第一篇：聯合利華總結

聯合利華在中國的表現：

聯合利華在中國的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司。1986年，聯合利華重返中國，始終把成為中國化的跨國公司作為其努力的目標，并取得了顯著的進展。從1986年到2001年，聯合利華在中國的投資共計約10億美元，引進了100多項先進的專利技術，直接雇傭了大約4,000多名中國員工，間接提供了14,000個就業機會，生產20多種品牌的產品，涵蓋了人們日常生活的各個方面。

聯合利華在中國的業務主要分為三塊：·家庭及個人護理用品，聯合利華股份有限公司，生產個人護理產品，品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林和金紡；合肥利華洗滌劑有限公司，聯合利華獨資企業，生產和銷售洗滌劑、家庭清潔用品，如奧妙、芳草和陽光·冰淇淋，和路雪(中國)有限公司，聯合利華獨資企業，生產夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋·食品，聯合利華百仕福(中國)食品有限公司，聯合利華獨資企業，生產家樂牌雞精、醬油、速食湯料、好樂門調味醬、立頓黃牌精選紅茶、老蔡醬油和京華茉莉花茶等

經過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。

為實現公司在中國長期發展的承諾，聯合利華投資1億6千6百萬人民幣，于2000年2月在上海成立了其全球第六個研發中心-聯合利華中國研究發展中心，該中心著重產品配方的研究，并注重將中國傳統科學所倡導的天然成分引入聯合利華的產品中，以使聯合利華的產品更適合中國消費者。

雖然擁有眾多著名品牌，但聯合利華并不是原封不動地將它們照搬進中國市場，而是在大量針對中國消費者的研究的基礎上，選擇適合他們需要及購買力的品牌加以引進，并在保持產品高質量的同時，不斷對產品的配方進行改良，以期使這些品牌真正符合中國消費者的需要。自1986年重新進入中國以來，依靠對品牌的本地化經營，聯合利華已經在家庭及個人護理產品、食品和冰淇淋市場上確立了其領導者的地位。

過去投資中國市場的經驗告訴聯合利華：融入中國社會，成為中國的現代公民是在中國持續發展的條件。聯合利華同樣堅信：通過在本地長久扎根定能幫助公司實現提高中國人民生活質量的長期承諾。展望未來，聯合利華將加快本地化的進程，培養更多的中國經理，依托聯合利華中國研究發展中心與它的全球網絡及資源，立足于中國消費者的需要，開發為他們所接受、提高他們生活質量的優質產品，并以現代中國社會一員的身份，繼續關注中國社會的發展，實現對中國消費者的長期承諾并與中國共同繁榮。

聯合利華的產品優勢：

聯合利華的產品種類包括有：家庭及個人護理用品，聯合利華股份有限公司，品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林，奧妙和金紡；

食品，聯合利華食品（中國）有限公司，聯合利華獨資企業，主要品牌包括家樂和立頓。生產家樂牌雞精、雞粉、速食湯料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等；

冰淇淋，和路雪（中國）有限公司，聯合利華獨資企業，生產夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋。

經過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。經過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。

聯合利華的產品制造環節擁有良好的信譽，全球有114個工廠達到了ISO14001標準。聯合利華在世界各地的很多工廠被認為是當地最優秀的榜樣。在產品制造部門，你必須面對雙重挑戰：盡可能高效地利用原材料和包裝材料來制造產品，改善生產單位績效；并且幫助工廠不斷調整，對客戶和市場需求作出敏捷的反應。

此外，制造管理人員擁有敏捷的頭腦、扎實的專業技能和豐富的經驗來解決生產、工藝和倉儲中的突發問題，并且要具備良好的人際溝通和組織能力，以及很強的安全意識和環保意識。

聯合利華的營銷策略：

善用本地品牌攻打本地市場

聯合利華在華的12個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字號；奧妙洗衣粉在去年降價30%后，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場占有率超過80%；“和路雪”在冰激凌市場的地位無人可替。

為什么屬于一家公司的牌子可以保持如此驚人的市場占有率和知名度？這與聯合利華的品牌運作密切相關。

“很少有跨國公司像聯合利華這樣并不一味推廣自有品牌，而是善于收購本地品牌并提升為國際品牌。”聯合利華(中國)有限公司發展聯絡總監曾錫文介紹說，目前，聯合利華在全球有400多個品牌，其中大部分是收購來并推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個美國品牌，聯合利華將其買下并發展為一個護膚品名牌，推廣到中國；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯合利華也將其引入中國。

在中國，聯合利華仍舊堅持收購本地品牌的策略。在推廣傳統的優勢產品“力士香皂”等個人清潔護理品之外，又將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下。

在收購上海當地的一個食品類名牌“老蔡醬油”后，聯合利華表現出對中國食品名牌的極大興趣，1999年有兩次引人注目的收購行動：一是收購北京食品名牌“京華茶葉”，二是利用旗下占有世界15%市場份額的冰激凌品牌“和路雪”收購另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

“本地品牌與消費者有感情維系，聯合利華收購本地品牌的目的決不是削弱其對自有品牌的影響，令其擱置乃至最后消滅，而是要把它提升到聯合利華全球品牌運作的整體策略中去，成為一個國際品牌。”曾錫文舉例指出：對于京華茶葉，聯合利華將提升其在綠茶和花茶市場的知名度，并將其推廣到國際市場，與原有的力頓紅茶形成互補優勢。

為此聯合利華在華專門收購了茶園并與湖南有關高校合作開設了茶葉班，并參考公司在澳大利亞的茶葉包裝，為京華茶葉改頭換面，樹立國際茶葉名品形象。

加速本地化籌劃A股上市 雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但聯合利華對中國市場極為看好。其在華目標是在2003年使現有業績再翻一翻。聯合利華堅信啟用本地的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，聯合利華最終的目標是由中國人領導在華業務體系。

目前，聯合利華今年還在上海成立了其在全球的第六個研發中心，該中心的投入資金為1.66億美元，今后每年的運行費用達到6千萬人民幣。這一研發中心將全部雇用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網絡的資源。

聯合利華在華的另一重要行動是籌劃上市。該公司有關方面指出：A股上市后聯合利華將為一定比例的中國員工提供股票，由此加速本地化進程，同時，聯合利華也愿意本地投資者分享聯合利華在中國市場上所獲取的利潤。

人們的生活快速變化。當我們的生活、工作方式發生變化，我們的需求與品位也隨之改變。聯合利華的目標是改善人們的日常生活，所以他們不斷開發新產品，改進原有的產品，并創造更好，更高效的工作方式，將世界一流的企業管理理念應用于全球，更好的為世界各地的消費者服務。渠道策略：

從聯合利華進入中國市場的開始就選擇了傳統的分銷方式，即借助分銷商完成全國的網絡覆蓋。這種模式下，分銷商承擔了所有零售終端的供貨，所以哪種產品的利潤高，分銷商就會賣力推廣那家的產品。鑒于這種情況，聯合利華先后進行了渠道變革。聯合利華一改原有的渠道格局，將大賣場、超市、量販店等現代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶，由聯合利華直接負責供貨。其余的客戶全部歸類到傳統通路，仍然由分銷商負責供貨。與此同時，聯合利華對分銷商體系進行了調整，將分銷商數量從原來的600多家精簡成現在的400多家，這些分銷商分擔的業務量還和原來差不多，但是他們更加穩定且富有競爭力。

廣告策略：

聯合利華的廣告策略特點是在紙、雜志、電視、電臺等主要媒體投入大量的廣告費用，采取持續的廣告攻勢對消費者產生持續的影響。這種持續的廣告攻勢不僅僅是推銷產品，更是向公眾傳遞聯合利華的營銷概念。此外聯合利華還從產品生命周期角度來學者差異化促銷方式。在新產品上市時，通常都會投入大量的人力物力進行地毯式廣告攻勢。在很短的時間內，將新產品的訴求功效傳遞給消費者，吸引消費者購買并在消費者中形成傳播效應。到了產品的成熟期，聯合利華往往會采取營銷組合的促銷方式，利用旗下知名品牌之間的合作，較好的達到促銷目標。

漲價對聯合利華的影響（漲價被罰事件）：

聯合利華，作為跨國大型日化行業，產品覆蓋牙膏、洗衣粉、洗發水、食品，擁有中華牙膏、力士等知名品牌，僅僅在5月初才因為“故意散布漲價信息，擾亂市場秩序”，被發改委處罰，罰款200萬人民幣。根據媒體報道，發改委認為漲價的言論引發了消費者對日化產品的搶購風，因為“中國消費者試圖在漲價前囤積這些商品”。當時聯合利華表示，尊重處罰決定，但并未承認做錯。

然后，事隔半個多月，廣州日報等媒體稱，聯合利華旗下的兩款產品夏士蓮洗發水和力士沐浴露在廣州某知名賣場一夜之間漲價10%，使原本已稍微平靜的事態再次成為輿論熱點，在網絡上廣泛傳播。

一、輿情脈絡

5月25日被巨額罰款后不到一個月，廣州日報報道稱，聯合利華部分沐浴露和洗發水產品在廣州某知名賣場一夜之間漲價10%。該賣場負責人表示，漲價行為是應品牌商要求的，稱其原計劃今年4月1日漲價，但聯合利華后來發出通知，推遲到今天才漲價。隨后，廣州日報記者也從廣州另外一家知名百貨公司了解到同樣的信息，指相關的品牌供應商已經通知店家，而店家計劃在下個月開始提價。但是，在廣州市內擁有眾多分店的吉之島、華潤萬家等大賣場則表示，還沒有收到品牌供應商的漲價通知。

聯合利華則通過廣州日報回應稱，“不回應價格問題”。而有不具名業內人士就認為，目前由于國際油價和物流運輸的上漲，日化產品的漲價是迫不得已的辦法，而目前的日化品都是由企業自主定價，是完全充分競爭的市場，發改委實際上不能要求企業不漲價。而多個網絡媒體則以“頂風作案”一次形容其漲價。

二、媒體觀點

原本“不漲價”的平靜生活再起波瀾，有關聯合利華漲價的消息被媒體報道后在網絡上迅速的傳播，網絡媒體上，有關其漲價的新聞在今晚已經有上千條搜索結果，不少媒體把其形容為“頂風漲價”，并擔憂將會引發新一輪漲價潮。

漲價讓約談蒙羞？

被罰款后堅持漲價，重慶的華龍網在25日下午刊登的評論稱，當時的約談僅僅是承諾“暫緩”，而不是一直緩。而約談作為行政行為，“祭出的還是公共責任、企業道德這類武器”，對企業自主定價權是絲毫無效的。同時，評論認為發改委抓小放大，不去約談壟斷企業，而油價、物流、過橋費用等皆不是聯合利華可控制，所以發改委約談控制日化業漲價一事根本就是毫無用處。

漲價是市場行為 財新網早前曾刊發了一篇名為《聯合利華何罪之有》的評論，25日該評論也再次鏈接在財新網相關漲價新聞之下。評論作者朱長征稱翻查價格法，卻找不出具體而充分的證據可以判定聯合利華在中國的漲價行為違法，認為其漲價僅僅是基于生產要素價格上升而做的調整，執法部門也找不到聯合利華串通漲價的證據，聯合利華只是向“行政權力”屈服，最終還是要漲價。

企業不要只想著漲價

在多數新聞網站對聯合利華漲價一事的敘述中，標題都標上了“頂風作案”四字，并將其與月初因為“宣傳漲價”而被罰款兩百萬的事件聯系在一起。

新華網和新浪財經則在傍晚時刻把署名為“王永改”的評論文章放上頁面首要位置。其《聯合利華逆市漲價為哪般》的評論，戲稱企業面對巨大的成本壓力，卻不能把成本轉嫁給消費者，的確讓其郁悶。但作為一個有責任的企業，應該是想方設法降低內部成本，而不是轉移成本。

而英國金融時報早前的報道則表示，聯合利華漲價一事表明，通脹依然是中國的“心病”，政府抑制通脹的愿望是好的，但面對環環相扣的經濟，如果只按住一個地方，則讓人疑問。

三、輿情匯總(1)網民反應

網民對此事也有熱烈討論。以網易新聞為例，其新聞跟帖歷來頗受網民關注。網易新聞在5月25日凌晨5時發布聯合利華漲價的新聞，到25日下午6時已經有600多條跟帖。

以新浪微博為例，截止25日當日下午5時，已經有超過兩千條原創微博討論這一事件，而獲得評論和轉發數前10名的都是財經和新聞類的微博，其中轉發和評論最高的微博“頭條新聞”獲得了近1800次的轉發和800條的評論。而在新浪微博評論中，網民對聯合利華漲價觀感也出現了兩極分化之勢。中國上市公司輿情中心隨機抽取了25日新浪微博中的500條討論聯合利華漲價的微博進行分析，持有各種觀點的網民比例如下圖所示。

我們摘錄了一些不同觀點的發言(按比例排序)1 市場經濟，漲價無可厚非

@王隆慶(西南財經大學老師)：廠商不能決定自己的東西賣多少錢，這還叫市場經濟么？中國的汽油可以漲價，收費公路98公里養活400人，高房價帶來高房租，憑啥聯合利華不能漲價？

@易鵬(財經評論員)：上個月才被開出200萬元罰單的聯合利華漲價。昨日起，廣州多家零售企業表示收到夏士蓮、力士兩個品牌的漲價通知。這兩個品牌都屬于聯合利華。漲價是企業的權力，尤其是聯合利華這樣的日化競爭如此激烈的行業。罰款壓通脹是隔靴搔癢，先把政府狂印鈔票的印鈔廠休息一下吧。

@朱立毅(新華社記者)：聯合利華漲價，聽到有媒體評論說，企業不是活雷鋒，穩定物價也要遵循市場規律。不是為企業辯解，我也這么想，油價漲了，勢必帶動塑料、化工原料，運費等漲價，憑什么只許油價漲，不許洗頭水漲？ 發改委不應該只禁止日化行業漲價

@萬慶濤(大洋網首席評論員)市場經濟規律之一，就是價格波動。行政命令讓某些商品不漲價，而又讓某些商品漲價，都違反市場經濟規律。

@lingjiec一個開放自由充分競爭的市場，反而要罰款抵制？一個個壟斷的行業，倒可以一夜之間自由漲價？ 頂風作案，強烈抵制

@子陽聯合利華事件應該引起大家重視，不僅頂風漲價損害消費者利益。而且利用水軍制造網絡輿論，企圖將消費者與壟斷品牌的矛盾轉嫁到老百姓與政府的矛盾上來

@干干Milia:抵制聯合利華！

(2)企業反應

處于風口浪尖的聯合利華，其官方微博對漲價一事沒有回應，聯合利華有不少高管在微博上開通了認證帳號，但也沒有提及任何與產品漲價有關的信息。而同屬日化消費品牌的寶潔，其官方微博也對漲價一直保持沉默。

個人看法（總結）

通過這次對聯合利華產品的市場調查，使我對聯合利華這個企業有了更加深入的認識。聯合利華的產品之所以能夠家喻戶曉，歸功于這個企業運用了其特有營銷策略、廣告策略和完善的渠道管理，雖然其競爭對手寶潔在有些方面超越了他，但是聯合利華并沒有氣餒，而是奮力直追，最終在消費者心目中形成了一個實惠可靠的形象。這些東西啟發了我們國內企業要本土的企業應該吸取聯合利華的經驗制定符合自身發展的分銷格局，不斷的創新營銷策略、廣告策略、促銷手段有效的吸引消費者。

第二篇：聯合利華企業文化

企業文化理念系統策劃—聯合利華

一、企業文化的概念及其作用

1、企業文化的概念

企業文化是一種觀念形態的價值觀，是企業長期形成的穩定文化觀念和歷史傳統以及特有的經營精神和風格，包括一個企業獨特的指導思想、發展戰略、經營哲學、價值觀念、道德規范、風俗習慣等。

2、企業文化的作用

（1）凝聚力：企業文化可以把員工緊緊地團結在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調一致，為實現目標而努力奮斗。事實上，企業員工的凝聚力的基礎是企業的明確的目標。企業文化的凝聚力來自于企業根本目標的正確選擇。如果企業的目標既符合企業的利益，又符合絕大多數員工個人的利益，即是一個集體與個人雙贏的目標，那么說明這個企業凝聚力產生的利益基礎就具備了。否則，無論采取哪種策略，企業凝聚力的形成都只能是一種幻想。

(2)引力：優秀的企業文化，不僅僅對員工具有很強大引力，對于合作伙伴如客戶、供應商、消費者以及社會大眾都有很大引力;優秀的企業文化對穩定人才和吸引人才方面起著很大的作用。同樣的道理合作伙伴也是如此，如果同樣條件，沒有人不愿意去一個更好的企業去工作;也沒有哪一個客戶不愿意和更好的企業合作。這就是企業文化的引力作用。（3）導向： 企業文化就像一個無形的指揮棒，讓員工自覺的按照企業要求去做事，這就是企業文化的導向作用。企業核心價值觀與企業精神，發揮著無形的導向功能，能夠為企業和員工提供方向和方法，讓員工自發的去遵從，從而把企業與個人的意愿和遠景統一起來，促使企業發展壯大。

（4）激勵：優秀的企業文化無形中是對員工起著激勵和作用，良好的工作氛圍，自然就會讓員工享受工作的愉悅，如果在一個相互扯皮、勾心斗角的企業里工作，員工自然就享受不到和諧和快樂，反而會產生消極的心理。企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，能夠調動與激發職工的積極性、主動性和創造性，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到全面發展，增強企業的整體執行力。

（5）約束： 企業文化本身就具有規范作用，企業文化規范包括道德規范、行為規范和一是規范。當企業文化上升一定高度的時候這種規范就成生無形的約束力。它讓員工明白自己行為中哪些不該做、不能做，正是企業文化所發揮的“軟”約束作用的結果。通過這些軟約束從而提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責任感和使命感。

（6）競爭力：一個好的企業文化，可以帶動企業的健康發展，員工的積極性能調動，工作起來更有熱情，同時提高了生產效率，對企業的效益的提高，注入了新的力量，企業文化的建設對企業的好處不言而喻，企業的競爭力不光是表現在技術上，還體現在企業文化上。

二、企業文化理念系統策劃——聯合利華

1、宗旨：安全、高效、優質與環保

聯合利華的14個品類的400個品牌暢銷全球170多個國家和地區，我們是全球最大的冰淇淋、茶飲料、人造奶油和調味品生產商之一，也是全球最大的洗滌、潔膚和護發產品生產商之一。每天有1.6億多人次在世界各地選購聯合利華的產品。我們的品牌受到各地消費者的信賴，家樂、立頓,、奧妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已經成長為銷售額超過10億歐元品牌。我們的產品使您心情愉悅、神采煥發、享受更加完美的生活，讓您的生活更具活力。聯合利華2009年在前沿研發領域投資近8.91億歐元。設立于英國、荷蘭、美國、印度和中國的全球六大研發中心，正在不斷探索革新產品的新技術和新理念，為消費者提供更物超所值的品牌和產品。作為世界最大的廣告主之一，聯合利華每年的全球廣告營銷總支出超過50億歐元。我們在六大洲擁有264個生產基地。它們不斷追求在安全、高效、優質與環保方面更優異的表現，執行聯合利華全球的標準與管理體系。聯合利華相信成功的企業必須要以負責任的態度對社會產生積極的影響。我們與社會共同創造財富、分享財富，支持當地經濟發展，為社會培養人才，并積極擔負企業社會責任。2009年，聯合利華在全球公益事業上共計投資8900萬歐元。

2、價值觀：領導才能，主人翁精神，誠實正直，積極求勝。

3、發展戰略：集中化戰略（企業集中化、產品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。

聯合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網絡轉包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進行如下試點：主要由第三方公司負責零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商。

一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合并為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；

二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；

四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。這次將食品零售營銷網絡轉包，可以說是營銷環節集中化。實現營銷環節集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉包出去，從而專心制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。向第三方轉包零售營銷網絡是集中化戰略的又一重大創新。

4、口號：有家，就有聯合利華 這一口號使人們將聯合利華與千家萬戶的日常生活聯系在一起。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫。樂孟能先生說：“聯合利華全球都履行一條原則，即以公司運營的所在地為家———成為一家真正本地化的跨國公司。聯合利華在中國正是這樣做的。我們始終以中國為家，一切圍繞這個大家庭的發展而努力。”

第三篇：聯合利華的企業文化

聯合利華之所以變得越來越大是因為不斷地企業兼并及多元化經營。當然,聯合利華的企業文化也是企業發展壯大主要原因之一。聯合利華和寶潔是世界級有影響的食品、消費品、個人護理品企業集團,在全球有廣泛的市場及品牌影響力,兩大企業巨頭的競爭也是無處不在。

聯合利華作為一個成功的多元化跨國企業，它的品牌涵蓋了食品、個人護理、家庭護理以及飲食策劃等方面，其產品已經深入到了千家萬戶，正如我們所說“有家就有聯合利華”。

我認為聯合利華的企業文化重視的是多樣性（diversity）和團隊精神，不太喜歡太aggressive的人，所以大家一定要強調自己的團隊合作精神。我們重視員工，諸如他們的專業技能，他們是否勞休平衡，他們能否平等付出等等。

我們的公司通過員工而發展。因此我們盡全力使我們全世界的員工與公司結合在一起，他們的愿望就是公司發展的方向。

我們希望為有工作激情，并且為人正直的人才提供最好的工作機會。

聯合利華的企業文化：

每天，在全世界，人們都會接觸到聯合利華的產品。我們的品牌受到各地的消費者的信賴，我們已成長為全世界最成功的日用消費品的生產商之一。事實上，每天有1億5千萬人次選用聯合利華的產品。

當您打開冰箱，或進入衛生間，您至少會看到一到兩件我們的知名產品。我們開發，上市的產品為您的每一餐增添美味、使您的房間干凈透亮，一塵不染。人們的生活快速變化。當我們的生活、工作方式發生變化，我們的需求與品位也隨之改變。聯合利華的目標是改善人們的日常生活，所以我們不斷開發新產品，改進原有的產品，并創造更好，更高效的工作方式。

我們有許多深受全世界歡迎的品牌，以及一系列著名的地區性品牌。這種品牌的多樣性源于我們的2個優勢：

深深扎根于當地市場，掌握地區文化的第一手資料。? 將世界一流的企業管理理念應用于全球，更好的為世界各地的消費者服務。?

我們以業績與生產力作為企業的重心，鼓勵員工在實踐中創新，并要求他們對所服務的社區負有強烈的責任感。經濟效益并不是衡量成功的唯一標準，對我們來說，奮斗的過程也是同等重要。我們工作努力，注重誠信，尊重員工，尊敬顧客，同時關心周圍的環境。

聯合利華集團是由荷蘭Margrine Unie人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。總部設于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗劑用品事業的經營。在全球75個國家設有龐大事業網絡，擁有500家子公司，員工總數近30萬人，是全球第二大消費用品制造商, 年營業額超過美金400億元,是全世界獲利最佳的公司之一。早在二十世紀三十年代，聯合利華的前身利華兄弟公司在上海投資開設的中國肥皂有限公司生產的“力士”香皂、“傘”牌肥皂等產品因品質優良成為中國市場的暢銷貨。1986年聯合利華重返上海，第一家合資企業上海利華有限公司繼續生產“力士”香皂。限于當時的生活水平，使用“力士”香皂被年輕人視作“開放”、“時尚”的象征。至今“力士”是中國銷量第一的香皂。

上海利華有限公司自1987年12月正式投產以來，企業規模不斷擴大，產品品種年年增加，經濟效益日益提高。產品品種從初期單一的力士香皂２種規格發展到1996年的四大類72種規格。地址為上海市楊樹浦路2310號。公司現已發展成為全國著名的日化產品企業，連續六年被評為外商投資先進技術企業，并榮獲94全國外商投資雙優企業稱號。1995至1996被列入全國500家最大外商投資工業企業行列。自一九八六年至一九九九年，聯合利華在中國已投資八億美元，創立了十四家合資企業，引進一百多項先進的專利技術。旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓黃牌、和路雪等十三個品牌分屬家庭及個人護理用品、冰淇淋、食品等三個系列的產品，使得在中國貼有聯合利華標簽的產品種類已經可供開設一家很象樣的商店，并且聯系著人們日常生活的各個方面。目前，聯合利華在全球有400多個品牌，其中大部分是收購來并推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個美國品牌，聯合利華將其買下并發展為一個護膚品名牌，推廣到中國；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯合利華也將其引入中國。“成為本地化的跨國公司”是聯合利華的全球經營宗旨和長期以來的傳統。這些年來，聯合利華不僅將眾多國際品牌帶進中國市場；同時大力培植中國本地的品牌。在上海收購了一個食品類名牌“老蔡醬油”之后，1999年又有兩次引人注目的收購行動：一是收購北京食品名牌“京華茶葉”，二是利用旗下占有世界15%市場份額的冰激凌品牌“和路雪”收購另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。

聯合利華認識到結合國際化的科學技術和經營經驗的“本地化”才會有生命力，遂投資一億六千六百萬元人民幣，在上海成立其設于世界各地的第六個研究發展中心——聯合利華中國研究發展中心。該中心擁有一百五十名中國科技人員；著重于產品配方的研究，尤其注重將中國傳統科學所倡導的天然成分引入聯合利華的產品中。

2000年9月22日，由上海輕工控股（集團）公司和國際著名的跨國公司共同投資重組的聯合利華股份有限公司在上海宣告成立。這是上海建設輕工新高地的一次重大資產重組，被上海市政府領導贊譽為“上海經濟發展的一個亮點，都市型工業的一支生力軍。”英荷聯合利華公司是上海輕工控股（集團）公司的重要合作伙伴。近年來，雙方共同投資，先后組建了上海旁氏有限公司、上海利華有限公司、上海聯合利華牙膏有限公司和上海伊利達有限公司4家合資企業。為了壯大經營規模，增強市場競爭力，雙方決定重組這4家合資企業，成立新的聯合利華股份有限公司，其年銷售額將超過40億元。

19世紀90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(聯合利華的前身)的創始人，為他具有革命性的新產品—Sunlight香皂制定了產品理念，即“使清潔工作變得更容易，幫助婦女減輕家務負擔，促進健康，煥發個人魅力，讓我們的使用者生活更美好”。這一新產品在維多利亞女王時期的英國普及了清潔與衛生的觀念。

這些概念在提出“企業使命”之前早就已經提出了，雖然他們的語言，還有當時認為只有婦女做家務的觀念早已過時，但他們的理念仍是我們現今企業的核心。聯合利華的歷史已經橫跨了3個世紀，它的成功也歷經了多個重大的歷史時期：經濟繁榮期、蕭條期、世界大戰、人類生活方式的轉變和技術的進步。而聯合利華一直以來不斷開發新的產品，致力于改善人們的生活，比如幫助人們減少花在家務上的時間；增加食品的營養；使品嘗食物成為享受；讓人們開始更多的關注起自身、家庭和衣物等。

19世紀末期，聯合利華的前身企業為工人開設職業培訓；為消費者開發的新產品獲得社會廣泛好評；普及衛生和個人的清潔護理；在食品中添加維生素，用以改善食物的營養?所有這些在今天看來都已不再是新鮮事物，但在當時卻是領先一步。今天，聯合利華仍堅信成功意味著企業行為的高標準化，‘以企業行為的最高標準對待我們的員工，消費者，社會，乃至于我們所在的整個世界’。這些年來，我們發起或參與了越來越多的項目，尋求可持續發展的產品原料；保護環境；支持當地的社區等等。

“成為本地化的跨國公司”是聯合利華的全球經營宗旨。

聯合利華在中國的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司。1986年，聯合利華重返中國，始終把成為中國化的跨國公司作為其努力的目標，并取得了顯著的進展。從1986年到2001年，聯合利華在中國的投資共計約10億美元，引進了100多項先進的專利技術，直接雇傭了大約4,000多名中國員工，間接提供了14,000個就業機會，生產20多種品牌的產品，涵蓋了人們日常生活的各個方面。

聯合利華在中國的業務主要分為三塊：·家庭及個人護理用品，聯合利華股份有限公司，生產個人護理產品，品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林和金紡；合肥利華洗滌劑有限公司，聯合利華獨資企業，生產和銷售洗滌劑、家庭清潔用品，如奧妙、芳草和陽光·冰淇淋，和路雪(中國)有限公司，聯合利華獨資企業，生產夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋·食品，聯合利華百仕福(中國)食品有限公司，聯合利華獨資企業，生產家樂牌雞精、醬油、速食湯料、好樂門調味醬、立頓黃牌精選紅茶、老蔡醬油和京華茉莉花茶等。經過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。

為實現公司在中國長期發展的承諾，聯合利華投資1億6千6百萬人民幣，于2000年2月在上海成立了其全球第六個研發中心-聯合利華中國研究發展中心，該中心著重產品配方的研究，并注重將中國傳統科學所倡導的天然成分引入聯合利華的產品中，以使聯合利華的產品更適合中國消費者。

雖然擁有眾多著名品牌，但聯合利華并不是原封不動地將它們照搬進中國市場，而是在大量針對中國消費者的研究的基礎上，選擇適合他們需要及購買力的品牌加以引進，并在保持產品高質量的同時，不斷對產品的配方進行改良，以期使這些品牌真正符合中國消費者的需要。自1986年重新進入中國以來，依靠對品牌的本地化經營，聯合利華已經在家庭及個人護理產品、食品和冰淇淋市場上確立了其領導者的地位。

成功的本地化離不開員工的本地化。本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，據統計，在聯合利華，約90%的經理級員工是在本地招募并培訓的。

聯合利華相信要實現可持續發展，除了走本地化的道路以加強公司的競爭力外，還必須保持公司與當地社會的交流，關心當地社會的發展：公司在中國資助建立了8所希望小學；公司還在復旦和華東理工大學設立多項獎學金；啟動“聯合利華希望之星”項目，為125個邊遠窮困地區的優秀學生提供4年的大學學費；公司還在全國范圍開展護齒宣傳的系列活動。2000年，聯合利華中國啟動了綠水青山行動。該活動遍及全國十多個地區，旨在提高人們的環保意識并開展植樹活動。兩年以來近60,000人參與了綠水青山行動種植樹達5,000,000棵。參與這些活動加深了聯合利華對中國社會的了解，也獲得了中國社會的認可。中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，聯合利華“本地化”的經營哲學在中國的貫徹與否關系到聯合利華在中國，乃至全球的發展前景。其目的就是在公司本身中國化的基礎上，不斷提高中國消費者的日常生活水平。它包括：品牌中國化、資源中國化、員工和管理層中國化、產品的研究發展中國化以及努力使公司成為現代中國社會的一員。除了引進世界品牌，聯合利華還大力培植中國的本地品牌，鞏固并擴大他們的市場份額，并已成功地使這些本地品牌在同國際品牌的激烈競爭中保持了在市場中的領先地位，為成為國際品牌奠定了基礎。

聯合利華員工的本地化、多元化組成，為公司深入了解各地迥然而異的文化、消費者的需要和生活習慣提供了良好的幫助。聯合利華的246，000名員工分布在包括中國在內的90個國家，形成了獨特的文化多樣性，為公司的全球業務積累了寶貴的知識和經驗。聯合利華鼓勵中國的管理人員充分運用這些資源，并且允許改變業務模式以適應中國市場。這種國際資源的本地化運用將為聯合利華的中國合作伙伴、中國員工和中國的消費者提供最直接的利益。

第四篇：聯合利華公司介紹

聯合利華公司介紹

每天，在全世界，人們都會接觸到聯合利華的產品。我們的品牌受到各地的消費者的信賴，我們已成長為全世界最成功的日用消費品的生產商之一。事實上，每天有1.6億人次選用聯合利華的產品。

1929年，英國Lever公司與荷蘭Margarine Unie公司簽訂協議，組建Unilever(聯合利華)公司。經過80年的發展，聯合利華公司已經成為了世界上最大的日用消費品公司之一，在全球100個國家和地區擁有163,000名雇員。2009財政年 度，公司全年銷售額約398億歐元。

我們的14個品類的400個品牌暢銷全球170多個國家和地區，我們是全球最大的冰淇淋、茶飲料、人造奶油和調味品生產商之一，也是全球最大的洗滌、潔膚和護發產品生產商之一。

每天有1.6億多人次在世界各地選購聯合利華的產品。我們的品牌受到各地消費者的信賴，家樂、立頓,、奧妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已經成長為銷售額超過10億歐元品牌。我們的產品使您心情愉悅、神采煥發、享受更加完美的生活，讓您的生活更具活力。

聯合利華2009年在前沿研發領域投資近8.91億歐元。設立于英國、荷蘭、美國、印度和中國的全球六大研發中心，正在不斷探索革新產品的新技術和新理念，為消費者提供更物超所值的品牌和產品。作為世界最大的廣告主之一，聯合利華每年的全球廣告營銷總支出超過50億歐元。

我們在六大洲擁有264個生產基地。它們不斷追求在安全、高效、優質與環保方面更優異的表現，執行聯合利華全球的標準與管理體系。

聯合利華相信成功的企業必須要以負責任的態度對社會產生積極的影響。我們與社會共同創造財富、分享財富，支持當地經濟發展，為社會培養人才，并積極擔負企業社會責任。2009年，聯合利華在全球公益事業上共計投資8900萬歐元。聯合利華在中國

聯合利華在中國的歷史可追溯至80 年前，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司。1986年，聯合利華重返中國，始終把成為可持續發展的本土化跨國公司作為其努力的目標，并取得了 顯著的進展。從1986年至今，聯合利華在中國投資10億美元，引進了多項先進的專利技術，直接雇傭了超過5,000名中國員工，間接提供了超過 20,000個就業機會，年納稅近10億元人民幣。聯合利華在中國的業務主要分為兩塊：

家庭及個人護理用品：主要品牌包括奧妙、中華、力士、旁氏、清揚、多芬、夏士蓮和舒耐。

? 食品：主要品牌包括家樂、立頓、和路雪等。?

經過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌。

為 實現公司在中國長期發展的承諾，從2000年起，聯合利華開始了在中國的新的戰略布局：以上海為管理和科研中心，以安徽合肥等地為生產加工基地。聯合利華 在合肥的生產基地自2002年投產，生產范圍涵蓋家庭及個人護理產品、以及茶葉加工。目前合肥工業園已成為聯合利華全球最大的生產基地之一，現出口14個 國家，成為了真正的全球供應中心。隨著中國加入世貿組織，聯合利華在上海成立了全球采購中心，依托中國豐富的資源，向聯合利華全球出口原料及成品。

2006 年，聯合利華在長寧區臨空園區的總部辦公樓正式落成，作為其大中國地區總部，一批聯合利華亞非區及全球的管理機構也落戶上海，使得上海地區總部真正具有全 球功能。2009年，聯合利華全球研發中心緊鄰中國地區總部大樓正式落成。該中心占地3萬平方米，投資近1億美元，注重將中國傳統科學所倡導的天然成分引 入聯合利華的產品中，以使聯合利華的產品更適合中國消費者。同時，利用中國豐富的中草藥資源和中醫藥理論為全球新產品研發提供方向。成功的本地化離不開員工的本地化。本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，聯合利華90%的經理級員工是在本地招募并培訓的。

聯 合利華相信要實現可持續發展，必須積極擔負在中國的社會責任：公司在中國資助建立了20所希望小學，并與他們定期組織互動活動，每年兩次組織員工帶薪前往 進行一周的支教；開展“聯合利華希望之星”項目，為200個邊遠窮困地區的優秀學生提供4年的大學學費；公司還在復旦大學設立獎學金，獎勵品學兼優的學 生。2008年聯合利華對四川地震災區的捐助總額超過1000萬元人民幣。

2008年7月，國務院總理溫家寶訪問了聯合利華中國總部，對聯合利華在中國的發展表示肯定。

聯合利華對中國有長遠的承諾，我們愿與中國的消費者、客戶、供應商以及我們的員工共同實現可持續的發展與成功。

聯合利華中國大事記

1923 中國肥皂有限公司在上海成立。

1925 “日光”牌肥皂上市，投產第一年達到4.2噸產量。

1986 上海利華有限公司成立。它由聯合利華與中方上海制皂廠、上海日化開發公司共同組成，主要生產香皂、浴露、洗發露、洗面奶、衣物柔順劑等產品，品牌包括力士和金紡。

1989

上海旁氏有限公司成立。它由聯合利華與上海日化開發公司、上海日化二廠組成，生產針對中國女性皮膚特點的皮膚護理產品，品牌包括“旁氏”、“凡士林”和“梨牌”。

? 上海文德堡有限公司成立。它由聯合利華與上海糖業煙酒集團公司組成，生產“花”牌人造黃油、“名師來”系列人造奶油及油脂產品。?

1993

和 路雪（中國）有限公司在北京成立，它是由聯合利華和群星公司共同創辦的合資企業。和路雪北京工廠建成投產，這是中國最為現代化的冰淇淋工廠，其建廠速度創 聯合利華記錄，生產和路雪冰淇淋，品牌有：夢龍、可愛多、百樂寶等21種，并于1996年在上海附近的太倉市建成第二家工廠，在廣州建成一座大型冷庫。

? 上海聯合利華有限公司成立。它由聯合利華和上海日化開發公司、上海合成洗滌劑廠合資組建，生產和銷售洗滌產品。

? 上海聯合利華牙膏有限公司成立。開始時，它由聯合利華和上海牙膏廠共同投資組建，是全國最大口腔衛生用品生產廠，生產“中華”、“美加凈”、“潔諾”及“皓清”四個馳名品牌的牙膏。

? 廣東立頓食品有限公司成立。它由聯合利華和廣東茶葉進出口公司共同合資創建，生產“立頓”牌茶葉，“茗閑情”牌茶包。?

1994

上海聯合利華有限公司在上海閔行經濟技術開發區建成工廠，生產“奧妙”牌特效洗衣粉。

? 張家口聯合利華洗滌劑有限公司成立。開始時，它由聯合利華與張家口合成洗滌劑廠共同投資組建。

? 上海制皂有限公司成立。最初，它由聯合利華與上海制皂廠合資而成，是目前中國制皂業最大的合資企業，主要生產銷售香皂、洗衣皂、甘油、潔凈洗滌用品、油脂化工產品及其衍生物產品，著名商標品牌包括：“蜂花”、“白麗”、“美加凈”、“上海”、“扇牌”和“固本”。?

1995 合肥利華洗滌劑有限公司成立。它由聯合利華與合肥日化總廠共同投資組建，重新推出“芳草”牌洗衣粉。它是聯合利華在中國的第三個洗滌劑合資公司。1996

聯合利華收購夏士蓮品牌

? 上海伊麗達有限公司成立。它由聯合利華與上海日化開發公司合資組建，生產“夏士蓮”牌護膚、護發產品。?

1998 聯合利華食品（中國）有限公司在上海成立，該公司由外商獨資，并獲得了“老蔡”中國公司的業務，生產“老蔡”牌醬油。

1999

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? 聯合利華將張家口洗滌劑有限公司的股份轉讓給合作伙伴。取得廣東立頓食品有限公司、合肥利華的其余控股權，并把這些業務轉變為完全獨立的外商企業。聯 合利華股份有限公司成立。它由聯合利華與上海輕工控股（集團）公司共同控股，各占77%和23%。該公司由原上海利華有限公司、上海旁氏有限公司、聯合利 華（上海）牙膏有限公司和上海伊麗達有限公司組成，原四家公司成為聯合利華股份有限公司的分廠，主要品牌有：夏士蓮、旁氏、力士、潔諾、中華。將上海文德堡有限公司的股份轉讓給Goodman Fielder。聯合利華食品（中國）有限公司取得北京“京華”牌茶葉的業務。和路雪（中國）有限公司獲得“蔓登琳”冰淇淋。聯合利華完成對原有業務的重組，成為三大業務集團，分別是：家庭及個人護理產品--“聯合利華股份有限公司”，總部在上海；總部在上海的“聯合利華（中國）食品有限公司”及總部在北京的冰淇淋業務，包括“和路雪（中國）有限公司”和“蔓登琳” 冰淇淋。

2000 聯合利華全球第六個科學研究發展中心在上海成立。該中心主要致力于對護發護膚、洗滌類、口腔護理產品及產品包裝的研究與分析工作。

2001

聯合利華與百仕福在中國地區的食品業務合并，成立了聯合利華百仕福(中國)食品有限公司，總部在上海，主要生產并銷售家樂雞精、調味品、速食湯料、老蔡醬油、好樂門調味醬、立頓紅茶、京華茉莉花茶等食品類產品。

? 隨 著聯合利華全球業務結構調整，聯合利華在中國的業務分別歸屬于亞洲家庭個人護理用品業務集團、聯合利華百仕福亞洲業務集團及冰淇淋和冷凍食品業務集團。其 中亞洲家庭個人護理用品業務集團與聯合利華百仕福亞洲業務集團的總部設在新加坡，冰淇淋和冷凍食品業務集團的總部設在荷蘭鹿特丹。?

2002 隨著中國加入世貿組織，聯合利華在上海成立了全球采購中心，依托中國豐富的資源，向聯合利華全球出口原料及成品。

2003 聯合利華在合肥建立了家庭及個人護理產品生產基地。該生產基地成為聯合利華全球最大的生產基地之一，不僅為聯合利華中國提供高質量的產品，更有潛力發展為聯合利華全球生產中心之一。

2004

聯合利華決定在上海建立公司總部辦公樓，作為大中國地區總部。

? 全 球聯合利華所有的子公司將同時起用新的公司標識，到2005年12月31日，全部聯合利華推出的產品，外包裝都將采用這個新標識。新的標識為一個由25個 小圖案拼接成的“U”字，“U”字下面為聯合利華的英語名字“UNILEVER”，在中國使用的標識還在英文字母下方增加了中文“聯合利華”字樣。同時提 出“21世紀新使命”——讓您的生活更具活力！我們的眾多品牌滿足您對營養、衛生、個人護理的日常需求；讓您心情愉悅、神采煥發，享受更加完美的生活。?

2005

聯合利華中國榮獲 “2005中國最具影響跨國企業”

? 聯合利華的全球研發中心暨中國總部辦公樓正式奠基，該項目位于長寧區虹橋臨空經濟園區 ?

2006

聯合利華合肥茶葉工廠正式全面投產

? 奧妙洗衣粉在中國突破10億銷量 ?

2007

聯合利華推出全新洗發水品牌“清揚”

? 位于上海虹橋臨空開發區內的由聯合利華自己開發建造的地區總部大樓建成并投入使用

? 聯合利華在上海長寧區虹橋臨空經濟園區的聯合利華全球研發中心項目正式奠基。

?習近平，時任上海市委書記，考察聯合利華中國總部，對聯合利華在中國的戰略和梯度轉移表示贊賞。?

2008

聯合利華推出全新止汗香體品牌“舒耐”。

? 國務院總理溫家寶訪問了聯合利華中國總部，對聯合利華在中國的發展和梯度轉移戰略表示肯定。?

2009 位于上海虹橋臨空開發區內的聯合利華全球研發中心大樓建成并投入使用，該大樓總造價近1億美元。

聯合利華標識

我們的優質產品和服務，使人心情愉悅，神采煥發，享受更加完美生活。聯合利華標識內包含著25個小圖案，象征著公司的各類業務單元，展示了公司的核心價值。

大中華區主席介紹

2009年4月，喬安路先生來到中國，成為聯合利華大中華區主席

喬安路先生

蘇格蘭愛丁堡大學的榮譽畢業生，獲得商業學士學位，并在哈佛商學院攻讀了管理教育課程。

1985年作為一名管理培訓生，喬安路先生加入聯合利華，正式成為聯合利華的一員，并很快開始擔任銷售經理和口腔護理品牌經理的工作。

1991年，喬安路先生前往聯合利華位于美國康涅狄格州的Chesebrough Pond’s公司擔任凡士林護膚產品的品牌經理，隨后擔任凡士林護膚產品的品牌總監。1995年，喬安路先生前往聯合利華泰國，擔任聯合利華亞太區頭發護理創新中心總監，幾個月后被提升為聯合利華泰國個人護理用品副總裁。

1999 年，喬安路先生回到美國，擔任聯合利華北美區家庭及個人護理用品市場副總裁，負責新收購的頭發護理產品和止汗香體產品業務。兩年后，他被任命為聯合利華北 美區家庭及個人護理用品首席運營官。2004年，喬安路先生成為聯合利華北美地區家庭及個人護理用品公司總裁。2006年，他又被任命為聯合利華全球涂抹 醬、烹飪產品及調味料品類集團副總裁。

2009年4月，喬安路先生來到中國，成為聯合利華大中華區主席。喬安路先生擁有幸福的家庭，并有3個孩子。

第五篇：聯合利華面試實用勵志

受訪人為2003屆新聞系應屆本科畢業生 現為聯合利華市場部管理培訓生

我是在網上跟聯合利華打了第一個照面的。學校的就業網公布了聯合利華的招聘，后面有一個中華英才網校園招聘的鏈接。你可以在此填寫申請表，包括一個表格式的簡歷和一些英文問題。

我硬著頭皮完成了整個表格，那些問題都是主觀性問題，都要求兩三百字作答：你怎么成功領導一個團隊，你如何看待自己的職業發展……就算用中文，我也得搜腸刮肚，更別提全是英語“小作文”了。（進入面試，面試官將會針對你的回答提問。請一定事先準備，并保存備用。另外，事實證明，各家公司都喜歡問一樣的問題。）

拖了很久，我才接到筆試通知（每個公司處理材料的程序和速度都不一樣，不要因為時間太長就放棄準備），大約從幾千份簡歷中選出了60多人。

第一輪：和KPMG撞車的筆試

筆試分為兩部分：數理邏輯和英語。數理邏輯就是一些簡單的運算，相當于初中數學水平，中文出題。（雖然可以用計算器，但很多題目心算速度反而更快，比如39可以直接估計成40。）拿到卷子我就樂了，這套題和KPMG筆試題目完全相同。（很多公司向特定的考試機構購買試題，聯合利華就是這樣和KPMG撞了車。）

英語只有一種題型，給你四個選項，讓你選一個跟題意相反或者相近的，有點像GRE的邏輯，但難度不大。但如果你從未接觸過，短時間內較難進入狀態。（可以去網上找一些歷年的考題，適應這些題型。）

第二輪：典型一對一面試

從筆試到面試，通過率還算高。

第一輪面試官是一位30歲出頭的HR，傳統的一對一的面試。

她一邊翻看我的簡歷一邊問我問題，我回答以后，她再拎出其中一點，繼續追問。（在一對一面試中，這是很典型的發問方式。學會在寫簡歷時，只最大的亮點，細節就留給面試官慢慢盤問——普通的面試只有20～30分鐘，這樣你就可以控制面試的方向。而面試官會提的問題，你都是可以事先準備的。）第一個問題是“有沒有成功領導一個團隊的經歷”，我講了一段給同學會會刊做主編的經歷，從約稿、編輯到校版、發行，我統籌安排了大量工作。她果然問了很多細節，比如怎么整合不同意見，遇到什么問題并且如何解決，從中能獲得什么啟發……她一直很強調舉例，總是會問“比如呢”。（如果你敢吹牛，一定會在這些細致盤問前敗下陣來。）

第二個問題類似：“當團隊內出現不同的意見時，你如何協調？”第三個問題是“你如何面對失敗？”（這幾個問題都是一對一面試的常客，所以絕對可以事先把故事和語句都準備得很精彩。）

通過這輪面試，公司會讓你填“志愿”——安排我們和去年的管理培訓生交流。你可以向他們了解將來進了公司后，在不同部門里會做什么事情，遇到什么問題……最后，我的第一志愿填上了Marketing.第三輪：一場惡戰

兩周后，我到上海國際會議中心參加新一輪面試，和全國各所名牌高校的應屆畢業生同場競爭。上午8點到下午5點連續作戰，這場面試下來結果就見分曉了。急事，和更緊急的事

上午，8個來自各部門的總監分成4組，坐在4個小房間里。我們也被分成幾批，等著進小房間去接受盤問。

在進房間前半個小時，給你厚厚一沓英文資料，假設你是第一天到公司報到的管理培訓生，面臨著很多的任務，資料里有很多mail，告訴你接下來有什么安排，比如要在幾號到幾號之間安裝生產線，在幾號到幾號之間需要多少訂單，還有聯系購買設備等。另外，你的前任還留下來一些事情需要善后。

我們的任務是，在月歷上排出一個生產計劃，告訴面試官，面對這么復雜的情況，如

何安排下個月的日程。（類似的題目在匯豐銀行管理培訓生面試時也有出現，可以參見本書“銀行/財務”一章相關內容。）

說實話，半個小時用來看這些材料就很緊張了，還要把事情都理出一個頭緒來，作出一個完整的生產計劃，并用英文在10分鐘里講述清楚。一個管院的同學當時說，他要畫一張生產曲線圖。

我迅速考慮了一下自己的優勢和弱點：我對管理學、經濟學知之甚少，如果把這個問題想得太復雜，肯定對自己不利。所以我避重就輕，用我的思路來帶領他們。

我的思路是，這個月最重要的幾件事是什么？為什么？我覺得，當務之急是安裝生產線，因為要保證下一步的生產；其次是鋪貨，我當然首先把貨鋪給那些合作良好、已經付過定金、發展有潛力的客戶，這就是所謂的優先權；最后，因為我是第一天報到，所以我覺得有必要和工人、組長、經銷商進行一個會談，并把例會作為一項制度固定下來。陳述完畢，是5分鐘的提問。面試官一上手就質疑我的頭等大事：“安裝生產線時要停產、停電，你有沒有考慮過這個問題？”我咬咬牙，裝得理直氣壯地往下說：“雖然會有幾天的停產，但是我們目光要長遠，安裝新的生產線后效率會得到大幅度的提高，后期的生產完全可以彌補這段時間的損失，當然我們可以先把一些非常緊急的訂單完成之后再進行。”面試官微微一笑，沒再繼續追問。（這樣的問題，并不一定有固定答案，哪怕你說得不符合實際情況，也不要緊。面試官并不是考察你的專業知識，而是在看你思考問題的方式，看你能不能在一堆紛繁復雜的事情中抽絲拔縷，找出自己所要的信息。）擦一把汗，想起那位號稱要畫曲線圖的同學，我覺得未必占優。只有10分鐘，能把自己的想法說清楚就不容易了，還要先解釋一遍曲線圖，估計時間夠嗆。我想，面試官的重點是看你能不能統領全局，而不在于你是否學過生產管理。

這場面試下來，大家都有些面色慘白了，感覺都不是很好，一些疲憊的外地同學都就著行李睡著了。我是上午10點進去的，到12點鐘出來的時候，還有人在等著面試。（學會把面試當成一場持久戰，一定要有過硬的心理素質。不要被前面面試者的情緒所左右，好的心態非常重要。）

小組討論

下午，第一輪是小組討論，10人一組。厚厚一沓英文材料，講推廣一種面向兒童的飲料，換言之，就是10個人討論，如何為這個品牌進入市場做支持工作。

我們小組并不是太成功，大部分的時間不是在討論，而是各說各的，開頭一句“我覺得你這個想法不錯”或者“我不太同意你的觀點”，后面就開始大張旗鼓地陳述自己的觀點了。討論中，大家都自覺或不自覺地扮演著某種角色。有人喜歡一馬當先，亮出觀點，掌握討論發展；有人專門跟在后面補充別人觀點；有人一個接一個拿出好創意，但未必考慮周全；還有人在討論偏題時把大家拉回來……

我表現得不是非常aggressive，只是對別人的意見發表看法。當然不是只說“我同意你”或者“我不同意你”，我會著重說明自己為什么同意，并且認為還有什么地方可以補充完善的，我想讓面試官覺得，就算是同意，我也是經過周密思考的，不是隨聲附和。（聯合利華特別強調團隊精神，其觀點就是，聯合利華需要的不是“孤膽英雄”，公司贊賞的是能夠把大家的idea協調在一起的人。）

我們組討論了40分鐘，還是沒有結果。不過最后還是有四五個人進入了最后一關面試。重歸常規面試

最后的面試反而比較輕松。兩個面試官，問一些常規問題。這時他應該在考察，你是不是聯合利華需要的人。我進了公司才發現，大家的性格都差不多，脾氣和說話態度也都差不多，這就是這輪面試的意義所在了。

下午5點鐘，一天的打拼終于結束了，感覺就像打了一場惡戰，還好最后順利拿到了聯合利華的offer