薪酬管理知識(shí)梳理(劉昕+人大第四版)

第一章：薪酬管理總論

一、報(bào)酬與薪酬的關(guān)系：

①與內(nèi)在報(bào)酬相比，員工和企業(yè)都傾向于注重外在報(bào)酬，尤其是薪酬

②員工對(duì)薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起

③內(nèi)在報(bào)酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)系

二、總薪酬的構(gòu)成（基本薪酬?可變薪酬?間接薪酬或福利與服務(wù)）

1.基本薪酬：

①是指一個(gè)組織根據(jù)員工索承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，為員工提供了基本生活保障和穩(wěn)定的收入來源，是確定可變薪酬的一個(gè)主要依據(jù)

②變動(dòng)依據(jù)：A.總體生活費(fèi)用的變化或者通貨膨脹的程度；B.市場上同質(zhì)勞動(dòng)力的基本薪酬；C.員工本人所擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的變化及由此導(dǎo)致的績效變化

③績效加薪是一種用來承認(rèn)員工過去的令人滿意的工作行為以及業(yè)績的基本薪酬增長方式

2.可變薪酬：

①是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬，有時(shí)也被稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金

②目的：在績效與薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系

③短期與長期可變薪酬：短期一般建立在非常具體的績效目標(biāo)基礎(chǔ)之上的，長期的目的在于鼓勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)跨年度或多年度的績效目標(biāo)

3.間接薪酬或福利與服務(wù)：

①一般包括非工作時(shí)間付薪、向員工個(gè)人及其家庭提供的服務(wù)、健康及醫(yī)療保健、人壽保險(xiǎn)以及法定和企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金等

②特殊價(jià)值：A.減少了以現(xiàn)金形式支付的薪酬，企業(yè)可以合理避稅；B.福利為員工將來的退休生活和一些意外事故提供了保障；C.福利亦是調(diào)整員工購買力的一種手段，它使得員工能以較低成本購買自己所需的產(chǎn)品。

4.績效加薪和可變薪酬的區(qū)別：

①績效加薪是對(duì)員工過去的績效和優(yōu)秀表現(xiàn)的一種獎(jiǎng)勵(lì)，以員工的基本薪酬為基礎(chǔ)，其百分比取決于企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績以及員工個(gè)人的績效評(píng)價(jià)等級(jí)，因此不需要也不可能與員工事先協(xié)商或溝通；可變薪酬或獎(jiǎng)金以影響員工的未來行。為或業(yè)績?yōu)槟康模虼霜?jiǎng)金多少、收益分享的比率以及股權(quán)授予的日期等都是事先約定好的②績效加薪一旦確定，就會(huì)永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基礎(chǔ)上繼續(xù)加薪，產(chǎn)生累積作用；可變薪酬只適用于員工和企業(yè)約定的某一個(gè)績效周期

三、薪酬管理的主要內(nèi)容

1.定義：是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程

2.三大目標(biāo)：

①公平性（員工對(duì)于管理體系及過程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理體系能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)的程度）③合法性（企業(yè)的薪酬管理體系及過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定）

3.要求：

①薪酬的外部公平性或者外部競爭性

②薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性

③績效報(bào)酬的公平性

④薪酬管理過程的公平性

四、薪酬管理的若干重要決策

1.薪酬體系決策：

①主要任務(wù)：明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么

②三種通用薪酬體系：

A.職位薪酬體系（以工作和職位為基礎(chǔ)，依據(jù)員工從事工作的自身價(jià)值，運(yùn)用最為廣泛）

B.技能薪酬體系、能力薪酬體系（以人的素質(zhì)為基礎(chǔ)，分別依據(jù)員工自身的技能水平與員工所具備的勝任能力或綜合性任職資格）

2.薪酬水平?jīng)Q策：

①薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個(gè)企業(yè)的平均薪酬水平，決定了企業(yè)薪酬的外部競爭性

②影響因素：同行業(yè)或地區(qū)中競爭對(duì)手支付的薪酬水平，企業(yè)的支付能力和薪酬戰(zhàn)略，社會(huì)生活成本指數(shù)，在集體談判情況下的工會(huì)薪酬政策等

3.薪酬結(jié)構(gòu)決策：

①薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部，一共有多少個(gè)基本薪酬等級(jí)以及相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的薪酬水平差距

②薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)員工的流動(dòng)率和工作積極性產(chǎn)生重大影響

③企業(yè)往往通過正式或非正式的職位評(píng)價(jià)以及外部市場薪酬調(diào)查，來確保薪酬結(jié)構(gòu)的公平性和合理性

4.薪酬管理政策決策：薪酬管理政策主要設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題

五、變革中的薪酬管理環(huán)境

1.社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景的變化：

①全球化步伐加快，國際競爭愈演愈烈

②技術(shù)變革與服務(wù)經(jīng)濟(jì)勢不可擋

③對(duì)個(gè)人以及組織整體能力的要求日益提高

④客戶的期望與預(yù)期不斷提高

⑤生產(chǎn)以及產(chǎn)品或服務(wù)提供的周期越來越短

⑥對(duì)員工的要求越來越高

2.20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理實(shí)踐的轉(zhuǎn)變：

①組織結(jié)構(gòu)與工作設(shè)計(jì)（職能型-以市場為導(dǎo)向）

②溝通方式（垂直溝通-橫向溝通）

③職業(yè)保障

④對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)和錯(cuò)誤的態(tài)度（推崇不犯錯(cuò)誤，不冒風(fēng)險(xiǎn)-鼓勵(lì)員工主動(dòng)承擔(dān)合理風(fēng)險(xiǎn)）

⑤創(chuàng)新活動(dòng)（極少有持續(xù)性的創(chuàng)新活動(dòng)-關(guān)注）

⑥經(jīng)營戰(zhàn)略（盲目擴(kuò)張經(jīng)營領(lǐng)域-注意尋求適當(dāng)定位）

⑦組織有效性的來源（運(yùn)作效率最大化及成本最低-質(zhì)量和服務(wù)）

⑧對(duì)變革的反應(yīng)（被動(dòng)-主動(dòng)）

⑨滿足客戶需要的方式（推銷-關(guān)注潛在需要）

第二章?戰(zhàn)略性薪酬管理

薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略直接的匹配性

1、公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：

①成長戰(zhàn)略——是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略，它又可以劃分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)通過與員工共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，同時(shí)使得員工有機(jī)會(huì)在將來獲得較高的收入。方案：在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票期權(quán)等計(jì)劃，從而使得員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)

②穩(wěn)定或集中戰(zhàn)略——是一種強(qiáng)調(diào)市場份額或者運(yùn)營成本的戰(zhàn)略，要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場中選擇出自己能夠給做得最好的部分并做得更好。薪酬戰(zhàn)略：較為未定的基本薪酬和福利所占的比例較大，追求與市場持平或者略高于市場水平的薪酬，但從長期來看，這種企業(yè)在長期中的薪酬水平不會(huì)有太大的增長。③收縮或精簡戰(zhàn)略——通常會(huì)被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮減一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用，往往與裁員、剝離以及清算聯(lián)系在一起。薪酬戰(zhàn)略：除了在薪酬中穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，力圖實(shí)現(xiàn)員工股份所有權(quán)計(jì)劃，以鼓勵(lì)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

2、競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：

①創(chuàng)新戰(zhàn)略：是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向的一種競爭戰(zhàn)略，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和新產(chǎn)品的不斷推出，其薪酬體系往往特別注重對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法及技術(shù)的創(chuàng)新給予足夠的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)

②成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略：即低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對(duì)手的價(jià)格向客戶提供產(chǎn)品的戰(zhàn)略。此類企業(yè)非常重視效率，對(duì)操作水品要求高，強(qiáng)調(diào)員工工作崗位的穩(wěn)定性。這種企業(yè)通常會(huì)采取一定措施來提高浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金在薪酬構(gòu)成中的比重

③客戶中心戰(zhàn)略：是一種通過提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。此類企業(yè)所關(guān)注的是如何取悅客戶，客戶滿意度是其最為關(guān)心的績效指標(biāo)。此類企業(yè)的薪酬往往根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量質(zhì)量來支付，或根據(jù)評(píng)價(jià)來支付獎(jiǎng)金

第三章：職位薪酬體系與職位評(píng)價(jià)

一、職位評(píng)價(jià)方法

1、分類法：

①定義：是將各種職位放入事先確定好的不同職位等級(jí)中的一種職位評(píng)價(jià)方法，在公共部門以及企業(yè)尤其是技術(shù)類工作中廣泛運(yùn)用

②步驟：確定合適的職位等級(jí)數(shù)量，編寫每一職位等級(jí)的定義，根據(jù)職位等級(jí)定義對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)分類

③優(yōu)點(diǎn)：簡單易解釋，執(zhí)行速度快，對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)要求少；等級(jí)定義明確后，管理較為容易；當(dāng)組織中存在大量類似的職位時(shí)，可以很容易地將各種職位歸并到一個(gè)系統(tǒng)下

④缺點(diǎn)：職位復(fù)雜多樣化，難以建立通用的職位等級(jí)定義；職位等級(jí)描述自由發(fā)揮空間大，易出現(xiàn)范圍過寬或過窄的情形，導(dǎo)致一些職位職能被硬塞進(jìn)去；可能有人試圖通過修改或歪曲職位描述來達(dá)到操縱職位評(píng)價(jià)結(jié)果的目的；對(duì)職位要求的說明較為復(fù)雜；對(duì)組織變革的反應(yīng)不太敏感。

2、要素計(jì)點(diǎn)法：

①定義：也稱計(jì)點(diǎn)法，是一種比較復(fù)雜的量化職位評(píng)價(jià)技術(shù)

②三大要素：報(bào)酬要素，反映報(bào)酬要素相對(duì)重要性的權(quán)重，數(shù)量化的報(bào)酬要素衡量尺度

③步驟：

A選取合適的報(bào)酬要素（責(zé)任，技能，努力，工作條件等）；

B對(duì)每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍ǎ?/p>

C確定每一種報(bào)酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中所占的權(quán)重或者相對(duì)價(jià)值（經(jīng)驗(yàn)法，統(tǒng)計(jì)法）；

D確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值；

E運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分析和評(píng)價(jià)每一個(gè)職位；

F將所有被評(píng)價(jià)職位根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低進(jìn)行排序；

G建立職位等級(jí)結(jié)構(gòu)

④優(yōu)點(diǎn)：

A?與非量化的職位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相比，評(píng)價(jià)更為精確，評(píng)價(jià)結(jié)果更容易被員工接受，允許對(duì)職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)；

B?可運(yùn)用點(diǎn)數(shù)對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較；

C?可廣泛運(yùn)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)；

D?明確了報(bào)酬要素，因此能夠反映組織獨(dú)特的需求和文化，強(qiáng)調(diào)有價(jià)值的報(bào)酬要素

3、報(bào)酬要素選擇標(biāo)準(zhǔn)：

①應(yīng)當(dāng)與總體上的職位價(jià)值具有某種邏輯上的關(guān)系

②必須是能夠得到清晰界定和衡量的③必須對(duì)準(zhǔn)備在某一雞丁職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)中進(jìn)行評(píng)價(jià)的所有職位具有共通性

④必須能夠組織愿意為之支付報(bào)酬的、與職位要求有關(guān)的所有主要內(nèi)容

⑤必須是與被評(píng)價(jià)職位相關(guān)的⑥不能出現(xiàn)交叉和重疊

⑦報(bào)酬要素的數(shù)量應(yīng)當(dāng)便于管理

4、要素比較法：

①定義：是一種量化的職位評(píng)價(jià)技術(shù)，需要用到的報(bào)酬要素比其他方法更多。

②步驟：

A?獲取職位信息，確定報(bào)酬要素（要素：心理要求，身體要求，技術(shù)要求，承擔(dān)責(zé)任，工作條件）

B?選擇典型職位（15-20個(gè)）

C?根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對(duì)職位進(jìn)行排序

D?將每一典型職位的薪酬水平分配到其內(nèi)部的每一個(gè)報(bào)酬要素上去

E?根據(jù)每個(gè)典型職位內(nèi)部的每一報(bào)酬要素的價(jià)值分別對(duì)職位進(jìn)行多次排序

F?根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位

G?建立典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表

H?使用典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資

③優(yōu)點(diǎn)：精確、系統(tǒng)、量化的職位評(píng)價(jià)方法，每個(gè)步驟都有詳細(xì)說明，降職為特征具體到報(bào)酬要素的做法更加有助于評(píng)價(jià)人員作出正確判斷；很容易向員工解釋這種職位評(píng)價(jià)方法

④缺點(diǎn)：對(duì)評(píng)價(jià)小組而言，評(píng)價(jià)過程異常復(fù)雜；使用的5個(gè)報(bào)酬要素只是一種普遍的做法，無法適用于不同行業(yè)和組織中所有的職位。

第四章?技能和能力薪酬體系

1、技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)：

①向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，激勵(lì)員工學(xué)習(xí)新知識(shí)技能，有利于培養(yǎng)員工持續(xù)就業(yè)能力和組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革

②有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解

③在一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安于本職工作

④在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性

⑤有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成2、技能薪酬體系的缺點(diǎn)：

①由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，員工的技能會(huì)普遍得以提高，很有可能導(dǎo)致出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況

②體系要求企業(yè)在培訓(xùn)方面給予更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理將這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，就可能無法獲得必要的利潤

③體系的設(shè)計(jì)和管理要比職位薪酬體系更為復(fù)雜，因此它會(huì)要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理機(jī)構(gòu)

3、技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程和步驟：

①成立技能薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)小組

②進(jìn)行工作任務(wù)分析

③評(píng)價(jià)工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單

④技能等級(jí)的確定與定價(jià)：基本概念（工作任務(wù)、知識(shí)、能力、技能、勝任能力）；技能等級(jí)模塊的界定；技能模塊的定價(jià)

⑤技能的分析、培訓(xùn)和認(rèn)證：員工技能分許、培訓(xùn)計(jì)劃、技能等級(jí)或技能資格的認(rèn)證與再認(rèn)證

4、與工作任務(wù)和技能相關(guān)的幾個(gè)概念：

①工作任務(wù)：是指用來說明一位員工需要做什么、為什么要做、如何做以及在哪里做的書面任務(wù)描述

②知識(shí)：是指人的能力和技能發(fā)揮作用的必要的信息性基礎(chǔ)，包括抽象的、經(jīng)驗(yàn)型的以及程序性的知識(shí)；知識(shí)只有與腦力和體力相結(jié)合才能夠產(chǎn)生業(yè)績，僅僅是占有知識(shí)是不足以保證績效達(dá)成的③能力：是指一位員工完成工作的實(shí)際能力

④技能：是能力概念的一種延伸，它包括了一種績效標(biāo)準(zhǔn)

⑤勝任能力：是技能概念的一種變形，它與技能之間的差異主要存在于應(yīng)用的職業(yè)范圍不用

第五章?薪酬水平及其外部競爭性

一、薪酬水平及其外部競爭性

1、薪酬水平：是指組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對(duì)于其競爭對(duì)手的薪酬水平的高低。

2、外部競爭性：是指一家企業(yè)的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的競爭能力的大小

3、重要性：①吸引、保留和激勵(lì)員工?②控制勞動(dòng)力成本?③塑造企業(yè)形象

二、決策類型

1、薪酬領(lǐng)袖政策：

①企業(yè)規(guī)模較大，投資回報(bào)率高，薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營成本中所占比例較低，在產(chǎn)品市場上的競爭者少

②較高薪酬水平的可能收益：很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者；減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費(fèi)用；增加了員工離職的機(jī)會(huì)成本，有助于改進(jìn)員工的工作績效；企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪，從而節(jié)省薪酬管理的成本；有利于減少因?yàn)樾匠陠栴}引起的勞動(dòng)糾紛，提高公司的形象和知名度

2、市場追隨策略：①最為通用，參加大型的招聘會(huì)，必須堅(jiān)持做好市場薪酬調(diào)查工作

3、拖后政策：規(guī)模較小，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率較低，成本承受能力很弱，以提高未來收益作為補(bǔ)償?4、混合政策：靈活、針對(duì)性

三、薪酬調(diào)查

1、概念：是指企業(yè)通過收集（總體的薪酬）信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬?duì)顩r這樣一個(gè)系統(tǒng)過程

2、作用：能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關(guān)企業(yè)（包括自己的競爭對(duì)手）向員工支付薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息，從而根據(jù)自己的戰(zhàn)略在未來調(diào)整自己的薪酬水平甚至薪酬結(jié)構(gòu)

3、種類（組織者）：①商業(yè)性：一般由咨詢公司完成?②專業(yè)性：由專業(yè)協(xié)會(huì)針對(duì)薪酬?duì)顩r所進(jìn)行的調(diào)查?③政府：由國家勞工、統(tǒng)計(jì)等部門進(jìn)行的薪酬調(diào)查（地區(qū)性、行業(yè)性、針對(duì)專業(yè)或管理人員等）

4、目的：

①調(diào)整薪酬水平（依據(jù)：生活成本變動(dòng)、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力等）

②調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

③估計(jì)競爭對(duì)手的勞動(dòng)成本

④了解其他企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢

5、實(shí)施步驟：

①準(zhǔn)備階段：

Ａ.根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及其實(shí)施方式

Ｂ.選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次

Ｃ.界定勞動(dòng)力市場的范圍，明確作為調(diào)查對(duì)象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量

Ｄ.選擇要收集的薪酬信息內(nèi)容（基本薪酬及其結(jié)構(gòu)；年度獎(jiǎng)金和其他年度現(xiàn)金支付；股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長期激勵(lì)計(jì)劃；各種補(bǔ)充福利計(jì)劃；薪酬政策等方面的其他信息）

②實(shí)施階段（調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)）

③結(jié)果分析階段：

Ａ.核查數(shù)據(jù)

Ｂ.分析數(shù)據(jù)（頻度分析；趨中趨勢分析；離散分析；回歸分析）

第六章?薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

一、設(shè)計(jì)步驟：

①通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序

②按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組

③根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量極其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍

④將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來

⑤考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對(duì)問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整

⑥根據(jù)確定的個(gè)職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)?二、薪酬寬帶：

1、概念：是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍

2、特點(diǎn)及作用：

①支持扁平型組織結(jié)構(gòu)

②能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高

③有利于職位的輪換

④能密切配合勞動(dòng)力市場上的供求變化

⑤有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色變換

⑥有利于推動(dòng)良好的工作績效

3、關(guān)鍵決策：

①薪酬寬帶數(shù)量的確定（依據(jù)：組織中能夠帶來附加價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級(jí)）

②寬帶的定價(jià)（參照市場薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，對(duì)同一寬帶中的不同職位或職位族的薪酬分別定價(jià)）

③將員工放入薪酬寬帶中的特定位置（可采用績效法）

④跨級(jí)別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整

4、實(shí)施要點(diǎn)：

①審查公司的文化、價(jià)值觀、和戰(zhàn)略

②注重加強(qiáng)非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力

③鼓勵(lì)員工參與，加強(qiáng)溝通

④要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃

第七章：績效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃

一、個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

1.內(nèi)涵：指針對(duì)員工個(gè)人的工作績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃

2.形式：計(jì)件工資，生產(chǎn)獎(jiǎng)金，傭金

3.實(shí)施條件：

①從工作角度看，員工個(gè)人的努力和個(gè)人的績效之間存在直接的和明確的關(guān)系，并能準(zhǔn)確加以衡量

②從組織狀況看，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動(dòng)力要素組合必須是相對(duì)穩(wěn)定的③從管理方面看，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性及優(yōu)良績效，為員工提供貨專業(yè)化培訓(xùn)，設(shè)計(jì)單一的職業(yè)發(fā)展通道；同時(shí)，企業(yè)還必須有科學(xué)、合理的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和明確穩(wěn)定的績效標(biāo)準(zhǔn)，并保證公平公正

4.優(yōu)點(diǎn)：

①與績效加薪這種績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃相比，個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃也是針對(duì)個(gè)人績效提供報(bào)酬的一種激勵(lì)制度

②降低了監(jiān)督成本

③若能得到完善的組織績效以及員工績效衡量工具的配合，則能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴預(yù)測和控制勞動(dòng)力成本

④以實(shí)物產(chǎn)出為基礎(chǔ)，與員工溝通更容易

5.缺點(diǎn)：

①在現(xiàn)代企業(yè)的管理型或?qū)I(yè)性等工作中，團(tuán)隊(duì)的工作方式優(yōu)于個(gè)人工作方式，因而不利于團(tuán)隊(duì)工作方式的形成②產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)可能會(huì)造成員工對(duì)企業(yè)的不信任感，不利于企業(yè)生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提高

③往往會(huì)導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對(duì)于其他事情不管不問

④不利于員工掌握多種不同的技能

6.種類：

①直接計(jì)件工資計(jì)劃

②標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃

③差額幾件工資計(jì)劃

④與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變幾件工資計(jì)劃（海爾塞50-50；羅曼；甘特）

⑤提案建議獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

二、群體績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

1、概念：是基于某種群體績效結(jié)果而提供的績效獎(jiǎng)勵(lì)

2、實(shí)施條件：

①工作角度：工作產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，無法衡量員工個(gè)人對(duì)產(chǎn)出所作出的貢獻(xiàn)

②組織狀況：在組織的目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定的情況下，個(gè)人的績效標(biāo)準(zhǔn)需要針對(duì)環(huán)境的壓力而經(jīng)常性地變化，并且生產(chǎn)方式以及資本和勞動(dòng)力的要素組合也必須適應(yīng)壓力的要求而經(jīng)常作出調(diào)整

③管理方面：建立在對(duì)組織目標(biāo)以及就績效標(biāo)準(zhǔn)與員工進(jìn)行良好的溝通的前提

3、優(yōu)點(diǎn)：

①績效容易衡量

②高度評(píng)價(jià)合作的價(jià)值

③團(tuán)隊(duì)合作

④參與決策

4、缺點(diǎn)：

①績效-報(bào)酬聯(lián)系疏遠(yuǎn)；搭便車問題

②流動(dòng)率上升

③員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)上升

5、分類：

①利潤分享計(jì)劃

②收益分享計(jì)劃

③成功分享計(jì)劃

④小群體或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

6、利潤分享計(jì)劃：

①定義：是指根據(jù)對(duì)某種組織績效指標(biāo)的衡量結(jié)果來向員工支付報(bào)酬的一種績效獎(jiǎng)勵(lì)模式

②特點(diǎn)：員工可以按照組織的利潤立即拿到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而不必等到退休時(shí)再支取，但是當(dāng)時(shí)必須繳納收入所得稅

③優(yōu)勢：

A.使員工的直接薪酬的一部分與組織的總體財(cái)務(wù)績效聯(lián)系在一起，有助于員工增強(qiáng)責(zé)任感、身份感和使命感；

B.不會(huì)進(jìn)入員工個(gè)人的基本薪酬之中，因此在企業(yè)經(jīng)營狀況好時(shí)，為組織和員工之間的財(cái)富分享提供了方便，而不好時(shí)，有利于企業(yè)控制勞動(dòng)力成本，避免在解雇人員方面產(chǎn)生較大壓力。

④劣勢：在直接推動(dòng)績效改善以及改變員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用并不大（因?yàn)榻M織的成功尤其是利潤更多地取決于企業(yè)的高層管理者在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等方面作出的重大決策，員工個(gè)人甚至普通員工群體的努力與企業(yè)最終績效之間的聯(lián)系非常模糊），因此更適用于小型組織或大型組織中的小型經(jīng)營單位

7、收益分享計(jì)劃：

①定義：是指員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)本人所屬工作單位或群體的總體績效改善狀況獲得獎(jiǎng)金

8、成功分享計(jì)劃：

①定義：又稱目標(biāo)分享計(jì)劃，其主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡積分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對(duì)經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)。

9、收益/利潤分享計(jì)劃的區(qū)別：

①收益分享計(jì)劃常常與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起，因此其激勵(lì)性強(qiáng)于利潤分享計(jì)劃

②收益分享計(jì)劃下的獎(jiǎng)勵(lì)支付通常比利潤分享計(jì)劃下的獎(jiǎng)勵(lì)支付周期更短，同時(shí)更為頻繁

③收益分享計(jì)劃具有真正的自籌資金的性質(zhì)，因?yàn)樽鳛槭找娣窒砘A(chǔ)的這些收益是組織過去無法掙取或者節(jié)約出來的錢

④收益分享計(jì)劃的績效和結(jié)果之間的關(guān)系更清晰

10、成功與其他分享計(jì)劃的區(qū)別：

①不同于收益：收益所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量指標(biāo)，與直接的利潤指標(biāo)無關(guān)，成功所涉及的目標(biāo)則可能包括財(cái)務(wù)績效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長以及流程等經(jīng)營領(lǐng)域中的各個(gè)方面

②不同于利潤：利潤關(guān)注的是組織目標(biāo)尤其是財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，成功關(guān)注的是員工在團(tuán)隊(duì)層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果

③成功的目的在于將某一經(jīng)營單位內(nèi)的所有員工與某些預(yù)定的績效改善目標(biāo)聯(lián)系在一起，如果這些目標(biāo)達(dá)到了，員工就能獲得貨幣/非貨幣報(bào)酬

11、長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：

①是指績效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)（主要是以股票的形式）的計(jì)劃

②傳統(tǒng)的長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長期經(jīng)營結(jié)果

三、股票所有權(quán)計(jì)劃

12、股票所有權(quán)計(jì)劃：

①定義：是指企業(yè)以股票為媒介實(shí)施的一種長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

②分類：現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃

13、現(xiàn)股計(jì)劃：是指通過公司獎(jiǎng)勵(lì)的方式直接贈(zèng)與，或者參照股權(quán)的房前市場價(jià)值向員工出售股票，同時(shí)會(huì)規(guī)定員工在一定的時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

四、特殊績效計(jì)劃

局限性：與其他浮動(dòng)薪酬計(jì)劃不同，績效認(rèn)可計(jì)劃并不能改變行為，雖然它能夠使得骨干績效者繼續(xù)保持優(yōu)良績效，但是無法促使績效不良者更加努力或更好地工作。由于隨機(jī)性強(qiáng)，自由度大，所以如果管理不細(xì)或者溝通不清楚，很可能會(huì)造成“勝者”和“敗者”的心里果。

第八章?員工福利管理

1.員工援助計(jì)劃（EAP）：

①定義：是企業(yè)針對(duì)諸如酗酒、吸毒、賭博或壓力問題等向員工提供咨詢或治療的正式計(jì)劃

②基本模式：內(nèi)部模式，外部模式，合作模式

第九章?特殊員工群體的薪酬管理

一、銷售人員薪酬計(jì)劃有效性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：

①增長指標(biāo)

②利潤指標(biāo)

③客戶滿意度和忠誠度指標(biāo)

④銷售人才指標(biāo)

⑤薪酬投資的收益指標(biāo)

二、銷售人員薪酬方案

1.純傭金制：

①定義：是指在銷售人員的薪酬中沒有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由傭金構(gòu)成的②優(yōu)點(diǎn)：將收入與其工作績效直接掛鉤，激勵(lì)作用明顯；傭金易計(jì)算，薪酬管理成本低

③缺點(diǎn)：收入易受經(jīng)濟(jì)環(huán)境和其他外部因素的影響，缺乏穩(wěn)定性且波動(dòng)大；員工受利益驅(qū)使，容易過分強(qiáng)調(diào)銷售額和利潤等與傭金直接掛鉤的指標(biāo)，而忽視其他的銷售活動(dòng)；易造成上下級(jí)之間、新舊從業(yè)人員之間的較大薪酬差距，不利于培養(yǎng)員工的歸屬感

三、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬構(gòu)成（基本薪酬與加薪，獎(jiǎng)金，福利與服務(wù)）

四、管理人員的薪酬管理

1.基本薪酬：絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇使管理層的基本薪酬水平超過、至少相當(dāng)于市場平均水平

2.短期獎(jiǎng)金：意在對(duì)其在特定的時(shí)間段內(nèi)為組織績效作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，已組織的總體經(jīng)營績效為基礎(chǔ)

3.長期獎(jiǎng)金：

①短期獎(jiǎng)金大多是在一年時(shí)間帶起的時(shí)候以現(xiàn)金的方式向管理人員進(jìn)行支付的，而長期獎(jiǎng)金則通常是延期支付的，它與組織的長期經(jīng)營績效具有緊密的聯(lián)系

②主要目的在于通過經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)保持一致，從而激勵(lì)管理人員關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展以及持續(xù)達(dá)到更高的績效水平

③更多的是針對(duì)高層管理人員的4.福利與服務(wù)：管理人員，尤其是高層管理人員，通常都能得到名目繁多的福利和服務(wù)