第一篇：戰略管理---寶潔vs聯合利華

聯合利華VS寶潔

說起飲料行業的可口可樂與百事可樂、快餐行業的麥當勞與肯德基、膠卷行業的柯達與富士，在日用消費品行業，也存在著聯合利華（Unilever）與寶潔（P&G）這樣一對雙子星座，這對歡喜冤家的拉鋸戰已持續了近四十年。但是最近幾年，寶潔大有大超聯合利華之勢。

一、內部分析對比

聯合利華的SWOT分析 1.優勢（strength）分析

1.品牌經營能力較佳。2.行銷專業能力較強。3.專業的研發能力。4.市場占有率在這么多年中一直領先于寶潔，與寶潔的競爭中也從未失敗過。5.已經形成了成熟的操作模式和管理方法。2.劣勢（weakness）分析

產品多樣化，市場區分度不高。多品牌策略在具體操作中一定要通過縝密的調查，同一品牌旗下的不同品牌產品需有不同的定位，這點上在洗發水方面還是存在一定的交叉，導致自我品牌的競爭。容易造成消費者在選擇上的徘徊。3.機會（opportunity）分析

①．國民所得增加，現在社會人們對于生活質量的不斷提高，致使人們對于生活用品的要求也在不斷的提高與變化，消費形態發生了一定的改變，現在愛美的人趨勢導致中國人染燙剪頭發次數有增加的趨勢，且洗頭發的次數平均一周達到2-3次，進而提升洗發消費市場的成長。

②.生活形態及社會價值觀改變：近年來，國內消費者生活形態、價值觀和審美觀不斷的改變，染燙剪頭發的年齡層逐漸的下降當中，染燙剪頭發不在專屬于成年人，根據沒法市場業者的統計，染發族平均每兩個月就會到美發沙龍染發一次，而消費者為了在染發后仍然保持亮麗有光澤的頭發，會積極尋找符合需求的產品。4．威脅（threaten）分析

①．同業品牌的競爭，近年來洗發水的競爭品牌越來越多，市場區域愈分愈細造成各種品牌的定位接近，消費者分辨不易。

②.近年來質量問題一直被國家所重視，05年聯合利華被發現排污超標，08年香港被發現三聚氰胺超標，據此，聯合利華積極作出反映，改善產品質量，同時也給各企業敲響了警鐘，一定要嚴格把好質量關，做讓消費者放心的企業，這樣消費者才會放心購買。寶潔的SWOT分析 1.優勢（strength）分析

打造了很多知名品牌，并占據很高的市場占有量，人們對品牌的信任度也是長久以來積累起來的。現今根據市場需要，發展大品牌戰略——深化品牌延伸，有利于對低端消費者的吸引。2.劣勢（weakness）分析

這個接近160年歷史的老人，在新的經濟條件下，并沒有繼續他的輝煌，在與歐萊雅品牌的競爭中，又涌入了中國本土大眾品牌，價格相對較低，容易被老百姓所接受，例如“舒蕾”，業績一直看好。忽視低端路線，只強調單一品牌的功能，某一功能收到沖擊就無法繼續，如“潤妍”的退出。3.機會（opportunity）分析

在中國的無縫隙戰略下找到一條品牌延伸的新路，仍可以抓住市場，降低價格，適應市場，在以建立的品牌上下功夫，針對消費者的需要，不斷更新自身的產品，向更全面的銷售對象發展。4．威脅（threaten）分析

中國本土的日化產品重新占據市場，價格和市場都比較看好，走無縫隙的戰略，人們對品牌的認識更加理性，品牌選擇更加自主，也更具個性化。寶潔的品牌在不斷的沖擊中，開始動搖。

二、戰略選擇的比較

實際上，從功能上看，聯合利華和寶潔的產品基本一致，但是雙方選擇了不同的品牌戰略。聯合利華則選擇單一品牌戰略，而寶潔公司選擇的是多品牌戰略

單一品牌戰略是相對于多品牌戰略而言的，它是指企業所生產的所有產品都同時使用一個品牌的情形。如聯合利華的夏士蓮品牌和力士品牌，其產品包括香皂系列以及洗發護發系列、美膚沐浴系列。采用單一品牌戰略的好處是：一是所有產品共用一個品牌，可以大大節省傳播費用，對一個品牌的宣傳相當于把所有產品都宣傳了；二是如果品牌已經具有一定的市場地位，新產品無需過多宣傳就會得到消費者的信任；三是眾多產品同時擺放在貨架上，可以彰顯品牌形象。當然，采用單一品牌戰略也有其明顯不足之處，即品牌下某些產品出現負面消息時，也可能累使其他產品受到不良的影響。

多品牌戰略的實施有兩個特點：一是不同的品牌針對不同的目標市場。二是品牌的經營具有一定的獨立性。在寶潔內部，海飛絲和飄柔、潘婷表達的是不同消費者的不同訴求。這些品牌分屬于各自的主管管轄，他們之間相互競爭。實施多品牌戰略可以最大限度地擁有消費市場，減少企業管理的風險。就算一個品牌失敗，也不會對其他品牌產生多大的影響。

在我看來，不同的企業，應該根據自身的資源優勢，選擇合適的方式，選擇不同的品牌的戰略。選擇多品牌戰略的前提是這個企業必須具備相應的經濟以及各方面的實力。對于大多數中國公司而言，做好一個品牌已經很不容易了，在同一時間去做多個品牌就更不容易取得成功。選擇單一品牌戰略可能更適合中國企業的實際情況。但是選擇單一的品牌戰略，一方面應注意產品之間的相互作用，另一方面也應該注意到一個品牌下不同的產品的差別不能太太，不然可能引起消費著的選擇不便，還有可能淡化品牌。

三、戰略實施的比較

聯合利華和寶潔都遭遇過臃腫、龐雜、行動緩慢、增長乏力的困境。更讓人驚奇的是，1999年聯合利華和寶潔不約而同地進行了重大重組。10年之后的今天，二者的命運已然分化。寶潔已經步入了良性發展的快車道，聯合利華的發展卻卻仍然在為而煩惱。組織結構：

聯合利華創建于1929年，由英國生產肥皂的利華兄弟公司和荷蘭生產黃油的Margarine公司合并而成。于是聯合利華便有了一種十分奇怪的結構。它有兩家母公司、兩個總部、兩個董事長，而且兩個母公司股票分別單獨上市。這種結構造成了責任不分明、決策不高效的局面。1990年代末，聯合利華陷入增長乏力的困境，不得不進行重新組合，其中內容包括調整組織結構、壓縮產品線和裁減人員等。改革后，聯合利華的全球業務被合并為兩大全球業務部。其全球組織運營結構按照地域組織的原則，地區的總裁全面負責某一地區企業的運營。但是這次重組并沒有涉及到根本，首先，組織內部的用于協調的開銷依然沒有得到明顯的降低；其次，采用地域組織的結構對于形成全球效益有一定不便。最終，聯合利華看上去倒是十分龐大，但并沒有表現出該有的凝聚力，卻給人一種笨重的感覺。于是，在2008年聯合利華又進行了第二次重組。這次重組的關鍵在于通過對修正結構來完成聯合利華的統一。2008年之前，聯合利華的側重點是實現地區內部的統一。2008年以后，聯合利華便著手設立四個新的地域性總部，其目的是通過集中管理涉及業務的地域，使聯合利華在各地域共享各種資源，從而提高企業效率。但這次改革并不像想象中那樣簡單，統一的過程艱難無比。

1998年，寶潔按地區組織共設有100多個利潤中心。經過改革后，寶潔的利潤中心減少到了7個。寶潔最終設立了五個業務運作部、八個區市場發展部、一個全球業務服務部。全球業務運作部為負責為寶潔制定戰略；地區市場發展部的主要職能是負責所在地區市場產品的開發。設立全球業務服務部的目的在于整合主要的業務流程，由該部統一向各全球業務運作部提供服務。寶潔的組織結構雖然比以前更加復雜，但反而更有利于其全球決策。與聯合利華相比，寶潔的組織架構更有效地處理了權力分配問題，不僅有利于實現全球的效益，而且避免了早期不注重本土化的弊端。

由此可見，一個有效的組織就夠對企業的長足發展起著舉足輕重的作用。要想使組織結構變得有效，首先得使組織結構與戰略相符。不同的組織結構反映的是不同的戰略需要。當然，首先我們應該明確的是，讓戰略決定組織結構而非結構決定戰略。同時，隨著時間的推移，公司從單一產品/服務轉向多產品/服務和市場時，需要不同的組織結構以適應這種變化，當實施發展戰略時，尤為如此。當然，多種組織結構同時運行的價值也是不可忽視的，新的、重要的混合組織結構已被證明是21世紀公司實施戰略所必須的。但是，這些“創新”公司應將“古老的”一般基本組織結構融入到它們的現代組織結構之中。其次，重組應當強調和支持關鍵的戰略性活動。商業價值鏈中的某些經營活動才是商業戰略成功的實施的關鍵。企業文化：

聯合利華曾經對管理層進行了大幅度調整，用一批勇于承擔風險的年輕經理取代了原來的“舊官僚”。聯合利華希望通過這些措施提高公司的執行能力。但是聯合利華缺乏對員工的深入再造，導致聯合利華與寶潔的差距越拉越大。其實，任何組織再造如果缺乏對人的因素的關注，必然很難取得成功。寶潔則與此形成鮮明對比。

寶潔有專門的培訓課程，幫助員工真正開放思想，學會協作和創新。以前，經理們受到的教育是如何削減成本、如何提高生產效率等。現在，寶潔的中層經理開始認識到，創新能有效提升他們的個人技能和領導能力。作為配套措施之一，寶潔還實行了新的報酬制度，對各級員工的創新給予認可和獎勵。在人才流動方面，寶潔也明顯優于聯合利華。幾乎每一個人都曾在母國地區以外工作過，幾乎每個人都曾在發展中國家市場或新興市場工作過，幾乎每一個人都曾在不同業務部門工作過。毫無疑問，這種流動帶來的是整個企業的活力。像聯合利華一樣，傳統上寶潔也堅持內部培養內部提拔的人才制度。但是寶潔的管理者打破了這一傳統，實施積極的從外部引進人才的策略，良好的促進了寶潔的創新。

我們知道，企業的員工所共享的價值觀和信仰決定了組織的績效。當應對變化時，大多數領導者會認真考慮重建組織文化。領導者能夠不斷的發掘能完成企業戰略任務的管理人才，這已經是企業規避風險，面對復雜經濟形勢的有力武器，分權同時也能成為一種有效的管理工具了。現代企業需要靈活性，學習型組織要能夠迅速適應變化、實現多元化間的合作，這就要求年輕的管理人員們為組織帶來重要的能力。組織文化是一個組織必不可少的。不同的組織有不同的文化。組織文化可以用來統一員工的價值觀和信仰，從而形成強大的凝聚力和向心力，以提高效率和工作績效。領導者應該通過自己的努力形成屬于自己組織獨特的文化。

【參考文獻】: [ 3]馬寧.寶潔與聯合利華——全球兩大日化帝國的品牌行銷策略［M］.北京：中國經濟出版社,2006.55-70 [13]呂正光 寶潔與聯合利華在中國市場營銷策略比較．[N] 時代經貿 2010,5（10）[21] 管理資源吧 www.tmdps.cn——聯合利華的中國戰略

第二篇：企業文化—寶潔與聯合利華的競爭

探討學習兩公司在競爭和企業文化中體現出的閃光點

寶潔公司：始創于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2002-2003財政，公司全年銷售額為434億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位，并位列最受尊敬企業第七。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。聯合利華公司:

聯合利華集團是全球最知名的日用消費品公司，總部設于荷蘭鹿特丹（Rotterdam）及英國倫敦（London），整個事業集團共分北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲與中東等區域事業體，公司是英、荷合資企業，在100個國家設有分公司，產品行銷網遍及150個國家，是全球獲利最佳的公司之一，在88個國家擁有約300多個業務機構，1000多個著名品牌的產品在150多個國家銷售，整個集團現有員工近30萬人。聯合利華于全球五百大名列第68。2000年，該公司營業額292億英鎊，聯合利華荷蘭公司銷售收入16.74億歐元，利潤1.06億歐元。

聯合利華的產品主要包括兩部分：食品（人造黃油、各種食用油及油脂、奶制品、茶、冷凍食品、冰激凌、各種飲料等）；各種洗滌用品及個人保健護膚用品等。該公司的工業用特殊化工品部門已于1997年5月份售予英國帝國化學公司。以下大家看到的是兩公司的品牌標志。

美國寶潔公司（P＆G）的標志是經多次修訂成現在的由星星、月神構成的圓形圖案的，透著浪漫、神秘的氣息。

聯合利華在中國市場以前的品牌標識，那是一個溫馨舒適，給人以家的感覺的藍色的小房子，它與“有家，就有聯合利華”這句溫馨的標識語一起，表明了聯合利華對中國消費者的美好承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。

聯合利華集團目前正在中國進行著緊張的換標志活動。聯合利華總部對外宣布|：到2005年年底，聯合利華推出的產品外包裝都將采用新標志。中國消費者原來已經非常熟悉的那個線條穩重硬直的“U”字將從此隱退。新的標志為一個由25個小圖案拼接成的“U”字。而且在中國使用的標志還在英文字母下方增加了中文“聯合利華”字樣。以下是兩公司在中國的主要產品對比： 產品聯合利華寶潔

洗發護發用品夏士蓮、力士洗發水飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣洗發護發系列 清潔用品夏士蓮、力士、多芬香皂舒膚佳香皂、玉蘭油香皂、舒膚佳沐浴露、玉蘭油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露

護膚用品、化妝品旁氏、凡士林、多芬潤膚霜玉蘭油護膚系列、SKII 保健用品中華、潔諾牙膏佳潔士牙膏、佳潔士牙刷 食品、飲料和路雪冰淇淋、立頓紅茶品客薯片

織物、家居護理產品奧妙洗衣粉、金紡衣物柔順劑碧浪、汰漬洗衣粉 同是世界知名的洗發水生產商，同是20世紀80年代后期進入中國市場，聯合利華卻落后于寶潔，各中原因讓人深思。第一：聯合利華下屬的子公司各行其道，彼此競爭；而寶潔的各路隊伍在競爭中彼此合作，行動一致。第二：寶潔堪稱是一品多牌策略的光輝典范，僅就洗發水來看，它的每一品牌都具有明確的市場定位和獨特市場形象，滿足了人們的不同需求，從而贏得了可觀的市場分額；相比之下聯合利華則遜色許多。第三：力士的廣告策略是全球性的策略，品牌代言人一貫是中外著名女明星，國際巨星與力士的國際品牌形象相互輝映；然而對講求實惠的中國人而言，寶潔的做法也許更有親和力和感召力，其廣告主角大多是青春靚力的女生。

相對于聯合利華，寶潔公司則更注重消費者，為深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調研系統，開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關系。寶潔公司在中國的市場研究部建立了龐大的數據庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產部門，以生產出更適合中國消費者使用的產品。本小組認為兩公司的可取之處： 寶潔：

1、寶潔公司的核心價值觀是：領導才能Leadership、主人翁精神Ownership、誠實正直Integrity、積極求勝Passion For Winning和信任Trust。

特別值得一提的是，在寶潔公司“主人翁精神”的核心價值觀之下，寶潔給予員工高度的信任與自由度，不僅讓員工自行安排工作內容與優先順序，也不必打卡，一切由員工自我管理，并賦予員工自主權與決策空間。因為寶潔相信員工會對公司整體最有利的方式進行規劃，這種信任員工、尊重員工的信念，也是主人翁精神核心價值觀能夠有效落實的關鍵之一。

2、寶潔公司的多元化與團隊精神。多元化的文化氛圍，使員工能夠充分發揮個人的獨特性來實現公司共同的價值觀和業務目標。寶潔歷來重視招聘優秀人才。我們每年從各類優秀大學招聘具有強烈進取心、創造性，具備領導才能、出色分析能力，良好語言交流能力，并具有優秀合作精神的畢業生。員工進入公司后，寶潔同樣重視員工的發展和培訓。通過寶潔學院提供的正規培訓以及工作中直接經理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。

寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊伍帶給公司的不同觀點和意見。我們堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優勢，所以公司努力創造一種有利于集思廣益的環境。

最優秀的人才加上最好的培訓發展空間以及開明的工作環境，這就是寶潔成功的基礎。

3、寶潔公司選擇了“培養、鞏固和升級”的用人策略。在寶潔公司165年的歷史上一直延續使用“內部提拔”的方式，通過教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法來從內部培養人才，而不是立足于其他公司或者部門“購買”人才。企業的風俗習慣即文化對企業持續發展至關重要，而同一企業的員工形成了共同的信念和價值觀，從內部提拔人才鑄造了深厚的企業文化。內部的人才，對企業更具有歸屬感，本人的價值觀和企業的價值觀一致，便于企業目標的達成。

著名人力資源咨詢機構翰威特廣州公司經理張倍之小姐也認為，采取內部提拔，企業人才流失率低，而同事間相對一致的行為模式也便于發揮團隊精神。國外一項研究顯示世界上最好的18家公司中15家采取了內部提拔的用人策略。內部提拔需要有效的培訓機制，成本非常高，但卻有效避免外部招聘人才所帶來的“公司政治”的增多，即不同背景的小集團更多出現。要避免員工“同質化”。著名人力資源專家、原中華人力資源管理協會理事長姚燕洪先生則認為，內部提拔帶來了一個后果是員工同質性高，缺乏外邊的新鮮血液，影響了創意，而市場變化快需要更“奇怪”的想法。

海爾公司似乎走折中路線，其管理人才從內部提拔，而具備特長技術人才則從外部挖掘。海爾人力資源開發中心主任王穎民認為管理人才需要對企業文化更深入的認識，而外部技術人才的加盟會帶來技術的創新。

采取何種策略關鍵是企業對不同方式所產生的后果在權衡。寶潔因無法接受不同公司文化帶來的沖擊，所以堅定地選擇了內部提拔。而為了消減其所帶來創新不足的消極影響，寶潔非常強調“外向性”，加強外部市場調研，加強跟學校研究機構配合，跟供應商、分銷商配合。

4、注重人才以人為本。

5、從寶潔公司的培訓游戲看企業管理哲學。

寶潔培訓課程的第二個游戲——ＢｕｉｌｄＡＴｏｗｅｒ內容如下: 在15分鐘內，僅用報紙和透明膠紙在地上搭一個塔，越高越好。

作者在完成任務的過程中發現了這樣的難題：壘到一定高度后，發現塔根本站不住，因為中間有些“關節”比較脆弱。所以應先解決穩固程度，再解決高度。于是在每個關節處加固，但最后還是站不穩，因為畢竟只是報紙和透明膠布，塔基根本不牢固。一個絕好的解決辦法：用膠紙從四個方向把塔身和地面連起來，起到平衡作用。

到這里，寶潔想要告訴員工的已經很清楚了：每張報紙何嘗不是寶潔的每項業務，或者說開發的某種產品，目標是“塔盡可能高”，即公司要不斷開發新的產品，尋找新的利潤點，開拓新的業務，這樣才能使企業不斷成長和發展。而在這些產品開發和業務拓展的過程中，產品和產品的關聯度，業務與業務的銜接是很重要的，體現在“報紙與報紙的粘合處”。然而解決了這個問題，卻還沒解決好“穩固”的難題。最后解決的辦法是用膠紙“以一貫之”，從地面——塔基——塔身用膠布連起，從各個不同的方向。在公司的經營過程中，膠布何嘗不是一種管理要素，而這“以一貫之”的膠布難道不像企業的哲學、企業的精神、價值觀，以及企業的文化嗎？只有共同的目標、共同的理念，整個企業才能穩固地不斷成長，才能將企業的產品、業務統一到企業經營整體，甚至是員工們，才能發揮高效作用。

這個培訓游戲是要說明這樣一個重要道理：管理的重要作用，企業文化的強大的粘合力，企業的各部分需良好有效的結合。聯合利華：

集中化戰略（企業集中化、產品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。

聯合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網絡轉包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進行如下試點：主要由第三方公司負責零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商。

評述：集中化戰略在聯合利華得到了充分體現：

一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合并為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；

二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌； 四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。這次將食品零售營銷網絡轉包，可以說是營銷環節集中化。實現營銷環節集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉包出去，從而專心制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。向第三方轉包零售營銷網絡是集中化戰略的又一重大創新。

我國的企業不但要與著名的跨國公司競爭，更要自覺地向他們學習。聯合利華的集中化戰略就很值得我國的企業學習。集中化是經營智慧的突出體現。企業無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值加比（即價值與價格之比）較高的產品或服務，必須在各個方面善于集中，善于爭取和發展相對優勢，在任何時候都不要拉長戰線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長的領域。

兩個公司共同的可取之處： 一品多牌策略 英國的聯合利華公司，推出一種新產品就使用一種新商標，號稱世界上擁有商標最多的公司，擁有十多萬個有效注冊商標。美國的P&G公司僅洗發液就分別使用“潘婷”、“海飛絲”、“飄柔”等不同商標。這種模式既克服了“單一模式”的缺陷，又可不斷創立新的名牌，起到區別商品的特點、品質或檔次的作用。采用這種模式的另一個好處是有利于在企業內部建立競爭機制，各生產單位創立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。兩個公司共同的可取之處： 都采取了一品多牌策略： 英國的聯合利華公司，推出一種新產品就使用一種新商標，號稱世界上擁有商標最多的公司，擁有十多萬個有效注冊商標。美國的P&G公司僅洗發液就分別使用“潘婷”、“海飛絲”、“飄柔”等不同商標。

值得我們學習的是這種模式既克服了“單一模式”的缺陷，又可不斷創立新的名牌，起到區別商品的特點、品質或檔次的作用。采用這種模式的另一個好處是有利于在企業內部建立競爭機制，各生產單位創立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。而相對于我國的很多企業的產品，都比較的單一，在市場競爭中很容易被產品的有限性所鉗制，在長遠的發展中易受到市場供求的影響。結束語：

在分析研究的過程中，發現我國的很多本土企業陸續被外企兼并、甚至擠出銷售市場。此現狀應該引起我國民族企業的高度關注和深思，并向國外的優秀企業學習先進的管理、經營模式和理念，完善和建立良好的企業文化，從而形成一批具有國際競爭力的優秀民族企業！

第三篇：聯合利華的集中化戰略

聯合利華：

集中化戰略（企業集中化、產品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。

聯合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網絡轉包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進行如下試點：主要由第三方公司負責零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商。

評述：集中化戰略在聯合利華得到了充分體現：

一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合并為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；

二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；

四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。這次將食品零售營銷網絡轉包，可以說是營銷環節集中化。實現營銷環節集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉包出去，從而專心制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。向第三方轉包零售營銷網絡是集中化戰略的又一重大創新。

第四篇：寶潔的市場戰略（模版）

代表性品牌的市場策略

關于寶潔公司洗發護發類產品的戰略規劃

作者：佚名

文章來源：本站原創

點擊數：7578

更新時間：2003-3-26

摘 要：寶潔公司洗發護發類產品在中國市場上有飄柔、潘婷、沙宣、海飛絲、伊卡路5個品牌，占據著中國洗發水市場最大的分額，并有著其成功的經歷，但是現在也面臨著前所未有的挑戰。而且寶潔公司在中國市場上也有著失敗的作品――潤妍，其失敗引起了業界的深入的思考。寶潔公司的戰略規劃不得不進行調整甚至重新設想。

關鍵詞：寶潔公司 洗發 護發 戰略規劃

導語

寶潔公司是世界最大的日用消費品公司之一。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中排名第75位，全美排名第23位，并被評為業內最受尊敬的公司。寶潔公司全球雇員超過11萬，在全球70多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷140多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品等。

寶潔公司在全球共有洗發、護發產品品牌20余個，在中國市場上已有飄柔、潘婷、沙宣、海飛絲、伊卡路5個品牌，市場占有率高達70%，是當之無愧的洗發、護發類產品的龍頭老大。其中，飄柔更是以近30%的市場份額名列所有產品榜首。通過10余年的精心培育，洗發、護發類產品成為了寶潔公司在中國市場的名副其實的“金牛”。

２０世紀７０年代前，中國是沒有洗發水這個概念的，人們一般用肥皂、香皂、洗頭膏洗頭，蜂王、美加凈等國產洗發水品牌的誕生雖然在一定程度上改善了這種局面，但是由于當時的市場發展不成熟，而顯得特別單調。

２０世紀８０年代，第一個外國洗發水品牌——德國威娜寶開始進入中國市場。1988年年底，寶潔公司相繼推出了“海飛絲”“飄柔”“潘婷”，并以其高品質的形象、新穎的包裝與國內前所未有的鋪天蓋地式的廣告攻勢，迅速抓住了消費者的心。

2001年以后，一些新品牌的加入使市場更加豐滿。據不完全統計，在中國市場現有超過2000個洗發水生產商和超過3000個洗發水品牌，他們正在以各種方式拼搶這個市場。而且洗發、護發類產品的總銷售額已經達到了２００多億人民幣，中國已經成為世界上洗發、護發類產品生產量和銷售量最高的國家之一。洗發水市場這塊“蛋糕”已經越來越大了。

市場的競爭是異常激烈的，甚至可以說是慘烈的。我們組走訪了幾家超市，其中經營最少的洗發水品牌也有１４個，而規模較大的超市，品牌更多達近３０種。產品的價格很懸殊，從１０元左右到５０～６０元。寶潔公司的洗發水品牌最多，飄影、亮莊、柏麗絲、好迪、拉芳、蒂花之秀等廣東的后起之秀，在一些超市也占據著比較好的位置，令人眼花繚亂。可以說，面對眾多競爭對手的圍追堵截，身為老大哥的寶潔也難以穩坐釣魚臺。

本文在此將就寶潔公司現有的5個品牌逐一進行分析，并將在其后討論一個曾經轟動一時，但最終失敗的品牌——潤妍的成敗得失。最后，我們將就寶潔公司如何面對市場競爭壓力、保持領先地位提出一些戰略規劃性的建議。

一、飄柔

飄柔可謂是寶潔公司在洗發水市場的經典作品，自1989年飄柔第一個在中國推出洗發、護發二合一洗發露以來，它在不斷地更新換代過程中逐漸擴大市場，成為廣受消費者歡迎的品牌。如今的飄柔已占有中國洗發水市場29.97%的份額，穩居榜首。

從飄柔現有的業務來看，其自身擁有其他洗發水品牌難以比擬的強大優勢：

1、廣受歡迎的產品特色。在當今和未來的洗發理念中，“柔順亮澤”依然是倍受消費者青睞的洗發理念，而這一理念的代言者就是飄柔。

2．良好的形象和口碑。在一份洗發水的市場調研中，認為飄柔是最好的品牌的人數達到35.1%,相比之下處于第二位的海飛絲只有13.4%。這一比例足以使飄柔在長時期內維持領先產品的地位。

3.作為寶潔公司的優質產品，飄柔擁有寶潔雄厚的財政支持和投入。

4.技術后盾強大，新產品開發力量一流。飄柔十多年來不斷在產品上更新換代，開發出許多領先于市場上競爭對手的新產品。

5.營銷渠道廣，營銷理念先進。飄柔擁有強大的營銷隊伍，能及時對市場做出反應，不斷以各種手段促進產品的銷售，如1999年8月在上海隆重推出的《中國百年美發回顧展》。

其劣勢方面：在寶潔的多品牌戰略下，與飄柔形成內部競爭的寶潔產品就有許多個，如潘婷、海飛絲等。而且寶潔公司希望通過這種競爭擴大其整體的市場占有率，因此對飄柔的關注和投入只能達到一個有限的程度，制約了飄柔的發展。另外，飄柔是一種高檔產品，其較高的價格成為許多消費者放棄購買它而選擇較為便宜的國產低檔洗發水。

但是隨著人們收入水平的提高，對洗發水的質量的要求也逐漸提高，這將成為飄柔在未來擴大中國市場的一個有利機會。雖然如此，激烈的競爭依然是飄柔最大的威脅。至2002年，中國市場共有3000多個洗發水品牌，擁有最高市場占有率的飄柔自然會成為眾矢之的。在中國社會調查所2002年的洗發水消費調查中，飄柔最大的競爭者聯合利華的舒蕾洗發水相對于飄柔的市場占有率已高達0.984。而國產產品所具有的本土優勢也具有強大的沖擊力，如奧妮就曾異軍突起奪回了相當一部分國外品牌長期占領的市場。

2002年飄柔大幅下調了產品銷售價格，降價幅度高達20%，從過去的35元/400ML降至25元/400ML左右。這表明飄柔決心贏回因價格較高而失去的一部分市場。

我們建議飄柔再對市場做一次細分，調查是否還有哪些未進入的市場，是否值得進入，如何進入，競爭者的強度和預期的消費者的反應等。以次分析降價所吸引的新市場的大小，并衡量降價前后的利潤得失，而不是貿然地一味降低價格，因為隨著收入的增加價格問題會逐漸淡化。更重要的一點是飄柔優質的產品特色近幾年在消費者心中逐漸模糊了，這可能是由于受到眾多的競爭對手鋪天蓋地的廣告宣傳的影響。因此飄柔要想保持形象，就必須使自己的產品特色更加鮮明，重現“飄柔文化”，加大廣告力度，改變過去一味不變的廣告形式，靈活分銷。

二、潘婷

潘婷系列洗發水作為一個知名的品牌，在洗發水市場占有重要的份額，作為寶潔公司的一個重要品牌，其市場優勢有以下幾個方面：

第一，潘婷系列洗發水經過一番努力，確立了品牌效應。它通過平面、電視廣告、因特網的宣傳，及更重要的其本身的效果，成為家喻戶曉的洗發水品牌。品牌效應的確立，對其穩定、擴大市場占有份額有重要的意義。隨之而來的經濟效益是顯而易見的。

第二，潘婷系列洗發水有許多不同種類的產品。產品多樣化使其市場有較大的彈性空間，使消費者范圍擴大。其主要系列有：絲質順滑系列，基本護理系列，頭發帖服彈性不足系列及頭發受損分叉斷裂發質系列。對不同發質的人提供了不同產品，提高了其市場競爭力，樹立了自己的品牌特色。

第三，潘婷系列洗發水有其獨特的技術優勢，并充分運用這個優勢開發出新產品。公司通過各種先進技術設備與其產品特色相結合，開發出了如潘婷鋦油精華素之類的產品，受到消費者的廣泛好評，這是成功的結合，成功地發揮了其技術優勢。

潘婷目前的成功是不可質疑的，但其面臨的挑戰是不容忽視的：

1、市場上各種洗發水品牌不計其數，而且數量呈上升趨勢。其中不乏強力競爭者，如海飛絲，亮妝等。

2、隨著收入的增加，消費者對健康越來越重視，因此對各種產品的健康要求也越來越高，他們的要求若得不到滿足，就很可能換用其他的商品，從而失去了大量市場。這便要求各廠家開發更有效、更健康的產品。

3、中國加入WTO后，更多國外高技術先進產品大量涌入中國市場，對各廠家尤其是產品科技量含量不高的廠家是一個極大的挑戰，商場如戰場，若不及時采取措施，就會被淘汰。

對潘婷品牌進行SWOT分析后，對其現有的狀況，我們有以下建議；

1、潘婷可以將其產品按消費者進行分類，對各類產品的適宜者進行宣傳活動，并利用潘婷品牌以前的廣告效應，是這類產品更快被消費者接受。

2、潘婷還可以擴大其產品，如開發出潘婷品牌的沐浴露，洗面奶等。當然，這需要更多的投入和冒很大的風險，可用威脅矩陣進行分析。但如果成功了，其帶來的經濟效益是十分可觀的。

三、海飛絲

“海飛絲”洗發水是P＆G產品中最早進人中國市場的，它以“頭屑去無蹤，秀發更出眾”打開中國市場大門。這種令人耳目一新的產品一上市，就憑借著在當時國內前所未有的鋪天蓋地的廣告宣傳一下于抓住了國人的心：海飛絲洗發水，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲去頭屑”的觀念。人們茶余飯后甚至一見面的話題就是：“你用過海飛絲了沒有?”

從P&G在中國市場站穩腳跟的那天起直至今日，海飛絲在中國洗發每年的銷售量均能躋身三甲行列，其市場占有率平均保持在15％以上。但是由于其在中國市場已經過了成熟期，加上中國本土的“去屑一派”的圍追堵截，其市場分額已經在逐漸地被蠶食。按照BCG矩陣的分析方法，海飛絲屬于金牛類產品，只需要較少的投資來保持其市場分額，但又能夠為企業提供大量的利潤收入。

針對同類產品的競爭日益激烈，市場分額的下降的情況，P&G公司已在２００２年完成了海飛絲的全面升級，把簡單清潔護理頭發的觀念提升到健康護理頭發的新理念上，同時繼續拓展其細分市場，將海飛絲發展到七個種類：怡神舒爽型(天然薄荷)、滋養護理型(草本精華)、絲質柔滑型(二合一)、潔凈呵護型、檸檬草控油型、瑩采烏黑型和去屑潤發精華露。２００３年，寶潔將會對這一理念進行繼續深化、強化，以此來維持甚至提高海飛絲的市場占有率。

同時鑒于中國是一個典型的農業大國，農村人口占到了全國人口總量的85%左右，農村市場潛力巨大，海飛絲積極的向農村市場進軍。借助P&G Road Show（路演）項目，使農村消費者對海飛絲有了初步的認知，夯實了其在農村市場的堅實基礎，市場底子已初步打好。接下來海飛絲將隨著寶潔公司啟動農村市場的第二部：“鄉鎮終端網絡滲透”計劃，繼續其農村市場的開拓。

但是筆者認為，直接開發農村市場效率不高，因為那樣的開發范圍過于廣闊，沒有針對性人群，有很多宣傳對象根本上是買不起海飛絲－－這種在他們看來奢侈的產品的。所以筆者認為，開發農村市場，可以采取面向外出打工的人群的策略。從農村到城市打工的人，生活在城市環境中，比較容易接受“去屑護發”等理念，他們和他們在農村的家庭也相對比較有經濟實力。如果當他們回到農村的時候，能夠把這樣的理念，這樣的產品帶回家去，通過家人的傳播相信宣傳效果會更加明顯。同時，為了加大對農村市場的滲透，把戰線延伸至中、低端市場，以此來收復被大量中小洗發水品牌占領的失地，進一步穩定、擴大自己的市場占有率，海飛絲應該在價格方面做一些調整，適當調低部分產品的價格。在這方面海飛絲的姐妹產品飄柔已經開始行動，其降價幅度高達20％。

筆者還認為，海飛絲在防偽方面應該下多一點功夫。海飛絲的單個包裝并不是密封包裝，這樣讓買者產生一種不安全感，很難辨認真偽。相比之下，國內一些同類產品采取的是密封式單個包裝，同時采用電碼防偽查詢，給顧客一種安全感，令顧客買得放心，用得舒心。而且P&G公司也有過類似的教訓：海飛絲的姐妹產品潘婷，就是因為假貨的沖擊而使市場占有率急速下降的。所以海飛絲在產品防偽包裝方面應該做一些改進。

四、沙宣

與飄柔、海飛絲、伊卡璐等牌子相比，沙宣更側重的是提供美容美發服務，領導時尚。

一直以來，沙宣理念的精髓就在于不斷將藝術上的成就與人們分享。沙宣當前在美國、加拿大、英國、德國等六個國家有26間美發沙龍。為了能提供最佳的服務質量，沙宣的造型師都不間斷地接受密集的專業訓練。2001年，沙宣正式踏上中國，開設其目前在亞洲的唯一一家美發學院，并將沙宣豐富的專業經驗、聞名于世的時尚觸感和優雅品味帶到中國時尚界。

沙宣直接為最拔尖的消費者提供最為時尚的造型設計。13家沙宣美發學院，每年都吸引超過15000名來自世界各地的美發設計師到沙宣學院及學校進修。沙宣擁有1000多名的沙宣專業人才，為美發時尚提拱最佳的創意與服務。每年沙宣剪出50余萬個沙龍造型，每年沙宣所參與的時尚演示和沙宣發型秀都吸引了超過25萬名以上的觀眾，來感受沙宣的專業與創意。每天有4500以上人次，進入沙宣造型流行網。可以說，沙宣是寶潔公司多元化發展的一個縮影、一個典型。在一段相當的時期內，建立在多元化發展和代表前衛消費者時尚的沙宣比其它同類型品牌更具有競爭性，更能吸引廣大的消費者，更能代表日用美發用品市場的發展方向。

SWOT分析： 1優勢：通過早期強大的廣告、促銷攻勢，沙宣這一品牌已經在中國打響，成為寶潔產品系列的知名品牌之一，在中國有較好的市場占有率；而最重要的是，沙宣的發展方向獨特，注重創意和領導前衛消費時尚，很受前衛消費者的歡迎。沙宣洗發水系列根據國際專業發廊需求，針對東方人的發質精心研制，給人以專業形象。

2劣勢：過于偏重前衛與時尚，洗發水價格較高，因而失去相當部分的中下層市場——這對于偏于中低消費的中國市場來說，并不是一件好事。洗發水配方仍不夠完善，洗發效果不盡人意，網上有不少評論都提及這一點，說用沙宣洗發是越洗越干。

3機會：現今美容美發用品的需求越來越大，市場越來越廣闊，沙宣如果在原有市場基礎上對其配方加以改善，加上更富創意和時代感的營銷策略，市場占有率將進一步擴大。

4威脅：日用消費品市場雖然日益擴大，但是這個市場的投資商也越來越多，競爭對手越來越強，沙宣若不完善自身缺點并給自身注入新鮮而強勁的活力，那麼很可能會失去市場。

用BCG矩陣來分析沙宣，似乎很難在“明星”、“金牛”和“瘦狗”三者之間作出明確的定位——沙宣早已過了“明星”階段，但卻還沒有成為高手如云的寶潔公司的“金牛”；有稍許滯停跡象，但并沒有淪落到“瘦狗”的境地——只能說，沙宣正在“金牛”和“瘦狗”兩者之間徘徊。若它能更好地集產品和消費于一身，掌握自身優勢和機會，那麼成為寶潔公司的“金牛”是必然的事。

五、伊卡路

2001年5月，寶潔以50億美元的高價，在與日本花王的競爭中最終勝出，贏得百時美·施貴寶的洗護分離、草本健康和彩妝染發品牌伊卡璐。這一品牌已成為美國美發市場的頭號品牌，進入中國后，贏得了部分年輕尤其是女性消費者的“芳心”。下面我們就分析一下伊卡璐所處的環境:

*優勢(Strengths):產品質量上成，技術和研發能力強。寶潔設在北京的研發中心，墻壁上掛著一個十分顯眼的條幅，“Creative and satisfying is best”(不斷創新、讓消費者滿意是最好的)。寶潔北京研發中心的總投資額超過2750萬美元，目標是非常明確的兩個：增強產品的更新換代能力和市場細分能力。

*劣勢(Weaknesses): 在全球彩發市場最具競爭力的歐萊雅，近兩年已在中國北京、上海、深圳等生活水平較高的城市搶先進入。在寶潔的“根據地”美國，伊卡璐并不是第一大染發用品的品牌，其市場占有率為３６％。而歐萊雅集團則占據了這個市場４２％的份額。

*機會(Opportunities): 全球染發劑市場需求強勁。全球染發劑市場需求高速增長。新華網消息：統計過去5年全球染發劑市場，年均增長4－5%，速度比美發用品市場高出一倍。2000美國染發產品的零售額達14億美元，增長6.7%。全球每年的零售額達70億美元，預計在未來5年內，其需求量仍將以8％～10％的速度增長。目前染發劑已成為護發業中發展最為強勁的產品。事實在消費市場上，消費者越來越多地把染發視為一種時尚，而且年輕的消費者數量在不斷地增加。這種增長率還會隨著染發劑的品種不斷豐富、染發劑技術的不斷更新而呈現上升趨勢。

*威脅(Threats): 據統計，2002年，國產洗發水品牌達到10個，外來品牌20個。2002年12月，寶潔的洗發水銷量占整體市場份額的30%，聯合利華占25%，國內品牌占到總體市場份額的20%左右。在日化產品市場，寶潔是進入中國市場最早的外國廠商，最初擔任了市場培育的義務。而現在，寶潔所面對的中國本土成長起來的品牌，不少是當年與寶潔合作過的“小學生”，現在，他們站在了寶潔的對面，與“老師”一起爭奪市場份額。

經過分析，我們了解到伊卡璐面臨著很大的機遇和挑戰。一方面全球染發劑市場需求高速增長給伊卡璐帶來了商機，另一方面又要面臨眾多的競爭者瓜分其市場份額。要在這個日用品市場站穩腳跟，需要下一番很大的努力。首先要從品牌策略入手：染發劑品牌策略是一個概念的策略。眾所周知，染發劑是一種用在人體上的化學用品，它對人體健康有一定程度的影響。因此，染發品牌在引導時尚染發概念的同時也提倡健康染發相信會得到更多染發者的追捧。其次，應該開發適合不同渠道的染發產品。染發劑從出現到風行一直都沒有離開過專業美發領域，而家庭染發的興起則要求家庭消費者能夠容易購買染發劑，所以染發劑打入零售超市市場是染發劑高速發展的另一條重要渠道。總的來說，伊卡璐幫助寶潔打進了高利潤率的染發劑市場。它在這個領域的發展，必然會使寶潔公司邁向一個新的臺階。

六、潤妍的失敗之迷

“潤妍”倍黑中草藥洗潤發系列產品是寶潔公司在全球的第一個針對東方人發質發色設計的中草藥配方洗潤發產品，是寶潔旗下唯一針對中國市場原創的洗發水品牌，也是寶潔利用中國本土植物資源的唯一的系列產品。然而，筆者最近了解到，這個曾幾何時被認為是寶潔全新的增長點的品牌業已停產了。那么，究竟是什么原因使這個醞釀近3年（當年寶潔進軍中國也只做了2年市場調研）的全新產品在上市2年后就匆匆退場了呢？要知道，寶潔對它的期望是巨大的，其投入也是巨大的。潤妍這個牌子在推廣期的廣告費用曾一度達到總廣告費用的20%，而寶潔公司也專門請遠在日本的研發機構特別設計了一種免洗型護發露。但是，為什么這些都沒起作用呢？就讓我們一起走進潤妍的失敗之迷。

首先，讓我們看一下寶潔公司是在什么情況下開始研發這款產品的。潤妍誕生于寶潔全球增長停滯的大背景之下。90年代末期，寶潔全球連續幾年出現零增長。在中國市場，寶潔中國自1996——1997財年達到頂峰后，近幾年連續出現零增長甚至負增長，一些合資的品牌“熊貓”、“浪奇”等逐漸退出寶潔舞臺；牙膏“佳潔士”長期徘徊在5%左右的市場占有率，而眼睜睜的看著“高露潔”扶搖直上；洗衣粉如“汰漬”則不斷被“雕牌”、“立白”等越拋越遠；而洗發水更是面臨著絲寶、聯合利華的強大挑戰。此時，寶潔急需一個新的增長點以改變中國的市場局面。因此，潤妍作為寶潔當時在中國最大的投資而隆重推出，承載著寶潔極大的希望。

同時，寶潔的研發主要是受當時一些成功廠商的影響。重慶奧妮最早喊出“黑頭發，中國貨”及“植物一派、重慶奧妮”，并取得了理想的效果。這以后，寶潔的老對手聯合利華也迅速推出了黑芝麻黑發洗發露，且利用強勢廣告迅速對寶潔的品牌形成新一輪的沖擊。另外，其他國產品牌也不甘落后，就連河南的鶴壁天元也推出了黛絲黑發概念產品。

這些產品的成功主要歸結于其準確的市場細分定位，它們緊跟全球范圍內的崇尚自然、環保的理念，把自身產品定位在純天然植物洗發水上，同時又將寶潔的產品歸為化學洗發水類，如此一來，寶潔陷入了極大的被動境地。如果不好好應對，那么未來洗發水市場的主導趨勢就將被別人領導，龍頭老大的地位將被撼動，甚至有可能使寶潔的品牌從此一蹶不振。

于是，為了挽回失去的部分市場和開拓未來的極具潛力的廣闊市場，寶潔決定開發自己的中草藥和植物概念的洗發水。在1997年，寶潔開始確定新品戰略，并從此開始長達3年的市場調研與概念測試。

現在，讓我們來看一下寶潔公司為這款產品做的市場定位：

品牌目標消費群的定位是年輕的職業女性。特征描述：率真、年輕的便裝美人和忙碌而心情平和的成熟女性。品牌傳播概念是專為女性設計、表現東方女性的自然之美。

產品特色分析：

潤妍洗護發系列包括洗發露和潤發露，洗護分開，秀發得到真正滋潤。1）含有“水潤精華素”，給秀發深層滋潤；2）使秀發真正黑亮；3）清新的香味讓人愉悅；4）首次推出免洗潤發露，可隨時隨地呵護秀發。

注意，盡管寶潔的初衷是生產一款中草藥和植物概念的洗發水，但在其產品定位中卻只字未提關于中草藥和植物概念的信息。而過往成功的經驗都顯示消費者的主要購買動力是產品的純天然概念，寶潔拋棄過去的有效經驗而另辟蹊徑的只打黑發概念一張牌，不能不說是一個敗筆。從寶潔的產品定位來看，它無疑將潤妍定義為高端產品，它的主打人群也是高端人群，或許它是希望高端人群能影響低端人群吧。但是，潤妍的主要消費者是屬于一個善變的群體，她們眼中的黑頭發只是一種潮流，而不是一種長久的追求，潤妍只提供一種黑發概念則未免有些單薄。這樣一來，本來高端人群的數量就有限，而高端人群的品牌忠誠度又低，那銷量就可想而知了。應該說，潤妍實際陷入了一種“高不成，低不就”的尷尬境地。反觀聯合利華的黑芝麻黑發洗發露，從一開始就定位于普通大眾消費者，走低價路線，迅速接管了重慶奧妮退出后的空白市場，形成了很高的品牌認知度和良好的效益。而寶潔則為它的驕傲付出了代價。其次，潤妍的失利原因還在于它的廣告宣傳攻勢。誠然，寶潔的大筆宣傳投入在推廣期取得了很大的成功。公司曾請專業的廣告公司拍攝一組系列廣告，組織消費者觀看，然后根據絕大多數消費者的意見，將神秘的女性、頭發芭蕾等畫面進行再組合。廣告片的音樂組合也頗具匠心，現代的旋律配以中國傳統的樂器古箏、琵琶等，進一步呼應“潤妍”產品的現代東方美的定位。應該說，其唯美、高雅的廣告創意獲得了業內、外人士的一致好評，還曾被譽為業界的“藝術精品”。同時，寶潔公司為了體現潤妍所代表的既現代又傳統的東方美氣質，還選擇了杭州這個既有深厚的歷史文化底蘊，富含傳統的韻味，又具有鮮明的現代氣息的城市作為推廣基地，希冀兼具兩種特點的杭州女性成為潤妍的天然代言人。另外，公司還通過舉辦書法暨平面設計比賽、“創造黑白之美”水墨畫展、《中國美發百年回顧展》和贊助電影《花樣年華》等活動來提高其品牌知名度。筆者認為，潤妍廣告失敗的原因就在于其把所有賣點都集中在黑發上。烏黑的頭發固然很有吸引力，但誰又會只為一瓶烏發劑而花去大量金錢。經調查，看過夏士蓮黑亮去屑洗發水的消費者中有接近24%愿意去買或者嘗試；而看過潤妍黑發廣告的消費者中，愿意嘗試或購買的還不到2%。看，這就是加去屑與單一黑發的差距。補充一點，一個具藝術性的廣告當然受歡迎，但如果它不能很好的突出產品特色并抓住消費者的心的話，那它就是失敗的。潤妍廣告的失敗還恰恰在于它吸引了足夠多的眼球，卻沒有及時、有效的傳遞產品信息。還有，寶潔公司為潤妍上市所做的大量準備，舉辦的大量社會活動由于沒有產品的及時推廣做配合而變得蒼白、單薄且無意義。如果廣大消費者只把這些重要的推廣、鋪墊活動當作普通的贊助活動，那活動的初衷就沒有得以實現。畢竟，潤妍是一個待字閨中的產品，產品認知度為零，普通性質的贊助只是拿錢打水漂。

第三，寶潔公司過于依仗自己的霸主地位而忽略了營銷渠道的作用也導致了潤妍的失利。熟悉日化消費品流通渠道的市場人士都知道，在洗發水流通領域，經銷商并不愿意經銷洋品牌洗發水，但又不得不經銷這些洋品牌。因為洋品牌給予經銷商的利潤是微不足道的１％～２％，甚至是負利潤。但是因為這些洋品牌又往往代表名牌產品，如果不經銷這些產品，經銷商就不能上檔次。鑒于以上原因，經銷商一般都沒有積極性促銷洋品牌，反而向消費者強烈推薦有類似功能的國內品牌（國內品牌給予經銷商的利潤一般在２０～１００％左右）。寶潔因為四大品牌的緣由，已經成為主導渠道的代表，經銷商只是因為消費者指名購買的原因，不得不做寶潔的產品。但是也僅僅是在四大品牌范圍內，潤妍作為一個新上市的品牌，當然不具備這樣的實力，于是乎思維定式造成的利益矛盾就十分明顯了。

一方面，寶潔對潤妍的高端產品的定位使其價格過高，經銷商于是覺得沒有利潤空間而消極抵抗；另一方面，潤妍的低品牌認知度又使經銷商要承擔的較大的風險而逡巡不前，致使產品沒有快速的鋪向市場。筆者就經歷了看到廣告后卻長期見不到產品的情況，這不能不說是寶潔的尷尬。一向自視甚高的寶潔，當然不會向渠道低頭，然而渠道也不會一位遷就寶潔的工作，潤妍與消費者接觸的環節在寶潔與經銷商的拉鋸戰中被扯斷了。這樣，潤妍——這個皇帝的女兒雖然出盡風頭卻被丟在了出嫁的路上，皇帝的嫁妝自然打了水漂。因此，潤妍失敗的第三個原因就是寶潔只注重廣告拉動，而忽視渠道推動，沒能讓出部分空間給經銷商作為推廣的酬勞。如果這方面做得好的話，潤妍應該還不會這么迅速的垮掉。

最后，筆者還想質疑一下潤妍上市的時機和寶潔公司的耐心。潤妍的產品定位是護發、潤發露，但是中國極少有消費者能準確說出潤發露的功能特點，所以潤發露這種相對來說奢侈的消費品并不適合中國現在的國情。因此，筆者認為寶潔用一個全新的品牌去開拓一個全新的而且現時來說狹小的市場不能不說是一個極大的冒險。此外，寶潔公司對這個其曾寄予極大希望的品牌的耐心之不足也耐人尋味。眾所周知，一種產品的成長期有長有短，短時期的困境并不能說明在未來就沒有發展空間，而寶潔公司作為一個資金雄厚的大公司應該有足夠財力來支持潤妍繼續運作一段時間，那么為什么在上市短短2年后就匆匆撤牌呢？寶潔總部曾在潤妍上市1年后作出過把潤妍推向全球的黑發人群的決定，但很快就無疾而終了。

雖然潤妍現在失敗了，可是筆者始終認為這是一種有生命力的產品。如果寶潔公司能解決好上述問題的話，潤妍在未來中國市場的前景還是值得期待的。

七、戰略規劃設想

寶潔，這個雄踞洗護發市場的盟主，不可避免地引來各方挑戰。從目前形勢來看，從2000年起，寶潔在中國市場就一直處于各大小品牌對其的圍攻之勢，然而寶潔依仗自身雄厚的實力，按照自己既定的步伐穩步前進，2003年將是寶潔向中國洗護發市場縱深發展的一年。筆者為寶潔做了如下幾方面的戰略規劃設想：

1、繼續其市場細分的進程。寶潔已在2002年相繼完成了對麾下品牌飄柔、海飛絲和潘婷的全面升級，把簡單清潔護理頭發的觀念提升到健康護理頭發的新理念上，2003年寶潔將會對這一理念進行繼續深化，以此來鞏固這三大品牌在市場上領先的地位。注意，在深化概念的同時一定要準確的細分市場，如果兩者不能結合起來，那深化的概念只會使消費者不知所措。在這方面，重慶奧妮為寶潔作出了榜樣，它們別出心裁地對市場進行細分，不僅把洗發水分為化學和植物兩類，在1997年推出的新品“百年潤發”植物洗發露中更是進行了青年、中年和老年的年齡劃分。我想，這應該給寶潔以重要啟示。營銷界有句名言：一千個消費者就有一千個哈姆雷特。寶潔只有立足于滿足不同消費者的不同需要才能鞏固其霸主的地位。對于如何細分，在這里筆者具體提出3個方向：1）黑發及植物概念。傳統的黑發若能輔以傳統的中草藥成分將無疑適應市場潮流的要求。雖然潤妍這個品牌失敗了，然而其經驗、教訓能為后來者提供不少幫助。2）護發、潤發系列產品。護發、潤發系列產品在歐美的使用率是60%~70%，而在日本更高達84%，但是在中國卻只有可憐的6%。由此可見，隨著經濟水平的進一步提高，護發、潤發系列產品將大有作為，寶潔公司如能占據這個空白的市場，那一定會成為新的利潤增長點。3）染發類產品。現在，有越來越多的青少年熱衷于染發，然而經常去美發廳去染顯然不現實，這就誕生了一個新的細分市場。雖然這個市場蛋糕現在并夠大，但若是寶潔公司能充分利用青少年的社會影響力，將其產品推廣至緊跟潮流脈搏而又更具購買力的年輕白領階層，那寶潔就能再獲得一個金牛類產品。

2、加大對中、低端市場的滲透，把戰線延伸至中、低端市場。眾所周知，由于寶潔產品的價格相對較高，所以長期以來中、低端市場被大量中小洗發水品牌占領。因此，寶潔應當加大投入力度，通過開發技術含量較低的質優價廉的貼牌產品來與中小洗發水品牌競爭。鑒于中國目前的國情，中、低端市場占市場總量的相當部分，寶潔沒有任何理由坐視這塊肥肉被別人獨占。

3、加大對二三類消費市場的滲透。我們在談及市場時往往只注重幾個大城市的指標，而忽略了更為廣闊的二三類消費市場。所謂二三類消費市場，就是指一些省會城市如武漢、杭州、石家莊等和地區級城市寧波、無錫等地的市場。在這些城市中，由于經濟發展水平已經很高，人民生活水平也得到了較大的提高，所以消費者愿意也有能力更好的保養、護理自己的頭發。同時，注重個人形象的整體趨勢也要求他們采用更高級的洗發、護發類產品。而這正是寶潔進軍的良機。根據夸克市場研究報告,全國超大城市（人口在200萬以上）人口總數約19868848人，占全國城市人口的9.3%，而二三級城市（人口在50萬-200萬之間）人口總數為54752147人，占全國城市人口的25.6%（1998年全國人口統計，國家統計局），并且隨著全國城市化進程的加快，經濟的快速發展，一些二三級市場的消費能力已經接近或超過大城市，二三類市場的前景顯得十分廣闊。筆者認為，如果寶潔能憑借其資金、品牌、銷售網絡的優勢迅速占領局部市場，并開發出針對其消費特點的產品，再輔以相應的銷售策略，那么前景將是十分看好的。

結語

寶潔公司已歷經風雨百余年，它從一個籍籍無名的小企業到發展成為當今日用品業一大巨人，其間經歷了不少坎坷、挫折，但它總能化險為夷，靠的是誠實、正直，互相信任，積極求勝的價值觀，靠的是以一流產品和服務滿足消費者的信念。今天，寶潔在中國遇到了一些困難，遭受了一些損失，但它仍是中國效益最好的企業之一。我們相信，通過建立更有效的回應消費者的策略，更貼近了解和滿足消費者的需求，讓品牌不斷適應迅速變化著的市場，以及具有遠見的戰略規劃，寶潔必將重現昔日的輝煌。

第五篇：寶潔的人力資源戰略

寶潔的人力資源戰略

一、獨具慧眼 校園招聘

二、內部提升 足夠的發展空間

三、培訓體系 價值積淀

四、薪酬福利 留住優秀的雇員

五、問渠哪得清如許，為有源頭活水來

六、在職訓練是最好的訓練

寶潔的人力資源戰略

“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會跨掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切。”

——寶潔公司前任董事長Richard Deupree

美國Universum公司最新出籠的“最受MBA歡迎的50家企業”報告中，寶潔公司依然榜上有名。無獨有偶，在最近一份“最受中國大學生歡迎的外企”的調查報告中，寶潔公司名列前茅。

不知是寶潔公司的成功導致了其在職場上大受歡迎，還是其職場上的成功導致了公司的成功？但可以肯定的是，這是一個良性的循環。我們考察中國寶潔所取得的巨大成功時，肯定不能忘記寶潔的人力資源政策。

一、獨局具慧眼，校園招聘

寶潔相信，“一張白紙，好做最新最美的圖畫”。寶潔寧可招聘剛畢業的，沒有社會經驗的大學生，也不愿意招聘在其他企業有相關工作經驗的人員。除了少數確實需要工作經驗和社會關系網絡的職位，如部分財會人員、公關人員之外，寶潔甚少公開向社會招聘，他們招聘的重點是直接從重點大學選拔優秀應屆畢業生，這是寶潔的長期基本策略。

1989年6月，寶潔首次在中國校園招聘了20名大學畢業生。此后，每年寶潔公司都要在全國重點大學舉辦大規模的招聘會，通過嚴格有序的專業化招聘，來吸引大批富有才干的年輕人。十多年來，寶潔已先后在三十多所著名高校舉行過校園招聘活動，并和這些中國著名高等學府建立了良好的合作關系。迄今為止，共招入超過千名大學畢業生。

寶潔在大學校園給人的感覺是“太難進了”，即使在北京大學，寶潔的招聘會也能擠得水泄不通。有限的幾個名額，數十倍甚至上百倍的應聘人的競爭。寶潔對應聘者的挑選幾近大浪淘金。填表、第一輪面試、解難能力測試、TOEIC英文測試、第二輪面試。。。

留下來的就是“寶潔所需要的一流人才”：他們應該是具有領導能力的人、誠實正直的人、具有專業技能的人、有能力發展自己的人、能夠承擔風險的人、具有專業技能的人。他們應該具有積極的創新能力、解決問題的能力、團結合作 的能力。

寶潔獎學金與講座

為了加強與著名高校的合作，尤其是在人才培養、招聘方面的合作，寶潔已經在北京大學、清華大學、中山大學、華南理工大學、天津大學、四川聯合大學、浙江大學、南開大學等著名高校設立了寶潔獎學金。寶潔和高校共同設計評選方案并實施。寶潔獎學金獲得者都是品學兼優的優秀學生，尤其在主動性、持之以恒、領導能力方面尤為突出，并且具備誠實的品質。

在設立寶潔獎學金的高校，每年大約有50-60人獲得此殊榮。寶潔高級經理和校方領導都會出席隆重的頒獎典禮。典禮結束后，一般會有一場講座，講演者是寶潔高級經理代表。除了獎學金獲得者外，校園里很多學生也會踴躍參加，學生們對于講座評價很高，他們覺得講座使他們能更多地了解寶潔，了解國際大公司的運作和文化以及一些實用的求職應聘技巧等等。

寶潔已在高校里舉辦過的講座包括：多部門合作發展業務、求職應聘技巧、寶潔技術革新帶來領先市場、產品生命周期神話、致勝戰略的特性，等等。

寶潔的校園招聘程序

寶潔校園招聘通常開始于11月并于次年1月末結束，主要包括招聘會、申請表領取及填寫、初試、解難能力測試、英文測試和復試等步驟。寶潔會和高校畢分辦共同合作組織有關校園招聘活動。通過下列典型的校園招聘程序，我們可以看出寶潔的校園招聘是嚴謹細致而有序的：

第一步：招聘會/申請表派發

公司高級經理會現場介紹招聘相關信息，包括職業發展機會、工資福利、部門職能、求職者所需技能素質等等，并當場回答有關疑問。招聘申請表在招聘會上派發。

第二步：填寫申請表

求職者需領取一份空白的招聘申請表，填好后將原件交到寶潔公司，復印件將被視為無效。通常公司負責校園招聘的工作人員會在學校畢業分配辦公室收取完成的表格。寶潔只招收國家統招統分的應屆畢業生。

第三步：初試

大約需要30-45分鐘，面試官是公司各部門的高級經理。

第四步：解難能力測試

這是一個書面考試，使用寶潔全球通用試題。在中國，使用中文版本的試題。考試時間為65分鐘。主要是考核求職者解決疑難問題的能力。

第五步：TOEIC英文測試

這是一個書面考試，TOEIC全稱是

TEST OS ENGLISH FOR INTERNATIONAL COMMUNICATION，用于測試母語不是英語的的人的英文能力。考試時間為2個小時。

第六步：復試

大約需要60分鐘，面試官至少是三人，都是公司各部門的高級經理。如果面試官是外方經理，會有翻譯提供。

第七步：錄用通知

經過申請表審核、初試、解難能力測試、英文測試和復試后，決定錄用名單。公司會發出錄用通知給本人及學校。

第八步：加入公司

新員工在5月或7月從學校畢業后加入公司工作。

二、內部提升足夠的發展空間

寶潔公司是當今為數不多的采用內部提升制的企業之一。要實現內部提升制，必須要有幾個前提：一是公司雇傭的人員必須有發展的潛力；二是他們應該認同公司的價值觀；三是公司的職業設計相當明確并且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化。寶潔的一條價值觀是“我們實行從內部發展的組織制度、選拔、提升和獎勵表現突出的員工而不受任何與工作表現無關的因素影響。提升取決與員工的工作表現和對公司的貢獻。你個人的發展快慢歸根結底取決于你的能力和所取得的成績。

作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓雇員描繪自己的未來職業發展藍圖。無論他是一個技術性人才還是一個管理型人才，他未來的發展空間都會足夠大。例如，一個人力資源經理的典型的職業成長之路為：最初他將會是一個人力資源專職管理培訓生；然后成為負責培訓、招聘或者工資福利制度的助理經理。下一步，將作為人力資源部的某一專業領域經理負責公司政策制度的實施、招聘等工作；然后更進一步，會作為分公司的人力資源部經理全面負責所屬合資公司的人力資源系統的整體管理工作，或者負責人力資源某個專業領域系統的發展和完善，如工資福利制度等；而后，他將會成為人力資源部的經理。同樣，在市場部、財務部、市場研究部、信息技術部、研究開發部、產品供應部、客戶生意發展部、對外關系部都會有一條清晰的職業發展之路。

內部提升的制度在寶潔得到嚴格的執行。包括寶潔公司大中國區的前總裁潘納友先生也是一樣從底層逐步提升的。他在1977年加入公司，從培訓生做起，先后在歐洲分公司的銷售部和市場部擔任職務；1989年被任命為埃及寶潔公司總經理；1993年他調任寶潔公司中國總經理；1994年被任命為中國寶潔公司副總裁兼總經理；1995年，他升任中國地區副總裁，同時負責寶潔公司中國內地和香港的業務；1997年，他被任命為寶潔公司大中國區總裁至2001年。

在中國，寶潔致力于培養中國的經理管理中國的生意。寶潔公司在中國大學的招聘已經13年了，在很多部門，本地同事已經擔任重要職位，取代了外方經理。隨著寶潔在中國業務的拓展，公司的發展方向是管理人員本地化。所以越來越多的中方經理會在公司中擔任重要職務。

三、培訓體系 價值積淀

重視人才并重視培養和發展人才，是寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生，并經過獨具特色的培訓發展把他們培養成一流的管理人才。不遺余力的培訓和發展員工，是寶潔未來事業成功的關鍵。

寶潔（中國）公司人力資源部經理張偉給出了這樣一個公式：

人才=觀念+方法+投入

其中，方法為培訓體系，投入為資金、人才的投入。觀念就是該不該培訓、會不會白花錢這兩個問題的答案。寶潔公司的答案是這樣的：員工培訓可以為企業帶來較高的回報率，培訓收益大約是所需投資的30倍；培訓過的員工的工作效率明顯較高，企業的全員培訓將會帶來整體效率的提高，從而加強企業的競爭 力。

寶潔是一間學無止境的公司，在這里員工能源源不斷地得到公司各種完善的培訓。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有了專門的P&G培訓學院。其特點有三：

一、全員性、公司所有雇員都有機會參加各種培訓。

二、全程性、內部提升制客觀上要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。

三、針對性。公司根據雇員的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。

通過“P&G學院”開設的管理技能培訓課程，員工能及時了解國際先進的管理技術和信息。寶潔為中國員工特設的“P&G學院”提供的系統培訓包括：入職培訓、評議、語言培訓、管理技能和商業知識的培訓，專業技術的在職培訓等。

入職培訓

新員工加入公司后，會接受短期的入職培訓。其目的是讓新員工了解公司的宗旨、企業文化、政策及公司各部門的職能和運作方式。

管理技能和商業知識培訓

公司內部有許多關于管理技能和商業知識的培訓課程，如提高管理水平和溝通技巧，領導技能培訓等，他們結合員工個人發展的需要，幫助新員工在短期內成為稱職的職員。同時，公司還經常邀請P&G其他分部的高級經理和外國機構的專家來華講學，以便公司員工能夠及時了解國際先進的管理技術和信息，確保公司在合理范圍的管理人員參加學習并了解他們所需要的管理策略和技術。

海外培訓及委任

公司根據工作需要，選派各部門工作表現優秀的年輕管理人員到美國、英國、日本、新加坡、菲律賓和香港等地的P&G分支機構進行培訓和工作，使他們具有在不同國家和工作環境下工作的經驗，有更全面的發展。

語言培訓及委任

英語是公司的工作語言。公司在員工的不同發展階段，根據員工的實際情況及工作的需要，聘國際知名的英語培訓機構教授英語課程。新員工還參加集中的短期英語崗前培訓。

專業技術的在職培訓

把發展生意和發展部屬作為每一個經理人兩大基本職責。從新員工加入公司加以指導和培訓。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓和工作發展計劃，由其上級經理定期與員工回顧，這一作法將在職培訓與日常工作實踐結合在一起，最終使他們成為本部門和本領域的專家能手。

寶潔的培訓是無價的。因為很多培訓在外面根本就買不到，這種量身定做的培訓，最切合員工的實際。因此，無論是從中國，還是從世界范圍來講，寶潔公司的內部體系和內部提升制度，給人一個概念就是都是一間堪稱典范的MBA學校。

四、薪酬福利 留住優秀的雇員

記得有位學者說過，企業不僅僅要事業留人、感情留人、更需要金錢留人、福利留人。在市場經濟的大潮沖洗下，大家都已不再羞于談錢。

寶潔的薪酬福利有吸引力嗎？

有沒有吸引力由誰說了算？市場才是最終的決定者。而寶潔也把決定權交給 了市場。每年，寶潔公司都會請國際知名的咨詢公司作市場調查，內容包括同類行業的薪酬水平，確保群體平均收入具有競爭力，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。

員工具體的薪酬包括兩大部分，一塊是工資，實行年薪制；另一塊是全方位的福利，寶潔的福利體系包括：住房福利、醫療福利、福利保險、假期、獎勵福利。其中包括中國政府要求給雇員購買的福利，公司在國際上統一給雇員的福利，以及根據中國實際給予的福利。比如休假，公司同時結合中國和外國的休假，包括“5·1”、“10·1”、中秋、春節、也包括圣誕節。雇員同時享受到了中資和外資企業的福利。寶潔公司自1993年8月起開始實施員工住房貸款供樓計劃，開創全國先例。

工資和福利作為保健因素，不給是會引發眾怒的，給多了也不會覺得有所謂。所以為了保住和鼓勵優秀雇員，公司的激勵制度非常重要。

寶潔的激勵包括兩部分，物質上和精神上的。物資上的包括提升和提薪兩種主要的措施，同時還有平時一些及時的獎勵。比如某個雇員在一些工作上表現突出的時候，經理就會及時地給他一些小的物資獎勵，還有一種叫做模擬股票制，就是通過給成績突出的雇員若干認可的模擬股票，鼓勵他保留若干年之后再去賣出，股票增值部分就屬于雇員。

當一個人在物質上基本滿足以后，來自精神上的獎勵就成為需要。尊重和認可也許是最基本的精神獎勵。在寶潔公司，上級會經常過問下屬的工作，尊重下屬的意見，及時溝通。同時，當下屬的工作取得了成績的時候，上級經理會及時致謝，通過感謝信或者表揚信的方式來獎勵下屬。

不希望員工因為金錢的緣故而離開寶潔，但寶潔絕不把他作為唯一機制。校園招聘、內部提升、特設培訓及富競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機結合、也許是中國寶潔能夠持續吸收和留住人才的關鍵所在！

五、問渠哪得清如許，為有源頭活水來

寶潔公司把員工視作寶貴的財富，但并不等于無條件留住所有員工，也不是片面追求員工流失率越低越好。寶潔深信，只有通過人才流動，才能保證公司不斷地注入新血，才能保持公司的活力。

像市場部這樣的部門，尤其需要通過人才流動來保持活力，市場部招聘回來的新人都從助理品牌經理做起，優秀的人才往往在幾年之內就會被提升為品牌經理。但品牌經理的數量遠遠少于助理品牌經理，越到上層空缺越少。為了保證市場部能不斷吸收優秀人才，市場部的員工往往是做了幾年之后要么升職，要么走路。如果你呆在助理品牌經理的職位上多年得不到提升，說明你的能力已經到頂了，公司會“鼓勵”你辭職。如果有的員工野心不大，雖不能晉升，但在助理品牌經理的職位上倒也基本稱職，留在原位不上不下，不行嗎？但要知道，如果公司想引進更優秀、更有潛質的員工，必須把你的位置騰出來。

其實，許多在寶潔市場部因多年未獲晉升而離職的員工都可算是同行中的佼佼者。能夠到寶潔這樣成功的跨國大公司工作，本身就有一種“鍍金”效應。從寶潔公司出來的員工，會受同行業其他公司的青睞。寶潔的一個助理品牌經理，到了其他小一點的公司，可能就是市場部經理、市場部總監。在寶潔里因沒有晉升機會而辭職者其實許多都是難得的人才，只是因為寶潔人才太多了，沒有你的 用武之地。辭職者到了別的公司卻往往會備受重用。這不失為一個互惠的舉措。

六、在職訓練是最好的訓練

“寶潔”對訓練有一股狂熱。“寶潔”的未來即系于此。

“寶潔”有一句真理：“在職訓練是最好的訓練。”“寶潔”將每日的經營活動視為學習與教育的源泉。上司以一種非正式及隨機的方式，不斷給予下屬反饋。

每個部門都有自己的訓練課程。例如，品評部門針對不同層級設計不同課程及研討會，如針對品牌副經理的“基本廣告原理”，針對品牌經理的“掌握制勝先機”，以及針對營銷總監的“客戶抱怨處理”。平均每一位品牌副經理要花10%的上班時間接受教育訓練。

此外，“寶潔”的員工可以在全球的據點找到課程及研討會的目錄，他們只要向上司咨詢并確認課程對未來個人發展是有必要的，即可進行登記上課。

寶潔學院的宗旨在于將公司資深經理的經驗及想法傳授給年輕的干部。做法則采取個人化。寶潔學院的教授陣容都是來自公司執行長及高級干部。

新人在頭一年必須在寶潔學院接受為期數天的訓練。初任經理的干部也必須接受訓練課程，而針對其他升遷也設有各式課程，它是升遷的必經之道。每年約有4000名來自各個領域的員工，接受寶潔學院的訓練課程。

全球寶潔的執行長每年都會在先人的土地上相聚。每年11月的第一周，“寶潔”都會在辛辛納提舉辦一系列的會議。全球各區總經理及附屬公司行政部門主管（總計275個干部），都將參與會議。會議目的是分享經驗，交換成功故事，告訴大家行動的結果和關鍵要素，以及再一次把公司目標及策略連接起來。一位寶潔經理形容為“參加圣餐禮”

為期一周的會議在辛辛納提市中心可利西恩舉辦的活動中達到最高潮。執行長將有一番政策宣示，而來自全球的資深經理也會針對國際市場做一剖析。凡在辛辛納提的員工幾乎都參與盛會，另外在全球44個據點的數千名員工也可以通過衛星觀看現場轉播。

——完——