第一篇：PMP證書價值總結

PMP認證價值討論

項目管理資質認證PMP證書價值總結：

對個人：項目管理專業人員已成為企事業爭奪人才資源的熱點，項目經理已成為“黃金職業”。美國《財富》雜志曾斷言：項目經理將成為21世紀最佳職業。PMP是對項目管理人員知識、能力及經驗的認可與證明：參加PMP認證的過程是掌握項目管理的思想方法、提高工作能力的一項非常有效的途徑。通過PMP系 統培訓,才聚PMP認證王牌 零風險班！，證明你已經具備了一種全新的能力，懂得并知道如何把各種系統、方法和人員有效地結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目和各項工 作。PMP是通向成功之路的“金牌證書”!是項目管理人員的國際通行證。

對組織：經濟全球化及市場競爭的加劇，使得商業環境發生了根本變化。企事業組織機構更加龐大，關系更加復雜，跨行業、跨部門的工作日益增多，產品開發轉向以團隊為主，降低成本增強企事業競爭力的壓力也日益增大。這使得以項目為中心的組織管理模式更加適合組織的發展和競爭的需要，才聚PMP認證王牌 零風險班！而組織是否擁有 大量優秀的項目管理人員成為企事業生存、發展及參與國際競爭的關鍵。在項目管理領域，企事業組織需要一種行業標準，需要一種認可和證明，證明組織內項目管 理人員個人在項目管理方面的知識、能力和水平。PMP給項目管理人員提供了一個國際認可的標準，獲PMP證書人員的多少也必將成為一個企業的形象標志。

在全球：在PMI的推動下，項目管理PMP認證在西方已經超過MBA、MPA，成為一種“金牌證書”。項目管理已在航天、電子、通訊、計算機、軟件開發、建筑、制藥、金融等行業甚至政府機關內廣泛應用。許多世界上著名的大公司如摩托羅拉、朗訊、虹志、摩根.斯坦利、惠普、諾基亞、貝爾乃至美國白宮、美國能 源部和世界銀行都采用項目管理的模式運作，并要求有關項目管理人員必須擁有PMP證書。PMP認證目前已被全球許多國家及項目管理界人士所認可，在世界各 地區和跨國公司是可通用的認證。

第二篇：PMP培訓備考總結：PMP不只是一個證書

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PMP學習交流QQ：2749919646

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PMP培訓備考總結：PMP不只是一個證書

N年前，我的項目經理正忙得焦頭爛額，了解到原來是在備考PMP，那時我才知道項目管理還有個這么權威的認證。當時感覺PMP跟我搭不上邊，沒想到今年付 諸行動，竟然順利地通過了考試。不過好的開始是成功的一半，同事向我推薦培訓班時說，清暉還是一個比較專業的PMP培訓機構，很自然地我就加入了清暉。我 相信這樣的信譽，是跟整個培訓團隊認真，負責是分不開的。

從報完名到開課還有一段時間，首先是對PMBOK的初步熟悉，確定PMBOK的整體框架和內在邏輯。雖然PMP的教材十分枯燥，但經過不斷的琢磨，我漸漸培養成如何從項目管理者的角度去看待整個項目的意識。

帶著疑惑和太多的不理解，我參加了4天的精講培訓（由于時間沖突缺了一天課），傅老師在課上用自己獨特的授課方式把枯燥的內容講解得通俗易懂，那些疑惑和 不理解一一找到了答案。培訓講義簡明扼要，重點突出，基本涵蓋了所有的考點和知識點，是PMBOOK的濃縮，對于客觀原因時間不多的學員，看講義效率會更 高，但是講義上沒詳細介紹或者自己不明白的地方，一定要回到PMBOOK上。還有習題是檢查學習效果的最佳手段，千萬不能忽略，認真理解和體會課上和課后 的練習題完全足夠了。

對項目的每個階段每個過程的理解之后，一定要將其整合起來，整合是在理解的基礎上的一個漸進明細的過程，把項目管理的各個方面整合成一個完整的體系，這樣 才能真正理解PMBOOK的精髓。QQ群里老學員經驗分享的文檔，感覺對我幫助很大，讓我站在前人的肩膀上，節約了自己摸索的時間，極大地提高了學習效 率。

最后要好好利用模擬考試，這是一個查漏補缺的過程，也是自己檢驗的過程。通過模考可以掌握考試時間的分配；可以暴露出自己的薄弱環節；可以熟悉考試的題型 和考點。另外模考后的講解也十分重要，老師講的全是重點和考點，再次加深對知識點的理解，備考信心大漲。最后階段就是看看以前做過的題目，看看講義，理解 性地記憶ITTO，放松心態準備考試。

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在整個PMP學習過程中，老師豐富的項目實戰經驗和對項目管理知識總結性的分享，加上自己對其內在邏輯和思想的理解，是我通過考試的關鍵。在3個月的時間里，我的感覺是充實和快樂的。

PMP不單單是個認證，而是一套項目管理的實踐和藝術，在實際工作中也是非常有用的。希望以后能把先進的PMI管理思想應用到項目中去。PMP考試的順利通過是一個結束，更是一個新的開始。

第三篇：PMP培訓心得：PMP證書取之有道

商略達——中國IT行業PMP培訓 北京市海淀區上地信息產業基地上地大廈4026-4028室 100085010-62954148 62974860商略達——清華大學項目管理戰略合作伙伴！商略達——美國項目管理協會注冊教育培訓機構（REP號：2811）！

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第四篇：PMP總結范文

項目管理培訓總結

（一）概論與啟動過程組

1.項目四大目標：（四大基線）范圍，進度，質量 與 成本

2.項目經常當作實現組織戰略計劃的一種手段（戰略規劃，價值驅動）

3.不能有 “Hero effect“ 光環效應，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.項目經理是負責實現項目目標的個人

5.目標的SMART原則

6.項目開始的三項準備工作：

1.選擇合適的生命期

2.干系人分析，需求與期望

3.組織結構分析，項目經理的權力，項目環境分析

7.項目經理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 溝通

(Communication)8.標準與規章制度

9.項目階段的特征

1.以交付成果的完成為標志

2.兩類交付成果： 項目管理類 產品類

3.階段的正式結束不包括核準隨后的階段

10.產品生命周期 > 項目生命周期 項目范圍 > 產品范圍

11.管理Stakeholders 三步法

1.確定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明確需求和期望

3.滿足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立組織的項目管理制度標準，在組織內部增強溝通，平衡資源的使用；提高員工的PM水平，提高組織的項目成功率。管理并確保正在實施的各種各樣項目的一致性和連續性。

13.項目團隊：

1.選擇合適的PM過程（裁減）

2.沖突時，成員先解決

3.項目管理過程與產品過程（項目階段）是重疊交互的

14.啟動過程組： 2個

1.確定了項目的用途，明確了項目目標，并授權項目經理

15.規劃過程組： 21個

1.時間 和 費用沒有獨立的規劃過程模型，包括在項目管理總計劃里了。

2.項目管理規劃要做 過程改進計劃，屬于質量知識領域，但不是單獨的過程模型

16.執行過程組： 7個

1.按照項目管理計劃（不需要專家判斷了）統一并實施項目的活動，協調人和資源

2.處理范圍說明書中明確的范圍，和經過批準的變更（整體變更控制負責批準）

3.項目經理不親自干活，溝通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非書面溝通 17.監控過程組： 12個

1.觀察項目的執行，以便及時識別潛在的問題并在必要時能夠采取糾正行動。（糾偏）

2.按項目管理計劃和項目實施基準（Baseline）來監視正在進行的項目活動

3.對能夠妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到公實施經過批準的變更

18.收尾過程組： 2個

1.包括正式結束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結束已取消的項目的各個過程

2.項目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作為賣方）

3.項目收尾包括 行政收尾 與 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 與 產品核實

19.過程組之間也是重疊交互的

20.啟動過程組：

1.讓顧客與其他Stakeholders參與啟動過程

2.同意分享項目所有權，對項目的成功至關重要。

3.項目章程可以由項目經理編寫，必需由為項目出資的一位項目發起人或贊助人發出

4.SOW 與 范轉說明書的區別：SOW描述項目的需求（甲方提出），范圍說明書偏管理性說明(P66)5.項目的選擇是本著 現實性

6.NPV >= 0 項目可接受，否則不能接受

7.IRR > 行業收益率，項目可接受，否則不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)為每投入一美元所獲得的收益

9.投資回報期(Payback period)

1.靜態投資回報期不考慮現金流折現（利息）適合短期項目

2.動態投資回報期考慮現金流折現

3.投資回收期越短越好

10.投資收益率(ROI)

1.凈利潤 / 投資 Profit / Cost(Profit 為凈利潤，Benefit為毛利潤)2.ROI 越高越好

3.至少應該大于 ARR(平均收益率)11.項目選擇方法

1.經濟學模型：比較法，評分模型，效益貢獻

2.數學模型

3.這些方法也稱為決策樹（EMV中會用到決策樹）

12.專家判斷

1.Delphi方法（背靠背提出意見，不同于Brainstorming)2.….13.關于項目章程的疑問應該由發起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是項目失敗的主要原因 規劃過程組

a.邀請所有相關的Stakeholders參與

b.項目團隊 必須創造便于 Stakeholders 作出貢獻的環境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的關系

d.產品范圍，項目范圍（包括產品范圍）

e.范圍基線（范圍說明書，WBS, WBS字典）

f.項目范圍是否完成以項目管理計劃和三個范圍基線為衡量標準，產品范圍是否完成則以產品要求作為衡量標準

g.范圍蔓廷(Scope creep)和項目漸進明細的區別

i.Scope creep 是變更，是變更就要走變更控制流程。CCB。漸進明細不是變更

h.價值工程

i.價值 = 功能 / 成本

ii.提高價值的基本途徑有５種

1)提高功能，降低成本，大幅提高價值

2)功能不變，降低成本，搞主價值

3)功能有所提高，成本不變，提高價值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高價值

5)大度提高功能，適當提高成本，從而提高價值

i.質量功能部署: 用戶化產品，從滿足設計需求 轉變為 滿足顧客需求（定制化）

j.項目范圍說明書在Stakeholders之間確認或建立一個對項目范圍的共識。是更細化了的初步范圍說明書。

k.WBS

i.由項目團隊執行

ii.層次結構(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.確定了整個項目范圍，并有條理的組織在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底層

v.滾動式規劃: 對當前及隨后的工作作不同的安排。漸進明細的一種體現

vi.80小時原則（工期）（６個月以下的項目實際可能是40小時原則）

vii.應分解到符合要求的詳細程度

viii.控制帳戶與規劃包（控制帳戶在成本管理中會用到）

l.WBS字典（主要有兩種需要：1.多人參與時需要澄清；2.之前沒有做過）

m.網絡圖： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(條件圖)

i.PDM 活動在節點，線條表示邏輯關系

ii.ADM活動在線條, 節點稱為事件。只能表示結束-開始(FS)關系

1)因為表達活動關系的需要

2)虛活動沒有歷時，不需要資源

3)用帶箭頭的虛線表示

iii.CDM 允許回路和條件分枝--GERT(圖形評審技術)n.Dependencies 依賴關系

i.強制（不能顛倒）

ii.可斟酌處理的依賴關系（軟邏輯）

iii.外部依賴關系（盡量不要占在關鍵路徑上）o.活動間的邏輯關系

i.完成-開始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.開始-開始 SS

iv.開始-完成 SF

v.提前(Lead)與 滯后(Lag)

p.里程碑： 標志著某個重大事件或某個可交付成果的完成q.活動資源估算同費用估算過程緊密配合。

r.資源平衡就是削峰填谷

s.資源限制的進度編制： 最常用的規則--默認的是最快原則

t.活動歷時估算有buffer分析，三點計算：

i.期望值 =(悲觀+樂觀+4*最可能)/ 6

ii.標準差 =(悲觀-樂觀)/ 6

iii.標準差越小越好，說明不確定性小。

iv.制定進度表中的PERT方法會用到三點估算

v.Beta分布（標準差）--三角分布（加權平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，關鍵鏈法： 把人想成懶的 50/50原則

v.蒙特卡羅分析 可用在三個過程模型： 進度表制定，風險識別，風險定量分析

w.關鍵路徑： 項目歷時最長的路徑,浮動時間為0或負值

x.CPM 正向計算與反向推導 正向： 最早開始與最早結束，反向： 最晚開始與最晚結束

y.Free float 與 Total float z.工期壓縮

i.趕工 Crashing：通常成本增加，需要計算時間/成本比率，確定加班活動，針對關鍵路徑進行

ii.快速跟進 Fast tracking：通常風險增加，變串行為并行

aa.PERT(計劃評審技術)

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是確定性估算，PERT是概率必估算

cc.橫道圖（甘特圖），時間感強，精確性差，水平方向長，經常用于向管理層匯報。

dd.網絡圖，邏輯關系強，時間性差，適合團隊內部使用。

ee.費用估算中的準備金分析針對的是 已知的未知 風險。屬應急儲備，項目管理控制

ff.費用預算中的準備金分析針對的是 未知的未知 風險。屬管理儲備，高層控制

gg.類比估算，又稱之為自上而下法，是一種專家評定法，可靠性差，但費用低

hh.自下而上法需要用到WBS，準確，但費用高

ii.參數估算，類似于軟件開發中的代碼行計算法...準確性無法估證，無法適應變化

jj.估算的準確性：

初步估算（量級估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念階段

預算估算

-10%--25% 設計階段

確定性估算

-5%--10% 項目實施前 后期估算

-10%--15%

kk.費用估算是一個數字，費用預算是一條線（什么時間需要多少錢）。預算是批準了的估算。

ll.費用基準（是一條S曲線）

mm.成本基線包括應急儲備，但不包括管理儲備

nn.質量規劃

i.PDCA閉環與14點法則, 預防勝于檢查。目標不變，持續改善和知識積累

ii.朱蘭(Juran)，適用性。定義了質量與等級的區別

iii.Crosby克盧斯比 零缺陷： 質量源于預防，質量是用非一致性成本來衡量的 iv.TQM 全面質量管理：

1)持續改進(Kaizen), 缺陷調整(Warusa-Kagen)

2)管理層負85%責任

3)員工負最終責任

4)項目經理負全面首要責任

5)項目工程師負建立設計和測試規范的首要責任

6)項目經理為整個可交付成工負責，單個交付成果由項目成員負責

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理論： DOE實驗設計提出，運用統計技術計算損失函數，最關心的做好一點。

vii.質量政策： 是企業最高層頒布的質量工作的總方向，項目團隊 應負責讓項目各方都充分理解該政策。

viii.從長遠的觀點來看，質量可以節約成本，并縮短工期

ix.質量是規劃，設計出來的，而不是檢查出來的。

x.質量效費比分析：滿足質量要求主要回報是更少的返工。回報大于投入

xi.業界指標，質量成本占總成本的8--10%

xii.質量成本： Juran朱蘭，預防+損失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力資源規劃

i.確定項目角色、職責、匯報關系，并制定人員配置管理計劃

ii.RAM(職任分配矩陣)RACI 模型

iii.項目接口：組織接口，技術接口，人員接口

iv.組織計劃編制的約束

1)組織的結構（職能還是矩陣）

2)集體討論協議（工會，雙方意愿）

3)人員偏好

4)預分配

5)經濟條件（太貴了用不起）

pp.溝通管理

i.PM必須是一個溝通者，他們75-90%的時間花在溝通上

ii.IT項目的成功依賴三大要素： 用戶參與、主管層支持、要求的清晰表述

iii.溝通模型

1)過濾盡量被限制

2)要有反饋

3)發送者與接收者 4)溝通渠道數量的計算：N*(N-1)/ 2 N是人數

qq.風險管理

i.風險管理三要素： 事件，概率，影響

ii.風險管理規劃 是對整個項目的，風險應對規劃 是對單個風險的具體應對

iii.項目風險源于任何項目中都存在的不確定性（項目的獨特性）

iv.戰略上藐視，戰術上重視

v.對風險的態度應盡可能明確的表述，應為每個項目制定滿足組織要求的風險應對方法。并開誠布公地就風險及其應對進行溝通。組織的責任

vi.風險的類型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.風險管理層次： 風險去除-> 風險預防-> 風險緩解-> 事后補救-> 危機管理 5個層次

viii.風險效用，風險承受度。風險厭惡型，風險中性型，風險喜好型

ix.風險管理計劃不包括某具體風險的應對

x.風險注冊表不是風險管理計劃的組成部分

xi.風險定性分析

1)通過考慮風險發生的概率，風險發生后對項目目標的影響和其他因素對已識別風險的優先級進行評估

2)概率/影響矩陣（風險暴露值： 概率*影響）

xii.風險定量分析

1)以定性風險為基礎，對重大影響而排序在先的風險進行分析

2)為風險分配一個數值 EMV值。期望值

3)貝塔分布 與 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.風險的應對規劃

1)消極（威脅）回避、轉嫁、減輕

2)積極（機會）開拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采購管理

i.本著雙贏的原則

ii.PM在三方面支持： 技術、管理、質量

iii.自制/外購分析

iv.合同類型選擇：

1)固定價（總價，Fixed Price)對賣方風險最大。成本也不透明

2)時間與材料合同(T&M)

3)費用償還合同（成本補償合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式時，買方可以對賣方進行最大可能的控制。買方風險最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓勵酬金(CPIF)。買方風險最小

d)固定總價加獎勵費合同 CPIF的一種變種(FPIF)賣方有信心時可以這么做

v.采購文件

1)IFB 投標邀請書

2)RPF

3)RFQ 4)洽談邀請

5)承包商初步建議征求書…

執行過程組

1.QA: 工具技術是包括QC的工具技術。質量審計 技術

2.團隊組建

i.預分派（核心人員）

ii.談判

iii.招募

iv.虛擬團隊（要做好有兩個要求：共同目標 和 溝通規劃

3.團隊建設

i.通用管理技能（軟技能）

ii.集中辦公（作戰室）

iii.火爐原則，南風法則，刺猬原則，金魚缸原則，漢堡包原則

iv.在矩陣組織中，因為人員是借調來的，難以激勵

v.IQ-> EQ-> AQ-> 機會把握

vi.激勵機制

1)Maslow 馬斯洛需求層次理論（生理 安全 社交 尊重 自我實現）

2)Herzberg 雙因素理論

a)滿意----沒有滿意----不滿意

b)激勵因素 衛生因素

3)McGregor 麥克格雷

a)X理論（人都是懶的）

b)Y理論（人都是勤快的）

4)期望理論

a)適應高層次的人

b)相信他們會因其成功得到相應的回報

c)E = P * V(V: 目標效價 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴維－麥克利蘭 成就理論

a)為留住人才的企業去考慮

b)成就需要，權力需要，親和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理論（奧齊理論）忠讀度高，家族式管理模式

4.溝通管理

i.溝通技能包括： 書面與口頭，對內與對外，正式與非正式，垂直與水平

ii.項目經理的職業責任之一就是在所有項目中，組織內部和外部Stakeholders召開經驗總結會，特別是在項目成果不盡人意的情況下

5.采購管理

i.詢價

1)公開竟爭性詢價（目前流行）

2)有限竟爭性詢價（條件限制）

3)詢價采購（商業現貨）

4)直接簽定合同（議標）5)平等性，竟爭性，開放性

ii.項目經理不是合同的主談人，可列度，提供 技術、質量、管理方面的支持

iii.合同談判過程以買賣雙方簽署合同而結束

iv.賣方評級系統

v.合同

1)除非合同違背了相關的法律，否則就是有效的 2)只需要完成合同包含的內容

3)合同包含針對合同發生的沖突的解決方式和驗收標準

4)當合同中有些不合理的條款時，只要沒有被義更，就要嚴格執行

15.-----------------------6.(1)現值(PV): 是考慮風險(如:通貨膨脹率,政治安定..)情況下未來現金在今天的價值.--包含對風險/時間/現金三者的衡量.所以凈現值(NPV)亦是考慮了此三者.(2)期望現值(EPV): 是不考慮風險(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 對未來收益現值的預期--包含時間/現金二者的衡量.(3)預期貨幣值(EMV):，又稱風險暴露值、風險期望值，是定量風險分析的一一種技術，常和決策樹一起使用，它是將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發生概率相乘，此項目包含了風險和現金的考慮

7.1.在完成項目工作15% to 20% 百分比后，累計成本純凈指數CPI相對穩定.2.采購審計，質量審計，風險審計

3.成本偏差或進度偏差可接受標準的范圍是+-10%.監控過程組

1.監控項目工作： 收集、測量、散發績效信息，并評價測量結果和估計趨勢以改進過程而需要進行的過程

2.績效報告提供了有關項目在范圍、進度、費用、資源、質量與風險方面績效的信息

3.整體變更控制：審查所有變更請求，批準變更，控制對可交付成果和組織過程資產的變更

i.變更必須是正式的，口頭與書面都行。

ii.遇到緊急情況時，開辟綠色通道

iii.CCS(變更控制系統)包括： 文書工作，跟蹤制度和流程，授權變更所需的批準級別

iv.CCB的作用

4.范圍核實

i.關注驗收項目可交付成果，而質量控制(QC)則關注可交付成果是否滿足質量要求 ii.如果項目提前終止，項目范圍核實過程應當查明并記載完成的水平與程度

iii.范圍核實關心對工作結果的接受(Acceptance)，QC關心工作結果的正確性(Correctness)

5.范圍控制

i.對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認可。避免不必要的變更

ii.確定范圍變更是否已經發生

iii.當范圍變更發生時對實際變更進行管理

iv.范圍變更控制必須符合有關的合同條款

6.進度控制

i.與范控制類似的三步

7.費用控制

i.確保所有變更都準確地記錄在成本基準計劃中

ii.將批準的變更通知有關項目Stakeholders

iii.變更通知必須是書面的 8.EVM(績效衡量分析，掙值技術)

i.PV 計劃值 BCWS

ii.AC 實際成本 ACWP

iii.EV 掙值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(進度績效指標)= EV/PV

vii.CPI(費用績效指標)EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(當同樣的偏差會重現，原計劃無效）

4)一些完工原則：

a)０/100 原則： 沒做完就算沒做 最保守

b)100/100 原則： 只要開始了，就當做完了 最冒進

c)50/50 原則： 做了一半，就當做完了 中立

9.質量控制

i.QA 與QC的區別

ii.預防Prevention 與 栓查Inspection

iii.屬性抽樣 與 變量抽樣（定性與定量）

iv.特殊原因 與 隨機原因：特殊原因是一些異常事件，QC管理；隨機原因一般指過程偏差，可接收可改進的

v.許可誤差 與 控制范圍 OOO

vi.質量管理7個圖：

1)帕雷托圖（80/20原則）

2)因果分析圖（魚骨圖）

3)直方圖

4)散布圖（散點圖）： 對于變量之間的關系分析，可以采用多元線性回歸等計算公式

5)統計過程控制圖（SPC，控制圖）

a)有上限，下限

b)七點原則

c)當過程在可接受的范圍內時，不應被調整

6)時序圖（趨勢圖）

7)流程圖

vii.質量責任

1)高層負責組織的質量

2)項目經理負責項目的質量管理，負責總體交付成果的質量

3)成員負責其所做工作的質量

4)質量的成功取決于高層管理者

10.項目團隊管理

i.責任--> 權力--> 沖突--> 領導--> 管理

1)項目經理負起應負的責任

2)動用適當的權力

3)做好有效的沖突解決

4)在團隊中發揮領導作用

5)有效的管理

ii.權力類型

1)正式權力（Formal）來自組織的正式職位

2)獎勵權力（Reward）

3)懲罰權力（Punish）

4)專家（Expert）

5)暗示權力（Referent，參照）

6)PMI推薦用獎勵、專家權力

iii.沖突管理

1)沖突是有益的

2)為什么沖突不可避免：

a)高壓力的環境

b)不明確的職責

c)多個老板

d)先進技術的應用

3)沖突的來源（主要）

a)進度計劃

b)項目優先級

c)資源

4)解決方法

a)解決問題（Problem solving, Confrontation 面對）Win-Win

b)妥協(Compromise)都做出讓步 Lose-Lose

c)調和(Smoothing)求同存異 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放棄 Lose-Lose

e)強制(Forcing)Win-Lose

f)在解決沖突時，項目經理首先要創造一種和諧、坦誠的氣氛 g)最有效的溝通方式是面對面

5)領導風格

a)獨裁式(Autocratic)獨自決策，也叫 指導 Directing

b)咨詢獨裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教練

c)合決式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股東式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理風格

a)官僚式(Autocratic)，嚴格控制（獨裁），容易產生不正確的決策，對于低風險項目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，決策效率偏低

11.績效報告

i.狀況報告： 描述項目當前的狀況

ii.進展報告： 描述項目班子已完成的工作

iii.預測： 對未來項目的狀況和進展作出預計

iv.直觀為主

12.利害關系者管理

i.根據溝通管理計劃進行溝通

ii.除了整體變更控制外，唯一可以批準變更的過程模型。有些變更可以由某些干系人審批，而不需要到CCB

iii.利益折衷時，以客戶為中心的思想

13.風險監控

i.跟蹤已識別的風險，監視殘余的風險，識別新的風險，實施風險應對計劃并評價其有效性的必需過程

ii.超過監界值就從風險變成Issue了，說明應對無效

iii.這里的儲備金分析主要是看 準備金夠不夠

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.雙贏的原則

iii.合同要素

1)有行為能力的各方

2)出價

3)接受

4)目的合法性

iv.集中訂立 與 分散訂立（集中訂立指有專問的合同部，如PMO）

V.合同的違約，合同的終止

關鍵術語

合同終止、部分履行、違反合同

合同終止（finish），代表合同正常結束了，如果寫合同中止（temination），代表合同沒正常執行完；

部分履行，合同簽訂后，對某些條款有異議，雙方協商后，可以執行沒有異議的部分，有異議的考慮其他方式解決；

違反合同，就是任一方不遵守合同；

備用計劃和應急計劃、額外風險應對規劃、權變措施

備用計劃 backup plan fallback plan 可以等同于應急計劃，都是針對已知風險的采取的積極接受的措施

當這個已知風險發生時使用，是風險應對規劃的輸出；

額外應對計劃，當已知風險影響超過預期的時候再使用，是風險監控的工具風險再評估里面提到的；

權變措施，是針對未知風險發生時采取的臨時措施，是風險監控的輸出；

項目計劃與項目管理計劃

在2000版 只有項目計劃；04版PMBOK 有項目管理計劃 如何區分它們？

項目計劃：比較全面、包括技術文檔、泛指項目執行前產生的所有計劃文檔（如合同、項目章程、SOW、技術規格說明都是）

項目管理計劃：更側重說明如何管理項目，好像沒明確是否包括技術文檔，根據PMBOK，包括的內容有三類：A所有的管理計劃（八大知識領域）和過程改進計劃；B所有的基準；C變更管理計劃（變更控制系統）等。

在做題，如果它們同時出現就不要當一個東東；如果單獨出現，多數情況可以互換。

EPVNPVEMV

現值(PV): 考慮風險情況下未來現金在今天的價值.期望現值(EPV): 不考慮風險情況下, 對未來收益現值的預期.凈現值(NPV)：將項目所有收入和支出折現累加，越大越好

預期貨幣值(EMV):定量風險分析的一種技術，將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發生概率相乘，E=P*V 項目日歷和資源日歷

項目日歷是說大多數成員什么時間工作，什么時間休息，一個項目有一個項目日歷；

資源日歷是說某個資源（專家、重要設備）什么時間可以用到這個項目上，一個項目有一個或多個資源日歷；

項目日歷來自于事業環境因素；資源日歷可能來自資源本身（外部專家）、職能經理、PMO（共享的資源）如果項目日歷和資源日歷沖突，通常資源日歷優先級比較高

單方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一項合同，其中只有一方提出明確的承諾，另一方沒有做出承諾，或承諾的性能沒有首先確保互惠協議），典型的例子，商業中的采購單，生活中的尋物啟事，通常發出時，還不知道對方是誰。有其他說法，這種協議被稱為“要約”。

項目記錄和項目檔案

項目記錄(record)：過程性的、比較全面的、相對不太正式，隨時可能產生。項目檔案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是歸檔的產物。

績效報告和工作績效信息的區別

績效報告：用來向干系人匯報項目績效；格式比較規范、比較正式；包括基準和實際績效還包括對未來的預測；是第二手材料

工作績效信息：用來編寫績效報告；內容比較全面零散，包括項目各方面績效表現，是第一手材料

績效報告是根據工作績效信息來編寫 工作績效信息是執行的輸出，是監控的輸入 績效報告，本身是過程，也是成果都是監控過程

配置管理

配置管理：為了確保項目成果統一完整，對項目成果（產品組成部分、文檔）進行統一管理 包括識別配置項、控制變更、記錄變更內容、輔助審計等活動

通常配置系統是自動化的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）一般配置管理系統包括 變更控制系統。

如果你是IT行業，尤其搞軟件開發的，注意這個配置管理，比我們用的那個范圍廣，不只是包括源代碼控制。這個系統應該包括手動部分（需要人工操作的）、自動部分（比如軟件）、文檔，用來控制源代碼（項目過程性成果）、執行代碼（產品成果）、項目管理文檔（項目過程性成果）。

如果你是工程行業的，想想你們平時項目文檔是如何管理的，那些設計圖紙，通常是有一套文檔系統，有專人負責，確保項目所有文檔版本統一合適，這個系統就是PMI所說的配置管理系統。

變更控制系統和配置管理的區別

變更控制系統是說如何做變更，是寫具體變更的步驟；不包括具體成果，而配置管理系統包括變更管理系統還包括每個成果的版本和每次變更的內容。

進度表如何制定出來的

首先，根據發起人和客戶里程碑要求，項目經理和成員一起制定初步的進度表，然后 和職能經理商量 看資源是否能到位

最后，找發起人審批，請客戶再確認，然后就執行 風險臨界值

可接受的臨界風險，就是發起人對某個風險能承受的程度。比如發起人心理能承受50萬損失，那這個風險的臨界值就是50萬。

為什么衡量風險應對計劃的有效性時要與可接受的臨界風險對比 ？

你想想看，有個風險EMV是100萬，你執行應對計劃，損失降到了60萬，你覺得你的風險應對計劃有效嗎？

如果沒有臨界值 是無法判斷的。

假如你老板能承受70萬損失，你已經把風險降到可接受范圍之內，你老板會夸你！假如你老板能承受10萬，你損失他60萬，他會怎么樣？ 他會瘋了。

掙值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是個理論；掙值分析是具體的實踐這個理論的工具

如果偏差分析是健身；掙值分析就是跑步；跑步是健身的一種方式，但不能說健身就是跑步

直接成本、間接成本、固定成本、可變成本

直接和間接是一種分類方法：直接成本是項目上能找到出處的；間接成本是分攤的；比如你開個拉面館，那個面粉就是直接成本，每賣一碗面都需要計算進來；房租水電、你學習拉面技術花的錢（培訓費用）就是間接成本；

固定和可變是另一種分類方法：比如你開皮鞋廠，那些牛皮（原材料）隨著你生產皮鞋數量而變化，這個就是可變成本；而制作鞋的設備就是固定成本。

項目變更的主要原因：

一個外部事件 An external event 產品范圍(Product scope)定義的一個過失或者疏忽（error/omission）項目范圍(Project scope)定義的過失或者疏忽（error/omission）一個有增加值(Value-adding change)的變更

應對風險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過50% 記作100%；相關的還有0-100，做到99%還是0，只有100%完成，才記作100%，最保守；100-100，只要開始這個工作，哪怕1% 就記作100%完成了，最冒進。控制圖的作用，七點規則的含義

控制圖是質量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內

七點規則是控制圖中的一種現象：連續七個數據點在控制圖同一側或向一個方向發展。出現了七點規則，不一定要調整控制圖，需要做的是：調查可歸屬原因。質量控制與質量保證的區別

質量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質量過程 質量控制，是針對結果的；看成果有沒有符合要求

質量規劃，是針對項目的；看這個項目適用哪些標準，如何實現這些標準 質量政策，是針對組織的；反映組織的質量管理方向和原則 質量保證體系，是針對企業的；代表企業質量管理水平沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區別?

沉沒成本和直接間接沒直接關系，是完全不同的兩種分類方法。直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術人員工資；間接成本: 很多項目分攤的,比如水電費

沉沒成本:是指財務角度考慮,以前某個項目已經花的錢,再決定項目要不要繼續時,不需要考慮的費用

PERT和三點估算除了所處的過程不一樣外，我沒看到其他的區別，吳老師可不可以解釋一下？ 三點估算，是活動歷時估算的工具，用三個數值（最悲觀、最可能、最樂觀）來估算活動時間，適合經驗不足時；

PERT（計劃評審技術），是制定進度表過程的工具，當每個活動的歷時是三個數值時，用來進行進度分析。

它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全等同 趨勢圖與趨勢分析、掙值分析

趨勢分析，需要根據時間，對某個績效進行評估統計，來分析走勢

趨勢分析是個理論，具體體現在很多工具中，比如EVM、過程控制圖、散點圖、趨勢圖等 利益沖突能怎么理解？利用公司關系出盡個人業務也算是利益沖突嗎?

利益沖突是你的業務和公司業務成為競爭關系；接受業務來往公司的小禮物，是職業道德方面的，如果是項目客戶所在地區習俗，可以接受。合同收尾和項目收尾

兩個不同的管理過程，項目收尾每階段都要做，整個項目一次或多次

合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應商）結束合同需要做的事情，整個項目可能0次，也可能多次，視有多少個供應商而定。

從項目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序

從PMBOK管理過程角度，先做項目收尾，再作合同收尾，然后再執行項目收尾，原因是：項目收尾過程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過程的輸入。控制帳戶

控制賬戶給財務人員看的，他們不可能每個工作包都看，那樣太細，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照財務的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶

偏差分析與趨勢分析

偏差分析是在某個時間點，看目標值和實際表現的差值 趨勢分析，是統計不同時期表現，估計發展趨勢 比如：有個人計劃今天吃10個包子，結果吃了12個 偏差分析，表明 多吃了2個

如果要作趨勢分析，就需要統計他昨天、前天、大前天吃的數

比如 大前天 8個，前天 9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長 只看今天吃了12個是不能分析趨勢的 子網絡

子網，就是說如果某個項目有很多類此重復工作，可以把這些重復的劃一個小網絡圖，然后再大的網絡圖中反復引用小網絡圖，小網絡圖就是子網

項目工作說明書和項目范圍說明書有什么區別？

項目工作說明書：如果時內部項目，由項目發起人提供，如果時外部項目，屬招標文件，包括的內容是最終提交的產品具備的特征。

項目范圍說明書：詳細底說明了項目的可交付成果和為止必須開展的工作。包括項目目標、產品范圍說明、項目邊界、驗收準則等。工作說明書是制定項目范圍說明書的依據。

風險登記冊和風險管理計劃是什么關系? 他們的主要作用區別在哪里? 風險登記冊記錄有哪些風險；風險管理計劃是寫如何管理項目風險。先有風險管理計劃，來自風險管理規劃；后有，風險登記冊來自風險識別 風險管理計劃不包含風險應對的內容；風險具體應對策略在登記冊里面。

項目階段,項目生命周期,過程組和WBS的關系

項目階段是項目生命期的組成部分，童年、少年、青年、中年、老年這些是階段連起來就是人的生命期。

過程組是根據過程（活動）目的劃分的，啟動、規劃、執行、監控、收尾五個過程組，就是五種不同類型的管理活動的集合。PMBOK2004版提到44個過程。

項目階段是根據項目技術成果、技術活動劃分的，過程組是管理活動，兩者關系是：每個階段都需要執行5個過程組。

WBS 就是個圖，把項目的成果列出來，分清邏輯關系、幫助確定項目范圍；一般劃分WBS 是根據成果來劃分的，不過對于歷時比較長的項目，通常WBS第一層是階段名稱，然后在第一層下面再按成果劃分。

產品核實和范圍核實如何區分？

產品核實確保所有工作均正確而又滿意的完成了；范圍核實是對成果進行驗收；

產品核實，是我們和供應商進行，和我們的客戶無關；范圍核實是項目發起人、我們的客戶對我們進行，和我們的供應商無關

產品核實做幾次？是合同收尾有關的，只要合同收尾就作產品核實，具體執行次數看有幾個供應商；范圍核實，項目每個階段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、職責分配矩陣

WBS 是工作分解結構，下面都是工作包，都是成果，不包括具體人員、具體資源信息； OBS 是組織分解結構，里面是部門、單位或團隊, 不包括具體工作內容、工作職責，工作職責通常在職責說明書里面；

RBS 是資源分解結構，包括人的信息，因為人也是資源，不過不包括工作內容和所屬部門。職責分配矩陣，是把WBS和OBS結合起來，顯示工作包和團隊成員之間的關系。

第五篇：采購師證書的價值

采購師證書有什么作用？為什么要考報采

購師國家職業資格？

國家職業資格實驗基地只是研發新的職業，培訓會授權到各大院校或者協會單位來做。

1、證書的作用：

采購師職業資格已經由現人力資源和社會保障部（原勞動和社會保障部）正式頒布實行，國務院辦公廳〔2009〕35號文件明確要求對采購單位、集中采購機構、社會代理機構和評審專家等從業人員實行持證上崗和執業考核。

高級采購師職業資格證書等同于高級技師，作為優秀技能人才（技師）證明，是晉升求職的必備條件，并載入個人檔案，與薪酬掛鉤；取得二級采購師職業資格證書的每月漲工資200元；取得高級采購師職業資格證書的每月漲工資300；每月漲退休金；可獲免稅政府津貼.北京對高級技師的政策是：取得高級技師證書后，工作滿5年戶口落戶北京、等方面政策獎勵；北京市將建立政府和企業相結合的高技能人才崗位使用獎勵辦法。其中政府部門將建立技師津貼制度，每兩年在全市范圍內評選100名政府技能津貼獲得者，發給一次性政府特殊津貼，并免征個人所得稅。

企業也將對在聘的高級工、技師、高級技師，給予與本單位助理工程師、工程師、高級工程師同等工資福利待遇。也是境外就業、對外勞務合作人員辦理技能水平公證的有效證件。證書實行統一編號，全國通用，終身有效。

2.證書查詢網址：國家職業工作網：

3、社會三種采購師證書區別

頒發機構 證書性質 證書效力 社會考試認可度

人力資源和社會保障部 職業資格證書 與職稱并軌；相當于高級工程師；漲退休金 是國家最高、最權威證書

物流與采購聯合會 培訓證書 行業協會頒發的證書 只在行業內認可

英國皇家物流運輸學會 培訓證書 外國行業協會頒發證書 只適合國外采購項目

4、培訓考試形式：

面授培訓內容主要以2本教材（采購師基礎知識+采購師或高級采購師）為主，圍繞教材講述考試重點；授課教授是教材、題庫的編委，為了幫助大家順利通過考試，題庫里的內容都會在幾天的培訓中講到，并且圍繞這些考試試題幫助大家畫出本次考試內容，以保障大家通過考試。

考場紀律由我們中心組織安排、監督。基地只是派人來監考，考試雖是閉卷考試，但是我們提前已經掌握了考試重點。

更多信息請咨詢 崔老師 ： ***0519—82231886QQ：1871118050