勵機制

1)Maslow 馬斯洛需求層次理論（生理 安全 社交 尊重 自我實現）

2)Herzberg 雙因素理論

a)滿意----沒有滿意----不滿意

b)激勵因素 衛生因素

3)McGregor 麥克格雷

a)X理論（人都是懶的）

b)Y理論（人都是勤快的）

4)期望理論

a)適應高層次的人

b)相信他們會因其成功得到相應的回報

c)E = P * V(V: 目標效價 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴維－麥克利蘭 成就理論

a)為留住人才的企業去考慮

b)成就需要，權力需要，親和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理論（奧齊理論）忠讀度高，家族式管理模式

4.溝通管理

i.溝通技能包括： 書面與口頭，對內與對外，正式與非正式，垂直與水平

ii.項目經理的職業責任之一就是在所有項目中，組織內部和外部Stakeholders召開經驗總結會，特別是在項目成果不盡人意的情況下

5.采購管理

i.詢價

1)公開竟爭性詢價（目前流行）

2)有限竟爭性詢價（條件限制）

3)詢價采購（商業現貨）

4)直接簽定合同（議標）5)平等性，竟爭性，開放性

ii.項目經理不是合同的主談人，可列度，提供 技術、質量、管理方面的支持

iii.合同談判過程以買賣雙方簽署合同而結束

iv.賣方評級系統

v.合同

1)除非合同違背了相關的法律，否則就是有效的 2)只需要完成合同包含的內容

3)合同包含針對合同發生的沖突的解決方式和驗收標準

4)當合同中有些不合理的條款時，只要沒有被義更，就要嚴格執行

15.-----------------------6.(1)現值(PV): 是考慮風險(如:通貨膨脹率,政治安定..)情況下未來現金在今天的價值.--包含對風險/時間/現金三者的衡量.所以凈現值(NPV)亦是考慮了此三者.(2)期望現值(EPV): 是不考慮風險(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 對未來收益現值的預期--包含時間/現金二者的衡量.(3)預期貨幣值(EMV):，又稱風險暴露值、風險期望值，是定量風險分析的一一種技術，常和決策樹一起使用，它是將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發生概率相乘，此項目包含了風險和現金的考慮

7.1.在完成項目工作15% to 20% 百分比后，累計成本純凈指數CPI相對穩定.2.采購審計，質量審計，風險審計

3.成本偏差或進度偏差可接受標準的范圍是+-10%.監控過程組

1.監控項目工作： 收集、測量、散發績效信息，并評價測量結果和估計趨勢以改進過程而需要進行的過程

2.績效報告提供了有關項目在范圍、進度、費用、資源、質量與風險方面績效的信息

3.整體變更控制：審查所有變更請求，批準變更，控制對可交付成果和組織過程資產的變更

i.變更必須是正式的，口頭與書面都行。

ii.遇到緊急情況時，開辟綠色通道

iii.CCS(變更控制系統)包括： 文書工作，跟蹤制度和流程，授權變更所需的批準級別

iv.CCB的作用

4.范圍核實

i.關注驗收項目可交付成果，而質量控制(QC)則關注可交付成果是否滿足質量要求 ii.如果項目提前終止，項目范圍核實過程應當查明并記載完成的水平與程度

iii.范圍核實關心對工作結果的接受(Acceptance)，QC關心工作結果的正確性(Correctness)

5.范圍控制

i.對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認可。避免不必要的變更

ii.確定范圍變更是否已經發生

iii.當范圍變更發生時對實際變更進行管理

iv.范圍變更控制必須符合有關的合同條款

6.進度控制

i.與范控制類似的三步

7.費用控制

i.確保所有變更都準確地記錄在成本基準計劃中

ii.將批準的變更通知有關項目Stakeholders

iii.變更通知必須是書面的 8.EVM(績效衡量分析，掙值技術)

i.PV 計劃值 BCWS

ii.AC 實際成本 ACWP

iii.EV 掙值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(進度績效指標)= EV/PV

vii.CPI(費用績效指標)EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(當同樣的偏差會重現，原計劃無效）

4)一些完工原則：

a)０/100 原則： 沒做完就算沒做 最保守

b)100/100 原則： 只要開始了，就當做完了 最冒進

c)50/50 原則： 做了一半，就當做完了 中立

9.質量控制

i.QA 與QC的區別

ii.預防Prevention 與 栓查Inspection

iii.屬性抽樣 與 變量抽樣（定性與定量）

iv.特殊原因 與 隨機原因：特殊原因是一些異常事件，QC管理；隨機原因一般指過程偏差，可接收可改進的

v.許可誤差 與 控制范圍 OOO

vi.質量管理7個圖：

1)帕雷托圖（80/20原則）

2)因果分析圖（魚骨圖）

3)直方圖

4)散布圖（散點圖）： 對于變量之間的關系分析，可以采用多元線性回歸等計算公式

5)統計過程控制圖（SPC，控制圖）

a)有上限，下限

b)七點原則

c)當過程在可接受的范圍內時，不應被調整

6)時序圖（趨勢圖）

7)流程圖

vii.質量責任

1)高層負責組織的質量

2)項目經理負責項目的質量管理，負責總體交付成果的質量

3)成員負責其所做工作的質量

4)質量的成功取決于高層管理者

10.項目團隊管理

i.責任--> 權力--> 沖突--> 領導--> 管理

1)項目經理負起應負的責任

2)動用適當的權力

3)做好有效的沖突解決

4)在團隊中發揮領導作用

5)有效的管理

ii.權力類型

1)正式權力（Formal）來自組織的正式職位

2)獎勵權力（Reward）

3)懲罰權力（Punish）

4)專家（Expert）

5)暗示權力（Referent，參照）

6)PMI推薦用獎勵、專家權力

iii.沖突管理

1)沖突是有益的

2)為什么沖突不可避免：

a)高壓力的環境

b)不明確的職責

c)多個老板

d)先進技術的應用

3)沖突的來源（主要）

a)進度計劃

b)項目優先級

c)資源

4)解決方法

a)解決問題（Problem solving, Confrontation 面對）Win-Win

b)妥協(Compromise)都做出讓步 Lose-Lose

c)調和(Smoothing)求同存異 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放棄 Lose-Lose

e)強制(Forcing)Win-Lose

f)在解決沖突時，項目經理首先要創造一種和諧、坦誠的氣氛 g)最有效的溝通方式是面對面

5)領導風格

a)獨裁式(Autocratic)獨自決策，也叫 指導 Directing

b)咨詢獨裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教練

c)合決式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股東式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理風格

a)官僚式(Autocratic)，嚴格控制（獨裁），容易產生不正確的決策，對于低風險項目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，決策效率偏低

11.績效報告

i.狀況報告： 描述項目當前的狀況

ii.進展報告： 描述項目班子已完成的工作

iii.預測： 對未來項目的狀況和進展作出預計

iv.直觀為主

12.利害關系者管理

i.根據溝通管理計劃進行溝通

ii.除了整體變更控制外，唯一可以批準變更的過程模型。有些變更可以由某些干系人審批，而不需要到CCB

iii.利益折衷時，以客戶為中心的思想

13.風險監控

i.跟蹤已識別的風險，監視殘余的風險，識別新的風險，實施風險應對計劃并評價其有效性的必需過程

ii.超過監界值就從風險變成Issue了，說明應對無效

iii.這里的儲備金分析主要是看 準備金夠不夠

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.雙贏的原則

iii.合同要素

1)有行為能力的各方

2)出價

3)接受

4)目的合法性

iv.集中訂立 與 分散訂立（集中訂立指有專問的合同部，如PMO）

V.合同的違約，合同的終止

關鍵術語

合同終止、部分履行、違反合同

合同終止（finish），代表合同正常結束了，如果寫合同中止（temination），代表合同沒正常執行完；

部分履行，合同簽訂后，對某些條款有異議，雙方協商后，可以執行沒有異議的部分，有異議的考慮其他方式解決；

違反合同，就是任一方不遵守合同；

備用計劃和應急計劃、額外風險應對規劃、權變措施

備用計劃 backup plan fallback plan 可以等同于應急計劃，都是針對已知風險的采取的積極接受的措施

當這個已知風險發生時使用，是風險應對規劃的輸出；

額外應對計劃，當已知風險影響超過預期的時候再使用，是風險監控的工具風險再評估里面提到的；

權變措施，是針對未知風險發生時采取的臨時措施，是風險監控的輸出；

項目計劃與項目管理計劃

在2000版 只有項目計劃；04版PMBOK 有項目管理計劃 如何區分它們？

項目計劃：比較全面、包括技術文檔、泛指項目執行前產生的所有計劃文檔（如合同、項目章程、SOW、技術規格說明都是）

項目管理計劃：更側重說明如何管理項目，好像沒明確是否包括技術文檔，根據PMBOK，包括的內容有三類：A所有的管理計劃（八大知識領域）和過程改進計劃；B所有的基準；C變更管理計劃（變更控制系統）等。

在做題，如果它們同時出現就不要當一個東東；如果單獨出現，多數情況可以互換。

EPVNPVEMV

現值(PV): 考慮風險情況下未來現金在今天的價值.期望現值(EPV): 不考慮風險情況下, 對未來收益現值的預期.凈現值(NPV)：將項目所有收入和支出折現累加，越大越好

預期貨幣值(EMV):定量風險分析的一種技術，將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發生概率相乘，E=P*V 項目日歷和資源日歷

項目日歷是說大多數成員什么時間工作，什么時間休息，一個項目有一個項目日歷；

資源日歷是說某個資源（專家、重要設備）什么時間可以用到這個項目上，一個項目有一個或多個資源日歷；

項目日歷來自于事業環境因素；資源日歷可能來自資源本身（外部專家）、職能經理、PMO（共享的資源）如果項目日歷和資源日歷沖突，通常資源日歷優先級比較高

單方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一項合同，其中只有一方提出明確的承諾，另一方沒有做出承諾，或承諾的性能沒有首先確保互惠協議），典型的例子，商業中的采購單，生活中的尋物啟事，通常發出時，還不知道對方是誰。有其他說法，這種協議被稱為“要約”。

項目記錄和項目檔案

項目記錄(record)：過程性的、比較全面的、相對不太正式，隨時可能產生。項目檔案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是歸檔的產物。

績效報告和工作績效信息的區別

績效報告：用來向干系人匯報項目績效；格式比較規范、比較正式；包括基準和實際績效還包括對未來的預測；是第二手材料

工作績效信息：用來編寫績效報告；內容比較全面零散，包括項目各方面績效表現，是第一手材料

績效報告是根據工作績效信息來編寫 工作績效信息是執行的輸出，是監控的輸入 績效報告，本身是過程，也是成果都是監控過程

配置管理

配置管理：為了確保項目成果統一完整，對項目成果（產品組成部分、文檔）進行統一管理 包括識別配置項、控制變更、記錄變更內容、輔助審計等活動

通常配置系統是自動化的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）一般配置管理系統包括 變更控制系統。

如果你是IT行業，尤其搞軟件開發的，注意這個配置管理，比我們用的那個范圍廣，不只是包括源代碼控制。這個系統應該包括手動部分（需要人工操作的）、自動部分（比如軟件）、文檔，用來控制源代碼（項目過程性成果）、執行代碼（產品成果）、項目管理文檔（項目過程性成果）。

如果你是工程行業的，想想你們平時項目文檔是如何管理的，那些設計圖紙，通常是有一套文檔系統，有專人負責，確保項目所有文檔版本統一合適，這個系統就是PMI所說的配置管理系統。

變更控制系統和配置管理的區別

變更控制系統是說如何做變更，是寫具體變更的步驟；不包括具體成果，而配置管理系統包括變更管理系統還包括每個成果的版本和每次變更的內容。

進度表如何制定出來的

首先，根據發起人和客戶里程碑要求，項目經理和成員一起制定初步的進度表，然后 和職能經理商量 看資源是否能到位

最后，找發起人審批，請客戶再確認，然后就執行 風險臨界值

可接受的臨界風險，就是發起人對某個風險能承受的程度。比如發起人心理能承受50萬損失，那這個風險的臨界值就是50萬。

為什么衡量風險應對計劃的有效性時要與可接受的臨界風險對比 ？

你想想看，有個風險EMV是100萬，你執行應對計劃，損失降到了60萬，你覺得你的風險應對計劃有效嗎？

如果沒有臨界值 是無法判斷的。

假如你老板能承受70萬損失，你已經把風險降到可接受范圍之內，你老板會夸你！假如你老板能承受10萬，你損失他60萬，他會怎么樣？ 他會瘋了。

掙值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是個理論；掙值分析是具體的實踐這個理論的工具

如果偏差分析是健身；掙值分析就是跑步；跑步是健身的一種方式，但不能說健身就是跑步

直接成本、間接成本、固定成本、可變成本

直接和間接是一種分類方法：直接成本是項目上能找到出處的；間接成本是分攤的；比如你開個拉面館，那個面粉就是直接成本，每賣一碗面都需要計算進來；房租水電、你學習拉面技術花的錢（培訓費用）就是間接成本；

固定和可變是另一種分類方法：比如你開皮鞋廠，那些牛皮（原材料）隨著你生產皮鞋數量而變化，這個就是可變成本；而制作鞋的設備就是固定成本。

項目變更的主要原因：

一個外部事件 An external event 產品范圍(Product scope)定義的一個過失或者疏忽（error/omission）項目范圍(Project scope)定義的過失或者疏忽（error/omission）一個有增加值(Value-adding change)的變更

應對風險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過50% 記作100%；相關的還有0-100，做到99%還是0，只有100%完成，才記作100%，最保守；100-100，只要開始這個工作，哪怕1% 就記作100%完成了，最冒進。控制圖的作用，七點規則的含義

控制圖是質量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內

七點規則是控制圖中的一種現象：連續七個數據點在控制圖同一側或向一個方向發展。出現了七點規則，不一定要調整控制圖，需要做的是：調查可歸屬原因。質量控制與質量保證的區別

質量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質量過程 質量控制，是針對結果的；看成果有沒有符合要求

質量規劃，是針對項目的；看這個項目適用哪些標準，如何實現這些標準 質量政策，是針對組織的；反映組織的質量管理方向和原則 質量保證體系，是針對企業的；代表企業質量管理水平沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區別?

沉沒成本和直接間接沒直接關系，是完全不同的兩種分類方法。直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術人員工資；間接成本: 很多項目分攤的,比如水電費

沉沒成本:是指財務角度考慮,以前某個項目已經花的錢,再決定項目要不要繼續時,不需要考慮的費用

PERT和三點估算除了所處的過程不一樣外，我沒看到其他的區別，吳老師可不可以解釋一下？ 三點估算，是活動歷時估算的工具，用三個數值（最悲觀、最可能、最樂觀）來估算活動時間，適合經驗不足時；

PERT（計劃評審技術），是制定進度表過程的工具，當每個活動的歷時是三個數值時，用來進行進度分析。

它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全等同 趨勢圖與趨勢分析、掙值分析

趨勢分析，需要根據時間，對某個績效進行評估統計，來分析走勢

趨勢分析是個理論，具體體現在很多工具中，比如EVM、過程控制圖、散點圖、趨勢圖等 利益沖突能怎么理解？利用公司關系出盡個人業務也算是利益沖突嗎?

利益沖突是你的業務和公司業務成為競爭關系；接受業務來往公司的小禮物，是職業道德方面的，如果是項目客戶所在地區習俗，可以接受。合同收尾和項目收尾

兩個不同的管理過程，項目收尾每階段都要做，整個項目一次或多次

合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應商）結束合同需要做的事情，整個項目可能0次，也可能多次，視有多少個供應商而定。

從項目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序

從PMBOK管理過程角度，先做項目收尾，再作合同收尾，然后再執行項目收尾，原因是：項目收尾過程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過程的輸入。控制帳戶

控制賬戶給財務人員看的，他們不可能每個工作包都看，那樣太細，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照財務的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶

偏差分析與趨勢分析

偏差分析是在某個時間點，看目標值和實際表現的差值 趨勢分析，是統計不同時期表現，估計發展趨勢 比如：有個人計劃今天吃10個包子，結果吃了12個 偏差分析，表明 多吃了2個

如果要作趨勢分析，就需要統計他昨天、前天、大前天吃的數

比如 大前天 8個，前天 9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長 只看今天吃了12個是不能分析趨勢的 子網絡

子網，就是說如果某個項目有很多類此重復工作，可以把這些重復的劃一個小網絡圖，然后再大的網絡圖中反復引用小網絡圖，小網絡圖就是子網

項目工作說明書和項目范圍說明書有什么區別？

項目工作說明書：如果時內部項目，由項目發起人提供，如果時外部項目，屬招標文件，包括的內容是最終提交的產品具備的特征。

項目范圍說明書：詳細底說明了項目的可交付成果和為止必須開展的工作。包括項目目標、產品范圍說明、項目邊界、驗收準則等。工作說明書是制定項目范圍說明書的依據。

風險登記冊和風險管理計劃是什么關系? 他們的主要作用區別在哪里? 風險登記冊記錄有哪些風險；風險管理計劃是寫如何管理項目風險。先有風險管理計劃，來自風險管理規劃；后有，風險登記冊來自風險識別 風險管理計劃不包含風險應對的內容；風險具體應對策略在登記冊里面。

項目階段,項目生命周期,過程組和WBS的關系

項目階段是項目生命期的組成部分，童年、少年、青年、中年、老年這些是階段連起來就是人的生命期。

過程組是根據過程（活動）目的劃分的，啟動、規劃、執行、監控、收尾五個過程組，就是五種不同類型的管理活動的集合。PMBOK2004版提到44個過程。

項目階段是根據項目技術成果、技術活動劃分的，過程組是管理活動，兩者關系是：每個階段都需要執行5個過程組。

WBS 就是個圖，把項目的成果列出來，分清邏輯關系、幫助確定項目范圍；一般劃分WBS 是根據成果來劃分的，不過對于歷時比較長的項目，通常WBS第一層是階段名稱，然后在第一層下面再按成果劃分。

產品核實和范圍核實如何區分？

產品核實確保所有工作均正確而又滿意的完成了；范圍核實是對成果進行驗收；

產品核實，是我們和供應商進行，和我們的客戶無關；范圍核實是項目發起人、我們的客戶對我們進行，和我們的供應商無關

產品核實做幾次？是合同收尾有關的，只要合同收尾就作產品核實，具體執行次數看有幾個供應商；范圍核實，項目每個階段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、職責分配矩陣

WBS 是工作分解結構，下面都是工作包，都是成果，不包括具體人員、具體資源信息； OBS 是組織分解結構，里面是部門、單位或團隊, 不包括具體工作內容、工作職責，工作職責通常在職責說明書里面；

RBS 是資源分解結構，包括人的信息，因為人也是資源，不過不包括工作內容和所屬部門。職責分配矩陣，是把WBS和OBS結合起來，顯示工作包和團隊成員之間的關系。

第三篇：關于pmp的一些總結歸納

關于pmp存在的圖：

1，里程碑圖：僅標示出主要可交付成果和關鍵外部接口的計劃開始或完成日期（項目進度計劃-）制定項目進度計劃的輸出）

2，橫道圖，條形圖，甘特圖：用橫道表示活動，標明活動的開始與結束日期，顯示出活動的預期持續時間，沒有邏輯關系，通常用于向管理層匯報情況。

3，時標進度網絡圖（邏輯甘特圖）：一種詳細的進度計劃，供項目團隊實際執行項目時使用。即顯示活動的持續時間，開始和結束日期，又顯示活動邏輯 關系。項目團隊使用

4，標桿對照 Benchmarking：將實際或規劃中的項目實踐與可比項目的實踐進行對照，以便識別最佳實踐，并為績效考核提供一個基礎。標桿來自組織內外。

5，實驗設計 Design of experiments: 識別哪些因素會對正在開發的流程或正在生產的產品的特定變量產生影響。有助于產品或過程的優化。系統的改變所有重要因素。

6，統計抽樣 Statistical Sampling：總體目標中選擇部分樣本用于檢查。系統抽樣：規律性的抽樣。分類抽樣：按類別劃分，每個類別都抽樣。隨機抽樣：總體中的每個個體都有等同的機會抽中。7，力場分析圖（盧因）：顯示變更的推動力和阻礙力的圖形。

8，矩陣圖：顯示因素，原因與目標之間的關系，+表示正相關，-表示負相關，數字表示相關的強弱。矩陣型Matrix-based charts,采用責任分配矩陣Responsibility Assignment s Matrix 又稱責任矩陣（組織機構圖和職位描述屬于制定人力資源計劃的工具與技術）：顯示工作包活活動與項目團隊成員之間的聯系。高層次的RAM，定義項目團隊中的各小組分別負責WBS中的那部分工作，低層次的RAM則可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。確保每項任務只有一個人負責。

9，控制圖 Control Charts：確定一個過程是否穩定，是否具有可預測的績效。根據合同要求制定了規格的上限和下限，反映了可允許的最大值和最小值。（上下限是由項目經理和相關干系人設定）控制線通常+-3西格碼99.73%。異常，或叫過程失控。1）連續七個數據點遞增或遞減，或均值上方或下方。2）數據點超儲控制界限。控制圖中的數據點可以顯示過程的隨機波動，突然跳躍或偏差逐漸擴大的趨勢。動態的。10，流程圖 Flow Charting：是對一個過程的圖形化表示，用來顯示該過程各步驟間的關系，顯示活動，決策點，處理順序。有助于團隊預測可能發生的質量問題。也可用于風險分析。11，因果圖：cause and effect diagrams, 石川圖，魚骨圖，直觀的顯示出各種因素如何與潛在的問題或結果相聯系。為什么-為什么和怎么樣-怎么樣圖可用于根本原因分析。因果圖還可以用于風險分析。識別風險的起因。找原因。實施質量保證的工具是過程分析包括根本原因分析-〉因果圖或頭腦風暴 12，直方圖Histogram：顯示特定情況發生的次數，每個柱形都代表某個問題/情景的屬性或特征。直觀的表示引發問題的最普遍的原因。13，帕雷托圖：Pareto diagrams, 按發生頻率排序的特殊直方圖，顯示每種已識別的原因分別導致多少個缺陷

排序的目的是有重點地采取糾正措施，團隊首先要處理那些導致最多缺陷的原因。可以節約金錢和時間。法則：相對少量的原因通常造成大多數的問題或缺陷。80/20 原則 80%的問題由20%的原因導致。14，趨勢圖Run chart：相當于沒有界限的控制圖，用來反映某種變化的歷史和模式，顯示隨時間推移的過程趨勢，過程變化，過程的惡化和改進情況。借助趨勢圖進行趨勢分析，用于監測：技術性能，成本與進度績效。15，散點圖 Scatter Diagram：顯示兩個變量之間的關系，數據點越接近對角線，兩個變量之間的關系越密切。屬于定性相關分析法。

（例題：模一：3，4，13，25，41，44，62，65，76，88，137，186，211，226，234/。模二：8，17，38，100，106，145，151，155，174，179，207/40，56，122）

項目結束/項目收尾，階段收尾的知識點； 模2，36，63，組建項目團隊/建設項目團隊/管理項目團隊知識點：模2：41，50，130 /82 實施質量控制/實施質量保證知識點：模2：10，60 計算公式：

貨幣的時間價值：現值與將來值得比較：--PV=FV/(1+R)--PV: 現值Present Value,--FV:將來值Future Value,--R:利率 Interest Rate, N:時間期數Number of time period.凈現值Net Present Value,NPV: 是考慮風險情況下把項目所有預期的未來現金流入與流出都折算成現值，以計算一個項目預期的凈貨幣收益與損失。NPV=收入現值-支出現值，包含對風險/現金/時間三者的衡量。NPV>0項目能接受，NPV<0項目不能接受，NPV越大越好

投資回收期Payback Period:用多長時間能把項目投資收回來。通常是項目建設期加上項目投產后累計運營利潤等于投資金額所需要的時間。投資期越短越好。靜態分析法--投資回報率Return on Investment, ROI: 是指項目產品運行所生產的年均利潤與項目投資額之比。投資回報率越高越好。動態分析法--內部收益率Internal Rate of Return, IRR: 是項目現金流入量現值等于現金流出量現值時折現率。其經濟含義是在項目生命期內項目內部為收回投資每年的凈收益率。內部收益率越高越好。IRR>i0 項目可接受，IRR

收益遞減規律：隨著投入的增加，單位投入的產出會呈現逐漸減少的趨勢。當追加的支出= 追加的收入就不可以再追加支出。邊際分析：追加的支出=追加的收入時，達到利潤最大化

折舊Depreciation P148 ：1）直線折舊：D=(P-S+T)/N D: 年折舊額，P：資產原值，S：資產殘值，T：預計清理費，N：折舊年限。2）雙倍余額遞減法.3)年數總和法。

? ? ? ? ? ? PV：Plan Value/Budgeted Cost of Work Scheduled, BCWS: 計劃價值。=計劃完成的工作量*預算單價(From P160成本)EV：Earned Value/Budgeted Cost of Work Performed, BCWP: 掙值。=實際已完成的工作量*預算單價 AC：Actual Cost/Actual Cost of Work Performed,ACWP: 實際成本。=實際已完成的工作量*實際單價 進度偏差Schedule Variance, SV=EV-PV.進度績效指數Schedule Performance Index ：SPI = EV/PV 成本偏差 Cost Variance, CV = EV-AC.成本績效指數Cost Performance Index: CPI = EV/AC ETC: 剩余工作的完成還需要多少預算。1）非典型偏差：當前成本偏差不會再出現ETC=BAC-EV 2)典型偏差：當前成本偏差代表未來偏差：ETC=(BAC-EV)/CPI 3)同時受到SPI和CPI影響：ETC =(BAC-EV)/(CPI*SPI)4)全新估算：自下而上。

EAC:為完成某進度活動，WBS組成部分或整個項目所需要的預期總成本EAC = AC + ETC 1)非典型：EAC=AC+(BAC-EV)2)典型：EAC = AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI 3)同時受到SPI和CPI影響: EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)4)新估算：EAC=AC+自下而上的ETC.TCPI: 完工尚需績效指數=剩余工作/剩余資金 VAC:完工偏差 = BAC-EAC

N ?

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質量：舍瓦特定義PDCA, 戴明改進（14條原則）。朱蘭：管理就是不斷改進工作；質量就是適于使用（主觀）。克勞斯比：第一次把事情做對；零缺陷；質量就是符合要求（客觀）。田口玄一：質量是設計出來的而不是檢查出來的；提出實驗設計。6西格碼：每一百萬個機會中有3.4個出錯機會，合格率99.99966%。全面質量管理：工作質量促進過程質量，從而保證產品質量；由朱蘭和費根保姆提出。失效模式與影響分析：屬于事前行為。過程改進模型：Malcolm Baldrige馬爾科姆.報德里奇。CMM/CMMI能力成熟度集成模型；OPM3組織項目管理成熟度模型 工作績效信息，績效報告，工作績效測量結果

1）以工作績效信息，項目管理計劃，組織過程資產為輸入，工作績效測量結果，組織過程資產，項目管理計劃，項目文件（更新）為輸出，偏差分差（控制范圍）/績效審查為工具，沒有專家判斷為工具，所有控制開頭的過程：5.5控制范圍，6.6控制進度，7.3控制成本

2）以工作績效信息為輸入：4.5實施整體變更控制，8.2實施質量保證，10.5報告績效（工作績效測量結果），監控風險，管理采購

3）以績效報告為 輸入：4.4監控項目工作，9.4管理項目團隊，10.3發布信息，11.6控制風險，12.3管理采購 4）沒有以專家判斷為工具的：5.1收集需求，5.3創建工作分解結構，5.4核實范圍，5.5控制范圍，6.2排列活動順序，6.5制定進度計劃，6.6控制進度，7.3控制成本，8.1規劃質量，8.2實施質量保證，8.3實施質量控制，9.1制定人力資源計劃，9.2組建項目團隊，9.3建設項目團隊，9.4管理項目團隊，10.2規劃溝通，10.3發布信息，10.4管理干系人期望，10.5報告績效，11.1規劃風險管理，11.6監控風險，12.3管理采購

5）輸出沒有項目文件（更新），4章的開始4.1制定項目章程，4.2制定項目管理計劃，4.6結束項目或階段，5章的5.1收集需求，6章的6.1定義活動，9章所有的9.1制定人力資源計劃，9.2組建項目團隊，9.3建設項目團隊9.4管理項目團隊，10章10.1識別干系人，10.3發布信息，10.5報告績效，11章的前四11.1規劃風險管理，11.2識別風險，11.3實施定性風險分析，11.4實施定量風險分析，12章的，12.1規劃采購，12.3管理采購，12.4結束采購

關于GERT圖形評審技術Graphic Evaluation and Review Technique: 典型的條件繪圖法

項目經理權力類型：權力指一個人影響他人、使他人按自己的意愿去行動或不行動的能力。（軟技能中的影響力）(9章)? ? ? ? ? 專家權力Expert: 作為技術或管理專家而產生的權力，項目經理會擁有較高的聲望（某方面有研究）。獎勵權力Reward: 給與獎勵的權力。

正式權力Formal: 來自項目經理的職位，等同于職權Authority，也叫合法權力Legitimate。

暗示權力Referent: 1)指示權力，與一些更有權威的人有關系（狐假虎威）2)威望/參照權力,項目經理個人魅力，成為別人的參照物。（以德服人，屬于名義上的領導）

懲罰權利Punish: 如果別人不按照要求做事，就要受到懲罰，也叫強制權力(Penalty/Conercive),解雇權力

關于軟技能中的激勵：

? ? ? ? ? ? 馬斯洛需要層次理論 Maslow’s hierarchy of needs: 也稱基本需要層次理論：低層次需要（生理，安全，社會）通過外部條件可以滿足；高級需要（尊重，自我實現）通過內部因素才能滿足。

海茲伯格Herzberg的雙因素理論：激勵-保健理論。保健因素對應馬斯洛低需要層次-必須要有，沒有就一定不滿意，有了就沒有不滿意。激勵因素對應馬斯洛高需要層次—有了就會滿意，沒有就沒有滿意。

邁克格勒格爾X理論McGregor’s theory X: 人之初，性本惡，人是不好的。對應低需求 邁克格勒格爾Y理論McGregor’s theory Y:人之初，性本善，對應高層次需要的激勵

期望理論，維克托 弗魯姆 Victor H.Vroom人們相信他們的努力會獲得成功，也相信因其成功得到相應的回報。

成就動機理論David.C.McClelland戴維.麥克利蘭：1）成就需要Need for Achievement:爭取成功希望做的最好的需要。2）權利需要Need for Power: 影響或控制他人且不受他人控制的需要。3）親和需要Need of Affiliation: 建立友好親密的人際關系得需要。

軟技能中的文化—霍夫斯泰德文化維度模型 Hofstede模型

軟技能中的人際關系P227：1）邊際福利：所有員工都可以享受到的。2）額外待遇：特殊獎勵-固定停車位等。3）光環效應：一個人在某方面好或差，就認為他在所有方面都好/差的一種趨勢。

彼得原理The Peter Principle: 等級制度中，職工趨向上升到他所不能勝任的地位/或一步步提升到他所不能勝任的職位。KISS原則Keep it Simple&stupid,保持簡單淺顯。

Q分類技術Q-Sort Technique:人為分析單元，分析‘人際關系’的方法。有益于志趣相投的個體小組。塔克曼Tuckman的團隊建設階梯：

? ? ? ? ? 形成forming--相互認識，了解項目情況、角色玉職責；相互獨立，不開誠布公。經理（指導directing）

震蕩storming—開始從事項目工作，對不同的觀點和意見不能采取合作和開放的態度。經理（教練coaching）沖突 規范norming—協同工作，按團隊需要調整各自的工作習慣和行為，相互信任。經理（支持supporting）調整 成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解決問題。經理（授權delegating）和平秩序 解散adjourning—完成所有工作，團隊成員離開項目。經理（安撫comforting）

第四篇：PMP備考總結(僅供參考)[推薦]

PMP備考經驗總結

一． PMP考題分布與主要范圍

1.考題分布：

PMP考試題型為200道四選一單項選擇題，其中25道題不計入成績，最樂觀是做對105道，最悲觀是做對135道。

題目大致分布：

啟動（Initiating）11％22道題

計劃（Planning）23％46道題

執行（Executing）27％54道題

監控（Controlling）21％42道題

收尾（Closing）9％18道題

職業道德（Codeof Conduct）9％ 18道題

2.主要范圍：

（1）基本概念題－PMBOK中專用名詞和術語

比如：項目、項目章程、范圍說明書、WBS、干系人登記冊、核實范圍與質量控制、快速跟進等；

（2）輸入、輸出題－項目過程中Input和Output

比如：項目章程是由哪個過程產出？

以下哪個內容是核實范圍的輸出？

制定項目范圍說明書依據是什么？

（3）工具與技術題－項目管理中工具和技術

比如：收集需求啟用了下列哪項工具和技術？

質量控制的工具和技術有很多，除了…

（4）情景分析題－考核實際情況下項目經理該如何做?

比如：你認為最好的方法是什么？

客戶提出一項變更，你首先要做的是什么？

（5）情景理解題－考核對項目管理知識和方法的理解

比如：項目經理解決這類問題時使用了哪種解決沖突的方法？使用了哪種風險應付策略？

（6）其他軟技能－項目管理過程中用到的其他知識

比如：成本相關財務知識、激勵理論、管理學知識

（7）計算題－比較簡單，爭取不丟分

比如：掙值計算、PERT估算（三點估算）、CPM(關鍵路徑計算)、溝通渠道計算、合同價格計算等。

二． 備考方法與參考書

備考方法：5＋3學習法，即5遍看書＋3遍同步練習和模擬

參考書：《PMBOK 2008中文版》、《如何準備PMP考試》第四版金英勛、石泉、楊磊注。

三．心得體會

從決定參加PMP考試到考試結束，大約經歷了5個多月時間，累計時間約300小時，我把PMP考試之路大體分為以下幾個階段：了解及初步自學、報考、考前培訓、深入自學、考前沖刺、參加考試。

1.了解及初步自學：備考的前一個月，建議不要急于報培訓班。先把PMbok看2

遍，再與已經通過的朋友交談，盡量多的了解PMP和PMI,通過這段時間可以給自己目前對項目管理的理解定位，可以確定自己的學習計劃以及使用的教材，同時也要熟悉PMP考試形式和程序，對PMI理論體系有一個初步認識，形成知識框架，這里本身具有的項目管理經驗通常會與PMBOK內容發生呼應，很多工作中的迷惘會在此明朗，同時初學也是所有考前培訓所要求的步驟。

2.報考：一般在考試前2個月進行，報考不用贅述了，培訓機構會指導大家完成報名工作。

3.考前培訓：培訓機構一般會在考前3－4個月組織培訓，大概持續1個多月，建

議選擇實戰派培訓機構，在培訓中獲取的知識和思想對自己的考試和工作本身受益匪淺。講師會以他們的經驗與PMBOK知識點對應考試聯系起來，根據講師給出重難點精讀PMBOK, 這時還需體會PMI的一些原則，比如范圍管理中不要鍍金，質量管理中符合標準和適用性等等。

4.深入自學：這個過程一般在考試前2個月進行，這時建議按章節再次精讀

PMBOK，同時做一些針對性練習題，以提高把握學習要點，最好與幾個同學組成學習小組經常討論，非常有助于發現自己的失誤和知識盲點。

5.考前沖刺：考試前半個月一定至少要做3套模擬題，建議按照考試時間進行，找找考試感覺。然后以對做錯題進行深入分析，循環往復，逐步提高正確率，做題不在于多而在于精。PMP考試題并不難，關鍵在于知識的理解，一些不必要的書與考試無補，還浪費時間，用處不大。

6.參加考試：考試前幾天，最后一次全面通讀PMBOK，做到知識融會貫通。考試

前一晚放松，早點休息保證充足的睡眠，4個小時可以足夠完成200道題并粗略檢查一遍。考試采取的是中英文對照式，根據自己的情況答題以一種語言為主建議是題干短用英文，題干長則用中文。

最后，衷心希望我的備考心得能給您帶來幫助，讓越來越多的同事和朋友通過PMP認證，并把PMP項目管理知識體系應用到實際工作中，提升我們項目管理和項目控制能力和專業水平，謝謝！

孔 欣

2010.11.28

第五篇：PMP備考學習總結

PMP備考學習總結

一、首先感謝

飲水不忘挖井人，PMP考試一次通過，離不開恒佳的各位老師的幫助，在此對恒佳的許江林老師、金陽老師、段老師、孫老師表達以誠摯的感謝。感謝許老師的精彩講解，感謝金陽老師無微不至的關懷，感謝段老師、孫老師的辛勤付出。

二、結緣恒佳PMP

14年7月，一個偶然的機會，我去聽了一次恒佳的公開課，課程結束后，有個抽獎環節，我很幸運的中了一個1500元課程的代金券，當時已經做測試管理一段時間的我，正遇到一些管理上的問題，很想系統學習下項目管理的東東，但剛接手一個項目，下半年會比較忙，經過詢問恒佳的老師，得知可以先報名，隨時去上課，什么時候有時間了再去報名考試，于是終于下定決心報考PMP。

三、上課聽講

許老師具有豐富的理論和實踐經驗，更是對PMBOK這本書了如指掌，講課時并不是死板的按照書上的順序，會盡量以讓學生更好理解，更好記的方式講解。而且還會根據歷年考試情況補充一些書本上沒有的知識，對于一些重點和難點會仔細分析并總結規范的流程。因此，雖然恒佳的課都是安排滿了周六日，工作了一周很辛苦，但能多去聽聽課，還是盡量多去吧，哪怕是只有半天的時間，多聽幾遍，對書本的理解很有幫助。雖然我報名比較早，但從14年12月份開始工作相對不太忙了，才開始斷斷續續的去聽課，到6月份考試時，我每天的課都聽了至少兩遍。

另外，上課盡量認真聽講，跟上老師的節奏雖然是老生常談，但感覺卻是亙古不變的真理。

四、看書做題

可能是沒報名考試的原因，之前雖然在看書，但效率很低，而且可能時間間隔有點長，沒記住多少，真正開始復習時15年五一節后。我把PMBOK的書按章節拆開，每天背著一章，充分利用每天上下班的兩個多小時的坐地鐵時間、工作間隙時間、下班后的時間（每天晚上最少看2個小時），把十三章的書精讀一遍，已經快到6月份了。開始做題，最初做的是恒佳6月群里分享的一些基礎題，后來才開始做綠皮書的題。做完綠皮書的前兩套后，我又開始看許老師寫的那本《PMP備考指南》（事后我覺得這本看的有點晚了），這本書對我幫助很大，尤其是每個章節后的題目，完全是本章節的知識點，且都是之前學生的提問，并有許老師的講解分析。

關于做題我有幾點體會：

1.題不在多，在精。不用到處找題來做，恒佳的這些題已經涵蓋PMP的知識點了，15年6月的題，大部分人都說沒有原題，頂多有些題的知識點之前遇到過。

2.平時做題不要非得一次性做完200道，根據自己的時間給自己定個目標即可，我大部分題都是在坐地鐵的時候做的，1個小時的時間，我給自己定的目標是60道題。

3.做完題后，不能兌完答案就不管了，一定要分析，做題的時候，不會和沒把握的用不同的方式標注出來，做完題后，主要分析這些和那些做錯的題；盡量做到對每個選項都知道為什么對或者為什么不對，對于那些自己沒把握題，尤其是兩個選項猶豫不決的，要查資料，盡量做到可以針對選項自己出題。

五、沖刺階段

距離考試還有半個月的時間，我自己做了卡片，把每個過程的ITO都寫在了上面，每天隨身攜帶幾張，等車時、走路時、或者等開會時隨時拿出來背。這段時間在地鐵上，若是狀態好，接著背；若是狀態不好、就做題；做完了依舊分析，并針對性的看知識點。

六、參加考試

當時的心情是：終于熬到考試了。我提前一天去看了考場，熟悉了路線和環境。

考試是9點開始。我8點20到達學校的，我提前在樓下看了考場安排，并找到我的座位號，到考場門口時，直接跟老師說我的座位號，結果雖然我一再說我知道座位號，那位熱心的中年監考女老師還是把我拉到了貼著座位號的那面墻跟前兒……

進考場后，環境還行只是考場的椅子離桌子太遠了，又不能挪動，而且凳子還硬，很不舒服（不曉得可不可以自帶椅墊）。

考試的文具都是不需要自帶的，直接提供，進場后，每個位置上都有一個文具袋，里面有一個鉛筆、一個計算器、一個橡皮，若是不全可以跟監考老師要。

我的做題速度基本是一分鐘一道，遇到不確定的題或者沒把握的做好標記，不糾結，做完后剩下的時間用來檢查之前做有標記的題目。距離考試結束還有半個小時的時間時，倘若還沒開始涂卡，就不能繼續檢查了，要先涂卡，涂完卡后，若是有時間再繼續。