第一篇：對恒安集團和寶潔公司戰略管理的比較分析

對恒安集團和寶潔公司戰略管理的比較分析

所謂的企業戰略管理就是指，企業如何在瞬息萬變的市場競爭中生存和發展，并且做出全面的、長遠的發展對策。戰略管理就是一個企業的發展策略。只有戰略定位準確企業才能抓住機遇，順應時代潮流，加快發展速度，使自己立于不敗之地。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用該企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用該企業的人、財、物等資源，以達到優管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。

美國戰略管理學家C．Hofer和D．Schendel的對“戰略”的定義是：戰略是企業目前的和計劃的資源配置與環境相互作用的基本模式。該模式表明企業將如何實現自己的目標。戰略管理則是依據企業內外環境變化制定戰略、實施戰略，并根據結果評價和反饋來調整、制定新戰略的過程。中國企業的發展已經進入戰略制勝階段。實施戰略管理是企業在市場競爭中生存和發展的需要，企業必須有自己清晰的切實可行的發展戰略；其次，實施戰略管理是企業做強、做大的關鍵，根據市場發展需求，不斷對企業業務模塊、資源、組織架構等進行戰略性調整，使企業資源得到合理化合理配置。

對于多元化經營的企業來說，戰略選擇解決兩個基本的戰略問題：一是企業的經營范圍或戰略經營領域，二是企業在某一特定經營領域的競爭優勢。一般情況下，企業會制定出完成戰略目標的多種戰略方案，然后對每種方案進行鑒別和評價以選出適合的方案。

一個企業的成功與否取決于企業管理水平的高低，而企業管理水平的高低又取決于企業管理層能否根據自己的資源和能力，制定出適合的戰略，充分利用自身的核心能力，采取有力的戰略行動，取得競爭優勢。企業在制定戰略時，一是創建品牌。品牌塑造是占領市場的有利武器之一，創建品牌也是企業制定戰略的基礎。二是明確產品的定位。如果一種產品打入市場之后始終不見起色，說明

在生產這種產品之前沒有一個明確的市場定位，在此情形下，就要對產品進行明確定位，根據市場發展趨勢，重新打造新的產品，以滿足市場的需求，增強產品的市場競爭力。此外，還應根據企業的發展和市場的需要，制定多元化戰略。多元化戰略是企業管理層為企業制定的多項業務組合戰略，可以增大企業的市場份額，減少企業由于單一產品在市場上進行直接競爭所產生的負面影響

恒安集團是最早進入中國衛生巾市場的企業之一，是國內最大的婦女衛生巾和嬰兒紙尿褲生產企業，經營領域涉及婦幼衛生用品和生活用紙，總資產40多億元，員工一萬余人，在全國14個省、市擁有30余家獨立法人公司，銷售和分銷網絡覆蓋全國。恒安國際集團有限公司于1998年在香港成功上市。主導產品安樂、安爾樂衛生巾，安兒樂嬰兒紙尿褲，心相印紙巾市場占有率連續多年位居全國第一。2005年，恒安集團實現銷售收入30多億元，上繳稅款4億元。

恒安集團的品牌多元化戰略以“衛生巾”業務為例，恒安衛生巾有三大品牌：“安樂”、“安爾樂”和“七度空間”，三者各司其職。“安樂”品牌運作較早，品牌訴求側重于“實惠”“經濟”等，主打中低端市場，以獲取市場占有率、提升企業知名度和品牌知名度；“安爾樂”品牌是恒安針對衛生巾中高端市場的強勢切割，其訴求點在于“健康、安全、方便”等，中高端消費人群是其目標消費者，而“七度空間”更注重品牌時尚、個性和年輕態的訴求，目標顧客是都市年輕人群，系列化產品運作是其典型特點（如“少女系列”等）。各品牌是不同歷史時期的產物，其作用、職責各有不同，相互配合，構建了相對完善的品牌運作體系。風雨中茁壯成長的恒安集團目前已成為國內最大的婦女衛生巾和嬰兒紙尿褲專業生產企業，并于1998年12月在香港聯合交易所成功上市。旗下“安樂”、“安爾樂”衛生巾，“安兒樂”嬰兒紙尿褲，“心相印”紙巾三大系列產品市場占有率連續多年位居全國同行第一，鼎力締造中國頂級家庭生活用品制造商的百年夢想。由此可見恒安集團的多品牌戰略的成功。

創于1837年的寶潔公司，是全世界最大的日用消費品公司之一。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及

飲料等。

單一品牌延伸策略便于企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔士”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“碧浪”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

多品牌戰略符合產品發展的規律，產業發展的過程就是市場不斷擴大并且不斷被私分的過程。不同的產品針對不同消費者的不同需求被發展出來，然后推向市場，他們需要與原品牌形成區分，強化定位。寶潔公司正是因為認識到不同消費能力的人群能夠承受不同價格，不同的人群，可能被不同的產品特性吸引，不同人群的價值觀、理念和生活方式也迥異，產業存在不同細分市場事實為多品牌戰略奠定了基礎。

寶潔在“一品多牌”的基礎上實施差異化市場定位營銷策略，追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明的“特性”。

寶潔旗下的每個產品品牌都個性迥異，針對不同的細分市場進行產品設計、價格定位、廣告傳播及渠道建設，滿足消費者差異化的市場需求。比如，在洗發水產品中，海飛絲表達“頭屑去無蹤，秀發更出眾”，是針對去屑而定位的產品；飄柔突出“頭發更飄，更柔順”，針對于更飄更順更灑脫的消費者感知而定位的；潘婷強調“擁有健康，當然亮澤”，針對營養健康頭發而定位的；沙宣追求“專業發廊效果”，伊卡璐訴求“草本精華”等。寶潔通過準確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入。品牌具有鮮明個性的訴求，增強了品牌的核心價值。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場占有率。

事實證明，寶潔是成功的。它在中國日化行業占據了半壁江山，其營銷和品

牌戰略都被寫入了各種教科書。它的多元化戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業。

現如今，中國的本土日化企業也正在不斷發展，但是要達到穩步的市場份額，無疑要付出許多。中國本土企業恒安集團也是運用多元化戰略的一個成功典范。恒安集團旗下擁有11個品牌，其中有中國馳名商標“安爾樂”、“心相印”等。多元化戰略既能擴大公司的業務量，也能增加公司市場份額，還能打破公司的壁壘，使公司邁向新的旅程，走向輝煌。但是，它也有缺點，投資范圍大，資金分散，管理成本增加，管理難度增加。在國際環境瞬息變化的信息時代，如何選擇戰略顯得尤為重要。

參考文獻：

[1]李雪、李麗麗、許一婷，淺談如何加強企業戰略管理，2013,5[2]周冠夫、李成，淺談企業戰略管理的重要性，2013,6

第二篇：寶潔公司營銷戰略分析

寶潔公司營銷戰略分析

一、寶潔公司簡介

寶潔公司（Procter&Gamble)創立于1837年，是世界上規模最大、歷史最悠久的日用消費品公司。寶潔公司2001年全年銷售額達400億美元，在世界500強企業中名列前茅。公司全球雇員超過10萬人，在北美、拉美、歐洲、亞洲的80多個國家設有工廠及分公司，所經營的包括美容美發、婦幼保健、食品與飲料、紙品、家居護理、洗滌、醫藥等300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區。

1988年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業--廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資中國市場的十六年歷程。為了積極參與中國市場經濟的建設與發展，寶潔公司已陸續在廣州、北京、成都、天津等地設有十幾家合資、獨資企業。

十六年來，寶潔公司奉行“親近生活 美化生活”的企業宗旨，在華生產出了眾多質量一流、深受消費者喜愛的產品。寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經成為家喻戶曉的品牌。迄今為止，寶潔在華投資總額已逾10億美元，擁有約4000名員工。自一九九三年起，寶潔公司連續多年成為全國輕工行業向國家上繳稅額最多的企業。寶潔公司旗下品牌

美容時尚

OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飄柔 海飛絲 沙宣 伊卡璐 威娜 舒膚佳 卡玫爾健康

吉列 博朗 護舒寶 朵朵 佳潔士 歐樂-B 幫寶適

家居

汰漬 蘭諾 金霸王 碧浪 品客

彩妝

ANNASUI(安娜蘇)Covergirl(封面女郎)

香水

Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡達)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗萬)、PaulSmith(保羅史密斯)

二、寶潔的目標市場營銷戰略

一個市場由購買者所構成，洗發水市場也是有不同的購買者構成。不同的購買者可能有不同的欲望、不同的資源、不同的購買態度或不同的購買行為，正是因為這些差異，一個公司在進入一個市場之前，就一定要先對市場進行細分，而那些所存在的差異就是市場細分化的基礎，據此，將一個總體的市場細分為若干個消費者群體，每個消費群便是一個細分市場。

寶潔把自己定位于洗發水的高級市場，生產高檔產品。同時發揮多品牌戰略的競爭優勢，極大地占有市場。寶潔公司正在使用的品牌大約有300多種。這些品牌是在寶潔公司漫長的發展過程中積累下來的創新結晶，品牌優勢也是寶潔在市場定位中的又一資本。

寶潔選擇了根據不同的消費需求劃分出來的不同的市場，并在每個市場占有舉足輕重的地位，于是將其定位于一個多功能的品牌

以洗發水市場為例，寶潔公司在進入中國的洗發水行業，首先對整個中國的洗發水市場劃分為多個細分的市場。

整個中國的市場可以分為高、中、低檔三個部分；同時在每個部分市場又可以根據不同的標準劃分出更細的細分市場：如根據適合不同發質的和不同消費者喜好分成各種專用功能市場；如根據市場的人口密度又可以分為都市、市郊、和鄉村；根據年齡可分為青年、中年和老年市場等等。

對于寶潔這樣的公司，他必須考慮到每個細分出來的市場，并對他加以分析和衡量，根據自身和市場的特點去選擇目標市場。在目標市場選擇上，寶潔公司運用的是差異性市場營銷戰略。寶潔公司的品牌營銷具有極強的針對性，寶潔的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異化，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。就洗發水而言，海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘婷則強調“營養頭發，更健康更亮澤”，“沙宣”是專業美發，“伊卡露”是染發，于是寶潔構筑了一條完整的美發護法染發的產品線，最大限度的瓜分了市場。就洗衣粉而言，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。汰漬——洗滌能力強，去污徹底，滿足洗衣量大的工作要求，是一種用途齊全的家用洗衣粉。“汰漬一用，污垢全無”；奇爾——具有杰出的洗滌能力和護色能力，是家庭衣物顯得更干凈、更明亮、更鮮艷；奧可多——含有漂白劑，是白色衣服更潔白，花色衣服更鮮艷；還有波德、象牙雪、達詩、時代，卓夫特等專注不同功能的九款洗衣粉。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。

三、寶潔的市場競爭戰略

擁有夏士蓮和力士兩大洗發水品牌的聯合利華在第一集團成為寶潔最強有力的對手。處于第二集團的絲寶集團的舒蕾通過有效的營銷手段，規避寶潔的強勢風頭，從“農村包圍城市”，成為與漂柔、海飛絲進入洗發水市場的前3名。

另外還有近幾年在洗發水市場異常活躍的處于第三集團的好迪、拉芳、亮莊、蒂花之秀等所謂的廣東集團，雖然實力不強，但也形成了對寶潔的圍攻之勢。

真正的對手——消費者

寶潔有句很經典的話：“在對手關注我之時，我在關注消費者。我們真正的對手只有一個，是消費者。”這句話的另一層意思是：其實，在寶潔的心中，寶

潔沒有敵人。“寶潔在中國的挑戰一方面來自競爭對手，一方面來自市場新的需求。”

面對來自于同行業競爭者以及消費者的競爭力量，寶潔所采取的總體競爭戰略是集中化戰略：專門為某一個或某幾個特殊的細分市場服務。

作為市場領導者的寶潔公司，在行業中占有絕對優勢。洗發水市場具有很大的潛力，消費者日趨成熟，需求向深層次多樣化發展，寶潔正是抓住一點，面對不同的消費需要不斷的開發出不同的符合消費者需要的產品，擴大市場占有總量。同時，維護市場占有率也是寶潔維護其市場領導者地位的關鍵舉措。（1）了解顧客，寶潔公司通過連續不斷的市場調查。了解自己顧客的基本情況。同時還設立免費投訴專用電話，顧客能隨時直接打電話就公司的產品提出批評意見。

(2)長期展望。寶潔公司對每一個市場機會都傾心研究，從而設計出最佳產品，然后經過長期努力，使產品獲得成功(3)產品革新。寶潔公司是積極的產品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產品，而是推出新的品牌。（4)多品牌策略。寶潔公司首創在同類產品中營銷幾個品牌的策略藝術。例如，該公司產生的洗衣粉一共有10個品牌，每個品牌在消費者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上“封鎖”了貨架的空間，同時也就增強了對經銷商的影響。(5)有效的促銷。寶潔公司設立了一個促銷部門，協助各位品牌經理進行卓有成效的促銷活動，以便達到其特定目標。該部門研究消費者的信息和貿易成交結果，并就這些信息和結果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見。一般來說，企業的市場占有率越高，其投資收益率相應就越大。在這方面寶潔通過尋找市場空隙來擴大市場占有率鞏固市場領導者地位。根據寶潔的市場調查，發達國家約80％的消費者長期使用潤發露，在日本，這個數字高達85％。但在中國，專門使用潤發露的消費者還不到6％。因此，這里有一個巨大的市場潛力。另一方面，在過去５年中，全球染發劑市場的增長量在4％～6％，大約兩倍于洗發水的增長速度。據寶潔公司預計，在未來的5到10年內，高品質的潤發產品的市場發展空間在30％到40％之間，對這么一塊大蛋糕，寶潔當然不會袖手旁觀。更讓寶潔手舞足蹈的是，國內的廠家還沒有真正注意到這一市場空地，競爭相對緩和。于是，寶潔便急不可耐地將“全球染發洗護發產品生產商”的領頭地位伊卡璐攬入懷中，想通過伊卡璐著名的“洗護分開”理念拓展一些

市場的空白點。這樣，先是潤妍作“先鋒”，其沖洗、免洗兩款潤發產品甫一上市，便收到不俗的反應。接著，潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣紛紛殺將出來，意欲提前將這一“潤發”市場炒熱。以達到其擴大市場占有率的目的。

四、寶潔的產品市場開發戰略

在中國，平均每小時就有兩個新產品推上市場，同時又至少有兩個產品退出市場。無論是規模過百億的企業還是白手起家的小作坊，新產品上市永遠都是企業發展的必經之路。然而，在中國企業新產品上市成功機率平均只有區區5%時，寶潔在全球范圍內的新產品上市成功機率卻達到了64%以上，在中國的15個品牌的100多次新產品上市過程，這一成功機率更是高達85%—90%。

寶潔認為，身處激烈競爭的日化市場，新產品上市的管理流程是眾多工作流程中最重要的一項。在過去的幾十年中，寶潔建立了標準化的新產品上市流程，并三次對流程進行了修改，以適應市場環境變化。

寶潔公司在新產品研發過程中采用開放式創新的“聯發”效應，在2000年之前，寶潔對公司外的創意閉門拒之。但現在，公司意識到“靠企業內部出創意”的舊模式已經不管用了。于是，寶潔開始變革企業文化，推出了“聯發模式”，與全球約150萬名科學家聯手，群策群力，迸發創意。寶潔公司新產品研發堅持了幾個重要原則：

一、不把新產品當作當年銷售的增長點，新產品上市通常并不作為實現目標的一種手段，而是視作為下一市場增長所做的準備工作。

二、科學地預測銷售額，寶潔的上市管理流程中，分別有四次對產品上市后12個月內銷售的預測，并且每一次都基于量化的市場調研數據。然后，基于四次預測，進一步對上市預算進行估計。

四、建立獨立的新產品上市小組，并充分授權。在產品市場開發方面，寶潔采用的是集中多元化發展戰略即同心性多元化發展，通過涉足多個相關產業領域，避免了在單一領域經營的風險。利用原有的技術特長，并以其為核心，發展與原產品結構相似而用途不同的新產品。在以洗發水為例，多款洗發水結構相同，但是各有各的不同用途。

寶潔公司營銷戰略分析

工商管理六班

韓艷杰：2220093750 王羚蔚：2220091255

第三篇：淺析恒安集團物流管理現狀及問題分析

淺析恒安集團物流管理現狀及問題分析 摘要

本文將對恒安集團在當前物流管理模式下，各組織的主要職能進行闡述，根據職能而進行業務流程現狀分析，結合整個供應鏈系統的優化要求，提出改進的方法和建議，同時，對已經取得的先進管理方法和設施設備運用加以理論支持，提供借鑒意義。然后，結合目前物流行業經濟環境對企業物流提出的新要求，注意管理理論與方法與物流管理理論與方法相結合，將人員的管理融入到物流管理各組織流程中去，實現物流管理優化的落實，引入企業物流戰略管理、企業庫存量策略、運輸物流系統優化的概念、理論和方法，在定性分析企業物流管理的基礎上，強調其數量優化分析。最后得出結論，強調恒安集團要想取得“百年恒安”的奮斗目標，必須改變現狀，注重物流管理的應用性分析，注重分析新技術的發展與采納，引入適應本供應鏈的企業物流管理理論與方法，加強綜合性的企業物流管理分析以適應現代企業物流管理的需要，改變目前物流運作系統依靠廉價勞動力降低成本的發展瓶頸。這對于推進恒安國際目前物流管理降低成本、調高運作效率具有現實的意義，同時對于生產同類相關產品的廠家，也具有現實的借鑒意義，避免過高的投資導致經營上的困難。關鍵詞 恒安；物流管理；分析；改進

一、恒安集團企業物流管理架構綜述 經過對家族式管理模式改革，再引進美國湯姆斯集團對企業進行管理變革，目前，恒安集團公司組織架構如下：

企業物流是指企業在生產運作過稱中，物品從供應、生產、銷售以及廢棄物的回收及再利用所發生的運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等活動。主要內涵如下：輸入指企業生產活動所需生產資料的輸入供應，即供應物流，這是企業物流的過程的起始階段，是保證企業生產經營活動正常進行的前提條件，主要包括采購、供應、庫存管理三個方面；企業物流系統的轉換是指企業的生產物流，這是企業物流的核心部分，主要包括物流的速度、物流的質量、物流的運量，他是企業按生產流程的要求，組織和安排物資在各個生產環節之間進行的內部物流；銷售物流是指企業物流的輸出輸出系統，承擔完成企業產品的輸出任務，形成對生產經營活動的反饋要素，它是生產企業、流通企業出售商品時，物品在供方和需方之間的實體流動。

恒安集團流通領域物流包括采購、運輸、配送基本是通過第三方物流公司實現，在整個供應鏈環節上，恒安集團占據著主導地位。

二、恒安集團企業物流管理取得的成果

1集成的ERP系統建立

按照恒安集團五年發展規劃確定的“建設符合恒安集團持續發展要求和與其發展能力相匹配的信息化管理系統”這一整體目標，結合企業信息化實際情況，集團與用友合作，制定了建設集成-協同-管控一體化的信息管理平臺的實施策略——NC系統。在集成方面，即構建集中、集成、統一、高效的管理信息化平臺；構建集團財務業務一體化的集成應用。在協同方面，即達到集團內部供應鏈協同；集團外部供應鏈協同。在管控方面，即達到信用管控；庫存管控；價格管控。目前，恒安集團已經建設成了集中的管理信息平臺，優化分銷業務流程、實現內部交易、加強庫存管理、能夠統一管理模式，令每一個分銷節點更加順暢，通過對信息的共享，實現信息的統一維護，信息高度集成，交互順暢，提高了工作效率，通過基礎數據共享，方便總部及時獲取最新的信息，實現集團化公司所需要的集中管理和協同管理。與此同時，每一個部門，每一位員工都有自己相應的權限查看自己需要的數據，通過

系統分析支持決策，在企業的物流管理上，信息化基本實現。

2、建立了穩定的供應鏈體系

恒安集團供應鏈是拉動式供應鏈，即根據經營部的銷售計劃和銷售目標來計劃制定生產所需要的原材料供應清單。這種策略的運用極大地把握了市場動態，生產出的產品基本上都滿足市場需求。而且由于內部采購占據采購的主要份額，保證了原材料的穩定供應，在先進的信息系統協同處理下，保障了高效節約的采購方案實施。

三、恒安集團在企業物流管理中存在的問題

1、采購管理中采購與生產的不確定性導致原材料庫存積壓

在實際的計劃采購中，由于車間生產的不確定性，有時會面臨缺料的現象；此外，采購員對材料倉庫實際儲存情況、實際材料儲存要求不了解，往往導致采購過剩，無法入庫現象發生。因為計劃部是根據單位產成品所需要的物料組合以及生產車間生產數量來規劃采購計劃的，而在生產過程中，會產生邊角料等必要的浪費，所以，實際數量往往需要的更多，導致缺料。而生產車間的生產線，往往會即時根據經營部需而改變品種，導致原品種材料的倉庫積壓、同時新產品材料需求得不到滿足，這是目前計劃采購部所面臨的主要問題。、倉儲管理中“先進先出”系統數據與實際操作失真

倉儲管理中一條重要的原則就是“先進先出”原則，即先行入庫的產品要先行出庫。恒安集團產成品保質期一般是2—3年，而經營部為了保證產品銷售，在接收產品時一般要求不得超過保質期規定的三分之一，因此必須保證庫存產品的及時更新。

恒安集團倉儲出庫時，出現了表單“先進先出”與實際貨物“先進先出”原則不一致的狀況，也就是說，在數據單證交接時，是按照“先進先出”要求完成，但是實際出庫的成品，并不是先進先出，極大多數是同一堆垛的合格品，但是批次比較靠后的，這種狀況的存在會導致庫存產品更新變緩，而且在NC系統上不容易把握實際產成品批次情況，影響存貨庫存管理的準確性。

3、訂單處理中運輸路線安排不合理

三大廠區位置限制，造成車輛運行路線的重復。工業城位于中紙和五里廠區的中央位置，一般運輸車輛先是進入工業城領取提貨單，再根據提貨單前往相應廠區進行裝載，汽運司機為了減少油料損耗，往往會選擇就進裝載，在靠近運輸目的地的廠區結束裝運，所以往往造成一個廠區排隊擁擠的現象。

此外，恒安集團在企業物流管理方面還存在著數據系統集裝箱信息與實際不一致問題，車間生產管理流水線無秩序、無效率，現代化物流設施設備不夠齊全，缺乏現代化倉儲管理措施等問題。

四、恒安集團企業物流管理問題的主要影響因素

1、物流成本控制過度依賴于廉價勞動力，現代化物流設施設備運用不夠廣泛

恒安集團屬于勞動密集型企業，企業的初期快速增長是依靠安海地區充足而廉價的勞動力資源累積而來的。在引進現代企業管理制度以后，恒安集團裁減了相當多數量員工，在銷售方面，這種裁剪不但沒有造成銷售業績的下滑，反而帶來了大幅提升。但是目前工業城成品庫的搬運裝卸等作業依然是依靠大量人力來完成的，這是導致目前效率低下的主要原因之一。在生產方面，雖然引進了大量的先進生產線，但是由于生產線設備布置規劃不合理，造成重復生產、重復搬運，因此，企業不得不招聘更多的員工來進行生產，造成生產、搬運成本的極大增加。

對于物流成本控制，在采取采購先進物流設施設備和增加勞動力兩個方面的 選擇上，恒安集團側重第二點。就目前恒安集團物流效率整體情況而言，還是比較能適應銷售的需要。但是，隨著“百年恒安”發展戰略的制定所帶來的生產擴大化和市場需求不斷增長趨勢，促使恒安目前在物流作業上已經達到一個飽和的臨界點。按照目前集團業績發展趨勢，庫存的周轉速度將無法滿足銷售的需求，例如，在恒安進行市場宣傳或者節日促銷活動時，庫存在周轉上就會面臨很大的壓力，在出庫作業時，成品出庫數量增加一倍多，車輛排隊時間是平常的2倍；同時由于搬運組嚴重缺乏，有時必須從中紙或者五里調度，才能滿足搬運需求。由此可見，目前恒安集團在物流作業運作上，已經達到飽和狀態。根據企業物流管理要求，引進現代化設施設備，采用新型省力化裝載工具，可以大幅度降低作業時間，節省勞動力成本，但是，初期的采購成本以及相關培訓費用將會大大超過招聘更多員工所帶來的成本增長，所以，恒安集團采取了增加勞動力數量來滿足日益增長的作業需求。就集團長期發展而言，這將會嚴重阻礙整個企業物流管理效率的提升，也會影響到銷售業績提升，造成服務質量低下等一系列問題。

2、傳統的設施設備設計布局制約企業物流管理現代化發展

設施設備的設計布局主要體現在兩方面，一是三大廠區的布置，二是倉庫設計。首先，目前集團主要業務管理在工業城進行，而中紙和五里新廠都納入集團管理模式之下進行統一管理。調度根據提貨單進行調度時，往往從工業城開始，在分配到兩廠，這就導致在一段時間內，單一廠區業務量超額增加，給搬運、裝卸作業帶來嚴峻挑戰，例如，某一訂單需要從廈門轉運，提貨單都需要從三大廠區裝運成品，汽運貨車首先進入工業城，接到提貨單后，一般都是先在工業城進行裝載，再前往其他廠區，這就導致工業城裝卸作業量的短暫大量增加，同時，由于工業城布局在中紙和五里中間，汽車在完成裝載時不得不往返行駛，增加不必要的油耗，間接增加運輸成本。其實，工業城倉庫在建設時沒有考慮到集裝箱運輸趨勢，普遍沒有設計月臺，這就導致在揀貨—裝運作業時，增加了搬運工作業量，由于缺乏拖車等省力化工具，更加制約物流作業效率提高。

此外，成品包裝非標準化、生產車間生產線布局不合理等也是制約物流作業效率低下的相關原因。

五、恒安集團企業物流管理現狀合理化改進措施

建立健全現代物流管理體系：現代物流管理體系主要包括客戶導向的供應鏈全程管理體系，高效、系統的綜合運輸配送網絡,對物品流通全程的監控體系。在該體系的建立完善中,應把握好以下幾點:(1)遵循客戶導向、客戶服務驅動原則。目前，恒安集團通過兩次企業變革，正式建立了客戶為導向的快速消費品生產策略，根據客戶實際需求制定企業的生產目標、配送目標，這也是集團快速增長的保證。(2)充分考慮系統總成本最優原則。在進行企業供應鏈物流規劃時,應追求系統總成本最優,而不能是單項成本最優,不能只考慮到某個部門、某項物流活動的效益,而應該追求供應鏈系統整體的總效益。恒安集團要改變依靠廉價勞動力降低物流成本做法，在短時期類，雖然能夠解決大量裝卸需求帶來的作業量需求增長問題，但是從長期發展趨勢來看，物流作業省力化是企業物流管理提高作業效率的有效手段，因此，恒安集團要平衡采購新設備成本與人員配備的關系，加大對新設備采購力度，為即將到來的“百年恒安”發展戰略實施做好準備。（3）加強NC系統數據信息反饋機制，為采購、生產、配貨提供信息支持。

六、結論

恒安集團目前供應鏈是相對節約、高效的。在其發展過程中，經過兩次企業制度改革以及信息化系統建立，恒安集團建立了比較完整的企業物流管理制度，規范了作業操作流程，并且依靠先進的NC系統，打造了完整的供應鏈體系，為恒安集團的快速發展打下堅實基礎。但是目前，恒安集團物流管理上還存在著許多現實問題，恒安集團的銷售增長基本與庫存增長率保持一致，銷售的增長是通告過高的庫存保持率來實現的，此外，管理上制度的落實，人員的培訓失衡，員工素質低下，薪酬水平的不平衡，也是制約集團進一步發展的因素。恒安集團要想完成“百年恒安”的發展戰略目標，必須徹底改變依靠廉價勞動力降低的策略，依托現代化企業物流管理要求，改造供應鏈，解決供應鏈體系中各個部門存在的問題。調動員工積極性，落實企業競聘上崗機制；合理布局生產線，進行成組工藝生產改造；完善托盤化管理和貨架管理操作方案；實行信息的集約化管理和產品包裝標準化管理；引進現代化物流設施設備，進行省力化改革，促使恒安集團企業物流系統更加通暢、及時、高效，更具有市場競爭力。

參考文獻：

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[5]袁志鋒.UML企業物流外包與物流企業博弈探析[J].中國市場,2008,[6]MartinChristopher.Logistics and Supply Chain Management--Strategies for Reducing Cost and Improving Service[m].北京：工業出版社,2003.[7]王文信.倉儲管理[M].福建:廈門大學出版社，2006

[8]Can UEnal，Muecella G Guener.Selection of ERP suppliers using AHP tools in the clothing industry.2009:21.[9]恒安集團百度百科

第四篇：寶潔公司戰略類型

公司戰略類型：

多元化戰略:

單一品牌延伸策略便于企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔士”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“碧浪”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

優點:

1、協同效應：

寶潔的產品組合具有廣泛的功能。在日化領域，從洗發水，護膚品，香皂，沐浴露，牙膏，洗衣粉，到食品，飲料和紙巾等，寶潔的產品幾乎可以滿足消費者在日常生活的所有需求，而且，在每類用品中，寶潔提供的各個品牌的產品，也幾乎涵蓋了各種不同的功能。例如，在洗發護發領域：寶潔的飄柔具有使頭發柔順的功能；潘婷為頭發補充維生素B5，令頭發更健康亮澤；海飛絲的功能是去除頭皮屑；而沙宣則為頭發補充水分和營養，具有專業的美發功能。

2、分散風險：

寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。從根本上降低了投資的風險。

3、增強市場競爭力：

掠奪性價格：為了遏制價格的進一步下跌，寶潔采取了新的低價戰略—“價值低價”戰略。一方面，寶潔開始取消大多數過去提供給經銷商的較大促銷折扣；另一方面，寶潔還把產品的每日批發價目表價格削減10%~25%，將促銷資金收回自己手中進行管理。新的系統使寶潔對它的產品營銷具有更大的控制權，但減少了零售商和批發商低價的靈活性。寶潔試圖通過價值定價重新將價格掌控在自己手中，斷絕分銷商和消費者對折扣低價的依賴性，增強的消費者品牌忠誠度，保護品牌的完整性。

4、有利于公司持續增長：

對于消費者具有情感需求的同一類產品，情感定位的品牌的價格敏感度比使用產品屬性定位的品牌低。只要品牌的情感訴求被消費者認同，該品牌就為消費者創造了產品功能以外的更多利益。當有一項業務衰退時，還有許多新業務成長起來，可以保證較長時間的持續增長。

第五篇：寶潔公司管理結構分析

會計（合）094 王希0904042218

寶潔公司管理結構分析

現代企業經營=管理+信息。一個企業有沒有競爭力，很大程度看它的管理水平。現代企業管理結構包括三點：管理模式，管理工具，和管理方法。寶潔公司是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司。寶潔連續多年被評為美國10大最受尊敬企業，被《財富》雜志評為最值得長期投資的企業。寶潔每年花費30多億美元，在全球進行品牌營銷，所營銷的300多個品牌的產品暢銷全世界140多個國家和地區，擁有50億消費者，美國98%的家庭使用寶潔的產品，遠勝過世界上任何一家企業。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產品高質量原則之外，獨特的品牌管理系統也是其獲得成功的重要因素之一。

寶潔采用“一種產品，多種品牌”的品牌管理模式，就是所謂的“寶潔構架”。比如洗發水，就是飄柔+潘婷+海飛絲+沙宣的結構；比如洗滌用品，就是汰漬+碧浪的結構。寶潔公司雖然是家化產業的霸主，仍然居安思危，在日常經營活動中堅持以低存貨水平作為其降低供應鏈成本的主要手段：快速分銷，快速響應；最大優化存貨；趁熱打鐵；尋找合作伙伴；優化存貨為大家。寶潔在用人方面也有獨特的用人機制：選人方面，無疑是大浪淘金----寶潔員工應該具備領導能力，誠實正直，能發展自己，能承擔風險，團結合作，具有專業技能和積極的創新以解決問題的人；用人方面，寶潔公司是采用內部提升制的企業，要實現內部提升制，必須具備下面的條件：員工必須有發展的潛能，認同公司的價值觀，職業設計相當明確，必須建立完善的培訓體系，提升制度必須透明化。在學習中成長，寶潔公司無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓學院。公司通過為每一個員工提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。

關于管理模式，寶潔實施中國分銷商運作模式，即麥克模式3.0，實施月度目標管理流程:。該流程幫助分銷商的整個組織在不同層面更好的管理生意目標，包括銷量，分銷等。在對整個分銷商的生意目標達成一致之后，將目標分解到客戶經理，然后客戶經理在寶潔經理和運作經理的監督下降目標分解到銷售代表。每個層面都需要總結上個月的生意結果，并決定本月的行動計劃。分銷商整體生意回顧需要遵循回顧流程。分銷商客戶經理和銷售代表之間的溝通遵循分銷商客戶經理回顧及計劃流程。寶潔經理有責任推動整個目標管理流程的事實，遵循計劃----執行----跟蹤-------回顧----計劃的流程。

關于管理方法，寶潔公司培養多個品牌，把自己分裂成好多品牌，品牌之間再互相搶市場，然后市場占有率自然會很高。關于品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。寶潔推出“邦寶適”紙尿褲時，由于質量較高，定價比其他品牌都高。寶潔原本希望高質量可以讓人愿意用較高價錢購買，但結果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價來迎合消費者，于是它采用一個不一樣的策略來達到降價的目標：設法提高生產效率，同時改變配銷策略。一般尿片都放在藥房里，“邦寶適”卻減少利潤，降價進入超市。由于它的銷量大，超市愿意賣；又因為銷量大，降低了單位生產成本，從而產生良好的循環，使“邦寶適”成為一個成功的產品。