第一篇：解讀三星驚艷之謎

解讀三星驚艷之謎

三星電子因何而強大？把三星和索尼類比，按中國的思維方式，是有點“青出于藍而更勝于藍”的期待在里面的。幾年前的三星，還是索尼的追隨者，而現在，許多中國企業則成為了三星電子的追隨者。

從一只“仿造貓”進化為“太極虎”，三星電子讓整個世界都為之驚艷的謎底是什么？

公司精神：孤注一擲

2003年8月中旬，北京，三星電子高層做了一件讓中國人感覺驚世駭俗的事情。在三星顯示器發布會上，三星電子中國總部社長李相鉉致辭后，把與會的三星高層請上展臺。擔當解說的韓國高層，反復提及要給與會者和中國消費者“拜年”。正當臺下數百位與會者懵然之際，7、8個三星韓國高層已經齊齊跪倒在臺上，五體投地叩頭頓拜，贏得臺下掌聲雷動。

這場“商業秀”式的大禮反倒成了最大看點，以致于人們差點忘記發布會的主角顯示器。有媒體如此形容道：盡管這一跪基于商業利益，但還是震撼了在場者的某根神經。事后，三星電子這一舉動引起了媒體廣泛的討論。

事實上，把三星電子看作一個堅定的孤注一擲者，不僅會理解三星電子這種“驚世駭俗”的合理性，而且會對三星電子的隱性競爭力有一個更準確的把握。

按照管理大師彼得。杜拉克的理論，三星電子更象是“孤注一擲”策略的具體案例。“孤注一擲”（FustestwiththeMostest）是美國內戰時期一名南部聯邦騎兵將軍的常用取勝戰略。采用這種戰略，企業家的目標是領導權，或是占領新市場，或新產業。彼得。杜拉克認為：“‘孤注一擲’的目標并不一定是立即建立一個大企業，雖然這是它的最終目標。但是初始時它的目標是占據永久性的領導地位。”現在，三星電子“孤注一擲”的目標是“數字融合革命。”

堅定的孤注一擲

彼得。杜拉克看來，“孤注一擲”是一個高風險的戰略，甚至，在所有企業家戰略中，這個戰略的賭博性最強。而且它不容許有失誤，也不會給第二次機會。但是，一旦成功，孤注一擲的回報率卻是驚人的。

回顧三星電子的發展歷程，其最大的賭注莫過于發軔于1999年的“數字融合”戰略。這個戰略始于1999年，當時正值三星電子的30周年慶典活動，三星電子宣布了在未來成為“數字融合革命的一個領導者”的計劃。按照這個計劃，公司開始了三星電子“數碼戰略”：“數碼-電子公司”，以實現三星領導數字集成革命的目標。在這個數字融合時代中，消費電子、信息／電信產品、電視機和PC機以及在線和離線的世界都將融合在一起。由于三星電子在消費電子、電信和半導體方面都處于領先地位，因此三星電子是推動這次數字革命的理想之選。

現在來看，三星電子的這一選擇無疑是一非常成功的戰略，但在當時，這絕對是一場豪賭，“孤注一擲”戰略必須擊中目的，否則所有的努力就會付之東流。換一個說法，這有點類似于那個著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了兒子頭上的蘋果，暴君就答應赦免他，如果失敗了，不是兒子死，就是他被殺死。這正是三星電子采用“孤注一擲”戰略時所處的境況，它沒有“幾乎成功”或“差不多失敗”的情況，只有成功和失敗。

三星電子給自己設立了一個雄偉的目標：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球銷售收入增長兩倍，從而一舉超過索尼，索尼2001年的銷售收入為585億美元，而三星電子2001年的銷售收入為244億美元。

在模擬技術時代，三星公司不過是一個追隨者；而在數字技術時代，三星電子希望成為一個領導者。三星幾乎不惜血本地投入了這場數字變革。三星在液晶顯示器的外觀和輕薄程度上不遺余力地進行創新，在通信領域，三星電子也在手機的工業設計、功能配置方面煞費苦心。

三星電子的“孤注一擲”戰略獨特之處在于：

第一，樹立一個雄偉的目標。

第二，以顛覆舊規則的方式獲得差異化競爭優勢。

第三，以“孤注一擲”的策略獲得持續競爭優勢。

第四，“孤注一擲”的執行。

愿景：豪賭未來

“孤注一擲”戰略必須有一個宏偉的愿景，占據市場或者行業的領導地位，或者控制市場或行業。

對三星電子而言，愿景可以告訴消費者為什么一個企業需要存在，這個企業存在的目的和理由。

2002年1月，三星電子在四個相關的商業網絡中進行了重塑自身的過程，主題仍然是數字融合。三星電子正在努力成為Digital-ECompany，Digital-ECompany有兩個部分，第一是要清楚地知道數字化的生產不僅僅是數字化的產品，而是跨越整個公司的激發數字集成的產品。第二部分是采用E方法將研發、生產和對客戶、合作伙伴的營銷連接起來，用一個行之有效的方法，可以使其把價值帶到供應鏈上的每個環節并通過ERP支持管理產品數據和客戶關系。

在愿景規劃中，描繪藍圖、形成共鳴至關重要。在三星看來，所謂藍圖就是企業發展的美好未來和公司要實現的目標。藍圖不應該是美好而不可實現的東西，而應該是既美好又可實現的。制定藍圖的時候應該考慮基于企業核心力量的選擇與集中。制定藍圖是第一步，下一步應該是怎樣讓所有的員工一起產生共鳴。企業制定這個藍圖，應該考慮到企業的發展最后都會涉及到每個人的利益，而且這樣的想法應該與每個員工形成共鳴才行。

這期間，企業的領導人應該以身作則，把這個藍圖說明給員工，讓他們也共享這樣的藍圖。而且這樣的藍圖，不應該只是一個CEO想的，應該需要作為企業的參謀組織的企劃部門的配合，如果需要的話，也要得到外面專門機構的幫助。

如何為公司提出發展藍圖呢？三星集團中國會長李亨道曾認為，提出藍圖很重要，但是如何把這樣的發展藍圖讓公司的每一個職員都充滿熱情的投入到實現藍圖的過程中，也是至關重要的。在實現企業發展藍圖的過程中，總結起來又有采取選擇與集中的戰略，要大量的培育一流的人才，既要大膽地進行研發投資，又要建立信息平臺，進行經營，并且把經營戰略和經營方針發展成為企業的文化。另外，在現在的企業經營當中最重要的是速度，企業發展要有速度，企業的決策要有速度，這就要求我們簡化企業決策的程序，簡化組織結構，這一點在現代經營當中是至關重要的。除此之外，還要不斷的進行革新和企業的組織調整。

在確定一個清晰的愿景時，三星的經驗是重視團隊和創新。李亨道認為，首先你個人要經過幾天幾夜不能睡覺這樣一個過程去認真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的領導人探討，得到他們的共識，必要的時候還要接受外界的資訊甚至公司內部一些基層職員的一些意見，在這些的基礎上，經過很長時間的思考研究，你才會知道一個比較正確的企業發展藍圖。

其次，這種公司的發展藍圖發展規劃不僅僅局限于公司得到發展，得到壯大，而且你要通過發展規劃，給每一個在公司工作的員工以夢想。他們認為實現了這個規劃，就可以得到自己所夢想的人生，而且只要自己努力，就可以實現這個夢想，這種規劃才是有現實意義的。

第三，在確定這個發展規劃之后，我們要做的初步工作是要對公司的全體員工說明我們的規劃，內容是什么，我們怎么樣才能達到這個規劃。如果實現了這個規劃，每一個員工的未來是怎樣的。通過這個工作，使每個人都能以全身心的熱情投入到規劃實現過程當中。在實現企業的目標當中，作為企業的領導人，要有實現這種目標的熱情，使你的員工都能看到你在全身心的投入。

顛覆舊規則

顛覆舊規則，重建新規則。即如何在競爭中通過差異化方法做得更好。

三星電子CEO尹鐘龍則喜歡用“生魚片理論”來解釋三星的競爭策略。尹鐘龍說在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成“生魚片”，這樣才能使電子巨頭售上高價。《商業周刊》曾詳細介紹了他是如何運用其“生魚片理論”來打下一片片江山的。

在競爭白熱化的電子消費產品市場，今天還在熱銷的新產品，明日就變成了昔日黃花，在這樣一種市場環境下，尹鐘龍將三星的成功之道形象地比喻為“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館，到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。這就是“干魚片。”因此，在電子消費產品市場上的成功秘訣就是將最先進的產品在競爭爆發之前就擺上零售架。這樣，你就可以在其它產品紛紛跟進、你的產品不再時尚之前獲得一個好價格。他說：“在我們的商業中，如果你能縮短交貨時間，你就可以賺。如果我將交貨時間縮短一星期，這就大不相同。如果你兩個月之后才入市，那就完蛋了。”

為了不讓自己的產品變成隔夜生魚片，三星電子的策略是不斷重建新規則。

比如，在產品策略上，三星始終以最酷、最時尚的產品進駐全球市場，其移動電話、LCD電視、存儲芯片和攝像機一直領先于它的主要競爭對手，使它某些產品在這一行業贏得了最高價。

三星電子在重建新規則上的一個經典案例是Anycall手機。1992年，三星集團會長李健熙提出“新經營”思想，進行戰略調整。那時的韓國手機產品還多為模擬技術。摩托羅拉手機的產品市場份額很大。李健熙提出“質量為上”的口號，三星手機因此曾將所有不良手機燒毀以表達重視質量的決心。三星電子經過分析認為，模擬技術靠經驗，而數字技術靠的是創意和速度。因此，三星迅速改變發展方向，于1996年采用CDMA技術，正式走向數字技術之路。為了打造過硬的產品，搶占摩托羅拉的市場，三星手機進行了各種惡劣環境下的嚴格測試，并將產品命名為Anycall手機，意思為在任何地方任何時間都能通話的手機。

重建新規則的另一個經典案例是百事可樂。1970年代，百事可樂在調查中發現，消費者更喜歡輕便型包裝，因此他們決定改用塑料瓶。當然，可口可樂可以完全模仿百事的做法，但在當時，可口可樂外形獨特的玻璃瓶就是自己的標志，他們已為此用了數億美元、幾十年的時間宣傳推廣，如果再模仿百事是一件代價非常昂貴的事情。可以說，百事發起了一場可以為自己帶來價值，同時破壞可口可樂價值的運動。

可以說，這種戰略思考（也就是博弈中的前瞻行為）才是制定真正擁有持續優勢戰略的關鍵。

如何保持持續競爭優勢？

三星電子的答案是：設計明天。

2003年9月底，記者參觀三星電子位于韓國水原的“三星展示館”時，感覺就像進入了《黑客帝國》中的明日世界。“三星展示館”展示了三星電子制造的產品以及正在發明的產品，從最新型的LCD電視、旋轉照相手機和家用電器到下一代的網絡影院、清潔衣柜、腳踏式真空吸塵器和集線器，無不體現了簡單易用的設計理念。

三星電子保持競爭優勢的一大重心就是，不吝巨資投資研發和設計上，三星電子的產品所體現出來的科技、時尚、前衛的特點是為世人所公認的。

1970年，三星電子還在為三洋公司打雜，為其制造12英寸黑白電視機；5年前，三星還不得不從索尼或者松下公司購買芯片。然而現在的三星電子已是今非昔比，它已成為世界頂尖級的技術創新公司，它在眾多的領域創造了一系列的尖端技術，包括移動電話、手持計算設備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。2003年，三星電子的專利數在全球排名第5，在美國取得了1450項專利，僅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，領先于松下、索尼、日立、三菱和富士通公司。

三星電子擁有64000名員工的研發隊伍，其中將近1/4的員工分布在世界各地的14家研發中心。在2001年，三星電子將總銷售額的7.5%（相當于19.39億美元）投入到研發工作中。他們研制出世界上第一臺63英寸的等離子電視和40英寸薄膜晶體管-液晶電視；推出了世界上第一臺0.10微米4Gb動態隨即存儲器；開發了聯合式DVD（數字化視頻光盤）/VCRs、SPH-1300PDA（個人數字助理）電話和突破性的NEXiOS150無線手持電腦；制造了組合式CDMA20001X和WCDMA第三代網絡設備和系統。

在2002年度，三星電子在美國工業設計協會頒發的2002年度工業設計獎（IndustrialDesignExcellenceAwards簡稱IDEA）的評選中共獲得5項大獎，與美國的蘋果公司平分秋色，同為本屆工業設計獎中獲獎最多的公司。由美國工業設計協會頒發的年度工業設計獎是全球工業設計界最重要的獎項之一。他們開發的眾多實用性產品在德國獲得了11項“iF產品設計獎品”，在日本獲得了12項“工業設計優秀獎”，在全球各地獲得了幾十項其他獎勵。

一些新的產品也不斷給三星電子帶來機會。例如，三星電子的新型DuoCam，這是一個帶有內置數碼照相頭的便攜式數字攝像機。對于那些希望能夠拍攝高質量靜態圖片的，對數碼便攜式攝像機有著更高要求的客戶來說，DuoCam展現了一種獨特的增值解決方案。再如，三星電子新一代照相手機集合了世界先進的TFT-LCD技術和用于多媒體通訊的高速數字傳輸技術，這些產品都體現了人性與技術的完美結合。

為了讓用戶體驗到數字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎的數字家庭網絡解決方案—HomeVita，該工程在韓國擁有100個實驗室，并在漢城、香港設立多個體驗中心，通過一個無線的Webpad（網絡遙控器）或WAP移動電話或任何聯網的電腦，就可以對整個家居實現智能化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個一個更高的層次。

獲得美國工業設計協會頒發的2002年度工業設計獎金獎的“家庭醫生”充分表現了三星電子創造有品質的數碼體驗的理想：它是三星的家庭健康診斷工具箱的概念產品。人們吞下一個小小的可檢查內部器官的高科技藥丸，其他外部設備監測檢測結果，并將數據反饋給醫生。

《商業周刊》在一篇題為《全球最佳品牌》的文章中談到：“三星在設計研發中的巨大投入為其在高端產品領域帶來了豐厚的利潤回報。這些產品包括可以像油畫一樣懸掛于墻上的TFTLCD顯示器和小巧的便攜式DVD播放機。”今年，三星電子憑借彩屏手機業務一躍成為世界第三大手機制造商。

現在，對三星電子而言，繼續保持在個性化設計方面及研發方面的領先地位顯得更加重要。三星正全心致力于一種以市場為導向的設計，這種設計將把統一的三星品牌形象融入到每一個產品中。從產品的內部到用戶界面和表面裝飾，以期使消費者更輕易地辨認出三星產品獨特的介于理性和感性之間的平衡之美。

李健熙的第一主義

如何獲得企業最高競爭力。最重要的就是三星的“一等”主義，在所有領域都做第一位，最好的。這也是三星普遍認可的一個企業文化。三星的創始者李秉哲他在創立公司的時候就提出來，要追求第一主義。現在的三星會長李健熙在1993年也提出三星要在所有的領域都要追求第一，成為這些領域的最先進、最好的企業。當時，李健熙提出了三星要進行“新經營”的理念，他提出要成為世界一流企業，在目前無限競爭的國際環境下，三星要從大量生產轉為以質為主的經營。因為當時以追求量為主的企業文化在三星內部非常普及，為改變這種觀念，他提出一句非常有名的口號：除了老婆和孩子，其他所有都要換。當時這句話一度在韓國非常流行。

為了使李健熙新經營的理念得到進一步的落實，當時三星生產的很多產品，一些認為有質量問題的產品，包括電視機、冰箱、手機都被堆到一個操場上，點火焚燒，三星的職員親自目睹。通過這一系列的活動，使追求第一品質的理念在三星內部變得十分深入人心。

此外，三星“一等”主義戰略之所以取得成功，還有一個非常明智的決策，就是選擇集中的戰略。所謂選擇集中就是企業不可能在所有的領域都取得世界第一位，所以要充分考慮到自己企業的實力，選出能在世界上奪取第一的領域在這一領域進行集中的投資。三星把世界上分為三個部分，一個是現在我們的企業在某些領域做得非常出色，我們稱之為果樹事業，就是目前我們可以獲得成果的事業領域，我們要加強這一領域的投資；第二個是在五年之內有可能給公司創造利潤的領域，我們稱之為苗圃事業，它雖然是樹木還很小，但在1~5年之內它會結出成果，為企業創造利潤。第三個是在5年至10年之后能給公司創造利潤的，我們稱為種子事業，在這一方面的投資也是重要的。

高層鐵三角

三星電子一個頗為人所稱道的是其穩固的三角形框架結構設置：以指引經營方向和戰略的李健熙會長為頂點；負責協助會長及總裁團實施戰略決策的結構調整總部；指揮實際經營的總裁團形成三星電子經營班子“雙軸”。

這個高層三方各司其職。會長李健熙作為鐵三角的頂點，主要把握大方向遠景，比如，在三星電子向半導體事業進軍的問題、三星電子和三星半導體通信的整合（1988年）、制造世界一流產品等大方向。結構調整總部與三星經濟研究所共同合作制定總體藍圖（未來戰略），起著“領頭羊”的作用。同時也起著在經營環境突變的時候及時發出警報的“早期警報器”的作用和調整各部門經營的“管制小組”作用。電子經營班子以結構調整總部的建議作為參考制定經營戰略和方針。

三星電子的結構調整指揮部曾經為三星的機構變革立下了汗馬功勞。如果沒有結構調整，三星電子不可能戰勝九十年代中期出現的嚴酷的半導體行業不景氣狀況，成長為每年能創造以億為單位的純利潤的一流企業。

結構調整總部在外匯危機以后主導結構調整，打下了包括電子在內的各個部門，不管在什么條件下都能創造經濟利益的基礎。結構調整的細節計劃和方法雖然是由三星電子制定，但基本方向是由結構調整總部提示的。經濟危機后1998年下半年，三星電子為了人力裁減問題而受到困擾。已經做了一次精兵簡政，但結構調整總部認為危機會長時間持續，并打算再進一步精簡。從電子經營者立場上看，一年內兩次進行精簡很不容易，但結構調整總部以李健熙的信任為后臺，超高強度地推進了結構調整。電子通過大力分家和出售，把人員從4.7萬名減少到3.8萬名。這種“減肥”政策與今后手機以及半導體事業興隆一起，成了使三星電子每年能夠創出高利潤的原動力。

三星手機的橫空出世，也離不開結構調整總部的幕后支持。1996年，當上IOC（國際奧委會）委員的李健熙提出了借助奧運會提高品牌知名度的構想。因為三星的電子產品在質量方面與日本產品相等但未能進入“世界一流產品”行列，所以打算通過奧運會改變低價位產品形象。

結構調整總部宣傳小組經過艱苦努力終于使三星電子加入本來由11個主辦單位構成的1998年中野冬季奧運會公開贊助企業。三星品牌被世人公認為一流產品的時機已經成熟。此后，三星電子也參與了悉尼（2000年夏季）、鹽湖（2002年冬季）奧運會公開贊助企業，提高了品牌知名度。結構調整總部還在每周星期三召開的社長團懇談會和每月召開兩次結構調整委員會會議，討論并決定包括三星電子在內的各子公司企業的發展方向。

重視人力資本

三星的人才觀與眾不同，他們認為的人才不但是很有能力，而且可以把重任交給他的人。三星非常重視在企業內部培養自己的人才，讓他們在企業里擔當重任。

曾有人向三星中國會長李亨道提問：三星怎樣克服金融危機的？李的回答是：“三星公司沒有更多的秘訣，就是以培養人才作為企業重要的事情，讓他們成為企業所需要的棟梁”。文網：www.tmdps.cn

來源：http://www.tmdps.cn 推薦 臂力論

第二篇：索尼的追隨者因何而強大？解讀三星驚艷之謎

索尼的追隨者因何而強大？解讀三星驚艷之謎

三星電子因何而強大？把三星和索尼類比，按中國的思維方式，是有點“青出于藍而更勝于藍”的期待在里面的。幾年前的三星，還是索尼的追隨者，而現在，許多中國企業則成為了三星電子的追隨者。

從一只“仿造貓”進化為“太極虎”，三星電子讓整個世界都為之驚艷的謎底是什么？

公司精神：孤注一擲

2003年8月中旬，北京，三星電子高層做了一件讓中國人感覺驚世駭俗的事情。在三星顯示器發布會上，三星電子中國總部社長李相鉉致辭后，把與會的三星高層請上展臺。擔當解說的韓國高層，反復提及要給與會者和中國消費者“拜年”。正當臺下數百位與會者懵然之際，7、8個三星韓國高層已經齊齊跪倒在臺上，五體投地叩頭頓拜，贏得臺下掌聲雷動。

這場“商業秀”式的大禮反倒成了最大看點，以致于人們差點忘記發布會的主角顯示器。有媒體如此形容道：盡管這一跪基于商業利益，但還是震撼了在場者的某根神經。事后，三星電子這一舉動引起了媒體廣泛的討論。

事實上，把三星電子看作一個堅定的孤注一擲者，不僅會理解三星電子這種“驚世駭俗”的合理性，而且會對三星電子的隱性競爭力有一個更準確的把握。

按照管理大師彼得。杜拉克的理論，三星電子更象是“孤注一擲”策略的具體案例。“孤注一擲”（Fustest with the Mostest）是美國內戰時期一名南部聯邦騎兵將軍的常用取勝戰略。采用這種戰略，企業家的目標是領導權，或是占領新市場，或新產業。彼得。杜拉克認為：“‘孤注一擲’的目標并不一定是立即建立一個大企業，雖然這是它的最終目標。但是初始時它的目標是占據永久性的領導地位。”現在，三星電子“孤注一擲”的目標是“數字融合革命。”

堅定的孤注一擲 彼得。杜拉克看來，“孤注一擲”是一個高風險的戰略，甚至，在所有企業家戰略中，這個戰略的賭博性最強。而且它不容許有失誤，也不會給第二次機會。但是，一旦成功，孤注一擲的回報率卻是驚人的。

回顧三星電子的發展歷程，其最大的賭注莫過于發軔于1999年的“數字融合”戰略。這個戰略始于1999年，當時正值三星電子的30周年慶典活動，三星電子宣布了在未來成為“數字融合革命的一個領導者”的計劃。按照這個計劃，公司開始了三星電子“數碼戰略”：“數碼-電子公司”，以實現三星領導數字集成革命的目標。在這個數字融合時代中，消費電子、信息／電信產品、電視機和PC機以及在線和離線的世界都將融合在一起。由于三星電子在消費電子、電信和半導體方面都處于領先地位，因此三星電子是推動這次數字革命的理想之選。

現在來看，三星電子的這一選擇無疑是一非常成功的戰略，但在當時，這絕對是一場豪賭，“孤注一擲”戰略必須擊中目的，否則所有的努力就會付之東流。換一個說法，這有點類似于那個著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了兒子頭上的蘋果，暴君就答應赦免他，如果失敗了，不是兒子死，就是他被殺死。這正是三星電子采用“孤注一擲”戰略時所處的境況，它沒有“幾乎成功”或“差不多失敗”的情況，只有成功和失敗。

三星電子給自己設立了一個雄偉的目標：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球銷售收入增長兩倍，從而一舉超過索尼，索尼2001年的銷售收入為585億美元，而三星電子2001年的銷售收入為244億美元。

在模擬技術時代，三星公司不過是一個追隨者；而在數字技術時代，三星電子希望成為一個領導者。三星幾乎不惜血本地投入了這場數字變革。三星在液晶顯示器的外觀和輕薄程度上不遺余力地進行創新，在通信領域，三星電子也在手機的工業設計、功能配置方面煞費苦心。

三星電子的“孤注一擲”戰略獨特之處在于：

第一，樹立一個雄偉的目標。

第二，以顛覆舊規則的方式獲得差異化競爭優勢。第三，以“孤注一擲”的策略獲得持續競爭優勢。

第四，“孤注一擲”的執行。

愿景：豪賭未來

“孤注一擲”戰略必須有一個宏偉的愿景，占據市場或者行業的領導地位，或者控制市場或行業。

對三星電子而言，愿景可以告訴消費者為什么一個企業需要存在，這個企業存在的目的和理由。

2002年1月，三星電子在四個相關的商業網絡中進行了重塑自身的過程，主題仍然是數字融合。三星電子正在努力成為Digital-E Company，Digital-E Company有兩個部分，第一是要清楚地知道數字化的生產不僅僅是數字化的產品，而是跨越整個公司的激發數字集成的產品。第二部分是采用E方法將研發、生產和對客戶、合作伙伴的營銷連接起來，用一個行之有效的方法，可以使其把價值帶到供應鏈上的每個環節并通過ERP支持管理產品數據和客戶關系。

在愿景規劃中，描繪藍圖、形成共鳴至關重要。在三星看來，所謂藍圖就是企業發展的美好未來和公司要實現的目標。藍圖不應該是美好而不可實現的東西，而應該是既美好又可實現的。制定藍圖的時候應該考慮基于企業核心力量的選擇與集中。制定藍圖是第一步，下一步應該是怎樣讓所有的員工一起產生共鳴。企業制定這個藍圖，應該考慮到企業的發展最后都會涉及到每個人的利益，而且這樣的想法應該與每個員工形成共鳴才行。

這期間，企業的領導人應該以身作則，把這個藍圖說明給員工，讓他們也共享這樣的藍圖。而且這樣的藍圖，不應該只是一個CEO想的，應該需要作為企業的參謀組織的企劃部門的配合，如果需要的話，也要得到外面專門機構的幫助。

如何為公司提出發展藍圖呢？三星集團中國會長李亨道曾認為，提出藍圖很重要，但是如何把這樣的發展藍圖讓公司的每一個職員都充滿熱情的投入到實現藍圖的過程中，也是至關重要的。在實現企業發展藍圖的過程中，總結起來又有采取選擇與集中的戰略，要大量的培育一流的人才，既要大膽地進行研發投資，又要建立信息平臺，進行經營，并且把經營戰略和經營方針發展成為企業的文化。另外，在現在的企業經營當中最重要的是速度，企業發展要有速度，企業的決策要有速度，這就要求我們簡化企業決策的程序，簡化組織結構，這一點在現代經營當中是至關重要的。除此之外，還要不斷的進行革新和企業的組織調整。

在確定一個清晰的愿景時，三星的經驗是重視團隊和創新。李亨道認為，首先你個人要經過幾天幾夜不能睡覺這樣一個過程去認真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的領導人探討，得到他們的共識，必要的時候還要接受外界的資訊甚至公司內部一些基層職員的一些意見，在這些的基礎上，經過很長時間的思考研究，你才會知道一個比較正確的企業發展藍圖。

其次，這種公司的發展藍圖發展規劃不僅僅局限于公司得到發展，得到壯大，而且你要通過發展規劃，給每一個在公司工作的員工以夢想。他們認為實現了這個規劃，就可以得到自己所夢想的人生，而且只要自己努力，就可以實現這個夢想，這種規劃才是有現實意義的。

第三，在確定這個發展規劃之后，我們要做的初步工作是要對公司的全體員工說明我們的規劃，內容是什么，我們怎么樣才能達到這個規劃。如果實現了這個規劃，每一個員工的未來是怎樣的。通過這個工作，使每個人都能以全身心的熱情投入到規劃實現過程當中。在實現企業的目標當中，作為企業的領導人，要有實現這種目標的熱情，使你的員工都能看到你在全身心的投入。

顛覆舊規則

顛覆舊規則，重建新規則。即如何在競爭中通過差異化方法做得更好。

三星電子CEO尹鐘龍則喜歡用“生魚片理論”來解釋三星的競爭策略。尹鐘龍說在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成“生魚片”，這樣才能使電子巨頭售上高價。《商業周刊》曾詳細介紹了他是如何運用其“生魚片理論”來打下一片片江山的。

在競爭白熱化的電子消費產品市場，今天還在熱銷的新產品，明日就變成了昔日黃花，在這樣一種市場環境下，尹鐘龍將三星的成功之道形象地比喻為“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館，到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。這就是“干魚片。”因此，在電子消費產品市場上的成功秘訣就是將最先進的產品在競爭爆發之前就擺上零售架。這樣，你就可以在其它產品紛紛跟進、你的產品不再時尚之前獲得一個好價格。他說：“在我們的商業中，如果你能縮短交貨時間，你就可以賺。如果我將交貨時間縮短一星期，這就大不相同。如果你兩個月之后才入市，那就完蛋了。”

為了不讓自己的產品變成隔夜生魚片，三星電子的策略是不斷重建新規則。

比如，在產品策略上，三星始終以最酷、最時尚的產品進駐全球市場，其移動電話、LCD電視、存儲芯片和攝像機一直領先于它的主要競爭對手，使它某些產品在這一行業贏得了最高價。

三星電子在重建新規則上的一個經典案例是Anycall手機。1992年，三星集團會長李健熙提出“新經營”思想，進行戰略調整。那時的韓國手機產品還多為模擬技術。摩托羅拉手機的產品市場份額很大。李健熙提出“質量為上”的口號，三星手機因此曾將所有不良手機燒毀以表達重視質量的決心。三星電子經過分析認為，模擬技術靠經驗，而數字技術靠的是創意和速度。因此，三星迅速改變發展方向，于1996年采用CDMA技術，正式走向數字技術之路。為了打造過硬的產品，搶占摩托羅拉的市場，三星手機進行了各種惡劣環境下的嚴格測試，并將產品命名為Anycall手機，意思為在任何地方任何時間都能通話的手機。

重建新規則的另一個經典案例是百事可樂。1970年代，百事可樂在調查中發現，消費者更喜歡輕便型包裝，因此他們決定改用塑料瓶。當然，可口可樂可以完全模仿百事的做法，但在當時，可口可樂外形獨特的玻璃瓶就是自己的標志，他們已為此用了數億美元、幾十年的時間宣傳推廣，如果再模仿百事是一件代價非常昂貴的事情。可以說，百事發起了一場可以為自己帶來價值，同時破壞可口可樂價值的運動。

可以說，這種戰略思考（也就是博弈中的前瞻行為）才是制定真正擁有持續優勢戰略的關鍵。

如何保持持續競爭優勢？

三星電子的答案是：設計明天。2003年9月底，記者參觀三星電子位于韓國水原的“三星展示館”時，感覺就像進入了《黑客帝國》中的明日世界。“三星展示館”展示了三星電子制造的產品以及正在發明的產品，從最新型的LCD電視、旋轉照相手機和家用電器到下一代的網絡影院、清潔衣柜、腳踏式真空吸塵器和集線器，無不體現了簡單易用的設計理念。

三星電子保持競爭優勢的一大重心就是，不吝巨資投資研發和設計上，三星電子的產品所體現出來的科技、時尚、前衛的特點是為世人所公認的。

1970年，三星電子還在為三洋公司打雜，為其制造12英寸黑白電視機；5年前，三星還不得不從索尼或者松下公司購買芯片。然而現在的三星電子已是今非昔比，它已成為世界頂尖級的技術創新公司，它在眾多的領域創造了一系列的尖端技術，包括移動電話、手持計算設備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。2003年，三星電子的專利數在全球排名第5，在美國取得了1450項專利，僅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，領先于松下、索尼、日立、三菱和富士通公司。

三星電子擁有64000名員工的研發隊伍，其中將近1/4的員工分布在世界各地的14家研發中心。在2001年，三星電子將總銷售額的7.5%（相當于19.39億美元）投入到研發工作中。他們研制出世界上第一臺63英寸的等離子電視和40英寸薄膜晶體管-液晶電視；推出了世界上第一臺0.10微米4Gb動態隨即存儲器；開發了聯合式DVD（數字化視頻光盤）/VCRs、SPH-1300 PDA（個人數字助理）電話和突破性的NEXiO S150無線手持電腦；制造了組合式CDMA2000 1X和WCDMA第三代網絡設備和系統。

在2002，三星電子在美國工業設計協會頒發的2002工業設計獎（Industrial Design Excellence Awards簡稱IDEA）的評選中共獲得5項大獎，與美國的蘋果公司平分秋色，同為本屆工業設計獎中獲獎最多的公司。由美國工業設計協會頒發的工業設計獎是全球工業設計界最重要的獎項之一。他們開發的眾多實用性產品在德國獲得了11項“iF產品設計獎品”，在日本獲得了12項“工業設計優秀獎”，在全球各地獲得了幾十項其他獎勵。

一些新的產品也不斷給三星電子帶來機會。例如，三星電子的新型DuoCam，這是一個帶有內置數碼照相頭的便攜式數字攝像機。對于那些希望能夠拍攝高質量靜態圖片的，對數碼便攜式攝像機有著更高要求的客戶來說，DuoCam展現了一種獨特的增值解決方案。再如，三星電子新一代照相手機集合了世界先進的TFT-LCD技術和用于多媒體通訊的高速數字傳輸技術，這些產品都體現了人性與技術的完美結合。

為了讓用戶體驗到數字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎的數字家庭網絡解決方案—Home Vita，該工程在韓國擁有100個實驗室，并在漢城、香港設立多個體驗中心，通過一個無線的Webpad（網絡遙控器）或WAP移動電話或任何聯網的電腦，就可以對整個家居實現智能化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個一個更高的層次。

獲得美國工業設計協會頒發的2002工業設計獎金獎的“家庭醫生”充分表現了三星電子創造有品質的數碼體驗的理想：它是三星的家庭健康診斷工具箱的概念產品。人們吞下一個小小的可檢查內部器官的高科技藥丸，其他外部設備監測檢測結果，并將數據反饋給醫生。

《商業周刊》在一篇題為《全球最佳品牌》的文章中談到：“三星在設計研發中的巨大投入為其在高端產品領域帶來了豐厚的利潤回報。這些產品包括可以像油畫一樣懸掛于墻上的TFT LCD顯示器和小巧的便攜式DVD播放機。”今年，三星電子憑借彩屏手機業務一躍成為世界第三大手機制造商。

現在，對三星電子而言，繼續保持在個性化設計方面及研發方面的領先地位顯得更加重要。三星正全心致力于一種以市場為導向的設計，這種設計將把統一的三星品牌形象融入到每一個產品中。從產品的內部到用戶界面和表面裝飾，以期使消費者更輕易地辨認出三星產品獨特的介于理性和感性之間的平衡之美。

李健熙的第一主義

如何獲得企業最高競爭力。最重要的就是三星的“一等”主義，在所有領域都做第一位，最好的。這也是三星普遍認可的一個企業文化。三星的創始者李秉哲他在創立公司的時候就提出來，要追求第一主義。現在的三星會長李健熙在1993年也提出三星要在所有的領域都要追求第一，成為這些領域的最先進、最好的企業。當時，李健熙提出了三星要進行“新經營”的理念，他提出要成為世界一流企業，在目前無限競爭的國際環境下，三星要從大量生產轉為以質為主的經營。因為當時以追求量為主的企業文化在三星內部非常普及，為改變這種觀念，他提出一句非常有名的口號：除了老婆和孩子，其他所有都要換。當時這句話一度在韓國非常流行。

為了使李健熙新經營的理念得到進一步的落實，當時三星生產的很多產品，一些認為有質量問題的產品，包括電視機、冰箱、手機都被堆到一個操場上，點火焚燒，三星的職員親自目睹。通過這一系列的活動，使追求第一品質的理念在三星內部變得十分深入人心。

此外，三星“一等”主義戰略之所以取得成功，還有一個非常明智的決策，就是選擇集中的戰略。所謂選擇集中就是企業不可能在所有的領域都取得世界第一位，所以要充分考慮到自己企業的實力，選出能在世界上奪取第一的領域在這一領域進行集中的投資。三星把世界上分為三個部分，一個是現在我們的企業在某些領域做得非常出色，我們稱之為果樹事業，就是目前我們可以獲得成果的事業領域，我們要加強這一領域的投資；第二個是在五年之內有可能給公司創造利潤的領域，我們稱之為苗圃事業，它雖然是樹木還很小，但在1~5年之內它會結出成果，為企業創造利潤。第三個是在5年至10年之后能給公司創造利潤的，我們稱為種子事業，在這一方面的投資也是重要的。

高層鐵三角

三星電子一個頗為人所稱道的是其穩固的三角形框架結構設置：以指引經營方向和戰略的李健熙會長為頂點；負責協助會長及總裁團實施戰略決策的結構調整總部；指揮實際經營的總裁團形成三星電子經營班子“雙軸”。

這個高層三方各司其職。會長李健熙作為鐵三角的頂點，主要把握大方向遠景，比如，在三星電子向半導體事業進軍的問題、三星電子和三星半導體通信的整合（1988年）、制造世界一流產品等大方向。結構調整總部與三星經濟研究所共同合作制定總體藍圖（未來戰略），起著“領頭羊”的作用。同時也起著在經營環境突變的時候及時發出警報的“早期警報器”的作用和調整各部門經營的“管制小組”作用。電子經營班子以結構調整總部的建議作為參考制定經營戰略和方針。

三星電子的結構調整指揮部曾經為三星的機構變革立下了汗馬功勞。如果沒有結構調整，三星電子不可能戰勝九十年代中期出現的嚴酷的半導體行業不景氣狀況，成長為每年能創造以億為單位的純利潤的一流企業。結構調整總部在外匯危機以后主導結構調整，打下了包括電子在內的各個部門，不管在什么條件下都能創造經濟利益的基礎。結構調整的細節計劃和方法雖然是由三星電子制定，但基本方向是由結構調整總部提示的。經濟危機后1998年下半年，三星電子為了人力裁減問題而受到困擾。已經做了一次精兵簡政，但結構調整總部認為危機會長時間持續，并打算再進一步精簡。從電子經營者立場上看，一年內兩次進行精簡很不容易，但結構調整總部以李健熙的信任為后臺，超高強度地推進了結構調整。電子通過大力分家和出售，把人員從4.7萬名減少到3.8萬名。這種“減肥”政策與今后手機以及半導體事業興隆一起，成了使三星電子每年能夠創出高利潤的原動力。

三星手機的橫空出世，也離不開結構調整總部的幕后支持。1996年，當上IOC（國際奧委會）委員的李健熙提出了借助奧運會提高品牌知名度的構想。因為三星的電子產品在質量方面與日本產品相等但未能進入“世界一流產品”行列，所以打算通過奧運會改變低價位產品形象。

結構調整總部宣傳小組經過艱苦努力終于使三星電子加入本來由11個主辦單位構成的1998年中野冬季奧運會公開贊助企業。三星品牌被世人公認為一流產品的時機已經成熟。此后，三星電子也參與了悉尼（2000年夏季）、鹽湖（2002年冬季）奧運會公開贊助企業，提高了品牌知名度。結構調整總部還在每周星期三召開的社長團懇談會和每月召開兩次結構調整委員會會議，討論并決定包括三星電子在內的各子公司企業的發展方向。

重視人力資本

三星的人才觀與眾不同，他們認為的人才不但是很有能力，而且可以把重任交給他的人。三星非常重視在企業內部培養自己的人才，讓他們在企業里擔當重任。

曾有人向三星中國會長李亨道提問：三星怎樣克服金融危機的？李的回答是：“三星公司沒有更多的秘訣，就是以培養人才作為企業重要的事情，讓他們成為企業所需要的棟梁”。

在培養人才方面，三星擁有發達的教育體系，三星公司有兩種教育課程，一種是招來優秀的人力之后，對他們進行與業務有關的專門能力提高的教育，另外一種是對他們進行充分的企業文化教育。人才進入公司以后，首先要進行入門課程，然后每提升一級都有相關的課程。除了這樣的基本課程，對核心人員還有其他的課程，培養他們真正成為具有全球競爭力的人。

三星公司下面擁有各種培訓中心數十個，講師也有數千人。培養人才的第二步、第三步就是給他們提供適當的業務，讓他們在這樣的位置上充分發揮個人的特長。三星公司從公司的高級領導，一直到具體的實施層，都給和其職務相關的權利，讓他們充分發揮自己的特長。從最基本的職員開始進行各種教育，而且給他們相應的權限，這樣他們作到CEO的時候，已經完全可以勝任能夠創造數百億銷售額的企業CEO.三星在有關人力資源上的投入比例，李亨道的估計是大概占銷售額的1％的左右。這個數字不單是研修院這樣一些機構的費用，三星培養人才，不單是在研修院，還有在各個領域、各個方面進行了培訓。中國已經成為三星的重中之重，因此三星派了很多人力到中國工作，三星公司把他們派到中國之前，要花一年的時間培養他們。先在韓國的研究院進行幾個月的教育，再利用一年的時間到中國來學習漢語，對中國的文化進行考察、研究和學習。

除了人才培養，三星還有非常重要的一招，就是對員工所做的事情的結果進行比較公正的評價。如果他們自己認為得不到比較公正的評價的話，以后的工作就體現不出熱情和投入。

三星的目標管理是給員工一個目標，然后按照他的業績來進行評價。比如，CEO評價的標準。可以分成內部成果的指標和外部的指標兩種，內部成果的指標分兩種，一個是EVA的標準，它是公司的自由資本和所創造利潤的百分比。還有一個是他到底培養了多少個核心人力，這是人力成本的指標。外部的指標有股票的收益率、核心競爭力指標。

CEO的下面是事業部長的評價體系，內容就是他的業務的利潤是多少、資金周轉率是多少、產品的品質怎么樣，還有6個SIGMA的進行情況是什么樣，以及CEO提供的目標完成情況是什么樣。

評價以后，應該給他們提供相應的獎勵。三星的獎勵制度分兩部分，一個是關于集體的獎勵，一個是關于個人的獎勵。有關集體的獎勵，三星有一個EVA的評價辦法，如果他完成并超過了目標的話，按照超額部分的10％或者20％的部分可以作為集體的獎勵。有關個人的獎勵，按照他的業績，可以在制定年薪的時候反映出來，也直接關系到他的升級。關于三星的人力資源策略，李亨道坦言：“首先，三星之所以能吸引大量的優秀人才，企業的形象起到了很大的作用。我們招的人才，都是在社會上有著一流發展前景的人，進入公司后，我們要對他們進行培養、教育，使其成為國際水平一流的專家，而且還要培養他的實戰經驗，擔任相應的職務，并讓他在權限之內可以做所有的決定，同時在他就職期間取得的成就給予相應的報酬和鼓勵。這種體制對吸引人才，留住人才是十分重要的。”

2002年，三星電子還沒有坐穩像今天這樣令人矚目并不可動搖的王者地位。《財富》雜志在一篇名為《三星的點金術》的文章中說：“這個曾經只會模仿他人的韓國巨人如今擁有資金、市場份額和陣容強大的新產品，現在它想要的是尊重。”現在看來，三星已贏得了全世界的尊重。在它成功加冕后，三星的故事已經成為中國無數企業眼中新的傳奇和教程。

三星，還會有多少驚世之謎？

附文一：孤注一擲案例：三星Anycall實戰

2002年已經成為三星手機的分水嶺。從2002年第一季度開始，三星宣布取代西門子與諾基亞、摩托羅拉一起成為世界三大移動電話制造商之一。

對三星電子無線事業部部長（副社長）樸商鎮樸商鎮而言，2003年更有著重要意義。根據三星的資料，三星手機銷售收入在今年頭兩個季度超過了摩托羅拉。三星第二季度移動電話銷售收入總計達到2.79萬億韓元（23.25億美元），而摩托羅拉只有23億美元。第一季度，三星的移動電話銷售收入是3.04萬億韓元（25.3億美元），而摩托羅拉只有24億美元。但是，三星在移動電話銷售數量上卻落后于摩托羅拉。第一季度，摩托羅拉，銷售了1670萬部，三星銷售的移動電話數量是1320萬部，位于全球銷售位次第三，占全球市場份額的13.0%.三星手機賴以向摩托羅拉發動挑戰的源動力，并非其賴以發家的CDMA，卻是來源于GSM市場的成長。GSM代表著一個更為廣闊的目標客戶群，特別2002年以來，手機市場呈現約5%的下降，GSM的地位越發重要。樸商鎮透露：“三星去年全球銷售手機4230萬臺，今年5500萬臺，這其中，GSM60％，CDMA36%，TDMA4%.” 在中國，三星手機在CDMA市場站穩腳跟后，開始向GSM發動沖擊。三星手機的戰略布局開始于2001年8月，三星電子就和天津市電子儀表工業總公司在天津合資成立了天津三星通信技術有限公司（以下簡稱三星通信）。2003年1月，三星手機終于拿到了國家外經貿部頒發的“內銷許可證”。

樸商鎮也說，當前三星電子的手機生產基地除韓國龜尾廠，及位于巴西、西班牙、墨西哥等地的廠區外，在大陸部分，當前天津廠主要以GSM手機生產為主，深圳廠則以CDMA手機生產為主。

在產品策略上，繼發布其旋影系列的GSM版本手機P408后，三星正在為其新款黑客手機V208手機大造聲勢。V208無疑會成為Anycall的又一款旗艦產品，因為這款產品所標榜的黃金組合——高清晰彩色TFT-LCD屏幕、內置照相機、黑客式設計——已經在很多地方發揮了殺傷力。

樸商鎮說：“三星手機在中高檔市場的市場占有率為30％，我們會保持甚至提升這個比率。”

身為三星通信法定代表人的樸商鎮，在成功把西門子擠下位后，接下來要如何與諾基亞和摩托羅拉這兩大手機品牌相抗衡？

三星Anycall的異軍突起，即使業內人士也想一窺內幕。

事實上，把三星電子看作一個堅定的孤注一擲者，至少有幾大決策至關重要：

1、孤注一擲的戰略選擇。據樸商鎮介紹，三星集團會長李健熙在1992年提出“新經營”思想，進行戰略調整。當時的韓國手機產品還多為模擬技術，摩托羅拉手機的產品市場份額很大。三星公司經過分析認為，模擬技術靠經驗，而數字技術靠的是創意和速度。因此，三星迅速改變發展方向，于1996年采用CDMA技術，正式走向數字技術之路。

2、孤注一擲在產品。李健熙曾提出“質量為上”的口號，三星手機因此曾將所有不良手機燒毀以示決心。為了打造過硬的產品，搶占摩托羅拉的市場，三星手機進行了各種惡劣環境下的嚴格測試，并將產品命名為Anycall，意思為在任何地方任何時間都能通話的手機。

3、孤注一擲于設計。三星電子保持競爭優勢的一大重心就是，不吝巨資投資研發和設計上，因此，三星電子的產品所體現出來的科技、時尚、前衛的特點是為世人所公認的。樸商鎮向記者坦言三星的設計訣竅：“總體就是好的產品＋獨特的市場營銷。三星有很多針對女性設計的手機，很受歡迎。這要從多方面考慮，比如與化妝相聯系，多用的鏡子、粉餅等。我們會專門設計很多類似這個方面的，做成樣板，再加入一些女性專用的功能就可以了。”

在與摩托羅拉、諾基亞的爭霸戰中，三星手機的第一回合成績不錯，但后面依然挑戰重重。其中一大挑戰就是對未來技術的控制，比如在3G標準上，三星仍處于劣勢。

附文二：三星文化：執行為王

三星電子在企業文化上非常強調執行。

三星的企業文化有著濃重的韓國式集體主意精神，上下級之間甚至強調一中家長式的權威。這種執行文化甚至可以從工作之外的飯桌管窺一二，比如，他們甚至有一種叫喝“忠心酒”的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然后當著上級的面，喝這種“忠心酒”。

這種執行力極強的文化使三星電子在一些策略的上傳下達上表現的異常堅決和快速，但一些管理界人士也對此表示質疑，認為這種文化也存在一些弊端：一是摻雜了太多的集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利于員工發揮創造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。

關于三星企業文化的核心所在，三星集團中國會長李亨道曾解釋過：一是培養優秀人才，讓他充分發揮自己的能力；第二是三星一直主張要成為世界第一，不論是事業，還有專業技術方面。第三是保持組織的清潔度，三星對企業內部的管理非常嚴格。杜絕企業經營發展過程中的影響公司利益的各種不良行為。第四是非常重視人才的聘用。三星公司在聘用員工時不看它的學緣（同一個學校），地緣（同一個地方），血緣（同一個血統），比較客觀地評價能力與業績。“三星的目標是：每個員工有自己的夢想，公司也有一定的發展目標，公司給予員工一定的啟示與指導，在此基礎上公司與員工一起努力，公司的發展與員工的發展聯系在一起，讓員工們覺得在這樣的企業工作而感到自豪。共享成功的喜悅。”

三星執行文化的另一過人之處在于：正視自己的失誤，但是不能全盤否定自己過去的成就和優勢，以一種揚棄的態度去設計公司的未來。韓國的企業在金融風暴以前以超速度的成長為世人所津津樂道。但是，過高的負債經營、好大喜功、業務龐雜這些問題在金融風暴到來的時候幾乎葬送了前程。但是，三星能壯士斷腕，率先重組，在經歷陣痛之后，已經重新返回世界舞臺參與競爭。

三星的超強糾錯能力，一個重要動力是持續不斷的改革及結構調整。在瞬息萬變的競爭時代，如果一個企業做各種事情的態度一直不變，這個企業就危險了。因此，三星一直持續不斷地對企業進行各種各樣的研究，對應瞬息萬變的外部環境，讓企業健康的發展。對發展前景并不好的事業，就果斷的拋棄，對有良好前景的事業，就應該對它進行培養。企業不應該想所有的事情自己都要做，它做的應該是比較核心的事情，其他的事情可以外包給其他的外部配合的部門。

獨特的監查制度也使這種糾錯能力得到最大的發揮。三星一直非常重視公司的清廉，企業大了、業務多了，經常會有一些個人做一些不正當的事情，這種人的存在會給企業帶來很大的影響，更重要的是這種行為的存在，能夠改變整個企業氣氛。這種監督不僅由CEO親自督察，而且用專門的人員對企業有關的事情進行監督。經常做一些經營的診斷，然后找出一些對策。

同時，對于企業會經常出現的不良資產，特別是不良的庫存。三星也設有專門的檢查組織，以對公司的資產和事業進行評估，還有檢查公司有沒有不正之風。

三星有一個精明檢察小組，這個精明檢察小組是由包括國家稅務局，以及韓國一些檢察方面十分知名的專家組成的，他們每一年都不定期的對三星內部的所有事業領域進行檢察，包括他們的利潤是怎么創造的，有沒有私人小金庫，會計是否屬實。據說，這個檢察效率非常高，工作也是頗有成效。一旦發現哪個部門有不實的匯報，經營這個事業所有的領導人都要受到非常嚴厲的懲罰。當然三星也有出現決策失誤的時候。面對錯誤的決策，三星的處理辦法是，在判斷一個決策是否正確的時候，把這個分為是方向性的錯誤，還是方法性的錯誤。如果是方向性錯誤，公司在中間進行評價的時候，就要求立刻停止，恢復到以前的狀態。如果僅僅是方法的問題，公司就要求更優秀的人才來研究比目前方法更好的解決方案是什么。

所以，這種隨時檢測的決策體制很大程度上減少了失誤帶來的損失。（《

第三篇：解讀三星

解讀三星

2011級市場營銷一班熊文琪 2011065128一、三星的成長之路

三星公司成立于1938年，由年僅29歲的李秉哲出資30000韓元在韓國大邱市成立的“三星商會”發展而來。最初三星商會主要是從事蔬菜、水果和干魚的貿易公司。經過70多年的發展，三星公司現在發展成為擁有近20種產品位列行業首位的數字時代的領先者。作為“世界最受尊敬的企業”之一的三星公司，在2008年國際品牌（Interbrand）機構所做的企業價值的排名中，以176.8億美元的品牌價值位列第21位。

1938-1969創業之初民生主導（李秉哲響應政府號召，急政府之所急，解民之所需，由小本經營的貿易商會逐步擴張成為制造王國，大膽向新事業挑戰，不斷開拓新領域的歷史。）

1970-1979產業多元化布局半導體(20世紀70年代，韓國經濟開始步入正軌。韓國政府已經認識到勞動密集型產業雖然能夠在一定程度上緩解就業壓力，但是這種低附加值的產業卻要耗費大量的原料和能源為代價，于是韓國政府開始扶持造船、化工和航空等重工業和化工業的發展。三星在業務領域上也不斷地進行多元化擴張，其業務很快的涵蓋了電子、造船、建筑、化工等傳統領域。)1980-1989全球擴張增強技術（20世紀80年代以后，為了擴大出口市場，抑制貿易保護主義，強化本國產業的升級，提高產品競爭力，降低勞動力成本，韓國采取“出口導向”的經濟政策，鼓勵國內企業向外發展。三星積極響應政府號召，開始向全球市場提供半導體產品和家用電器。）

1990-1996鳳凰涅槃新經營時代(20世紀90年代初，高新技術產業面臨前所未有的挑戰。由于三星一味的擴大產品線，造成貨品擠壓，不得不折價出售，結果造成很廉價的形象。自1993年起，三星公司在整個集團內部大規模地開展了“新經營運動”，這是一個優秀的企業公民的全面革新運動。)

1997-1999斷臂求生生存之路（1997年7月2日，亞洲金融風暴席卷泰國，韓國受其影響，從而打破了韓國經濟快速發展的景象。面對這種情況，三星公司對業務進行了全面的梳理。）

2000-至今打造品牌領先時代（三星邁入她的第二個世紀，數字時代為全球業務帶來了革命的機遇和革新，三星集團一直緊隨這些變革，不斷的更新自己的業務結構、經營理念以及公司文化，滿足世界信息時代日益變化的需求。）

二、三星公司市場SWOT分析

（1）機會（O）

1.進入數字時代

2.消費者開始注重生活品質

3.市場占有率高，品牌實力強

4.青年市場異軍突起

（2）威脅（T）

1.諸如諾基亞，蘋果等公司較三星公司更加注重消費者的個性化需求，更加容易得到心理上的親睞

2.各種公司開出的價格戰使三星公司的產品性價比降低

3.電子產品競爭激烈

（3）優勢（S）

1.設計非常東方化

2.質量很好

3.率先推出創新技術，技術雄厚，半導體領域擁有絕對的技術優勢

4.產品外觀設計美觀，作為“年輕、流行、時尚數字先鋒”的形象在消費者心目中得到了持續加強。

5.在廣告方面高投入，打造高端品牌形象。

6.“四先”戰略.即發現先機、率先獲得技術標準、產品搶先投放市場、在全球市場占據領先地位.7.重拳出擊奧林匹克

（4）劣勢（W）

1.3G標準

2.產品個性話不夠突出，針對個別的年齡層的特性沒有優勢

3.價格偏高，性價比低

三、如下介紹三星做得最好的四個方面：

（一）產品謀略——做到極致是信念

三星的產品謀略——做到極致的信念。我們可以看到，三星產品從研發到市場推廣，都會仔細策劃，謀定而后動，做最好的自己。在產品推廣上決不放棄任何市場，講究以攻為守。三星成功的起點就是從李健熙決定打造世界一流產品的信念開始的。摒棄低端的三流產品，制造高品質、與眾不同、以人為本的炫酷極致產品，才奠定了三星后來的世界品牌之路。

產品也是有性格的。三星產品給人的印象與韓國人的性格一樣：謙虛務實。如果你細心體驗三星的產品，并跟歐美企業的產品加以比較，就會發現三星一開始投放在亞洲市場的手機產品與歐美的企業的手機產品是不同的，三星的產品中融入了韓國人的性格特點及生活習慣。三星手機很適合亞洲人的習慣，所以很受中國消費者的喜愛。

李健熙曾在設計會議上提出：“若是在設計上沒有三星的獨特性，還不如不開發。”我們可以認識到，上司注重細節文化一定會影響到下屬的落實效果。三星以細節提升產品品質，注重細節、以人為本是三星產品贏得消費者的兩大法寶。三星將產品定位于高端品牌，所以三星在研發上投入了大量的資金用于研發世界第一的未來產品。

注重調研體現的是李健熙尊重消費者的哲學，注重調研也讓三星找到了很多的商機。我們應該認識到，無論是產品的研發還是上市，都一定要仔細謀劃，做最好的自己，絕不盲目行事。謀定而后動，做最好的自己。并且謀劃要有信息和數據做依據。

三星給我們中國的電子啟示是：第一步，像三星一樣，腳踏實地從技術入手，提高產品品質；第二步，重視設計，提高設計人員地位。只有像三星一樣，做高品質、低價格、設計水平一流的高端產品，才會有機會在競爭激烈的全球電子消費市場占有一席之地。三星的經驗還告訴我們，擁有一流的產品才能成就一流企業。做到華麗轉身并不容易，但只要制造高品質、富有個性、以人為本的一流產品，與低質量產品告別，做最好的自己、自信的自己，贏得消費者喜愛，才能讓企業走上世界品牌之路。

（二）品牌策略——做到極致是追求

從當年的默默無聞到現在甩開索尼成為亞洲的驕傲、世界的奇跡，三星只用了10年的時間，是什么讓三星創造了如此的品牌奇跡？我認為，首先是樹立了追求世界一流品牌形象的愿望；然后成功地運用體育營銷；實施體驗式公關；產品設計以人為本；用質量塑造品牌；時刻保持與消費者的零距離接觸等等。

1999年三星品牌價值只有31億美元，在美國《商業周刊》的品牌價值排行榜上位列100左右，屬于抵擋區。而2005年三星以149億美元排在了第20位。是什么能讓三星在短短6年的時間里改變這么多？是什么締造了三星的騰飛與輝煌？答案就是：奧運營銷！三星從1988年開始支持韓國一家騎馬會的發展，后逐漸發展到贊助體育,1996年，李健熙當選為國際奧林匹克委員會委員，李健熙指示首先要調查可口可樂、IBM等公司的贊助方式和成功經驗；其次與國際奧林匹克委員會展開協商。從1998年長野冬季奧運會三星開始成為奧運會的長期合作伙伴。此外，三星運用獨特的體驗式媒體公關策略

現在人們所看到的三星，在品牌建設方面，包括參與的體育活動，促銷、廣告、公益贊助等都盡量做到與眾不同。在系統的有規劃的品牌戰略下，三星憑借奧運營銷、明星運動員營銷等策略的成功運作，成為全世界成長率最高的企業。

三星不做人物宣傳，但對產品的宣傳卻異常重視，必須嚴格按照計劃一絲不茍的執行，不能出現任何差錯。

我們可以認識到，要影響媒體對一個品牌的評價不僅僅要靠產品，還要靠企業文化，甚至是民族文化來打造，我認為這是提升品牌的最高境界。一個優秀的品牌，一定要具有其它品牌所難以超越的品質和外觀，二者缺一不可，但品質必須是第一位。品牌的塑造過程是有先后順序的，也就是說要想成為一流品牌，必須先成為一流的產品。在大張旗鼓的品牌營銷之前，要臥薪嘗膽，耐得住寂寞。

（三）渠道策略——做到極致是智慧

三星選擇的代理商具有三方面的素質：一是誠信；二是發展潛力；第三才是目前所具備的銷售能力及渠道資源。三星選擇的是能夠與自己長期合作的伙伴，而不是為之占領市場的工具。

渠道為王的今天，三星做的全方位管理：1.深入到代理企業內部；2.建立專業化團隊；3.監督資金到位；4.細化產品銷售；5.隨手監控；5.適時調整；7.綜合評估。三星還采取扁平化管理+二級代理應急啟動機制，一旦總代理出現問題，就立即啟動“二級代理應急啟動機制”。

另外，三星成功管理代理商的秘訣：第一點，做到尊重所有代理商，并一視同仁；第二點，讓代理商找到做事業的感覺，可以掙到他期待中的錢；第三點，對渠道進行全方位的管理，做到真正的控制渠道，而不是控制代理商。三星視代理商為三星顧客，并在大型活動中建立感情。

三星的信息化管理，通過對數據的分析，可以指導代理商的銷售行為，避免庫存風險。銷售策略的制定也有根有據。這使得三星在激烈的競爭中可以做到井然有序、應對自如。

三星還有一個重要的理念，那就是“共存共榮”渠道理念：輔助合作廠商，也得到他們的幫助。三星認為，若不幫助合作廠商成長，公司就不會有競爭力。

我發現與三星合作的代理商都非常有誠信，遵守規則，所以三星的渠道力量非常強。當然三星成功的核心在于產品、品牌和渠道之間的相互作用。企業脫離產品、脫離渠道，光靠媒體做廣告、做宣傳，那是對大眾的欺騙。企業光有好的產品、好的品牌也不行，而必須要有暢通的渠道，而暢通的渠道要靠好的產品和

品牌來打通。正是如此，三星與代理商建立了非常好的關系，也造就了三星在中國的成就。三星在中國的成功中，代理商至少占了一般的功勞。如果說三星的產品融入了三星的性格，那么三星的代理商在做三星產品的時候也早已融入了三星的文化，他們謙虛、忍耐、有禮貌，可以這么說，他們展示的正是三星想向中國消費者展示的形象。而中國則應該努力向三星學習。

（四）人才戰略——做到極致是尊重

三星在人才戰略上，有一個特別實際的理念：找人才就像找新娘，所以要特別用心。核心人才，采取“三顧茅廬”吸納法，為得到好的人才，三星想盡辦法為他們解決一切問題。如果產品設計沒有自己的獨特性，只是在模仿別人，是不可能制造出一流產品、成為一流企業的。三星特別注重提升設計人才地位、培養與儲備技術人才。并且善待員工，更以寬廣的胸懷接納“曾經出走的人才”。重視新員工的培訓，為三星的成功奠定了堅實的基礎。

由于中韓文化的淵源，李健熙從小深受中國文化的熏陶，他關于一流領導者的觀念來自春秋時代的《韓非子》，李健熙在培養CEO團隊時，特別推薦經營者們研讀《韓非子》、《孫子兵法》和《三國志》等書。

三星的人才戰略及管理方法有很多值得我們深思和學習的地方，比如善待員工、重視新員工培訓、注重培養與儲備技術人員、重視技術人才、二度啟用離職者，打造“綜合藝術家般的CEO”團隊等等。三星堆人才積極、開放的心態是三星人才戰略成功的基石。這值得我們中國企業努力學習。

四、總結

總的來說，在深入了解三星的過程中，我受益匪淺。我認識到實際的企業并不是書中提到的這些知識點，它是在現實社會真正發生的，在受外界環境影響下，而又通過管理者的智慧轉而為管理的集合、成功的典范。

在三星企業，競爭戰略、國際化戰略、多元化戰略運用的比較多，之所以沒有單獨以這個分類進行解讀三星。我認為三星企業的文化感特別強，特別典范。因此從大的方向把握三星的特點。并且，我認為，中國的電子企業在科技上的落后遠不及在企業文化上的落后。縱觀中國電子企業，有那一個企業可以讓所有員工盡心盡力的為企業服務？所以我認為，企業文化是企業前進的基石。中華文化源遠流長，而用在企業上的卻不多，因此，我希望中國的電子企業以及各類企業，都能將我們中華文化融入其中，打造富有中國代表形象的品牌和企業！

所讀書籍——《三星—崛起之道》

第四篇：解讀賣場操作之謎

解讀賣場操作之謎

前言：現代市場競爭越來越激烈，市場格局面臨一次又一次地洗牌，傳統的銷售渠道市場份額在逐漸萎縮，消費者購物越來越傾向大賣場。所以做好賣場成了快速消費品行業銷售的重中之重。

進駐賣場前的準備工作：

1、了解賣場的定位，各連鎖單店軟硬件設施，贏利狀況和內部管理能力，進店費用和后期產生的費用等

2、了解場內整體布局和陳列區域的陳列狀況

3、了解超市的組織結構、內部作業流程，賣場發展規劃，賣場對供應商考核指標等作詳細了解；

4、了解同類品牌各品種競爭態勢和數量；了解各品牌的銷量、占有率、品項組合、主打品項、調查競品的價格和利潤，調查競品在超市的市場表現和銷量排名，了解競品優勢和不足，調查競品的人力，費用投入；分析競品廣告訴求及投放策略，線上廣告和線下促銷活動的情況。

5、預估需投入費用和產出比；，核算盈虧平衡點

6、按公司現有實力和品牌狀況能爭取到多少賣場支持；

進場談判

賣場采購部考核供應商的指標：

1、品牌或是否是當地名優新特產品。

2、銷售量。

3、費用。

4、客情關系

賣場采購部和各門店店長的考核指標：銷售同比增長率，毛利同比增長率，人均同比增長率，來客同比增長率，費用同比增長率和客單量等。

供應商要想在賣場站穩腳跟，得到賣場更多的支持，打擊竟品，必須幫助賣場采購部和各門店店長解決問題，必須在市場操作形成自己的核心競爭力。

計劃書

依據以上信息，作出一份詳細的計劃書。計劃書中要重點解決SKU、店內外宣傳、陳列、客情、活動、庫存、配送、促銷、培訓、管理，費用控制等各種要素，從而在賣場實現銷售增長，達到持續贏利。

引子：丁家宜化妝品賣場布展“海，陸，空”造勢銷售：

2007年9月是石家莊北園超市談固店店慶，丁家宜化妝品銷售經理與賣場經理談妥，把超市日化區二分之一地段包下來，作“海，陸，空”布展。“海”指腳下，當你從超市扶梯進入，第一眼就會看到丁家宜海報宣傳品，一只躍躍欲試的翅膀帶你不由自主地走向丁家宜的大連堆跟前。“陸”是指天藍色的堆頭，天藍色的吊旗，八連堆，十連堆，氣勢雄偉，雍容大方，加上身著丁家宜服裝的促銷員甜美而婉轉的問候，“您好，請看丁家宜……”“空”是指由太陽傘組成的空中裝飾。猛一抬頭，由淺藍色的丁家宜防曬傘組成的上空。藍色，淺藍色，天藍色，如果不是丁家宜模特走臺，宣傳產品的聲音，你仿佛就像走進了一個美妙無比的海洋世界，當一個顧客進入這一境地，她有理由拒絕丁家宜嗎？

秘訣

一、場內宣傳造勢：

宣傳上要突出大氣勢，有強烈視覺沖擊力。

其形式有：包柱、包收銀臺、海報、看板、背膠、燈箱、貨架立牌、吊牌、手推車掛牌、跳跳卡、臺卡、眉貼、電視廣告片循環播放等。

注意：宣傳要有整體性、統一性和針對性。

秘訣

二、促銷小姐

1、促銷小姐在店內的貼柜促銷作用不容低估，特別是對不太知名的品牌作用就更明顯。通過對促銷小姐進行不間斷培訓、實行例會制度來提升促銷小姐素質和專業技能——是拉動銷售最直接、最有效、最省費用的方法。對促銷小姐要實行正激勵（星級促銷小姐的評選）和負激勵（末位淘汰制），使整個促銷團隊呈現出超、搶、前的競爭氛圍。把最好的促銷小姐放在最好的賣場，實現資源輸出的利益最大化。

2、終端攔截：把握與竟品的過渡地帶，善意攔截顧客的視線和行動。譬如在貨架過渡地帶設置精美視線屏障（架貼、拱門、促銷價簽等）或派駐促銷員站立（與消費者面對面站立，擋住竟品），盡可能使顧客滯留在你的陳列區內。

秘訣

三、陳列

借力打力：武漢中百超市內部報紙發表過一篇文章題目是”重新定位品類管理”,其內容是檀犁小區店根據實際情況重新調整陳列,把一線品牌由黃金陳列位調整到次黃金陳列位,把高毛利高增長率的小品牌由次黃金陳列位調整到黃金陳列位,結果毛利率和銷量同步增長, 高毛利高增長率的廠家銷售經理借此向各門店溝通,要陳列,要支持。

總原則為緊貼領導品牌，遠離競爭品牌

1、什么位置既有看點又有賣點是很值得研究的。它與整個賣場布局、各品牌所處的位置、消費者選購習慣、行走路線都有很直接的關系。陳列盡可能的大而豐滿，因為賣場有

上萬個品種，消費者停留在某一單品上的時間只有3秒鐘。陳列效果要有視覺沖擊力，要從眾多品牌中跳出來，要突出季節性陳列，要突出主推陳列，色差陳列、要做縱向陳列，做專架陳列、做交叉陳列、做包柱陳列等。

例：舒蕾洗發水陳列原則有三：一是緊貼寶潔 二是陳列面積大于或等于寶潔（每個sku至少有3個陳列面），三是陳列在主通道或主推區

2、陳列組合對陳列效果的影響：

落地陳列+宣傳品+特價卡（原價的對比）能促進銷售增長225%

落地陳列+宣傳品+特價卡能促進銷售增長183%

落地陳列+宣傳品能促進銷售增長160%

單獨落地陳列能促進銷售增長142%

促銷檔期：促銷活動具有明顯的生命周期，一般DM不應超過15天：促銷活動第一周效果為100，第二周就下降為75％，第三周下降到65％；

3、占據最好的貨架位置：

貨架高度：爭取當地消費者的視線平行位置。若貨架第二層為當地消費者的視線平行位置，從上往下數，則第一層銷售指數為90，第二層銷售指數129，第三層銷售指數為208，第四層銷售指數為169，第五層銷售指數為100

貨架層次：一般的貨架為5層，其中，第一、二層宜擺放200ml洗發水系列，第三層放400ml洗發水系列，第四層，第五層放800ml洗發水

4、好的貨架位置，給最快銷的產品；

貨架長度：以人流走動方向，爭取貨架1/4至1/2的位置。若貨架開始位置的銷售指數為100，則1/4位置銷售指數為106，1/2位置指數為104，3/4位置指數為101，最后位置為98%

多重陳列面能夠提高沖動性購買率：單個陳列面購買率為100，則2個陳列面購買率為123，3個陳列面為140，4個陳列面為154； 每個SKU至少3個陳列面，并且陳列數量越多越好。

5、正確擺放產品 ：以包裝正面面向消費者進行產品擺放，側面擺放產品造成銷量下降25％；

不同品種的產品應安排不同的排面單獨擺放，不能使不同品種重疊擺放，否則造成銷量下降16％；

同一排面產品擺放遵循“先進先出”原則，確保產品新鮮，按舊貨在前、中期存貨居中、新貨在后的順序擺放產品；注意：陳列要有整體性、統一性和針對性.特殊陳列：其形式有堆碼陳列和端架陳列。

1、一般上堆碼和端架其銷量至少能增加80%，銷量沖上去以后，立即增大陳列面，搶占黃金陳列位（消費者水平視線），爭取更多，更優惠的賣場支持，只有這樣賣場銷售才能形成良性循環。

地堆出量應滿足三個條件，一是陳列在動線上，二是此位置能留住顧客，三是需要優秀的促銷員守住地堆，形成良好的動銷。

2、堆碼臺上百花齊放：可口可樂在“十一”前用空罐做成天安門城樓的模型；寶潔系列產品做成航行在水上的輪船；用樹葉從天頂垂到堆碼上方清涼氛圍的營造；假日海灘隨意放著幾瓶防曬乳液；這些亮麗的風景每天都在賣場上演。

注意：上堆碼或端架能增加銷量專指

一、線品牌。新品牌做堆碼或端架只能起到宣傳效果。同時做堆碼陳列時不能做滿陳列，應故意少放幾瓶，提示給消費者產品有良好的銷售，并賦予堆碼動感。

秘訣

四、促銷：

促銷是快速消費品行業運用最多短期效果最顯著的營銷手段。

1、促銷的地點有：店內秀和場外促銷

做店內秀能有效鎖定目標消費群體而做場外促銷還兼具傳播效應。

2、促銷形式有：買贈（換購）、特價、做互動游戲促銷活動、模特走秀（其他形式表演），做產品現場體驗（演示）等。

買贈是現在做得最多的，一直沒有多大變化。值得欣喜的是在2003年金龍魚和隆力奇化妝品做雞蛋大米的換購活動都很成功。

特價能起到較好刺激消費的作用。

新型熨斗和拖把做產品現場演示能很準確傳達它具有的多種功能，對消費者有極強的說服力。

注意：特價只適用于暢銷品牌，對新品牌無效果（新品牌推廣重點應放在如何盡快擴大試用人群），同時做的特價應比以前的價格降低一個價格梯次（如原價14元現價9元）。只有這樣，才能讓消費者感到實惠。

秘訣

五、客情關系

客情關系的基礎是品牌，是銷量，是廠家對賣場的費用和促銷活動投入，是對該賣場的重視程度和互相的配合，非常規（商業賄賂）的手段只能解一時的燃眉之急。

秘訣

六、客情關系

客情關系的基礎是品牌，是銷量，是廠家對賣場的費用和促銷活動投入，是對該賣場的重視程度和互相的配合，非常規（商業賄賂）的手段只能解一時的燃眉之急。

秘訣

七、貨物庫存合理

擁有再優秀的促銷員，運用再厲害的終端推廣武器，貨物供應不及時，經常斷貨，也提升不了銷售，出現斷貨情況不外乎下面三種情況

1、安全庫存設計不合理：安全庫存量是銷售的1.5倍是總的原則。安全庫存=產品陳列數量+訂單周期*日銷售量

合理進貨=（上期庫存+上期進貨－本期庫存）×1.5倍－本期庫存

2、物流配送不及時：如武漢中百便民超市在武漢城區有350家門店且是小訂單多批次，如供應商采取直供，一臺送貨車肯定不夠，配二臺車費用無法承受，這時業務員必須承擔一定比例的送貨任務。

3、計劃有問題：遇到公司做大型促銷活動或做DM，倉庫產品不能滿足市場供應。出現這種情況是考驗銷售經理的管理能力以及對市場的預見能力，掌控能力。

兵無常式，水無常形。營銷策略只有適合自己的，能提升銷售，樹立良好品牌形象才是最好的。縱觀一線品牌的成功，都應歸功于系統運作的成功，創新才是品牌發展的原動力。

第五篇：日本起源之謎解讀

日本起源之謎

世界歷史研究所的湯重南研究員介紹說，日本天皇的血統問題是日本歷史學的一段公案，至今無解。即便在日本學者那里也沒有統一答案。

首要的原因是因為日本早期歷史記載一度是個空白。曾有一位日本律師介紹日本歷史的書被翻譯到中國，引起史學界關注。他的主要觀點是“日本國沒有完整的歷史，而更多的是神話傳說。其中包括許多虛構的歷史”。

現在研究者把日本民族的起源歸于以下幾個版本：（1）來自中國東北通古司的騎馬民族；（2）來自稻作文化發達的中國江南；（3）來自阿拉伯文明；（4）來自中國云南，因為歷史上這兩個民族都有“黑齒”的習俗；此外，還有東南亞、蒙古高原等說法。湯重南分析，日本人的祖先的確應該有中國血統，但是最終形成了一個多族雜交的日本民族。

具體到天皇血統問題，在史學界一直有種說法稱中國人徐福東渡，后來徐福成為日本第一個天皇。但是這種說法傳說的可能性很大。湯重南認為“這種說法是不可能的”。因為最早關于徐福東渡的介紹出自司馬遷《史記》，但語焉不詳。而日本則晚在中國宋朝時才有徐福東渡記載。雖然說明中日交流淵源很深，但僅僅限于民間傳說。

目前關于日本歷史有史可查的記載是《三國志·魏志·倭人傳》，現在日本研究自己的起源，也要到中國的古書去找。天皇的歷史記載同樣充滿了斷層，形成謎團更不足為怪。

湯重南認為，日本最早的天皇應該是公元64年第17代繼體天皇，之前并沒有相關記載。后來日本為了美化和延長自己的歷史，編撰了一個“辛酉年革命”。稱21個“辛酉革命”會發生大事，于是把時間前推，從公元601年一直往前推了1260年，并且人為制造了一個神武天皇，作為日本天皇歷史的發端。實際上，連日本研究者也承認這個神武天皇是不存在的。

他介紹，繼體時期日本還非常野蠻落后，中國已經到了隋唐時期，日本還是部落等地方政權割據，部落的首領叫做大王。后來才演化為天皇，更多的人相信，“繼體”這一稱謂就是表明了當時的日本體制發生了轉折性的變化，而且是非常大的變化，這個應該是日本最早天皇的雛形出現的時期。

日本天皇古墳是否埋藏著秘密

這次關于天皇祖先血統的爭論再起，是因為關于天皇古墳的公開問題一直是大眾關注的焦點。

許多年來，日本考古學界一直想對天皇古墓進行考古研究，但卻遭日本宮內廳無一例外的拒絕，理由是“皇室古墳是神圣不可侵犯的禁地”。

天皇古墓里到底隱藏著什么樣的秘密？據報道，5月9日的臺灣日本研究所，5月17日的英國《泰晤士報》和5月18日的新加坡《聯

合晚報》報道不約而同地對此進行了報道，聲稱日本天皇的古墓里可能隱藏著三大秘密：

第一大秘密是豐富的寶藏：天皇古墓里可能隱藏著大量的寶藏———鑲嵌著黃金的寶劍、翡翠寶石、精心制作的冠冕，以及用黏土雕塑的人和動物小雕像，也許還有來自中國和朝鮮的神圣鏡子，有精美的老虎和龍的壁畫，和神化了的天皇遺骸。

第二大秘密是部分天皇古墓“身份不確定”：據宮內廳最新公開的文件顯示，很多在19世紀確認的皇室古墓看來“并非真正皇室古墳”！盡管這些文件沒有明確下結論，但卻應驗了多年來日本考古界的懷疑。

第三大秘密是古墓里可能有日本天皇的起源證據：天皇古墓非常有可能隱藏著日本天皇的起源證據。早有日本考古專家懷疑，早期的日本天皇非常有可能是中國人或者朝鮮人。

湯重南介紹，日本天皇是國家的象征，所以一直不允許隨便挖掘王陵。但是越不讓挖就越引起人們的猜測。而且焦點集中到日本早期天皇的血統問題，認為一定隱藏著許多不為人知的秘密。

早期天皇是不是外來人？

那么，繼體天皇是不是中國人？或者是日本民族之外的外來人？

雖然有各種傳說，比如說徐福東渡成為日本天皇。但是歷史的蛛絲馬跡讓湯重南研究員傾向認為，繼體天皇是朝鮮人的可能性更大。

據現今的考古證據，古代的日本是由眾多的部落國家以及自東北亞遷來的游牧民族融合演變而成。當時處于部落戰爭時期，由于生產

力比較發達，所以來自中國和朝鮮的部落大王可能在戰爭中占據有力的位置，最終統一其他部落，并進而成為第一個天皇。

長期以來，日本國民一直以為，日本皇室擁有純正的血統。事實上，就連日本天皇本人曾經也在公開場合承認自己的祖先來自古代朝鮮皇室的成員，當時明仁天皇68歲生日這天撫今追昔，談起了自己的先祖。他說，“就我而言，我感覺自己與朝鮮半島有某種親切感。據日本編年史記載，（日本）桓武天皇的母親是古代朝鮮百濟王國一位國王的家族中人。”

史學界對明仁天皇的聲明也發表了自己的觀點。日本京都一所大學的歷史系教授廣司田中說，普通日本國民幾乎不知，日本和朝鮮的古代皇室有血緣關系。

相關鏈接

神秘的日本天皇古墳

日本全國各地有超過20萬個古墳，大多是公元250年至538年間建成。日本最大型及最重要的陵墓是包括124位日本天皇在內的896個皇室墳地。有權威學者認為，在古代天皇陵墓中，只有天智天皇陵墓和天武天皇陵墓兩處是正確的。

繼體天皇陵墓就是一個典型的例子。宮內廳在日本歷代天皇陵墓要覽中認為繼體天皇陵墓是位于太田茶臼山的古墳，而日本學者則普遍認為繼體天皇陵墓是今城冢古墳。

日本學者極力呼吁公開日本皇室古墳真相，但是宮內廳認為天皇陵墓是皇室固有的財產，而不是把它當作國民共有的文化財產。

掩藏于日本大王墳墓和天皇陵墓的歷史背景深不可測。學者認為，天皇陵墓包含著再構筑近年來爭論不休的王朝論的珍貴史料。

其中有一處HO-KENOSAN古墳，全長90米的前方后圓墳，是公元240年左右建造。在這一古墳發現了被稱為石圍木郭的埋葬設施，復原之后如圖所示。這種形式在朝鮮半島南部同樣存在。由此可以推斷大和王朝和朝鮮半島之間曾有關聯。在日本，有一種聲音認為，天皇家族是來自朝鮮半島的某一部落民族。

一、民族與國家的起源

日本民族的起源，可以從體質結構和日本語的起源兩方面來考察。日本民族是日本文明的主體，也是日本文明的創造者。然而，這里所說的“民族”，既不同于人類學中的“人種”概念，也不同于民族學中狹義的“民族”概念，而是指較為寬泛的概念。因而，本書所說的“日本民族”，也包括日本的少數民族阿伊努族。

關于日本民族的起源，或日本人的起源問題，學界至今仍聚訟不決。從體質結構來看，諸種見解大致可分三類：

（一）“人種更替說”，認為在日本列島曾發生一次乃至兩次人種更替。如在19世紀80年代，解削學家小金井良精認為，在繩紋時代生活于日本列島的原住民是阿伊努入，繩紋時代后他們被大陸來的其他人種驅趕往北方。

（二）“混血說”，認為“原日本人”（舊石器時代的日本人）在繩紋時代之后，與大陸或南洋諸島移居來的其他人種混血，逐漸形成現代日本人。醫學家清野謙次首先提出“混血說”，直至20世紀30年代，仍為學界主流。

（三）“演變說”（或稱“連續說”），認為繩紋時代的日本人由于

生活方式的變化，其體質逐漸演變，成為彌生時代人、古墳時代人乃至現代日本人。它更為重視人種的繼承性，既不贊同“人種更替說”，也不大重視混血對日本民族構成的影響。二戰后，東京大學人類學研究室的長谷部言人和鈴木尚教授持此說，至今對學界仍有影響。

從各時代日本人的體質結構來看，屬于蒙古利亞人種是毫無疑義的。考古學已證明在10萬年乃至20萬年以前（即舊石器時代早期或中期），便有人群在日本列島生息。但是，由于尚無這一時期的人類骨化石的發現，因而無從了解其體質特征。目前，在日本列島發現的最早的人骨化石是1957年在豐橋市牛川町發現的“牛川人”，約生活于舊石器時代，具有“占人”（尼安德特人），的特征。除“牛川人”外，在日本發現的舊石器時代人骨化石，如“三日人”、“浜北人”，“港川人”、“圣岳人”，其生活時代均不超過3萬年前，已進入“新人”階段。它們的體質特征是身材較矮。例如，在沖繩島發現的“港川人”，距今約18000年，男性身高約155厘米．女性約144厘米。與中國大陸發現的舊石器時代后期的人骨化石相比較，較之華北地區的身材較高的“山頂洞人”，他們更類似于在中國廣西發現的身材較矮的“柳江人”。可以認為，在冰河期海面較低而出現陸橋時，“古蒙古利亞人”（廣泛分布于東南亞）之一部，從中國大陸南部移居到沖繩和西日本，形成了上述的“原日本人”。他們便是繩紋時代日本人的母體。

從1萬年前到公元前3世紀，是日本的繩紋時代。由于已渡過冰河期，海面上升，日本列島與大陸隔絕，一般認為，繩紋時代人與大陸來往甚少。目前，已發現數干具繩紋人的遺骨。從其體質結構來看，雖因時代和環境的不同，同為繩紋人也有體質差異，但大都保留著“古蒙古利亞人”的典型體征，如身材矮、臉型短、鼻扁平等，與現代日本人顯然不同。然而，自繩紋時代晚期開始，又有亞洲大陸移民進入日本。到彌生時代，大陸移民急劇增加。1953年，九州大學教授直良信夫①在本州西北端的山口縣土井浜發現了200余具保存良好的彌生人遺骨。其體質結構與繩紋人明顯不同，其特點是身材高（平均約162—163厘米）、臉型長等，更接近于現代日本人。經許多學者研究，認為彌生時代的大陸移民，來自朝鮮半島和中國東北。蒙古東西伯利亞等東北亞地區，屬“新蒙古利亞人”系統，最初居住于本州西端和北九州，以后逐漸向東擴散，經近畿地區擴散至關東地區。在擴散過程中，他們不斷與原居民（繩紋人的子孫）混血。不過，學者們對大陸移民的人數與混血對日本民族構成的影響，其估價卻大相徑庭。持“演變說”的學者認為，這些來自東北亞的大陸移民，因后續乏人，在混血過程中，逐漸為原居民集團所吸收，其影響不大。而持“混血說”的學者②，則運用當代的人口統汁法和擬態模型法推算，移民過程近千年（從公元前3世紀至公元7世紀），大陸新移民的人數可達數十萬乃至上百萬，在有些地區應占人口的四成到九成，他們認為混血之影響，遠遠超過一般人們的想象。自然人類學家埴原和郎③便持此說。誠然，他們也承認地域的差異，認為在彌生時代來自東北亞的新移民大多居住于北九州地區。其一部分曾擴散至近畿和關東地區，而地處偏遠的東北地區、北海道、西北九州，離島地區，則較少或幾乎未受移民混血的影響，仍以繩紋人的子孫為主要居民，因而生

活于北海道的阿伊努人被認為是未受混血影響的繩紋人的直系子孫。于是，在彌生時代，形成了日本人的二重構造，即移民系統彌生人（主要分布于西日本）和繩紋系統彌生人（主要分布于東日本）。而且，指紋、耳垢、齒冠的類型調查以及近年來新興的血液、病毒的遺傳因子調查，亦似乎支持這種“二重構造”說。當然，在彌生時代，也可能有中國江南地區的移民，直接或經南島地區進入日本．但日本學者的有關研究尚不多見。

彌生時代后的古墳時代（3世紀至6世紀），大陸移民仍不斷進入口本，且繼續向東日本扣各地擴散，與原居民的混血亦持續進行。但是，日本人的“二重構造”仍然存在。直至現代依然如此。只是繩紋人系統的影響，日漸縮小而已。因而，從體質結構來看，日本民族絕非單一民族，而是在漫長的歷史中，由來自東南亞的人口集團和來自東北亞的人口集團，不斷混血形成的“混合民族”。

從日本語起源的角度來看，與日本民族起源問題直接相關的，是日本浯的起源為何，它屬于哪一語言系統。因為在當時的條件下，只有使用某種語言的民族的人們到達并生活于日本列島，那種語言才叮能成為日本語的來源。通過探索日本語的起源亦可證明，日本民族是“混合民族”。

許多日本學者早就注意到，日本語的語法結構與包括朝鮮語在內的阿爾泰語系的語法結構有許多相似之處。例如，賓語或補語置于動詞謂語之前，語句的構成順序是主語一賓語一動詞謂語；在單詞后附加助詞或助動詞，表示語法意義；名詞無性與單復數的區別等。這表

明日本語和阿爾泰語系諸種語言（包括朝鮮浯）可能是從共同砠語分化而來的同系統語言，因而日本民族在人種血緣關系上，也可能與生活于東北亞的阿爾泰語系諸民族具有某種關連。但是，他們也同時注意到，日本浯和阿爾泰語系諸種語言之間，也有一些不同點。例如缺少單詞讀音的音韻對應關系，因而阿爾泰語系不可能是日本語的惟一來源。

于是，一些學者逐漸注意到，日本語與“南島語系”（即馬來與玻里尼兩亞浯系）之間或許有某種親緣關系。“南島語系”是分布十四起印度洋的馬達加斯加島，經馬來西亞。印度尼西亞，東至南太平洋諸島的一大語系，其范圍可至中國南部的一些非漢族的少數民族。“南島語”與日本語的類似點是：元音（母音）有5個，即(a)(i)(u)(e)(o)，不使用雙重元音；單詞以元音結束；濁音不同于單詞之首等。這表明，使用“南島語”的東南亞的一些民族，有可能對日本民族的構成曾發生影響。但是，足以證明這些民族曾從南太平洋或東南亞直接進入日本列島的考古學依據，卻十分罕見。一些學者便推測，南島語系的語言可能是經過中國南部，然后傳入日本的。

近年來，有許多學者認為，應將日本語視為“混合語”，即日本語是在漫長的歷史中，由若干種語言混合而成的。有的學者從語言學、考古學和民族學諸學科綜合研究結果，認為占代日本語的形成，大約經歷了這樣的過程：在繩紋時代之前的數千年，在東北亞地區的落葉林帶，可能存在一種稱為“原東北亞語”的基礎語。繩紋時代初期的日本語可能來自這一系統，日本語中的阿爾泰語系的某些特征可能由此

而來。而到了繩紋時代晚期或彌生時代前期，從事水田稻作的移民，由朝鮮半島，或直接由中國長江下游地區進入日本。這樣，不僅從朝鮮半島繼續傳入阿爾泰語系的語言，而且也可能有中國長江下游地區的吳。越語傳入日本。（有的學者認為吳、越語均屬南方系統的話言，越語屬南島語系或泰語族，吳語則屬藏緬語族。）日本語中的南島語系的某些特征則可能由此而來。進入古墳時代，中國大陸移民增多，漢語對日本語的影響更為強烈。正是上述這些語言要素的混合，形成了古代的日本語。

日本語是由亞洲大陸北方系統語言和南方系統語言混合而成的“混合語”，這也可以佐證日本民族是亞洲大陸北方人口集團和南方人口集團混血而形成的“混合民族”，最后成為一統的大和民族。

與日本民族形成一樣，日本國家的形成也經歷了相當漫長的歷史過程。由于日本出現歷史文獻的時代較晚，因而我們只有借助日本周邊國家，尤其是中國的歷史文獻，以及日本的考古發掘資料，來追溯這一過程的原委。

一般認為，在彌生時代前期相中期（約為公元前3世紀至公元1世紀），在北九州和畿內地區已出現了許多“原生小國”。中國正史《漢書·地理志》記載說：“樂浪海中有倭人，分為百余國，以歲時來獻見云。”其中的“百余國”，雖非確數，但也反映了公元前2世紀至公元1世紀這一時期，在日本列島小國林立的狀況。《后漢書·倭傳》則記載說：自武帝滅朝鮮，使驛通于漢者三十許國。”雖不能說日本列島上的這些小國均有條件與漢朝建立交往關系，但“三十許國”的數字要

比“百余國”少了許多。這大約可以反映出這些小國在逐漸向地域統一的方向發展。《后漢書·倭傳》特別提及其中的“倭奴國”，說：“建武中元二年（公元57年），倭奴國奉貢朝賀，使人自稱大夫，倭國之極南界也。光武賜以印綬。”其中提及的漢光武帝于公元57年賜給倭奴國王的印章，在1784年2月（舊歷）于福岡縣志賀島被發現了。這是一枚長寬約為2.3厘米，厚0.8厘米的金印，蛇形紐，陰文篆書“漢委奴國王”5個字。在相當長時間內，一些人對此印是否漢代遺物表示懷疑。但是，近年來在中國先后發現了“滇王之印”（1957年）、“廣陵王璽”（1981年）、“文帝行璽”（1983年）等漢代印章。“漢委奴國王”金印與這些漢代印章在紐式、形制、重量或字體上相似。由此可斷定“漢委奴國王”金印確系漢代遺物，也可證明中國史籍對當時日本國家狀況的記載大體無誤。此外，從日本的考古發掘資料來看，在以九州北部和大阪灣沿岸為中心的近畿地區，發現下一些屬于這一時期的人群集中生活的據點集落遺址。這些集落遺址大部周圍筑有壕溝。這些據點集落遺址中，均出土了一些反映少數人巳具有某種權威的隨葬品，如銅鏡、銅劍、銅矛，銅戈、銅鐸、玉器等。在有的遺址中還出土了用于戰爭的鐵制武器，如鐵鏃等。這些考古發掘資料表明這些集落的內部已有上下貴賤的區別，對外已進行戰爭。④因而，每一個集落都可能是一個“原生小國”，當時的日本列島確實存在過“百余國”井立的狀況。中國史籍《三國志·魏志·倭人傳》則較為詳盡地記載了稍后逐漸形成的地域大國邪馬臺國的社會政冶狀況。邪馬臺國⑤約存在于公元2世紀至公元3世紀后期。在邪馬臺國內，已有上下尊卑

區別，“尊卑各有差序，足相臣服”。也出現了階級區別，有稱為“國大人”和“大人”的貴族統治階級，有隸屬于“大人”的被統治階級“下戶”，還有更為低賤的可作贈品的“生口”，和可作殉葬品的“奴婢”。邪馬臺國已形成國家機構。國家的最高統治者為王，“其國本亦以男子為王”，以后經內亂“乃共立一女子為王，名曰卑彌呼”。在女王卑彌呼統治時期，其下設輔臣“有男弟佐治國”。女王卑彌呼居城池內，還有常備軍守衛。“居處宮室樓觀，城柵嚴設，常有人持兵守衛。”中央一級的官吏，還有分管政治、貿易和外交的“大率”、“大倭”和“大夫”。邪馬臺國已有租賦制度，“收租賦，有邸閣”；也有刑罰，“其犯法，輕者沒其妻子，重者滅其門戶及家族。”邪馬臺國還監督與控制著同一地域的其他小國，如“斯馬國”至“奴國”的21個小國和“伊都國”等。女王卑彌呼曾多次遣使曹魏，并受到魏明帝的冊封，稱“親魏倭王”。卑彌呼女王死后，葬儀隆重，“大作冢，徑百余步，殉葬者奴蜱百余人。”《三國志·魏志·倭人傳》有關邪馬臺國的記載表明，邪馬臺國已是控制相當大地域的階級國家，⑥盡管其階級分化與國家機構仍未盡成熟。

中國史籍《晉書·武帝本紀》亦記載了武帝泰始二年（公元266年），女國王最后一次遣使入貢的情況。不過，自此以后直至《宋書·倭國傳》記載宋高祖劉裕于永初二年（公元421年）賜沼倭王贊，有近一個半世紀，中國史籍對日本的狀況缺載。而恰恰在這一時期，在畿內地區興起了控制日本大部分地域的大和國王權。由于缺少文獻記載，有關大和國的興起及其統一日本的活動雖已不得其詳，但根據少量的保存至今的金石文材料，可知大和國王權具有強烈的軍事性格。

據傳為百濟肖古王贈給大和國的七支刀，現仍保存于奈良縣天理市石上神宮。刀上的銘文表明此刀是百濟國王為感謝大和國派兵渡海攻擊新羅而解救百濟所贈送的，現保存于我國吉林省輯安縣境內，建造于公元414年的高句麗奸大王（廣開土王）碑的碑文，則記載大和國曾派兵渡海與百濟聯合進攻新羅。結果，新羅求救高句麗，擊退了大和國軍。此外，自5世紀初期至中期，在大和盆地、河內平原一帶出現許多人型古墳，也表明大和國是較邪馬臺國更為強大的存在。

中國史籍《宋書·倭國傳》則記載了5世紀大和國五位國王（即“倭五王”贊、珍、濟，興、武）與劉宋交往的情況。他們部曾遣使朝貢，并接受劉宋皇帝的冊封。例如，倭王珍被封為“安車大將軍、倭國王”，其臣屬13人亦分別被封“平西、征虜、冠車、輔國將軍號”。據《宋書·倭國傳》記載，末順帝開明二年（公元478年），倭王武曾遣使上表，表文中提及其先祖統一日本的活動情況說：“自昔祖禰，躬欖甲胄，跋涉山川，不遑寧處。東證毛人五十五國，西服眾夷六十六國，渡下海北九十五國。”然而，有關這一時期的日本國家的體制，卻不得其詳。不過，這一時期的大和國不僅逐漸統一了日本，而且成長為可與朝鮮半島上的高句麗、百濟相抗衡的強國。因為它在致力于接受中國南朝劉宋朝廷冊封的同時，還試圖建立以它為中心的地域性冊封體制。《宋書·倭國傳》記載，倭王珍，濟、武都曾要求宋朝皇帝冊封其“使持節都督倭、百濟、新羅、任那、秦韓、慕韓六國諸軍事”等封號。結果，倭王濟與武部分地達到了目的，劉宋朝廷承認了他們對百濟之外的其他幾個國家和地區的軍事控制權。

日本成為制度完備的國家，應是在公元7世紀以后的事。7世紀初，推古女王和圣德太子多次派遣“遣隋使”和留學生到中國大陸。在與隋的交往中，開始稱國名為“日本”，稱國王為“天皇”。他們認真學習隋的政治制度，開始實行所謂的“推古朝改革”。尤其是在645年實行。大化改新”之后，日本更是頻繁地派遣“遣唐使”和留學生、留學僧到中國，全面地學習唐朝的各項制度，實行經濟、政治社會改革，并仿照唐的“律令”而稍加修改，制定了日本的“律令”，將各項改革和制度法典化，使日本成為比較成熟的文明國家。

①1931年。直良信夫曾發現所謂“明石猿人”的腰骨化石，但最近的研究證明，它不屬于“猿人”，而屬丁更晚的“新人”階段。

②直木孝次郎：《倭國的誕生》，小學館，1978年初版第5次印刷，第378頁。

③埴原和郎：《日本人的形成》，收入《日本通史》第1卷，巖波書店1993年第一版，第96頁。

④佐佐木高明；《日本史誕生》，集英社1991年5月初版，第256--260 頁。

⑤有關邪馬臺國的所在位置，學界歷來眾說不一，有的認為是在北九州，有的

認為是在畿內地區的大和。還有其他一些說法，在此從略。

⑥王金林：《漢唐文化與古代日本文化》，天津人民出版社1996年10月第l版，第5--12頁

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學到的任何有價值的知識都是由自學中得來的。——達爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發不知勤學早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時方恨少、事非經過不知難。——陸游

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話。——笛卡兒

17、學習永遠不晚。——高爾基

18、少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；志而好學，如炳燭之光。——劉向

19、學而不思則惘，思而不學則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干。——培根