第一篇：煙酒店連鎖業態盈利模式探析（最終版）

讓智慧無處不在

煙酒店連鎖業態盈利模式探析

白酒流通渠道，從之前的大流通、大批發發展到現在的精品店、體驗店、特殊渠道商等，無不是起到市場的中流砥柱的作用。但是，目前完全依靠爭奪團購而生存發展的資源消耗戰模式必然受到制約，此時，一些較有創新的連鎖業態的出現，為我們帶來了一絲曙光，以下對煙酒店連鎖業態的盈利模式加以分析。

一、形成的背景分析

我國連鎖型煙酒店是在白酒終端碎片化、消費多元化的情況下發展起來的，隨著各品牌對終端資源的爭奪，使得終端進入門檻被抬高，渠道上下游之間博弈加劇。當各品牌廠家越來越倚重、依賴終端時，“店大欺客、客大欺主”現象就會出現，就會為終端商形成“寡頭”、“大商”、“連鎖”提供良好的土壤，這就出現了“自營連鎖店”。

在廣告為王的年代，白酒產品的動銷主要驅動力就是廣告；“終端制勝”的年代，區域強勢白酒力控終端，對一向市場掌控相對較弱的一線白酒構成了壓力，持續地終端競爭將終端門檻抬高，尤其餐飲渠道，終端對廠商的要求也越來越高，為了避免終端的甚高的費用和掌控自己的形象和價格，一線名酒開始“品牌自建終端”，開設直營店和專賣店。

二、存在的類型

目前存在的白酒連鎖終端業態有兩種：

1、自營連鎖終端

自營連鎖終端是由非企業的組織建立的專售酒類產品的一種連鎖零售業態，類似于酒業的“蘇寧”，比如華致酒行、富隆、久加久、恒億盛世，他們是渠道的終端，既與企業合作又跟企業進行著博弈，以銷售高端白酒和洋酒為主，進行全國或區域布局，以規模為目標。還有一種業態就是連鎖快遞業態，如鄭州的“酒便利”、天津的“今晚網超”、石家莊的“凱人煙酒”等。

2、品牌的自建終端

智達天下營銷顧問機構

www.tmdps.cn

中國快消品企業咨詢最具價值顧問團

讓智慧無處不在

以單一的品牌形象加盟或自建，高毛利產品作為支撐，進行系統化管理。市場上看到最多的有茅臺、五糧液。分為企業直營店和個人加盟店，產品結構依據市場實際進行組合，但是都是由企業統一規劃、統一管理。一是，樹立品牌的高檔形象；二是，通過團購的運作帶動意見領袖的消費。

三、盈利模式

品牌自建終端主要銷售渠道是團購，除了銷售的主要功能外在品牌形象建設上同樣有擔當，其更像一個俱樂部，通過客戶關系管理將專賣店背后的客戶資源進行梳理和利用，讓意見領袖發揮影響力。在此不必贅言，以下主要對自營連鎖終端的盈利模式進行分析。

1、以規模求效益

如連鎖煙酒店，通過自身網點的構建，以達到規模化。一是，統一的形象便于品牌的建立；二是，規模化的網點連鎖化對上游企業來講具有談判的話語權。

2、以便利贏消費者

如“酒便利”連鎖快遞企業，充分利用線下網點和線上訂購系統的結合，在鄭州20分鐘內送貨上門。一是，向消費者保證了真酒；二是，平價避免了即飲終端的高加價率；三是，20分鐘免費送貨上門帶來了便利。

四、借鑒意義

1、俱樂部式客戶關系管理

在客戶關系管理方面，華致酒行以俱樂部的概念實行管理，對客戶的基本信息、生活方式和消費習慣進行劃分，為店內的營銷決策提供參考，在客戶關系管理模式上進行了系統化、模式化的規劃，針對核心客戶實行精細化營銷。

2、注重單店的成活率

連鎖專賣體系中十分注意控制數量，確保了單店利潤支持最大化利益需要。對于近乎奢侈品的高端酒水品牌來說，并不是店越多越好，而是店越精越好！如華致酒行，從利潤構成智達天下營銷顧問機構

www.tmdps.cn

中國快消品企業咨詢最具價值顧問團

讓智慧無處不在

上看，華致酒行聰明地處理了“質”與“量”的關系。華致酒行不是單純的白酒業的延伸，它是一種零售業態，對于單店更追求客單價、進店人次、利潤率等，盲目的擴張不但會浪費資源，更會將其“真酒”品牌理念稀釋掉。

3、合理的產品結構

首先在品類上華致酒行有白酒、黃酒、洋酒、保健品酒，圍繞核心客戶的需求規劃品類，在品項上以高端酒為主，這也是符合華致酒行自身的定位。華致酒行針對超高端、高端和中端產品結構形成了“紡錘體”結構，高端酒是其主力產品，超高端為高毛利產品，而將中端酒作為邊緣性產品，這樣的結構對店內的盈利能力和盈利持續性都有幫助，是一種均勻式的產品結構。

智達天下 張雷杰

智達天下營銷顧問機構

www.tmdps.cn

中國快消品企業咨詢最具價值顧問團

第二篇：煙酒店盈利模式新思路

讓智慧無處不在

煙酒店盈利模式新思路

幾度風雨幾度春秋，煙酒店從誕生之日至今也已走過多少年的風雨歷程。煙酒店的盈利模式也是在不斷變化，從開始的假煙假酒“專賣”，到逐漸依靠團購模式盈利，煙酒店也從山寨逐步走向了正規化。大浪淘沙，在這期間多少店主倒下去，又有無數店主站起來，團購也從當年的藍海變成了競爭激烈的紅海。不但客戶資源不斷的碎片化，而且每個核心客戶周圍都有無數的人試圖去宴請，去送禮，邀請其品鑒并形成消費習慣。在這種形勢下，團購的成本開始逐漸的上升，成交概率和量卻在不斷的下降。

所謂生于憂患死于安樂，在這種新的形勢下，煙酒店如何探尋新的盈利模式就顯得極為重要，在這個紛亂的市場上，不求領先一步，好歹領先半步而不至于亦步亦趨，豈不快哉？

那好，既然想要領先，前提必須有一條：走出去！何為走出去？太多的煙酒店都是坐商，何為坐商？寧可坐在家中等收錢，不愿邁出門去做市場。可是許多人又問了，我一個煙酒店，做什么市場？如何做市場？問得好！這就是我們在下面兩個新模式中所探尋的問題。

首先是經費。做市場需要經費，但是很多煙酒店老板是不愿意自己來出這部分經費的，那怎么辦呢？換個角度思考一下，廠家在每一個煙酒店進行產品陳列之時都會支付給店家一部分陳列費，很多店家選擇是要酒或者錢，那么可否將酒變成廠家的支持呢，比如品鑒用酒，比如宣傳物料，比如一桌式品鑒會……這樣的話廠家也更愿意支付這部分費用，商家也有經費做市場，兩全其美。而且各個品種積攢起來，這筆費用著實不少。

然后談模式。既然待在店里等顧客上門的模式已經陳舊，那么我們可否走出去開拓客戶呢？一些有實力的煙酒店可以利用自己酒類產品種類多的優勢，將區域內的小賣店、零售店甚至酒店等零售網點的酒水專供權買斷，成為一個區域性的渠道運營商，極大的拓展自己的銷售面，將周圍的店面整合過來，形成面的優勢，從而增加自己的銷售額。這實際上也是煙酒店的一種轉型，由煙酒店向二批商的轉型。這是第一個渠道模式。

如今的社會60后、70后這些白酒消費的主流群體逐漸老去，80后、90后這些新興的消費者正在逐漸的加入白酒市場。這部分消費者的消費習慣和老一輩還是存在著不同的，他們中的很多人喜歡宅在屋里，喜歡通過互聯網和手機網絡交流，這種生活習慣對傳統的零售渠道，存在著潛在的危機。那么我們在煙酒店與消費者之間，能否建立起一個網絡來拉近這智達天下營銷顧問機構

www.tmdps.cn

中國快消品企業咨詢最具價值顧問團

讓智慧無處不在

部分消費者同煙酒店之間的距離？讓他們的消費更直接更方便。這就需要煙酒店與煙酒店之間建立起一個類似于聯營體的模式。這個模式有統一的信息平臺，這個平臺可以包括網絡，電話，手機客戶端，由平臺統一處理預訂信息，從而安排最優（最方便、最近、產品最合適）煙酒店進行送貨上門服務，這種服務的特點是方便快捷，從下單到拿到酒可能僅僅需要十幾分鐘的時間，極大的方便了消費者，又有利于煙酒店之間的價格控制。甚至這個煙酒店聯營體可以和更高的平臺合作，比如我在前幾個專題中所談的網絡深度分銷模式，通過進一步的整合來擴大這個平臺的影響力，將每一個煙酒店作為一個“神經元”，來構建整個的“營銷神經系統”。這是第二個渠道模式。

以上兩個模式僅是我對煙酒店未來盈利模式的一種思考，其實這兩種模式強調的都是“走出去”。營銷的4C理論告訴我們，要研究消費者需求，要增加消費者的便利，要減少消費者的購買成本，要注重和消費者溝通。如果一個商家只是天天坐在屋子里的話，他如何面對新的市場環境和消費者需求呢？所以我認為煙酒店新模式的核心即為“走出去”。有了走出去的想法，才會發現更多的消費需求，從而創新出更多的盈利模式。武學的最高境界乃是心隨意動，手中無招，心中有神，所謂形散而神聚，無招勝有招。模式創新如此，銷售亦是如此。

智達天下 岳陽

智達天下營銷顧問機構

www.tmdps.cn

中國快消品企業咨詢最具價值顧問團

第三篇：常煙的盈利模式

常煙的盈利模式——啞鈴型模式的創新

常煙的盈利模式——啞鈴型模式的創新

常德卷煙廠近年來的發展和取得的成績在同行業中是有目共睹的。通過對常煙的調研，我們認為，常煙近年來的成功主要源于企業比較成功的進行了管理模式的轉變，最為突出的變化是在認識上強調盈利的重要性，不斷尋找企業發展的盈利模式。他們從盈利為源的戰略思想出發，構建并且實施了內涵豐富的企業發展的啞鈴型盈利模式。

盈利，企業存在和發展之源

可以設想，如果常煙不盈利，常煙不可能成為全國煙草行業利稅排行第五的企業。不盈利的企業和盈利能力很差的企業都不是好企業，從長期看，不盈利的企業也是沒有希望的企業，并不簡單地表現為將盈利作為企業的目標。從常煙的發展看，盈利為源就是要把追求盈利的目標轉化為建立起盈利模式。

在市場經濟條件下，盈利為源是一種十分重要的企業經營指導思想。從資本運營角度看，企業持續經營的前提是一個“投入——產出”不斷循環且產出大于投入的過程。僅就一次或少數幾次“投入——產出”過程而言，沒有盈利，投資者是可以忍受和等待的，這在創業之初，特別是高技術企業發展初期是正常現象。但是，企業要持續經營下去，成為行業的強者，其根本保證是在投入產出的循環中持續盈利。盈利為源的指導思想正是企業持續經營和發展的核心觀念。企業要持續經營，必然要求不限于確保一次循環的業績，這里必須解決好兩個基本問題：一是每次循環的效率機制，二是循環之間的轉換。這是任何企業在發展中必須處理好的問題。

常煙在近年的發展中，通過芙蓉王品牌的成功，逐步認識到企業與發展的關系，在企業發展上，突出了盈利為源的思想，并把這種戰略指導思想轉化為戰略行動，不是只考慮每種品牌的發展、企業當前的競爭和盈利，而是把眼光集中在建立企業盈利模式上，構造了投入——產出循環的效率和循環之間轉換的機制。

創新為本的盈利實質

中國的煙草行業市場環境正處于一個新的歷史轉折時期，煙草企業面臨前所未有的挑戰。首先，競爭在企業價值鏈上全面展開，競爭重點向前端的研究開發和后端的市場開拓移動；競爭內容變化，從效率為主向品種和質量為主轉變；競爭方式從擴大規模和品種向追求持續盈利能力為主過渡。

在不同的市場環境下，企業應采取不同的盈利模式。盈利模式是不斷變化的。有效的盈利模式應表現為四個方面：（1）把握競爭焦點；（2）引導資源配置；（3）優化運行機制；（4）增強核心能力。

盡管啞鈴型的企業管理模式早有所提，但是，由于常煙在實現企業發展模式轉型的過程中，沒有停留在管理模式的形式改變上，而是從盈利模式的高度進行了模式創新，常煙的發展模式向啞鈴型盈利模式轉變，并且體現出有效盈利模式的基本特征。

我們認為，常煙的啞鈴型盈利模式有四層含義：首先，把企業價值鏈上的盈利潛力挖掘出來。對煙草行業企業來說，應在戰略上突出發展科技力量和市場開拓力量，因為這兩個階段是盈利潛力最大的地方；第二，把資源有效的配置起來。企業按照新構建的模式配置增量資源，為企業的投資決策提供指南；第三，強調了各部分的核心要素。科技部分的核心要素是建立強大品牌和銷售力量；生產部分的核心要素為產品品質，生產部分的縮減表現為技術效率提高引起的人員數量減少和人員素質要求大幅度提高。第四，管理創新是建立新盈利模式的根本保障。管理創新貫穿于啞鈴型模式建立和發展的全過程，新的盈利模式實質上就是不斷進行管理創新的結果。

把握競爭焦點開發盈利潛力

競爭焦點的突出特征是，它反映了價值鏈上盈利潛力最大的地方。把握競爭焦點是指在企業發展中，始終使企業提前為開發盈利潛力做戰略上、資源上、組織上和人員上的準備，并把提高競爭焦點上的競爭力作為企業發展的重點，突出強化相關方面的實力。

由于常煙認為中國卷煙廠的競爭焦點已經發生了轉變，僅靠引進設備，建立起世界水平的生產能力，在未來的競爭中，已不是獲取最大盈利潛力的來源。因此，常煙把原有的橄欖型企業發展模式轉變為啞鈴型企業盈利模式，在戰略上提出著重發展企業的技術創新能力和市場營銷能力。

常煙看到了功能內競爭焦點實現轉移的必要性，把品質改進作為提高生產能力和新盈利模式的核心要素。

從常煙的經驗看，把握競爭焦點是企業建立有效盈利模式的關鍵之一。把握競爭焦點既要在功能上尋找盈利潛力最大的地方，也要注意做好功能內競爭焦點的轉換。

引導資源配置發展核心要素

在不同的企業發展模式下，企業是在變化了的競爭環境下為實現企業的戰略發展目標，按不同的競爭焦點的需要引導資源配置。

企業盈利模式在引導企業資源配置上表現在以下方面：第一，是企業制定政策和安排工作的指南。常煙在建立起啞鈴型企業盈利模式后，企業的高層領導對于市場和技術發展給予優先考慮。第二，明確了必須消除的盈利障礙。第三，是企業投資決策的依據。企業盈利模式確定了盈利模式各組成部分的核心要素，加強這些核心要素的實力是企業投資的重點。

加強管理創新優化運行機制

哈佛商學院的比德教授認為，好的觀念（創意）只是一個起點，但絕大部分新業務的失敗在于運行不善，而不是設想有誤。

常煙在把握競爭焦點上的特色之處在于，在觀念創新的同時有效地完成了運行機制轉換和創新。

分別地看，在常煙提出“以市場為中心”的觀念后，迅速加強營銷能力，突出了四項機制轉換和創新：一是建立了新的分配機制和推行新的競爭上崗機制，二是改進市場調控體系，三是調整市場推廣體系，四是優化售后服務體系。

在明確了技術創新的重要性后，企業不僅建立了技術中心，而且建立了市場的快速反應機制和科研機制。在應對市場的競爭變化，企業擁有了技術保障。企業的技術中心通過技術開發，企業不僅穩定了香煙的質量、提高了產量，而且降低了成本。通過技術開發，企業形成了應對未來競爭的技術儲備。

在啞鈴型盈利模式的中間，是以品質和效率為核心要素的生產部門。對生產部門性質的重新定位事關新盈利模式的成敗，因為企業的一切努力和付出都體現在產品，而產品是經過生產環節形成的。

常煙在新的盈利模式下，把品質和效率作為提高生產能力、開發生產環節盈利潛力的關鍵工作。例如，為進行原料質量控制，在采購上建立了“兩比兩分兩配”（比質比價、分級分權、配額配送）的管理體系，對供貨單位實行“兩比一會”管理，“三定六制”的動態控制，對煙葉采購建立了“三段四級”制的管理。而且，企業早已開始從控制質量的源頭入手，建立煙葉生產基地，研究新的大田種植技術，提高煙葉的品質。企業還投資10億元建設了現代化的聯合工房。聯合工房在提高產品品質和效率方面產生了根本性的作用。

增強核心能力發展盈利模式

當前，國內企業普遍接受了核心競爭力的概念。然而，從國際研究該問題的基本含義來講，應采用核心能力的概念更為貼切。一個最基本的常識是，核心能力一定是能夠或預計使企業能獲得超常發展的能力，這樣的能力自然是在競爭中表現出來的。采用核心能力而不是核心競爭力的概念，能更好地表達企業對競爭決定因素的準確理解。

“芙蓉王”屬于常煙的優勢產品，常煙可就“芙蓉王”的開發成功總結出一系列經驗。而且，常煙在產品開發、生產和銷售方面的確存在核心能力，否則，常煙也不會有持續、穩健、快速的發展。

啞鈴型的企業盈利模式為企業實現新目標奠定基礎和提供了保障。問題的關鍵在于：企業應更大幅度地增強企業的核心能力，在管理企業上做得更專業、更有規則。常煙在下一步的發展中，非常重要的管理使命是增強企業的核心能力。

結束語

盈利模式不是一成不變的。對企業發展來說，最可怕的是把過去的成功之路作為今后決策的模板，總是想把一件事情上的成功經驗簡單地復制到其他活動上去，以至于核心能力變成了核心剛性，反而成為企業繼續發展的障礙。

傅家驥：清華大學經濟管理學院教授、博士導師、國家技術創新體系課題組組長。

第四篇：藥店自由連鎖也是業態創新

藥店自由連鎖也是業態創新

核心提示： 連鎖藥店有三種業態：一是直營連鎖；二是加盟連鎖；三是自由連鎖。自由連鎖經營是一種由不同資本的單體藥店自發組織成立總部，實行共同進貨、配送和經營管理的連鎖經營形式。通過自由連鎖的組織化，并且提供成熟系統性運營管理模式和核心技術，大大地提高了單體店經營的競爭力和盈利能力。連鎖藥店有三種業態：一是直營連鎖；二是加盟連鎖；三是自由連鎖。自由連鎖經營是一種由不同資本的單體藥店自發組織成立總部，實行共同進貨、配送和經營管理的連鎖經營形式。通過自由連鎖的組織化，并且提供成熟系統性運營管理模式和核心技術，大大地提高了單體店經營的競爭力和盈利能力。

單體藥店走自由連鎖之路，無論對自身的生存和發展，都是利大于弊。特別是對社會需求和藥店零售行業發展也有大可估量的價值。

有利于中小藥店的保護與發展，形成合理的藥店業態結構：從社會需求的角度來看，單體藥店的存在是必不可少的，靈活的經營方式和同消費者的貼近性來滿足消費者的方便性需要，對單體藥店最有效的保護和支持，是應當提高其自身的競爭能力。發展自由連鎖，應當是提高單體藥店市場競爭能力的有效途徑。有利于中小藥店的規范管理，提高經營水平和經營質量：由于自由連鎖企業的聯購分銷，使供貨商的資金能盡快回籠，供應量能相對穩定，也有利于其發展生產和經營，從而有利于社會經濟的良性循環。所以推動自由連鎖的發展，實際上是真正把連鎖經營機制擴展到全行業，推動藥店行業的整體發展。

綜上，自由連鎖可以看作一種組織性的零售藥店業態創新，通過自由連鎖，將分散在流通各環節的經營資源有機整合，提高各自的投資效率，再通過有效地運用自由連鎖流通系統，以增加其附加價值，使所得利益由生產、批發、總部、加盟店與消費者共享。

第五篇：連鎖酒店信息

Hyatt International凱悅國際

下分品牌為凱悅（Hyatt Regency）、君悅（Grand Hyatt）和柏悅（Park Hyatt）在中國的北京（兩家）、上海（三家）、廣州（一家）、香港（兩家）、臺灣（一家）、天津（兩家）、西安（一家）、杭州（一家）、東莞（一家）等城市有進駐。并且會在未來幾年內繼續在廣州、深圳、成都、大連、香港、澳門、南京、寧波、蘇州興建。

Starwood喜達屋

下分品牌包括圣·瑞吉斯（St.Regis）、至尊金選（The Luxury Collection）、威斯汀（Westin）、喜來登（Sheraton）、福朋(Four Points)以及W飯店（W Hotels）等

在中國的酒店就多得去了

可以上官網看～

Accor雅高

下分品牌包括Hotel F1, Suitehotel, Ibis（宜必思）, Mercure（美居）, Novotel（諾富特）, Sofitel（索菲特）, Motel6/Studio6, Red Roof Inns, Accor Thalassa, Pullman(玻爾曼), All Seasons等

在中國的酒店也不算少

而且現在在向公寓管理發展～

Hilton希爾頓

有Hilton、Scandic和Conrad等品牌

在中國的北京、上海、深圳、廈門、三亞等地都有

J.W.Marriott萬豪國際集團

酒店品牌包括：萬豪酒店(472家，全面服務酒店，包括13個會議中心及34家JW 萬豪酒店)、麗思卡爾頓酒店(56家，豪華級酒店)、萬麗酒店(126家，優質酒店)、萬怡酒店(616家，高中價酒店)、Residence Inn(449家，長租酒店)、Fairfield Inn(524家，經濟型酒店)、SpringHill Suites(110家，高中價套房酒店)、TownePlace Suites(111家，中等價位長租酒店)、華美達國際(在北美以外地區管理著192家經濟型酒店)、通過Marriott Vacation Club、Horizons, Ritz-Carlton Club及Marriott Grand Residence Club等品牌經營度假式酒店(49家度假式酒店)及萬豪行政公寓(13家，高級酒店式公寓)等

是很大的一個集團了～

InterContinental洲際

旗下的酒店品牌有洲際酒店（InterContinental Hotels & Resorts），假日酒店（Holiday Inn），皇冠假日酒店（Crowne Plaza Hotels & Resorts），假日快捷（Holiday Express），Indigo品牌酒店 ,Candlewood品牌酒店 ,Staybridge公寓式酒店等

在中國大陸25個省、區、市有進駐