第一篇：人力資源管理知識梳理與總結

人 力

資 源 管 理 知 識 梳 理 與 總 結 入庫時間：2006年12月20日

本集子是經歷了注冊國際高級人力資源專家（SPHR）認證班的全程培訓、6個多月的HR工作實踐、近一年的自修HR知識后對HR理論知識和實踐工作的梳理與總結，期待對即將在貴公司起到承前啟后的作用。無論自己懂多少知識，我的工作方針就是：認清工作角色，認真踏實工作,凡事先講付出。人力資源資源管理(HRM)體系的選、育、用、留各方面相對應的模塊并非單一且各模塊相互聯系、不可分割，我人為地分割并在第二至第四部分中分立闡述是為了通過招聘、培訓、績效、薪酬四個最重要的HR模塊大致總結一下我的所學。在闡述各HR模塊中,大致采取的闡述模式是:首先說明該模塊的重要性即回答“為什么”,然后解釋該模塊的內容即回答“是什么”,最后闡明該模塊的實操流程或工具即回答“怎樣做”.本集子內容框架: 第一部分:HRM體系綜述 第二部分:選人篇之招聘與甄選技巧 第三部分:用人篇之績效管理 第四部分:育人篇之員工培訓 第五部分:留人篇之薪酬設計 第六部分:HRM雜談

一、員工流失雜談？

二、職務說明書如何寫？

三、組織架構設計與分析？

四、對企業文化建設的幾點認識？

五、常見的職業生涯規劃理論？

六、對企業溝通體系建設的認識？

七、對企業激勵體系建設的認識？

八、人力資源管理的基本原理概述？ 第一部分: HRM體系綜述

一、綜合我在SPHR所學的人力資源九大模塊以及參閱部分人力資 源專業書籍再加上我在現實工作中的所見所聞所實踐,我覺得人力資源管理體系內容共12個模塊，如下:

1、人力資源戰略與規劃

2、組織架構與部門職責

3、工作分析與崗位職責

4、員工招聘錄用與甄選技巧

5、員工開發與培訓

6、目標管理與績效考核

7、企業薪酬福利管理

8、企業文化與制度建設

9、異動管理與員工職業生涯規劃

10、員工關系管理與溝通體系建設

11、員工獎懲與激勵體系建設

12、人力資源管理信息化建設

二、HR是英文Human Resource的簡寫,意即“人力資源”.“人力資源”一詞最早出現于美國管理專家彼得.德魯克1954年所著的《管理的實踐》一書.HRM是英文Human Resource Managenment的簡寫,意即“人力資源管理”.HRM是20世紀90年代從西方引進中國的,在中國本土企業開展真正意義上的人力資源管理實踐,也就是近五年的時間.對一個企業來講,單一的HR管理模塊起到的作用畢竟有限,能夠真正幫助企業發展的是系統的力量，HRM真正的力量來自整個HRM體系。企業猶如一座大廈，HRM體系形似企業的鋼筋水泥，沒有鋼筋水泥的堅固粘合的作用，那大廈就是一堆散亂的沙土磚塊.隨著當前市場經濟條件下企業間競爭的日益加劇,對作為企業核心競爭力的第一資源------人才的吸引、留用與激勵便直接影響到了企業生存與發展。有的人便直接了當說，企業的競爭實質上就是人才的競爭，可謂一針見血。HRM的雙重作用：不僅是企業不可缺少的戰略之一，而且是企業不可缺少的基礎管理體系之一。說白了就是，HRM體系建設影響著企業的命脈，同時也是企業從粗放型管理向精細化管理、從不規范管理向規范化管理過渡過程中的必由之路。HRM大勢所趨，HRM體系勢不可擋，功用非凡！

三、現在中國政府和很多企業一樣，都在提倡“以人為本”，到底什么是以人為本？我想對企業來講，以人為本的根本就是要尊重和信任員工。企業通常有五種資源，人、財、物、信息、時間，而人是企業資源中最活躍的因素，所以說從人事提升到人力資源，從人力資源提升到企業戰略，的確是必然。

四、何為管理？我對管理的粗略理解有三：其一，“管理”簡單地說就是“管人理事理財”，有效的管理就是對各種資源的有效配置。其二，管理的本質就是管人，管人的本質就是管心，管心的本質就是管人的“需求”而要想知道“需求”，必不可少的就是溝通。所以有管理專家說“管理就是溝通”，說到了問題的要害。其三，沒有最好的管理只有最適合的管理。最適合企業實際情況的管理方法或模式才是最好的管理即“管理的適用性”。五、一些重要的HR術語和理論。1、3P是指工作分析體系（含職位分析與評價）、績效考核體系、薪酬激勵制度。三者互為聯系，不可分割。2、3E是職位評價（或崗位評價）三原則，即外部均衡(External Equity)，內部均衡(Internal Equity)，個體均衡(Indivadual Equity)。3、3K是績效考核的核心，即關鍵績效指標（KPI）、關鍵目標（Key objectives）、知識、技能、態度（KSA）。對HR人員來說，做好這三個方面的工作，是實現績效考核目標的關鍵。

4、MBO即目標管理，其是通過PDCA循環來實現的，PDCA即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查及評估結果（Check-Review）、回饋與調整（Act-Feddback）.績效管理實質上是PDCA循環，績效考核僅相當于PDCA循環中的“C”。

5、SMART原則，目標制定原則即有時間期限的，可以達到的、目標

是具體的、目標達成是可以衡量的、目標與企業整體環境的相關性。

6、BSC是指平衡計分卡。包括財務（含企業利益）、學習與創新（含員工學習與成長）、內部管理流程、顧客四個角度。

7、KPI，關鍵業績指標。符合20/80原則。8、360度考核，是指領導，同事，客戶（含內部客戶），下屬，被考核者本人都作為考核者。第二部分:選人篇之招聘與甄選技巧

“為什么”-----------

企業選人就是投資，投資有風險，選人同樣有風險，對企業發展來講，企業發展時機是非常重要的，如果選錯了人，用錯了人，企業會損失機會成本，企業有可能喪失發展機遇，影響企業整體發展。所以說做好識人、選人工作對企業功用不凡。“是什么”-----------招聘的一般流程：根據企業戰略發展和經營目標，獲取用人需求，首先內部選人，其次外部求才；通過工作分析和企業文化獲取企業用人標準；選擇招聘渠道，先有針對性的海選然后擇優錄取，擇優錄取通過筆試、面試、試用最終錄用?！霸鯓幼觥?----------

一、面試的四個常用的維度即通過哪些方面去選擇人：第一，知識，包括專業性知識和非專業性知識以及學歷、專業，有經驗不一定有專業知識，經驗知識之外還有很多知識。第二，工作經歷和工作經驗。第三，工作動機、職業興趣和價值觀，價值觀包括自我管理、做人做事對人對事對工作的態度、對社會對行業的認識等。第四，性格特質。這四個維度各占比重如何取決于企業用人標準、企業文化、企業發展階段等。強調一點的是：知識、經驗、性格三個維度，圍繞職位特定的勝任能力模型（含職位特定的勝任能力）來確定才真正有價值。職位勝任能力模型如何確定？一個捷徑就是從公司中挑選出幾位在職時間較長、工作業績突出的員工，通過訪談調研得出勝任能力模型。

二、面試的四個維度可以通過以下五個常規問題得到基本的了解：

1、你覺得你自己為什么會被錄用？

2、你最大的優勢和需要改進的地方是什么？

3、最近工作中是否對你觸動很大的一件事，你從中學到了什么？

4、你崇尚何種價值觀？（包括自我管理、對人對事對工作的態度等）

5、你未來三年的職業發展計劃是什么？

三、我覺得如果想提高面試效率，采取行為面試與結構化面試相結合的模式，會更有效果。面試時要注意記錄重要數據以及對求職者化分等級。用好行為面試的關鍵之處就是用好“STAR”原則，即在什么樣的情況（Situation）下，為了達到什么樣的目標（Target），采取了什么樣的行動（Action），得到了什么樣的結果（Result）。用好“STAR”的關鍵就是讓求職者講述相關事例以及及時追問漏掉的細節，如在當時情況下“你想了什么”、“做了什么”、“說了什么”、“感受到了什么”等。STAT原則說 白了就是通過講述經歷過的故事真正地了解求職者與職位的匹配度，另外STAT原則可以有效防止求職者信口開河，提高對信息的辨別率。

結構化面試的關鍵就是做好面試題庫，然后用同樣的問題去問不同的求職者。結構化面試之所以提高效率就是它可以橫比求職者，以較快的速度擇優錄取。四、一些點滴經驗。

1、通過天基人才網、博思人才網等網絡招聘的經驗，要達到好的招聘效果就要不斷地從網絡后臺刷新招聘簡章（1次/天）。

2、情景面試法也是較好的面試方法，假設一個場景，讓求職者去面對去處理。比如說：面試一個招聘主管，可以問他，假如雙方對換一下，他會問你一些什么問題？

3、面試時，招聘官與求職者圍繞辦公桌成90度而坐，是最好的面試座法。這樣既可以讓求職者不太緊張又可以全觀求職者的一舉一動，做到游刃有余。

4、初試復試最好控制在3天內完成，最多不超過一星期。有調查顯示，一個有能力的求職者最遲也可在七天內找到合適的工作。

5、面試開始時，先從簡單的問題入手，從相對輕松的氛圍中開始；面試結束時，盡量都給求職者機會讓其詢問他最關心的問題，求職者與招聘者的關系是平等的。第三部分:用人篇之績效管理 “為什么”-----------

如何高效實施戰略分解?如何激勵員工高效完成工作目標?怎樣才能與員工或部門形成定期的工作溝通?員工職務升降依據從哪里來?員工培訓從哪些方面入手?如何讓員工感到工作付出與得到成正比? 回答了上面的問題之后也就基本上對績效管理的功用有了個粗略的了解.績效管理的功用如下:

1、評價功能。

2、反饋功能。評價結果可成為薪酬升降、職務升降、員工獎懲、人員任用、確定培訓內容的依據。

3、溝通功能?？冃嬲効蓭椭鷨T工改進工作，也可提高上級與下級間或平級間的工作溝通效率。

4、激勵功能。有目標就會有壓力，而壓力產生動力，激勵員工高效達到工作目標?！笆鞘裁础?----------績效管理不等同于績效考核,現實情況下,很多人誤解績效管理就是填填表格.績效管理猶如PDCA管理循環，PDCA即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查及評估結果（Check-Review）、回饋與調整（Act-Feddback）.而績效考核僅相當于PDCA中的一環-------“C”?？冃Ч芾淼墓ぷ髁鞒叹唧w是指：首先是目標制訂（含用SMART原則確定目標以及KPI目標從企業戰略到企業目標到部門目標到個人目標的分解），其次是工作開展（含按照流程化去工作），再次是績效考核（即采取考核技術對工作成果作出評定）,然后是績效面談(幫助員工改進工作及采取改進措施)，最后是考核結果的運用（評價結果可成為薪酬升降、職務升降、員工獎懲、人員任用、確定培訓內容的依據）。

“怎樣做”-----------

一、在現實中，績效管理是通過一系列表格實現的，依次順序是：《工作目標卡》、《工作日志》、《績效考核表》、《績效面談表》。

二、績效考核的主要依據是《職位說明書》和《工作目標卡》（或兩者合而為一成《績效考核表》）。

三、績效考核要明確：誰是被考核者？誰是考核者？考核什么？如何考核？什么時間考核及確定考核周期？各項表格分別在什么時間填寫？

四、常見的績效考核技術： 說明：這些技術我都可以詳細面述如何運用；在實際考核中，一些技術是同時使用的。

1、等級評價法

2、加權平均得分法

3、強制比例法

4、強制排序法

5、關鍵事件法

6、配對比較法

7、目標管理法(也稱MBO法)

五、考核內容是什么？

1、在實際工作中，我覺得考核內容不會脫離這五方面：職位職責（崗位職責或工作流程）、工作目標、工作態度、考勤、針對關鍵事件的獎懲.2、績效考核的主要依據是《職位說明書》和《工作目標卡》（或兩者合而為一成《績效考核表》）。3、3K是績效考核的核心，即關鍵績效指標（KPI）、關鍵目標（Key objectives）、知識、技能、態度（KSA）。對HR人員來說，做好這三個方面的工作，是實現績效考核目標的關鍵。

六、工作目標如何確立？

1、KPI分解：目標從企業戰略到企業目標到部門目標到個人目標逐步分解。

2、目標制訂的原則：SMART原則，即有時間期限的，可以達到的、目標是具體的、目標達成是可以衡量的、目標與企業整體環境的相關性。

七、誰去考核？

1、現實情況下，對一般員工來言，直接主管去考核他們。不能一概而論，有可能考核者不是單一的而是多人的，不過無論如何，誰去考核是由企業戰略、企業文化、高層思維共同決定的。2、360度考核，是指領導，同事，客戶（含內部客戶），下屬，被考核者本人都作為考核者。

八、如何進行績效面談？

1、績效面談不能走過場，切實圍繞考核期間內工作表現的優點與不足展開，重點在工作改進的方法上.2、績效面談做為工作中較重要的溝通，直線經理一定要注重溝通技能的培養,比如有效傾聽、教練式發問;直線經理還要適時給予下屬有針對性指導。第四部分:育人篇之員工培訓

“為什么”-----------

一、有人說，培訓是公司最好的投資，一方面可以滿足員工渴望成長與發展的需求，另一方面員工能力及素質的提高又可以為企業發展不斷提供后勁和動力。也有人說，培訓是教化員工的孵化器，它可以增強員工與企業間的溝通，可以有力地宣傳公司的各項政策，可以不斷推動、宣傳和貫徹企業文化，可以增強員工對企業的忠誠度。還有人說，培訓是公司創建學習型組織的有力武器，培訓是公司不斷成長和發展、應對競爭的原動力。

二、培訓的功能概述：

1、增強職務的勝任力，提高工作效率，應對競爭對手,有效降低員工的流失率,企業發展的原動力之一。(企業角度)

2、開發員工，幫助員工的職業生涯發展，滿足員工的發展需要。（員工角度）

3、溝通功能，增強員工的滿意度，宣傳和營造良好的企業文化。(員工和企業的雙贏角度)

4、創建學習型組織的最大助推器。三、一些非常好的理念：

1、要想超越競爭對手就要比競爭對手學習得更快。

2、學歷代表過去，能力代表現在，學習力代表將來。

3、學習力等于適應力,等于競爭力,等于生存力,也等于生命力,不能學習的時候就老了。

4、未來唯一持久的競爭優勢就是比別人學習的更快。（彼得．德魯克）“是什么”-----------

一、培訓的內容。

1、培訓的三要素是態度、知識、技能。

2、圍繞培訓的三要素，培訓的內容就會分門別類地派生出來。

二、培訓的分類（根據分類標準不同，可有多種分類，本分類圍繞培訓三要素）。

1、知識培訓。常見內容有：《員工手冊》、企業概況、企業戰略與發展目標、企業文化與規章制度、考勤作息、職位職責與工作流程、產品與服務知識等;基于職位勝任的相關知識。

2、技能培訓。常見內容有：時間管理、溝通技能、管理技能、推銷技能、渠道管理技能、禮儀與服務、計算機技能等；基于職位的勝任技能。

3、態度培訓。常見內容有：團隊建設、高效能人士的七個習慣、情商管理、積極心態建設、成功學相關知識等?！霸鯓幼觥?----------

一、培訓的一般流程及現實中對應的工具表格。

1、培訓需求分析--------《培訓需求調研表》。

2、培訓課程開發與設計、積累培訓資源-------《外部培訓資源一覽表》。

3、培訓的實施---------《企業內部培訓管理辦法》。

4、培訓績效評估-------《培訓反饋表》、《學習心得》《績效考核表之培訓等分》。

二、如何進行培訓需要分析？

1、圍繞“為什么培訓/培訓誰/培訓什么”

2、培訓調研的一般方法：問卷調查、群體討論、績效考評（與績效考核相掛鉤）、職位分析（基于勝任能力、素質及知識）等。

三、我對當前外部培訓資源的一些認識。

1、當前不少培訓公司是培訓中介，為節省培訓成本可以直接和培訓師本人及培訓師所在公司聯系。

2、河南培訓公司魚龍混雜，宣揚什么都可以培訓的公司大多是不專業的公司，培訓公司越來越向專業化發展，如有的專注于拓展培訓，有的專注于成功學培訓，有的專注于沙盤培訓，有的專注于人力資源培訓，有的專注于管理技能培訓，有的專注于遠程教育培訓,有的專注于光盤外賣及租用等。

3、有的培訓師是“忽悠師”，實踐經驗不足。

四、我在做培訓時的一些感悟。

1、做好培訓需求調查是做好培訓的基礎之一。

2、盡可能的與學員互動，諸如做小游戲、互動討論等。

3、充分運用好肢體語言，諸如手勢、聲音、微笑等。

4、穿著很重要，要穿的職業化，注重形象的職業化。

5、注重音樂在培訓的調動引導作用；注重圖片在培訓中的協助作用。

6、要有意識的穿插一些小故事,調動受訓者的興趣。

五、對HR部門各專員來講，最好的培訓就是輪崗，在實踐中不斷完善對HR的系統性深入性理解。第五部分:留人篇之薪酬福利設計 “為什么”-----------

一、薪酬福利做為企業留住人才的重要因素之一，直接關系到人員的穩定。對于工作經驗不足的年輕人來說，事業發展重于金錢，而對于已經有豐富工作經驗的中青年來說，有可能就是金錢大于一切了，在某種程度上掙錢的數量成就了一種欲望，體現了人才的價值。當代不少企業允許核心人才擁有公司股份，或實施有競爭力的年薪制,這無不說明薪酬對人才的吸引、留用與激勵有多么重要的作用。

二、薪酬功能如下：

1、激勵功能，主要是通過崗位績效工資和獎金來實現的。

2、保障功能。

3、吸引和留用人才的功能。

三、我很贊同管理專家周坤對薪酬各部分作用的通俗解釋：

1、工資：讓員工“吃的飽”，即保障作用。

2、獎金：讓員工“跑的快”，即激勵作用。

3、福利：讓員工“走不了”，即留人作用或安撫作用;福利還有吸引人才的作用。“是什么”-----------

一、關于對薪酬系統的詮釋,專業書籍上介紹的比較詳細且說法不一。我是這樣理解薪酬系統的：

1、薪酬系統=現金性收入+非現金收入

2、薪酬系統=直接報酬+間接報酬

3、薪酬系統=固定部分+浮動部分

4、薪酬系統=基本工資+獎金+福利

基本工資=崗位工資+技能工資+績效工資

5、薪酬系統=固定工資+浮動工資+福利 固定工資=崗位基本工資+基本素質附加工資 浮動工資=崗位績效工資+獎金 崗位工資=崗位基本工資+崗位績效工資 基本素質附加工資=工齡津貼+學歷津貼+職稱津貼

二、薪酬體系不能死搬硬套，聯系薪酬各部分的作用，根據企業的實際情況和行業特點采取適當的薪酬戰略是才是最好的?！霸鯓幼觥?----------

一、薪酬系統設計工作流程：

1、調查研究：對行業、市場、企業進行調研。

2、確定薪酬結構。

3、職位分析與職位評價。

4、制訂考核辦法。

二、薪酬設計的原則如下：

1、內部公平性原則

2、外部競爭性原則

3、激勵性原則

4、成本性原則(也稱經濟性原則)

5、合法性原則

三、薪酬設計原則中最重要的是要體現公平，其次才是激勵。中國傳統思想里有“不患寡而患不均”，可見公平是首位的。

四、職位如何評價？

1、職位評價的原則有三：外部均衡(External Equity)，內部均衡(Internal Equity)，個體均衡(Indivadual Equity)。

2、最常用的職位評價技術有四種，分別是：職位分類法、職位分級法、要素計點法、因素比較法。

3、職位評價模型已經有很多實用模型或通用模型，可以根據職類職級職務的具體情況而定。

五、如何確定崗位工資？

1、確定崗位工資的基礎是職級劃分和職位評價。

2、職位評價有不少模型可供參考，現在舉用一個通用模型： 職位評價的維度有3個方面7個要素： 3個方面：職責規模、職責范圍、復雜程度 7個要素：對企業的影響、管理監督、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題的難度、環境條件。

六、工資體系的種類

1、以職位為基礎的工資體系（Pay For Job）,也稱崗位等級工資制。

2、以任職者為基礎的工資體系(Pay For Pepople)，也稱崗位技能工資制。

3、上述兩種工資體系是可以同時存在于一家企業中的。

七、獎勵不僅要有對個人的獎勵，也要兼顧對團隊的獎勵。

八、獎金的分類。

1、月度獎金

2、年終獎金

3、團隊獎金

4、項目獎金

5、全勤獎金

6、針對特殊事件的獎金，如最佳員工獎，最佳培訓獎、最佳建議獎等等。

九、福利津貼的常見形式。福利的常見形式:失業保險金、醫療保險金、養老保險金、帶薪假期、住房公積金（住房補貼）、交通補貼、通訊補貼、飲食補貼、教育培訓補貼、降溫取暖費、文體旅游、過節物品、學歷津貼、工齡津貼、職稱津貼、特殊崗位津貼等等。第六部分:HRM雜談

一、員工流失雜談？

1、員工流失，究其根本原因主要有二，一是由于待遇原因，二是由于個人發展原因，為了更好的發展。

2、張曉彤在講《選育用留人才》時，提到一個員工流失的重要原因，就是直線經理的管理問題。在現實工作中，我也能感覺到這一點。

3、有不少人講，留人的若干方法，比如說待遇留人，情感留人，企業文化留人，制度留人，事業留人，工作環境留人等，但我覺得，還是根據員工的不同的個性需求來制訂符合個性的留人策略，每個人的需求點不一樣，留失原因也不一樣，關鍵還是看需求點。有位在零售行業的老前輩，在總結十幾年的管理生涯中，對管理是這樣的解釋的，管理就是管人理事理財，管理的核心是管人，管人的核心是管人的需求。

4、需求理論中最著名的就是馬斯洛的五層次理論了，在現實中還頗有指導意義，五層次需求從低級需求到高級需求依次是生存、安全、交際、尊重、自我實現。

5、留人方法上關注個性需求之外，對于整個公司而言，留住人才的關鍵恐怕是要建立一個留人的系統，在選人（招聘與選拔）、育人（培訓與開發）、用人（激勵人才：薪酬、績效管理）、溝通機制、良好的企業文化與工作環境、員工生涯發展通道上形成一個完善的系統。

6、在留人的調研上，要定期地做《員工滿意度調查》。

二、職務說明書如何寫？

1、職務說明書建立在職務分析之上，首先根據公司戰略分解到公司目標再分解到部門職責再分解到職務職責。

2、職務分析的方法有：訪談法，工作日志法，問卷法，觀察法等。

3、職務說明書的主要組成部分：職位名稱、職位概述、主要職責及工作流程、任職要求、匯報對象、工作權限、工作環境等。

三、組織架構設計與分析？

1、組織架構的類型有：直線職能式（金字塔式）、事業部式（按產品或區域來分）、混合式（直線式+事業部式）、矩陣式。

2、組織架構服務于企業使命、企業愿景與戰略目標。

四、對企業文化建設的幾點認識？

1、企業文化狹義上是指企業文化理念，企業文化理念具體是指企業使命、企業愿景、企業目標、企業核心價值觀(行為準則)、企業管理理念和思想集錦。

2、企業文化廣義上包括：企業文化理念、企業規章制度、企業CI識別系統、企業工作環境及氛圍等等。

五、常見的職業生涯規劃理論？

1、美國的埃德加·施恩的“職業錨”理論，五種職業錨： 技術或功能型職業錨、管理型職業錨、自主與獨立型職業錨、安全型職業錨、創造型職業錨。

2、美國的霍蘭德的人職適配理論，六種人格類型（職業興趣類型）：企業型（事業型）、社會型、實際型（現實型）、藝術型、常規型、調查型（學者型）。

六、對企業溝通體系建設的認識？ 企業溝通常見的溝通形式有：各種會議、培訓、意見箱、績效面談、員工滿意度調查、網絡論壇或電子信箱間溝通、不定期聚會、過年過節PARTY、述職報告與工作總結、員工各種問卷調查等。

七、對企業激勵體系建設的認識？

1、員工激勵是指調動員工的積極性，激發士氣，引導員工的工作動機，最終目的是為了完成某項工作。

2、績效管理、薪酬福利管理、員工職業生涯規劃都能體現激勵的作用。

3、常見的激勵方式：民主管理（員工參與、尊重員工）、團結積極的企業文化、員工職業生涯規劃和工作調換或晉升、物質獎勵、目標管理與績效考核、薪酬管理、培訓管理。

八、人力資源管理的基本原理概述？

1、基于經濟人假設的科學管理理論，強調人天生是“懶惰”的，派生出“金錢+大棒”的管理思想。

2、基于社會人假設的人際關系理論，強調員工的參與管理、良好企業文化的營造。

3、基于自我假設的馬斯洛五層次需求理論，強調人為了自我實現是可以主動工作的。

4、赫茲伯格的雙因素理論，保健因素+激勵因素，強調只有靠激勵因素才能調動員工的積極性和創造性，才能夠提高生產效率。

5、美國心理學家弗洛姆的期望理論，強調工作目標制定、個性獎勵與及時獎勵要與員工的期望值相適應。

6、美國心理學家亞當斯的公平理論，強調工作上的投入與產出是否公平以及與別人在投入產出比率上的比較。說白了就是絕對待遇與相對待遇是否公平。

7、盡管是一些理論，但在實際工作中亦是蠻有用的。

第二篇：人力資源管理知識

第1章

知識點摘要：知識點：人力資源管理、傳統人事管理的特點、人事管理與傳統人事管理的區別

1、傳統人事管理的特點：

第一，以事為中心，要求人去適應事。

第二，重使用而輕培育。

第三，將人力較多地視為成本，算人頭帳，而較少算人力帳。

第四，傳統人事管理部門被視為是非生產、非效益部門，是在生產經營過程之外執行人事行政事務的部門。

2、人力資源管理與傳統人事管理的區別

（1）以人為本。以人為核心的管理，就要尊重人、關心人；就要樹立為人服務的觀念。

（2）把人力當成資本，當成能帶來更多價值的價值。就要把提高人力素質，開發人的潛能作為人力資源管理的基本職責。

（3）把人力資源開發放到首位。必須大大提高人力資源的品位，開發人的潛能。

（4）人力資源被提高到組織戰略高度來對待，而不是只當事務性工作看待。

（5）人力資源管理部門被視為生產與效益部門。

第3章

知識點摘要：知識點：崗位設置的原則崗位設置的基本原則是因事設崗。具體體現在以下幾個方面：①最低崗位數量原則。為了使一個組織以最少的耗費獲得最大的效益，其崗位數量應限制在有效完成任務所需崗位的最低數②系統原則。應從系統論出發，把每一個崗位放到組織系統中，崗位之間協調有序，無交叉重疊、職責不清的現象③能級原則。遵循能級原則，把不同功能的崗位設在相應的能級位置上④最低崗位層次原則。能設低層次崗位的，決不設高層次崗位（主治醫師能完成任務的，就不設主任醫師）

第4章

知識點摘要：知識點：影響人力資源需求的因素影響人力資源需求的因素：

（1）技術、設備條件的變化。

（2）企業規模的變化。

（3）企業經營方向的變化。

（4）外部因素。主要包括經濟環境、技術環境、競爭對手等。

第5章

知識點摘要：知識點：勞動合同制和干部聘任制的優越性勞動合同制和干部聘任制的共同優點：

1、具有開放性（1）選用工作由封閉式變為開放式，而且是雙向選擇，有助于群眾參與監督，提高選用工作的民主程度；（2）打破了工人和干部之間的身份界限，實現了能上能下；

（3）企業和工人之間變成了一種合同契約關系，員工能進能出，為人才流動創造了條件。

2、具有靈活性和相對穩定性一方面，由于企業和工人之間的合同契約關系使企業用人能夠自由吞吐，員工能進那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使員工不能頻繁流動，保持員工隊伍的相對穩定。

3、具有競爭性由于實現了企業與員工之間的雙向選擇，選擇的過程就是競爭的過程。競爭會使其優化功能和激勵功能都得到了很好的發揮，不僅優化了企業員工隊伍，而且還促進了企業建設。

4、具有規范性員工與企業簽訂有勞動合同和聘用合同，合同一經依法簽訂即具有法律約束力，雙方必須嚴格遵守。這有利于規范企業和員工的行為，使企業在員工的有關管理中有章可循、有法可依。

第6章

知識點摘要：知識點：勞動定員的要求、勞動輪班制度、輪崗的形式

1、勞動定員的要求：定員水平要有先進性、定員水平要科學合理、定員要保持相對穩定性

2、勞動輪班制度實行多班制生產，必須做好工作輪班的組織工作。要求做到：

（1）合理安排輪班，保證工人身體健康。

（2）各班工人均衡配置。

（3）加強夜班生產的組織與服務。

（4）嚴格交接班制度。

3、輪崗的形式：（1）臨時輪崗。為適應短期產品結構調整的需要，企業常通過輪崗調整解決勞動力出現的多余和不足。

（2）換崗。企業為提高勞動者素質與技術水平、提高企業管理水平，定期對一些管理人員、技術人員采取的輪換崗位的辦法。

（3）轉崗。企業為解決勞動力的多余和不足而采取的通過提高操作者技術水平使之從事新的工作崗位的轉崗辦法。

第7章

知識點摘要：知識點：現代培訓方法介紹

1.TA訓練——溝通分析訓練法TA訓練（Transactional Analysis）是由美國精神分析師開發的小團體心理治療方法。其目的是，通過學習體驗，確認人的自動性和自律性，了解人與人之間的雙向要求，改善人際關系。

TA訓練的主要內容和方式：在與人接觸中影響他人（兩人一組交談）；與他人交往中發現自己的人生態度（3~5人一小組）；提出如何在人生旅途中確立自我存在的設想（交流分析）。

2.MG法——管理網絡法3.潛能開發法

第8章

知識點摘要：知識點：績效考核的原則績效考核的原則：

1、客觀、公正、科學、簡便的原則客觀即實事求是，做到考核標準客觀、組織評價客觀、自我評價客觀。

公正即不偏不倚，無論對上司還是部下，都要按照規定的考核標準，一視同仁地進行考核。

科學、簡便即要求考核過程設計要符合客觀規律，正確運用現代化科技手段進行正確評價，同時具體操作要簡便，以盡可能減少投入。

2、注重實績的原則即要求在對職工做考核結論和決定升降獎勵時，以其工作實績為根本依據。堅持注重實績的原則，要把考核的著眼點、著力點放在實際貢獻上，要著重研究績的數量關系和構成績的數量因素，還要認真處理好考績與其他方面尤其是考德方面的關系。

3、多途徑分能級的原則在績效考核中對不同類型和不同能級的人員應有不同的考核標準。堅持多途徑分能級的原則能實現對不同能力的人員，授予不同的職稱和職權，對不同貢獻的人員給予不同的待遇和獎勵，做到“職以能授，勛以功授”。

4、階段性和連續性相結合的原則階段性的考核是對職員平時的各項評價指標數據的積累?？己说倪B續性要求對歷次積累的數據進行綜合分析，以求得出全面和準確的結論。因此，對職工應每年進行一次全面考核，做出評定，逐年連續進行。

第9章

知識點摘要：知識點：人員激勵的類型人員激勵的類型

1.物質激勵與精神激勵（從內容上劃分）

物質激勵就是以滿足人們的物質需要出發，對物質利益關系進行調節，從而激發人們的勞動熱情。

精神激勵就是從滿足人們的精神需要出發，通過對人們的心理狀態的影響來達到激勵的目的。

2.正激勵與負激勵（從性質上劃分）

正激勵，就是當一個人的行為表現符合社會的需要時，通過獎賞的方式來強化這種行為，以達到調動工作積極性的目的。

負激勵，就是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式，來抑制這種行為，從反方向來實施激勵。

3.內激勵與外激勵（從形式上劃分）

內激勵，就是通過啟發誘導的方式，激發人的主動精神，使他們的工作熱情建立在高度自覺性的基礎上，充分發揮處內在潛力。

外激勵，就是運用環境條件來制約人們的動機，以此來強化或削弱各種行為，進而提高工作意愿。

第10章

知識點摘要：知識點：效率優先和兼顧公平相結合原則

第11章

知識點摘要：知識點：人員保護的任務人員保護的任務：保證安全生產，實現勞逸結合，實行女工保護，組織工傷救護

第12章

知識點摘要：知識點：組織內外間的人員流動組織內外間的人員流動：可分為兩大類：一類是人員的流入，一類是人員的流出。

人員的流入：組織增加了新的工作崗位或現有崗位人員空缺，而組織內部又無合適的人選時，則要進行社會招聘（人員流入）

人員流出包括調出、辭職、辭退、資遣。

1.辭職即員工要求脫離現任職位，與組織解除勞動契約，退出組織的工作。

2.辭退即組織因員工有過失行為或不能勝任組織工作又不接受其他安排而辭退員工。

3.資遣是組織因故提出與員工終止勞動契約的一項人事調整活動。是組織根據自己經營的需要，主動與員工解除勞動契約。

第13章

知識點摘要：知識點：社會保險的意義社會保險的意義：

1.社會保險適應了社會化大生產的客觀要求，對于推進社會主義市場經濟的確立與發展有著重要的作用。

2.社會保險有利于促進勞動力的再生產和優化配置。

3.社會保險在維護社會的安定，更好的發揮社會主義的優越性方面也有重要的作用。

4.社會保險為我國人口發展戰率目標的最終實現創造了極其重要的條件。

第14章

知識點摘要：知識點：勞動者的地位勞動者是企業生產經營活動的主體，是企業財富的創造者，也是社會財富的創造者。勞動者在企業內處于主體地位，而經營管理者則處于主導地位，二者相輔相成，缺一不可。

第三篇：人力資源梳理方案

往期資料：

組織：公司組織架構，上下級公司關系，上級公司人力資源體系人員聯系及組織架構

公司人員配置設計，下級公司組織架構，人員配置

人力資源規劃：人員需求規劃、組織架構調整，運營計劃，人力資源成本預算，人力資源合作單位（獵頭，招聘網站，學校，人力資源服務機構，外包機構，派遣單位，保險機構，體檢單位，招聘與配置：往期簡歷庫，儲備人員簡歷，現有人員簡歷，盤點評估情況。各部門人員設置及配置 培訓與開發：培訓方案及聯系方式

薪酬福利：所有員工工資福利情況，公司成立以來所有人員工資表，外聘人員工資表，派遣人員工資表，兼職人員工資表。公司所有福利待遇條件，享受福利的標準。

績效管理：往期所有績效打分資料，績效訪談記錄，績效反饋記錄等

員工關系：所有員工的員工關系，員工合同，員工協議等，員工社保，公積金情況，補充醫療保險，商業保險（合同，合作單位，聯系人，聯系方式）。勞動糾紛、案件的所有資料

其他：人力資源各類方案報表，統計數據，資料材料，合同文本，計劃規劃，工作方案等等。

第四篇：人力資源管理知識復習要點

人力資源管理知識復習

以往/可能的題型

單選題、多選題、簡答題、論述題、案例分析題

勞動法律法規

連續工具滿10年的女干部退休年齡？歲

勞動法調整的勞動關系是指：勞動者在社會勞動過程中形成的所有勞動關系 仲裁時效：發生勞動爭議之日起多少日之內？

不服勞動仲裁，向人民法院起訴的時限：收到仲裁書之日起多少日內？ 勞動爭議仲裁實行幾次裁決終結？

勞動法規定的勞動者在勞動關系中所享有的權利有哪些？

人民法院受理勞動爭議的條件：先仲裁、仲裁后時限、屬地管轄

工傷概念。工傷的范圍與情形，如：上班時突發腦溢血，算不算？上班途中發生車禍、出差發生車禍、工作中責任事故致傷

基本醫療保險的屬地管理原則

工作醫療保險繳付的原則規定

人力資源管理概論

人力資源的特點：能動性、物質性、持續性、時效性

企業人力資源的兩大來源：內部和外部；

企業現有的人力資源是企業滿足未來人力資源新需求的基礎。

企業現有人力資源是人力資源供給的內部來源；

內部人力資源供給是企業人力資源供給的主要部分；

智力資本的內容定義。

人力資源管理部門的性質：一個生產與效益部門

人力資源管理的基本內容或任務的不同說法：

中國：規劃、選、育、用、留；

歐美：吸引、錄用、保持、評價、調整、發展；

新加坡：人事行政、人力資源管理、人力資源開發

人力資源管理包括相關法律法規的運用

人力資源管理為公司經營目標服務，但制定公司中遠期經營目標本身并不是人力資源管理的工作內容。

直線管理者的人力資源管理職權行使，離不開人力資源部門的協助和支持 中國企業人力資源面臨的挑戰不包括：國外勞動力大批涌入中國。人力資源管理不可以、也不可能獨立于組織之外。

現代人力資源管理的觀點或特點：

員工或人力資源是組織的寶貴財富

組織與員工共同獲益、共同發展

人力資源管理是一門獨立的科學，但需要運用多個學科的理論和方法

小型企業人力資源部門的設置特點：

工作重心是招聘、培訓、薪酬與檔案管理、行政事務

某些職能方面比大型企業更為重要（職能的非均衡性）

一般不會擁有正式的人力資源管理專家

人力資源管理職能方面，專業化分工程度低

現代企業的人力資源經理通/總監通常直接向總經理報告工作，向董事會負責；總經理對人力資源經理和財務經理的任免只有建議權而無決定權。

人力資源管理的核心問題是對組織成功的支持和貢獻。

企業人力資源管理發展的階段和特點（約定標準，以教材為準）

規劃

人力資源規劃首先要為企業的目標服務，對可得到的人力資源進行分析、識別。人力資源規劃一般從兩方面的分析入手：內部（存量）分析和外部（供給）分析 人力資源規劃工作的內容和過程（步驟）

確定人員的“凈需求”都括什么內容？

德爾菲法的主要特點：專家不見面，在背靠背的情況下發表評價意見。

組織/企業需求分析包括哪些（約定）內容

人力資源需求預測首先要根據職務分析的結果來確定職務編制和人員配置。

跨國企業的人員主要來源有哪些？（國外母公司、企業所在地）

企業內部如果發生人力資源供大于求的情形，人力資源規劃政策與管理措施的要點是什么？如何解決人力資源供大于求的情況？（自然結束勞動關系；尋找新的利潤生長點、增加就業崗位；輪崗培訓；通過考核和法定程序，辭退不合格員工）

工作分析

工作分析的主要方法及適用情形。如：業務工作單

一、重復性較強的職位的工作分析適用何種方法（書面調查、直接面談、實地觀察、綜合并用）？需要大量訓練和有危險的工作用哪種方法進行工作分析（典型事例法、調查問卷法、觀察法、工作實踐法）

工作分析的過程（程序）

工作分析的實施過程中有哪些具體工作內容或步驟？

招聘

企業招聘的目的和任務：獲得組織所需要的人。

現代企業招聘的原則：封閉原則，夠用為好，不應顯著超出應聘崗位要求。

企業人力資源補充（招聘）的原則：優先內選，其次外求；兩者的主要優缺點。組織壽命學對組織最佳年齡區的觀點（幾年）

人員不合理流動的情形：從不發達地區向發達地區流動、由效益差的地方向效益好的地方流動？

獵頭公司的主要優點：節約時間、專業性（資源、網絡、專業技術）

了解人際關系能力的最有效方法是“無領導小組討論”。

員工錄用要考慮：人職匹配、員工素質與組織發展階段匹配；立足現實兼顧長遠； 對錄用員工的考慮：綜合素質（態度、能力、溝通、合作性），企業的需要程度，而不是僅僅根據單一的指標。

員工培訓

培訓前對工作任務進行研究的專業概念表述：組織分析、任務分析、績效分析、員工分析？

人員培訓的根本目的：提高勞動者素質（文化/思想覺悟/技術）

崗前培訓的對象是：新錄用的員工

培訓的內容：了解組織（文化、歷史、工作要求等）、相關工作知識、技能

培訓設計的主要任務：內容、方法、效果、目的、環境

培訓績效考核的方法：反應評價法、知識與技能變化、工作績效變化

培訓課程的選擇與確定原則：需要—夠用原則，而不是越多、越深越好

正式培訓與非正式培訓的概念：有無正式的組織形式，后者如內部員工之間的相互影響和反饋。

薪酬

工資、福利的概念：

經濟酬勞、非經濟酬勞、非貨幣酬勞的概念

工資的形式與使用條件（內容意義）：基本工資、業績工資、技能工資、激勵工資 崗位技能工資根據什么勞動要素來確定？

年薪的計發時間：一年/每年/企業會計？

傳統薪酬結構類型主要有哪些：績效導向、工作導向、能力導向

不同薪酬體系的特點與適用條件：如，年薪制適用對象、技能薪酬優缺點與適用條件等。企業在啟動階段常采用的薪酬系統是什么？（低工資、高獎金、低福利）

加班工資的算法

考核

績效考核面談的地點：辦公室

績效反饋的主要方式：書面通知/績效面談

關注過程的績效考核注重的是什么？

考核分數的評定方法：圖表評定法、交替排序法、歐德偉法、行為錨定法

個人績效的影響因素：（能力、努力、組織支持、領導好惡？）

績效考評的三個維度概念：上級、下級、平級

績效考評的評判數據一般以上級的評定為主。

對員工績效進行實際評價時，應注意哪幾個要點？（要搞清在下列項目中，約定標準究竟是什么：上級評價/下級評價/同級評價/績效評價委員會評價/自我評價？）

有效考核要注意做到：目標與標準明確、工具方法得當、重行為表現、多人評價； 個人績效行為的五大要素（約定標準）：知識、技能??

關于考核（案例分析），要先訂規則后玩游戲，不能隨意更改游戲規則；考核需要有客

觀的標準，考核的方式不是由主管人員隨意確定的，也不能由著被考核者的感覺要求行事?？己说哪康氖强汲鍪繗?、考出公平、考出績效。標準公開、程序嚴謹、加強溝通。組織文化

核心：共同價值觀念

組織文化的層面：物質層、制度層和精神層之間的關系

領導者與組織文化的關系：主導作用

面向未來的文化管理模式要求什么樣的領導類型（溝通型/育才型/指揮型/師傅型，搞清約定標準）？

跨國企業的人員培訓與開發：文化適應與工作方式適應。例：三星的地區專家制度 員工保留與激勵、職業生涯規劃

利潤分享計劃、員工持股（或叫所有權參與）能夠持續推動績效改善、改變員工或團隊行為，并提高員工的全面生活質量。

年富力強的科研人員最有效的激勵是配備最好的研究條件。

職業生涯經歷哪些發展階段：確立、展開、成熟、結束？

員工激勵的類型：

按理論劃分：過程型激勵（公平理論與期望理論）與內容型激勵（馬斯洛的需要層次理論）；

按內容劃分：薪酬、福利待遇、情感、工作、發展、企業文化等。

其他（管理理論與心理學理論）

影響組織經營哲學的主觀因素有哪些？

道德的內容：道德意識、道德信念、道德行為、道德關系、道德情感？

抑郁質的人有什么缺點：孤僻??

科學管理的概念（主要思想，約定標準）

公平理論：公平感在比較中產生（舉例）

科學管理的“四原則”

馬斯洛的需要層次理論（以教材中的標準表述為主）：五個層次、自低向高發展、不同階段有一個主導需要

內在性激勵與外在性激勵的概念，例：登山、攀巖、蹦極的主要動力因素是內在性激勵。

第五篇：人力資源管理知識培訓費用計劃

計劃

為提高公司人力資源管理從業人員理論知識水平和專業技能，更好地開展“四定”和薪酬改革工作，根據2013年整體培訓工作安排，現定于4月16日—4月20日在煉化公司舉辦人力資源專業知識培訓，現將相關費用計劃如下：

一、培訓時間：2013年4月16日—4月20日，共5天。

二、住宿：標間8間

三、餐費：15000元

早餐（工作餐）：500元×2桌×5天=5000元

中餐（工作餐）：500元×2桌×5天=5000元

晚餐（工作餐）：500元×2桌×4天=4000元

晚餐（便宴）：800元×2桌=1600元

總計約需：15600元。

二〇一三年四月十七日