第一篇：三星的啟示

三星的啟示

黃偉文

本文已在《企業管理》、《深交所》雜志部分發表 一、三星帝國的崛起

最近，企業界最受人關注的報道之一就是《韓國三星市值超日本五大電子巨頭總和》，內容指韓國的三星電子的市值居然超過了日本五大電子巨頭索尼、日立、東芝、夏普和日本電氣的市值總和。這則報道讓人一方面感慨唏噓于當年如日中天的日本企業的整體敗落，另一方面則是驚嘆于韓國三星公司的輝煌崛起。的確，三星集團創造了亞洲企業新的傳奇。這家成立于1938年的韓國家族企業，用70多年的時間，跨越3代人的努力，從販賣魚干、蔬菜和水果開始，成長為世界級的、規模巨大的、充滿創新精神的、高科技的企業集團。

早在2006年，三星集團已經成為全球第35大經濟體，若以國家來排名，規模已經大于阿根廷。2010年，三星集團營業額達2201億美元，超過以色列、愛爾蘭等國的GDP，與香港GDP（2233億美元）幾乎在同一量級。

2011年，三星電子營收1490億美元，相當于韓國GDP(國內生產總值)的13%，如果算上由三星電子、三星生命、三星重工業等79家公司在內的三星集團，則其銷售額共計259萬6336億韓元（約合2265億美元），占整個韓國國內生產總值（GDP，1172萬8034億韓元）的22.1%，超過了整個國家的五分之一，營業利潤共29萬1432億韓元（約合254億美元）。2011年，三星集團有三家企業進入《財富》雜志評選的世界500強行列，其中，三星電子第22名，三星生命保險排名333位，三星物產位居492位。

在產品方面，三星的產品幾乎覆蓋了消費者家中從廚房到起居室的每一個角落，三星有超過20種產品在全球市場占有率排名第一。如截至2011年底，三星電視機的全球市場份額達到22.5%，在顯示器市場，三星以15.1%的份額引領群雄，電冰箱的全球市場份額為13.5%，洗衣機市場份額為9.2%。在智能手機領域，三星2010年才進入該領域，到2012年就已經超越蘋果成為銷量全球第一的智能手機制造商。

在金融方面，三星也雄心勃勃，力爭成為世界第一。作為支付解決方案的三

星信用卡，被MasterCard 選為“新千年最佳信用卡公司”。通過發行韓國第一個只貸信用卡“Aha Loan Pass”，三星信用卡在一年便擁有了逾百萬名會員。三星證券連續三年被Euromoney評選為“最佳證券公司”，同時，三星生命保險也進入“世界500強”且被財富雜志評為“全球人壽/健康保險領域第十大人壽/健康保險公司”。

2012年11月23日，三星電子的股價為143萬韓元，公司市值也達到210萬億韓元（約合1930億美元），同期美國蘋果公司市值約為4680億美元（蘋果公司市值在今年8月份曾達到創記錄的6235億美元）。三星電子與蘋果依然有巨大的差距，但目前業界普遍認為蘋果公司市值將進一步向下走，而三星電子市值將向上走。

二、支撐三星的三個內在力量

企業發展，從外部因素看關鍵是市場機遇和宏觀環境，從內部因素看關鍵是人和文化。現代企業經營是一個系統工程，持續70多年的巨大成功絕非僅僅外部因素所能解釋。為探尋三星崛起的內在支撐力量，最近我多方面收集了一些資料，現初步總結如下：

1、強悍、冷靜而雄心勃勃的領導人

三星的成功，與李氏家族兩代人的持續奮斗是息息相關的，特別是創始人李秉喆和目前在位的第二代領導人李健熙。

三星的創始人李秉喆，是個有著非凡企業家精神的人，他屢次創建企業，卻一次次在戰爭中被毀于一旦，但又一次次奇跡般地東山再起。1938年，他成立三星商會，成了販運果品、干貨到中國的貿易商。

據媒體介紹，李秉喆相貌清瘦，極端嚴謹，甚至有點帝王般的冷酷。下屬向他匯報工作時常常雙腿發抖，他則調侃說：別抖腿啊，會把福氣抖掉的。海外旅行時，如果上下飛機慢了一秒鐘，他都會對秘書大發雷霆。他通過秘書室控制著整個帝國，并把觸角不斷延伸到肥料、石化、造船、航空等無數個行業。

李秉喆確定了三星企業文化的幾個基石，包括“事業報國、人才第一、合理追求”，以及三星精神--“創造精神”、“道德精神”、“第一主義”、“完全

主義”、“共存共榮”等五大精神。

對三星躍升為國際一流企業影響巨大的是第二代領導人中的杰出人物---目前三星集團會長、被美國《新聞周刊》稱為韓國“經濟總統”的李健熙。

李健熙并不是父親李秉喆最初選定的企業繼承人。他的哥哥李孟熙曾于1966年被選中并開始執掌三星集團，7年之后，1973年父親李秉喆又重新復出，拿回帥印再次掌舵。1979年李健熙才被正式選定為繼承人，擔任集團副會長。在當了近十年副會長之后的1987年，李健熙終于在父親病逝之后接過了三星的帥印。

這些曲折的背后，是這個李氏家族復雜的政商勾結、繼承人**、家族成員自殺，一直到逃稅事件、家族遺產訴訟，屢次身陷丑聞和不幸，禍事不斷的故事。

一般來說，企業創始人的強勢足以維護家族及企業的穩定，而第二代中往往無人可以復制此強勢領導地位。但李健熙顯然是個例外，他雖是“富二代”，卻頗具創業者的狂熱。

李健熙是一個性格矛盾復雜的人，他從小與家人聚少離多，養成了害羞孤僻的性格，他坦言自己“每天與妻兒對話不超過5分鐘”。但他同時對機械、汽車、狗和電影都有濃厚興趣，甚至到了癡狂的地步——他喜歡叫技術人員到家里來講解，去過的僅日本國籍的技術人員就達幾百人，他還能比技術人員更熟練地親手拆解電子產品。早年在美國留學的時候，他甚至在一年半的時間內換過六次車，并拆解了汽車；他喜歡狗，僅在日本留學期間就養過200多條狗，在韓國被公認為屈指可數的養犬專家。

李健熙不善言談，經常一個人陷入長時間的思索。據說一旦李健熙陷入思考，可長達48小時不睡覺，但一開口發言，便直指問題核心。李健熙的思維特點可歸結為“看任何事物，只有看到里面才肯罷休”，這也逐漸在他接任三星會長之后轉化為三星變革的核心戰略和哲學，即所謂的“本質主義”，并努力尋找這種類型的“天才”來經營。

1993年，李健熙在美國看到三星電子產品被擺放在角落里，落滿灰塵，價格便宜，而且無人問津，深感改革的必要性和緊迫性。他召集高管開了一次洛杉磯會議，他當場一個個拆解三星和競爭對手的產品，向高管明示差異所在，提出“新經營”的理念，開始再造三星。

在4個月后的法蘭克福會議上，他再次闡明“新經營”的理念和目標，提出“除了老婆孩子，其它都要換掉”，并提出“從現在開始，從我開始變化”！要求三星立即從以數量為主的經營轉變為以質量為主的路線，目標是使三星成為世界第一的超一流企業。

1994年，針對三星通信產品的質量缺陷，李健熙將15萬部手機等通信產品付之一炬，以示提高產品質量之決心。

“新經營運動”不僅僅是三星業務結構的重新設計，而是一場旨在制造世界一流產品、提供全體客戶滿意，以及成為一個優秀的企業公民的全面革新運動。三星這一變革在韓國社會也產生了巨大影響，甚至連執政黨民自黨以及政府機關也分批派遣官員進入三星的教育機構接受培訓。

十年后的2003年，三星全面停止了傳統低端消費電子和家用電器產品的生產，無論是移動電話、電視，還是MP3，三星都將產品定位于高端市場。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼。

李健熙的領導風格被歸結為5點：偏執狂般的危機意識、果敢的投資決策、沉靜而深入的思考、孩童般的好奇心、敢于承擔責任。這些特點，對造就今日的三星起到了決定性作用。

2、符合時代精神的、“執行為王”的三星企業文化

企業的競爭和發展，不可能只靠領導人的單打獨斗。領導人的意圖要想得到貫徹，必須調動全體員工的力量，必須設法團結各種人才、匯聚社會力量、并使員工按照領導人的意圖自覺自愿地行動，能發揮這個作用的只有企業文化。

1973年，三星對外發布了自己的經營理念，后來被稱為三星的創業理念，只有簡單12個字：“事業報國、人才第一、合理追求”。這是三星集團第一代經營者經營思想的結晶，是三星從1938年創業以來始終堅持的價值觀和行為方式。

“事業報國”指企業的使命感，要為國家和人民服務，對國家和社會盡責任。“人才第一”就是重視人才，按照李秉喆所言：“我終生用80%的精力去挖掘和招攬人才，造就和教導人才。社會賦予“三星人才寶庫”之美譽我覺得無尚光彩和自豪”；“合理追求”是指在做任何事情的時候都要以合理為基礎，不要違背做

事的規則，決不能有無理要求，并且要培養對事物良好的判斷能力；在處理問題的時候，一定要預先準備好第二套和第三套方案。

1984年，三星在征求廣大員工意見的基礎上，又提煉出了指導員工思想與行為的“三星精神”，這是三星企業文化2.0版本，它包括“創造精神”、“道德精神”、“第一主義”、“完全主義”、“共存共榮”五大精神。

“創造精神”希望員工不斷探索和開拓新的領域，提供對社會有益的最新技術與產品。“道德精神”要求員工以正直的心態采取正當的行動，合理公正地處理一切，樹立誠信而又充滿活力的道德風尚，營造健康的組織氛圍。“第一主義”強調在各方面都要力爭做到第一，并胸懷“世上無難事，只要肯登攀”的強烈信念，向最高目標發起挑戰，公司盡到行業先驅者的使命，實踐當時事業報國的理念。“完全主義”要求力爭做到可靠而完美地工作，懷著主人翁意識，徹底盡到自己的責任，努力給顧客提供完美無瑕的產品和服務； “共存共榮”就是要互相尊重和幫助。對內，員工之間互相尊重和提高各自的素質與能力；對外，以顧客至上的精神，為消費者、顧客、客戶、股東以及國家和社會做出貢獻，成為受人信賴的企業。

2005年3月，三星正式對外公布了自己的核心價值，即三星企業文化3.0版本，將“人才第一、最高志向、引領變革、正道經營、追求共贏”作為三星的五大核心價值觀，同時，三星明確提出了實踐這些核心價值的具體做法，此外還制訂出新的三星經營理念，把修正后的“三星精神”稱為“三星人的精神”，以及三星經營哲學、服務理念、人事管理原則、三星憲法等等，構建出完整的三星理念體系。

“人才第一”位居三星五大核心價值觀之首，也是三星七十年來一貫注重和堅持下來的價值觀。“發現人才、培養人才、網羅人才、重用人才”可以概括為三星的“文化基因”。三星的“人才經營”新戰略的要點是：引進核心人才；注重吸納天才；善用個性人才；大膽任用奇才；重視女性人才；科學培育人才；吸引全球人才。在此基礎上，三星形成了獨特而有效的人力資源管理制度。例如，他們將尊重個性和競爭、相互信任、平等、舒適的環境和有益的項目、基于相互信任和共同目標的關系作為了人力資源政策。在這樣的激勵制度下，三星形成了一批具有創新精神的企業英雄，從而保證了企業的成長和壯大。

“最高志向”指要“成為世界第一”，不論是事業，還是專業技術。把這樣的價值落實到具體工作當中，就是員工要把自己的工作和業務做到最好、做到第一，并且要精益求精、一絲不茍。三星人在工作中表現出的工作作風是細、快、準，即細致、快速、準確，這些無一不是和企業文化有關系。在這種文化的熏陶下，員工能夠養成做事嚴謹、認真的好習慣，可以在做事之前理清思路和方法。

此外，三星還將人性美、道德性、禮儀、禮節作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執行。其背后的邏輯是：一個人能力差點兒沒關系，但一定要有人情味兒；一個缺少人情味兒、道德水平低下的人是不可能作出最好的產品的，當然也不可能為他人提供最好的服務。

韓國首爾國立大學教授宋加勇將三星文化模式形容為商業遠見、儒家、日本觀念和源自西方的創新靈感的結合體。但在外人看來，三星業文化有著濃重的韓國式集體主義精神,上下級之間甚至強調一種家長式的權威。這種執行文化甚至可以從工作之外的飯桌管窺一二，比如，他們有一種叫喝“忠心酒”的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然后當著上級的面，喝這種“忠心酒”。這種執行力極強的文化使三星電子在一些策略的上傳下達上表現的異常堅決和快速。關于三星企業文化的核心所在，三星集團中國會長李亨道曾解釋為：一是培養優秀人才;二是三星一直主張要成為世界第一,不論是事業,還有專業技術方面;三是保持組織的清潔度,三星對企業內部的管理非常嚴格，杜絕企業經營發展過程中影響公司利益的各種不良行為；四是非常重視人才的聘用，三星公司在聘用員工時不看它的學緣(同一個學校)、地緣(同一個地方)、血緣(同一個血統),比較客觀地評價能力與業績。

三星的這些文化理念體系，是其企業競爭力的重要組成部分，是其70多年經營過程中沉淀下來的內在基因，也是支撐企業繼續發展的重要力量。

3、韓國人的集體奮斗精神

懶惰的民族不可能產生經濟奇跡，衰落的國家不可能孕育世界級企業。三星奇跡般的崛起是與韓國的國運密切聯系在一起的，韓國人普遍具有的強烈的民族自尊心、拼搏精神、超強的忍耐力、善于合作、崇尚學識等特征是成就三星的第三個重要內在力量。

韓國人強烈的民族自尊心使他們喜歡接受挑戰，樂于樹立遠大的目標，努力向他人證明自身的價值；為了達到目的，他們往往能做出極大的犧牲。在組織管理上，韓國基本上是一種自上而下的領導形態，青年人多受“軍事模式意識”影響，具有超強的忍耐力。在企業中，長者可以有效地實施家長式的權威，從而在和諧的氣氛下建立起合適的等級制度。此外，韓國人還普遍重視儒教傳統的倫理道德精神，朋友之間要求相互信任，這些都是三星成就世界級企業的內在支撐因素。

最近十多年來，中國人往往陶醉于自身取得的經濟成就，很多人對于周圍國家不屑一顧。其實，客觀看，韓國在最近幾十年取得的成就更為令人矚目。韓國國土面積只有9.9萬平方公里，只有中國面積的百分之

一、廣東省面積一半，韓國人口4800萬，也只有中國的1/

28、廣東省的一半，但其經濟規模總量（2011年GDP1.3萬億美元）已居世界第13位，近乎于中國的1/7，廣東省的1.5倍，而其人均國民生產總值已到達2.4萬美金，是中國的5倍。

在企業經營方面，韓國擁有三星、LG、現代、起亞等世界級品牌，對比中國的中國銀行、青島啤酒、中國國際航空公司、中國移動、中國電信等靠國家巨大投入和行政力量打造的所謂“世界級品牌”，韓國人無疑更值得自豪。

除經濟領域外，韓國在政治、文化、電影、電視、大眾娛樂、體育等各個領域，都取得了很大的進步。韓國是當今體育強國，奧運會金牌數量和獎牌數量均位居世界前五，在文化領域，韓國也是世界排名第五位的文化生產大國。

目前，韓國是世界上唯一與美國、歐盟及東盟均簽訂了自由貿易協定的國家，且正在與中國和日本進行簽訂自由貿易協定的談判，2012年10月，中國、韓國、日本自由貿易協定談判的最后務實談判已經如期舉行。一旦談判成功，韓國將囊括全世界所有重要經濟體，自由貿易范圍將覆蓋超過全世界85%的GDP。這無疑將對三星這樣的巨無霸企業開拓更廣的市場空間起到巨大的促進作用，三星的未來更加值得看好。三、三星對中國企業界的啟示

作為一個世界一流的大型企業集團，三星值得我們參考借鑒的地方很多，結合我國企業目前的形勢和需要，本文僅就組織變革、創新和國際化三個方面簡單

總結一下三星的可資借鑒之處。

（一）如何推進組織變革

最近三十多年，是我國社會、經濟取得歷史性進步，也是歷史性巨變的時期，幾乎所有的中國企業都面臨著組織變革的課題，具體包括如何在組織變革過程中凝聚共識、減少阻力？如何使用企業文化的力量，以激發更多的力量與熱情參與其中？如何合理確定變革的目標與步驟？等等。在這些方面，三星歷史上的做法可以給我們豐富的啟示。

我們來看看三星是如何做的。

20世紀90年代，伴隨著三星經營業務的快速拓展，各類非相關性多元化的業務過多，使得公司已經呈現出“大企業病”，即運作效率不高，企業的經營業績重視數量、輕視質量。李健熙在上任伊始就已經看到了三星在經營管理上存在的種種問題，包括安于現狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外，企業面臨的外部環境也發生了重大的變化，各產業的國際間競爭日益加劇。李健熙說：“過去我們在自己的業務領域里從沒有失敗過，一直保持第一。但這一切都只發生在韓國。仔細分析，我們并不是真正的第一名，我們一直都沒有弄清楚自己所處的位置。”

1993年，李健熙發動了三星歷史上前所未有的變革運動——新經營。他接連推出了系列措施推進這一變革：

1、在變革思想觀念方面，倡導建立健全的危機意識。為此，李健熙先后舉行了三次產品對比會，包括前面我們已經提到的洛杉磯會議、法蘭克福會議，李健熙當場一個個拆解三星和競爭對手的產品，向高管明示與世界最高水平的差距。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機意識為指導，不斷接受環境的挑戰，不斷進行自我創新，在心存危機意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態。正確的選擇是既要保持危機感，又堅信改變自身必能適應環境。這種積極的心態，就是三星提倡的健全的危機意識。這是三星“新經營”哲學思想的核心內容。

2、在變革目標方面，明確三星的目標是全球超一流企業。“什么是一流？無論是國家還是企業，只要比對手優秀就是一流，比任何人都優秀就是超一流。” “在21世紀，不能做到一流就不能生存。過去二流、三流的企業在自己的領域

也能夠生存，但在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機意識。” “凡是消亡的企業都有一個共同點，就是自負。”

3、在變革的口號方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其它都要換掉”！這句口號后來成為了三星變革的標志和世界性名言。

4、在變革的信號方面，三星改變了上下班時間。為了喚起員工的變化意識，三星的高層決定從改變員工上下班時間入手。把原來的朝八晚五的作息時間，改成了朝七晚四。它向20多萬員工發射了一個改革的信號彈，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關的事。經過一段時間的適應，三星人接受了這個變化。上班下班可以避開交通擁堵的高峰期，下班后的時間很充裕，可以用來充電和學習。很多員工利用這段時間學習外語和專業技能，為自己日后的發展打下了良好的基礎。朝七晚四的作息時間堅持了幾年，一直實行到員工的變化意識上了一個臺階后才停下來。

5、在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現在開始，從我開始變化”！為此，李健熙派出秘書室大部分人員去各分公司了解其集團內多達1800多名高級管理人員對變革的態度和看法。

6、在變革組織結構方面，李健熙重組了最高權力結構。李健熙調整了原來以秘書室為核心的決策模式，設立了一個新的機構--結構調整本部（后改為戰略規劃辦公室），形成了一個以會長、戰略規劃辦公室、總裁團三者組成的高層鐵三角決策模式。李健熙會長處于鐵三角的最頂點，負責確定公司的整體發展方向，確定長期的戰略性投資決策；戰略規劃辦公室和總裁團處于“鐵三角”的其他兩點，它們是三星決策機制的兩個重要機構，戰略規劃辦公室主要扮演著智囊團的角色，收集信息、分析信息，為決策提供依據；總裁團則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰略方向后，由他們具體加以實現，他們對三星公司的實際具體經營運作負責。

7、在變革企業文化方面，提出建立符合時代精神的企業文化。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執行。

這里談多一點，就是三星的企業文化為什么能夠真正發揮作用，被外界稱為“執行為王的企業文化”，而不僅僅停留在表面式口號？原因之一是他們的文化

整理和推廣工作做得很細。三星為了讓員工們掌握企業文化精髓和核心內容，除了全員培訓之外，還制作了《三星新經營》小冊子。這個小冊子被稱為“三星藍皮書”，有5萬多字，從1994年出版至今總共印刷了超過百萬冊。在這個小冊子中，對什么叫人性美也給出了具體解釋：無論我們有多忙，即使是為赴約趕時間而奔跑的時候，如果見到一個小孩摔倒了，也要停下匆忙的腳步，把孩子扶起來才是正理，類似這樣的行為就是人性美。對于禮儀、禮節，三星將總結出來的規范用語，編制制作了《三星人的用語》、《知行33訓》等手冊發放給員工學習，其中《三星人的用語》記載了上百個“用語”，并詳細解釋每一個用語，有些用語還包括歷史典故和故事解釋。李健熙還命人將“質量第一”的思想錄制成300多小時的錄像帶，每天早晨組織員工觀看。相反，對于違紀人員，三星不僅內部予以懲處，連公司以外的違紀行為合作者，三星都會記錄在案，并將這些人員名單記錄本放置在三星公司的會客大廳內。

8、在變革生產經營觀念方面，強調以質為主的經營。對不合格產品，一律銷毀。李健熙曾將價值5000萬美元的問題手機和其它通信產品公開付之一炬；提出“視不合格產品為癌癥”、“視不合格產品為敵人”、“視不合格產品為罪惡之源”三大口號；在生產的流程設計上，實行“一站停線(Line Stop)”系統, 任何員工只要在生產流程中發現不合格產品，都可以立即關閉組裝生產線。整個生產線會被停下來，直到問題得以解決；堅持采用“六西格瑪（Six Sigma）”、戴明循環、能力成熟度模型等多種質量管理體系。

9、在變革績效考核制度方面，落實以質為主的經營。將原來員工和企業績效評估體系中65%考核產量等數量指標改為更偏重考核質量指標，按照李健熙的說法質量指標要占90%。此外，三星還設立了自己的質量大獎-三星質量獎。

10、在變革人力資源政策方面，開展“天才人才計劃”。三星以高出市場價格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。公司的技術研發工程師有些曾經是電腦黑客，有些人根本沒有受過正規學校教育，只是憑借對計算機的癡迷和熱愛，不斷地摸索而逐漸成長為電腦組裝、軟件開發行業內小有名氣的專家。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導下采取的一系列強有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場競爭中取勝的核心人力資源優勢。

11、在變革本位主義、山頭主義傾向方面，強調堅持同一個方向，實現團

隊協作。在三星公司經常聽到“Global Single SAMSUNG”這樣的話，即全球三星一個整體。這就是說，在三星集團內部，每個公司都要朝著同一個方向前進，實現團隊協作，共同發展。這是三星“新經營運動”的一個重要思想。三星強調即使三星人員的素質再好、工作再努力，但如果沒有統一的方向，再怎么努力也無濟于事。作為一家跨國企業集團，三星經營范圍涵蓋電子、金融、貿易和服務等多個領域，業務拓展到多個國家和地區，員工來自世界各地。三星公司要把數量如此眾多、產業類型如此復雜、來源如此廣泛的員工組織起來，靠的是“第一主義”的共同目標，是統一協作的企業文化。正是基于這樣明確統一的目標追求，三星各公司、各部門才能夠實現有效的協作，為了成為“世界一流企業”而共同努力，大家心往一處想、勁往一處使，從而產生了1＋1>2的協同效應。

12、在變革學習對象方面，三星開展了全面立體的標桿學習運動。三星原來的學習對象是三洋，新經營以后，開展了世界范圍內全面的標桿學習運動，具體包括：在新產品開發方面學習索尼、3M，在庫存管理方面，學習西屋電器和聯邦快遞，在客戶服務方面，學習施樂公司，在生產管理方面，學習惠普，在銷售管理方面，學習IBM和寶潔，等等。

總之，上述三星新經營的變化體系，清晰地展現了三星變革的目的、內容、步驟、方法和所要追求的目標，體現了三星人做事嚴謹、認真、系統的工作作風。事后證明，“新經營”是三星發展過程中決定性的轉折點，是整個公司邁向國際一流企業決定性階段。

國內企業往往缺乏這樣的系統性思維和工作方法，在處理企業變革的過程中經常只是在某一個方面加以變革或改進，單兵突進，成果往往不盡如人意，甚至有招致失敗的風險，正如三星李健熙所說：“三星的改革如同一架已經離開跑道的波音747飛機，一旦離開跑道，幾分鐘之內就得沖向萬米高空。如果在這一時刻中途停止，飛機就會在空中爆炸或墜落。三星已經像波音747一樣離開跑道起飛了，我們只能向上飛，決不能在空中爆炸或墜落。”

（二）如何推進業務創新

創新也是我國企業界最近幾年來的主題詞。早在2004年，國務院總理溫家寶就指出，中國將把增強自主創新能力作為國家戰略，貫徹到現代化建設的各個

方面，要努力將中國建設成為一個具有國際影響力的創新型國家。但是，經過多年的努力，從統計數據來看，連續比較近20年世界上最具有創新的前50名公司，美國一直占60%~70%，中國除了制度創新要比上個世紀有明顯進步以外，在產業、技術、產品、原料、模式創新方面和美國的差距并沒有縮小，有些方面的差距還拉大了。我國企業仍然普遍要惡補創新這堂課。

我們以三星在實行“數字融合革命”獲得成功的案例來看看三星如何推進業務的創新。

1999年，三星對外宣布了“數字融合”戰略，即在未來成為“數字融合革命的一個領導者”的計劃，這是一個向新領域全面邁進的計劃，是一個企業集團系統性的大創新活動。結果三星獲得了完全的成功。此后，三星在自己的企業發展史上將2000年及以后年份標示為“引領數字時代”，驕傲地宣稱“在數字領域，我們完全可以成為世界公認的領導者之一”。

當時看到數字時代到來趨勢的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的時候就提出了“數字化夢想”。但是沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執行這個計劃，而且選擇了正確的方法。

我們現在就來看看三星是如何做的。

1、調整企業戰略方向，聚焦到所謂的種子產業、苗圃產業和果樹產業，退出枯木產業。三星公司在1998年亞洲金融危機之后就確立了以電子產品和電信產品為主打業務的戰略，連續出售和舍棄了下列業務部門：三星重工業的建設機械部門、三星物產的流通部門、韓國惠普的股份、三星電子的能源設備部門、軍事產業、飛機產業、卡車、船舶用發動機、衛星、尋呼機、工程機械、汽車部門及配套設施。三星的這種戰略調整奠定了三星集團發展的基礎，三星快速退出了自己不擅長、沒有發展前景以及發展潛力比較小的領域，從而將更多的資源和精力集中在發展潛力大的新型工業—信息通訊產業。

2、整合內部相關產業和事業部，實現資源優化。李健熙將三星電子、三星半導體和三星無線通信進行了合并，歷史上第一次重新組合優化各內部大機構。這樣的業務整合不僅節約了公司的經營成本，同時還增強了三星公司有效運用資金與人力等資源的能力。

3、加大科技開發投入力度，不斷開發核心技術。三星公司擁有13000多名

研究人員，在研發方面每年投入巨資，2007年三星全球用于研發的費用已超過90億美元，接近韓國政府當年的國家科研費用（104億美元）。三星的高投入也獲得了高額的回報，連續多年入選“十大美國專利大戶”。在1997年金融危機最嚴酷的時候，大多數企業都削減研發資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優秀人才。600人的博士隊伍迅速超過了1 000人。在危機的最嚴峻時刻，李健熙說出了那句流傳甚廣的話：“如果問我五年或者十年之后三星做什么，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發核心技術，這就是我的工作。”

4、建立各類研究機構，發動設計革命。三星逐步設立了分布全球主要城市的四大研發中心、三星綜合技術院、三星創新設計實驗室、三星藝術與設計學院等研究機構。通過這些機構，三星吸引了眾多優秀技術和設計人才，此外還重金聘請了一些國際著名的工業設計師加盟。這些措施，使得三星在2000年以后，連續獲得美國工業協會年度工業設計大獎。

5、建立品牌協調機制，打造高端品牌形象。三星原來有55個廣告代理商，1999年時任CEO尹鐘龍統一了公司的品牌代理機構，為各種不同的產品設計了統一的宣傳口號—三星數字世界歡迎您。為了貫徹定位高端的品牌戰略，三星采取了一系列的營銷動作，展開了大力度、全方位的營銷攻勢：外部，從參加奧運會TOP計劃到贊助各種體育賽事；內部，在新經營運動中全面提升產品質量，迅速提升了三星的產品形象。同時還在美國多家網站上加大宣傳力度，并多次宣傳三星產品以“年輕、流行、時尚數字先鋒”為自己的定位，將產品撤出折扣店，一改過去在歐美市場上廉價貨的形象，成功樹立了“動感、時尚、高科技”的品牌形象，經過不斷的戰略調整和品牌塑造，三星的品牌價值得以快速增長，并且被世界級品牌評估機構Interbrand公司評選為發展最快的國際品牌。

6、推行“WOW”計劃

“WOW”計劃是三星從1996年開始推行的一個對新產品開發的要求計劃，即新產品開發要達到英文“WOW”這個感嘆詞這樣的效果，令人拍案叫絕。為此，三星不斷改進自己的產品設計和研發，在新產品推出市場前往往多次退回開發組，終于為客戶創造了眾多世界一流產品。

三星的創新努力取得了豐碩的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼，到2005年時無論是銷售收入還是品牌價值上，三星都已經超越

了在創新方面長期以來的學習標桿—索尼公司。

（三）如何推進國際化

國際化也是目前中國眾多企業急需突破的戰略方向，具體包括進一步邁向世界？我們如何縮短國際化的時間進程？在國際化過程中需要培育哪些核心要素？如何培養國際化人才？這些都是我們優秀企業家們必須思考的問題。三星公司由韓國的大型企業發展到現在的國際化跨國公司，我們從它的歷程中應該可以找到一些可資借鑒之處。三星在國際化方面的一些做法包括：

1、廣泛開展內外合作，努力開發國際領先技術。三星公司認為要真正實現國際化，就必須具備技術競爭力。因此，三星在技術上大膽投資開發技術，并且不斷進行經營革新，不惜財力培養優秀人才。三星除了在國內進行技術開發外，還與美國、日本家電、信息通信以及半導體部門進行合作，如位于美國的三星電子小型計算機研究開發中心與附近企業在軟件開發方面進行密切合作，研制了具有世界水平的筆記本式電腦；第一毛紡在意大利設立合作公司，把當地設計生產的高檔男裝售往歐洲。三星還把公司領導人和干部派往海外著名大學或機構去進修，接受國際法規、專制、金融等方面的特殊教育，以培養他們的國外工作能力。

2、設立三星經濟研究所，為國際化提供信息支持和決策保證。為了對全球經濟形勢有整體的把握，并及時了解未來的發展動向，三星成立了三星經濟研究所（SERI）。這是韓國最大的私營智囊團，研究所的研究領域涵蓋不同領域范圍，從韓國高技術產業發展到亞洲經濟商業環境的戰略驅動因素、趨勢和問題。三星經濟研究所從全球的視角分析世界經濟，為三星公司發現更多的發展機會，避免潛在的危機，為實現國際化提供信息支持和決策保證。

3、對國內外派員工，實行“地域專家制度”。地域專家制度就是每年選出一批員工，派往與公司業務相關的國家生活一年。他們到國外不帶工作上的任務，而主要是以學習當地語言、了解當地的文化和習俗為主，并與當地企業建立聯系等。公司所期望的是讓他們熟悉所在國家的語言和文化，一年期滿回國以后，花上時間專門研究自己所去的那個國家，深入了解這些國家的體制、經濟、市場、文化以及人際關系等各方面的情況，然后再回到這些國家去工作。通過這種制度，三星已經培養了幾千名國際化專家，增強了其國際競爭實力。此外，還搜集了全

世界的大量資料，這些資料都保存在三星龐大的數據庫里隨時供人調用，并為三星創造著巨大的財富。當別的企業還沒有意識到新興國家的家電市場具有巨大消費潛力時，三星就根據地域專家建立的人際關系網和地區基礎制定出了詳細而周密的市場策略，首先進軍他們的市場，搶占先機。

4、對國外員工，實行“海外人才本土化”。三星設立了大量海外分公司和研究機構，大量聘請當地的優秀人才加盟。這些人員不僅包括各個著名高校畢業的應屆畢業學生，還包括一些曾在世界500強企業中做出過卓越成績的重量級人物。這些人員一旦進入三星公司工作，如果有必要將會被安排去韓國三星總部接受相關培訓，主要是進行企業文化和技術研發能力的培訓。通過實行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國際化的步伐。

5、成立“未來策略小組”，培養國際化高端人才。為了加速與國際化的接軌，自1997年起，三星公司開始從全球著名的大學招募優秀的管理碩士和博士，組成“未來策略小組”。該小組主要負責電子、保險、證券等下屬企業不適合交給外人處理的事務，并為下屬公司提供與海外企業經營相關的內部咨詢服務。三星公司對于未來策略小組的成員要求非常嚴格，必須是全球十大知名院校的MBA畢業生，三星每年從這些畢業生中挑選出10位聘入公司。三星在挑選該小組成員時不僅側重于他就職的領域（主要是電子或金融領域），還要看候選人的生活背景。“未來策略小組”也是三星培養高級管理人才的重要源泉，如因在2002年成為三星集團第一位外籍董事而備受矚目的戴維·斯蒂爾（David Steel），就是“未來策略小組”發掘、培養的代表性人物。

6、努力融入世界各地的本土文化。如三星中國公司，為讓中國員工對企業有歸屬感，“愛上班”。為此，公司作出一項重要決定——將原來的“三星中國”更名為“中國三星”。三星人認為，這一改，不僅從情感上拉近了企業與中國的關系，而且更加明確了公司的長遠追求與定位。

7、人力資源部門持續提供國際化培訓服務。無論三星的業務開展到世界的什么地方，三星人力資源部門都會專門為所有直接與客戶接觸的職員提供關于客戶服務的講座。三星旗下位于首爾市中心的世界級酒店—新羅飯店有時也為三星生命保險、三星證券和三星信用卡等公司的雇員提供禮儀培訓課程。

當然，三星也并非完美無缺，三星的成功之路一直充滿爭議。三星是最為典型的韓國家族大企業，集儒家理念、家族紐帶和政府影響力于一身。腐敗和官商勾結的指控、貪污丑聞的定罪、導致大企業結構搖搖欲墜的緊張家庭關系、與蘋果你死我活的專利戰等問題都為三星和李健熙的商業記錄蒙上了一層陰影。

但不可否認的是，三星的現代跨國經營之路，是韓國人邁向國際化、創新變革道路上歷史性的宏大探索，它凝聚了上百萬韓國人跨越半個多世紀的努力，也吸引了世界廣泛的關注。有媒體評論說，蘋果公司的神話，只屬于喬布斯一個人，而三星的神話，卻屬于每一個三星人。TCL董事長李東生說：“三星將是中國企業學習的榜樣。三星有效仿的現實路徑可尋。三星走過的路，也必將是中國同類企業未來要面對和必須要走的路。” 華南理工大學工商管理學院副院長陳春花教授在一篇文章中呼吁：“請像李健熙一樣，傾注你的財產、名譽和生命，竭盡全力將企業發展成為世界一流企業吧！”

我相信，每一個從事企業經營的人，都會從三星輝煌崛起的歷程中得到寶貴的啟示。

2012年12月3日

參考書目：

1、《三星家族的N張面孔》，財智生活雜志；

2、《三星崛起》，陳宇峰、張靜波著，中國經濟出版社出版；

3、《解密三星培訓之道》，張正順著，機械工業出版社出版；；

4、《三星崛起之道》，周禹 等著，機械工業出版社出版；

5、《思考中看世界》，李健熙著；

6、《三星文化》，林堅著，中國人民大學出版社出版；

7、《三星之王》，作者：Sam Byford

第二篇：三星公司的發展啟示

三星的成功之道

編者按：三星集團創造了亞洲企業新的傳奇。這家成立于1938年的韓國家族企業，用70多年的時間，經過3代人的努力，從販賣魚干、蔬菜和水果作坊開始，成長為世界級的、規模巨大的、充滿創新精神的、高科技的企業集團。如果說“蘋果”公司的巨大成功很大程度上是因為喬布斯的個人魅力，那么三星的成功則要歸功于企業管理和制度的成熟。作為一個世界一流的大型企業集團，三星的學習借鑒價值已經超越了行業的界限，值得所有企業參考借鑒。結合當前公司的發展形勢和需要，本文僅就組織變革、管理與生產組織方式以及人力資源管理三個方面簡要總結一下三星的可資借鑒之處，希望有一定的價值。一、三星公司概況

三星集團是韓國第一大企業，同時也是一個跨國的企業集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業，旗下子公司有：三星電子、三星物產、三星生命、三星航空等等，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。2012年全球營業收入1500億美元，名列世界500強第20位。三星集團是家族企業，李氏家族世襲，創始人李秉喆任首任會長，逝世后由其次子出任。旗下各個三星產業均為家族產業，并由家族中的其他成員管理，目前的集團領導人已傳至李氏第三代，李健熙任集團會長，其子李在镕任三星電子副

會長。

三星的經營理念：

以人才和技術為基礎，創造最佳產品和服務 三星的使命： 為人類社會做貢獻 三星新經營哲學：

危機意識、認識現實、反省過去

變化從我做起：人性美、道德美、禮儀規范、行為規范同一方向 重質經營

信息化、國際化、復合化

三星的價值觀：

重視人才，人才第一

基于健全的危機意識和自我創新 除了妻子一切都要變 放上一條鯰魚 永遠創新，力求變革 強調責任的自主經營 合理思考和合理行動

廉潔健康的工作作風：做純正的三星人 堅持一個方向，實現團隊協作 二、三星公司的變革與創新

如何推進管理變革

20世紀90年代，伴隨著三星經營業務的快速拓展，各類非相關多元化的業務過多，使得公司已經出現 “大企業病”，即運作效率不高，企業的經營業績重視數量、輕視質量。李健熙在上任伊始就已經看到了三星在經營管理上存在的種種問題，包括安于現狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外企業而臨的外部環境也發生了重大的變化，各產業的國際間競爭日益加劇。

1993年，李健熙發動了三星歷史上前所未有的變革運動——新經營。他接連推出了系列措施推進這一變革：

1.在變革思想觀念方面，倡導建立健全的危機意識。為此，先后舉行了三次產品對比會，李健熙當場一個個拆解三星和競爭對手的產品，向高管明示與世界最高水平的差距。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機意識為指導，不斷接受環境的挑戰，不斷進行自我創新，在心存危機意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態。正確的選擇是既要保持危機感，又堅信改變自身必能適應環境。這種積極的心態，就是三星提倡的“健全的危機意識”。這是三星“新經營”哲學思想的核心內容。

2.在變革目標方面，明確三星的目標是全球超一流企業。“什么是一流？無論是國家還是企業，只要比對手優秀就是一流，比任何人都優秀就是超一流。” “在21世紀，不能做到一流就不能

生存。過去二流、三流的企業在自己的領域也能夠生存，但在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機意識。” “凡是消亡的企業都有一個共同點，就是自負。”

3.在變革的口號方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要換掉！”這句口號后來成為了三星變革的標志和世界性名言。

4.在變革的信號方面，三星改變了上下班時間。為了喚起員工的變化意識，三星的高層決定從改變員工上下班時間入手。把原來的朝八晚五的作息時間，改成了朝七晚四。它向20多萬員工發出了一個改革的信號，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關的事。經過一段時間的適應，三星人接受了這個變化。上班下班可以避開交通擁堵的高峰期，下班后的時間很充裕，可以用來充電和學習。朝七晚四的作息時間堅持了幾年，一直實行到員工的變化意識上了一個臺階后才停下來。

5.在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現在開始，從我開始變化！”為此，李健熙派出秘書室大部分人員去各分公司了解其集團內多達1800多名高級管理人員對變革的態度和看法。

6.在變革組織結構方面，重組了最高權力結構。李健熙調整了原來以秘書室為核心的決策模式，設立了一個新的機構——結構調整本部（后改為戰略規劃辦公室），形成了一個以會長、戰略規劃辦公室、總裁團三者組成的高層鐵三角決策模式。會長處于鐵三角的最頂點，負責確定公司的整體發展方向，確定長期的戰

略性投資決策；戰略規劃辦公室和總裁團處于“鐵三角”的其他兩點，它們是三星決策機制的兩個重要機構，戰略規劃辦公室主要扮演著智囊團的角色，收集信息、分析信息，為決策提供依據；總裁團則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰略方向后，由他們具體加以實施，他們對三星公司的實際具體經營運作負責。

7.提出建立符合時代精神的企業文化。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個員工必須遵守和執行。三星的企業文化整理和推廣工作做得很細。為了讓員工們掌握企業文化精髓和核心內容，除了全員培訓之外，三星還制作了《三星新經營》小冊子。這個小冊子被稱為“三星藍皮書”，有5萬多字，從1994年出版至今總共印刷了超過百萬冊。在這個小冊子中，對什么叫人性美也給出了具體解釋：無論我們有多忙，即使是為赴約趕時間而奔跑的時候，如果見到一個小孩摔倒了，也要停下匆忙的腳步，把孩子扶起來才是正理，類似這樣的行為就是人性美。

8.變革生產經營觀念，強調以質量為主的經營。對不合格產品，一律銷毀。李健熙曾將價值5000萬美元的問題手機和其他通信產品公開付之一炬；提出“視不合格產品為癌癥”、“視不合格產品為敵人”、“視不合格產品為罪惡之源”三大口號；在生產的流程設計上，實行“一站停線（Line Stop）”系統，任何員工只要在生產流程中發現不合格的產品，都可以立即關閉組裝生產線。

9.變革績效考核制度，落實以質量為主的經營。將原來員工和企業績效評估體系中65%考核產量等數量指標改為更偏重考核質量指標，按照李健熙的說法質量指標要占90%.此外，三星還設立了自己的質量大獎“三星質量獎”。

10.在變革人力資源政策方面，開展“天才人才計劃”。三星以高出市場價格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。公司的技術研發工程師有些曾經是電腦黑客，有些人根本沒有受過正規學校教育，只是憑借對計算機的癡迷和熱愛，不斷地摸索而逐漸成長為電腦組裝、軟件開發行業內小有名氣的專家。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導下采取了一系列強有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場競爭中取勝的核心人力資源優勢。

11.克服本位主義、山頭主義傾向，強調堅持同一個方向，實現團隊協作。在三星公司經常聽到“Global Single SAMSUNG”這樣的話，即全球三星一個整體。這就是說，在三星集團內部，每個公司都要朝著同一個方向前進，實現團隊協作，共同發展。這是三星“新經營運動”的一個重要思想。三星經營范圍涵蓋電子、金融、貿易和服務等多個領域，業務拓展到多個國家和地區，員工來自世界各地。三星公司要把數量如此眾多、產業類型如此復雜、來源如此廣泛的員工組織起來，靠的是“第一主義”的共同目標，是統一協作的企業文化。正是基于這樣明確統一的目標追求，三星各公司、各部門才能夠實現有效的協作。

12.在變革學習對象方面，開展全面立體的標桿學習運動。三星原來的學習對象是三洋，新經營實施以后，開展了世界范圍內全面的標桿學習運動，具體包括：在新產品開發方面學習索尼、3M；在庫存管理方面，學習西屋電器和聯邦快遞；在客戶服務方面，學習施樂公司；在生產管理方面，學習惠普；在銷售管理方面，學習IBM和寶潔，等等。

總之，上述三星新經營的變化體系，清晰地展現了三星變革的目的、內容、步驟、方法和所要追求的目標，切實體現了三星人做事嚴謹、認真、系統的工作作風。“新經營”是三星發展過程中決定性的轉折點。

如何推進業務創新

以三星在實行“數字融合革命”獲得成功的案例來看看三星如何推進業務的創新。

1999年，三星對外宣布了“數字融合”戰略，即在未來成為“數字融合革命的一個領導者”的計劃，這是一個向新領域全面邁進的計劃，是一個企業集團系統性的大創新活動。結果三星獲得了完全的成功。此后，三星在自己的企業發展史上將2000年及以后年份標示為“引領數字時代”，驕傲地宣稱“在數字領域，我們完全可以成為世界公認的領導者之一。”

當時看到數字時代到來趨勢的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的時候就提出了“數字化夢想”。但是沒有哪一個巨頭像三星那樣一心一意地執行這個計劃，而且選擇了正確的方法。

我們來看看三星是如何做的。

1.調整企業戰略方向，聚焦到所謂的種子產業、苗圃產業和果樹產業，退出枯木產業。三星公司在1998年亞洲金融危機之后就確立了以電子產品和電信產品為主打業務的戰略，連續出售和舍棄了下列業務部門：三星重工業的建設機械部門、三星物產的流通部門、韓國惠普的股份、三星電子的能源設備部門、軍事產業、飛機產業、卡車、船舶用發動機、衛星、尋呼機、工程機械、汽車部門及配套設施。三星的這種戰略調整奠定了三星集團發展的基礎，三星快速退出了自己不擅長、沒有發展前景以及發展潛力比較小的領域，從而將更多的資源和精力集中在發展潛力大的新型工業——信息通訊產業。

2.整合內部相關產業和事業部，實現資源優化。李健熙將三星電子、三星半導體和三星無線通信進行了合并，歷史上第一次重新組合優化各內部大機構。這樣的業務整合不僅節約了公司的經營成本，同時還增強了三星公司有效運用資金與人力等資源的能力。

3.加大科技開發投入力度，不斷開發核心技術。三星公司擁有13000多名研究人員，在研發方面每年投入巨資，2007年三星全球用于研發的費用已超過90億美元，接近韓國政府當年的國家科研費用（104億美元）。三星的高投入也獲得了高額的回報，連續多年入選“十大美國專利大戶”。在1997年金融危機最嚴酷的時候，大多數企業都削減研發資金，三星卻加大投入，積極在全

球招聘優秀人才。600人的博士隊伍迅速超過了1000人。在危機的最嚴峻時刻，李健熙說出了那句流傳甚廣的話：“如果問我五年或者十年之后三星做什么，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發核心技術，這就是我的工作。”

4.建立各類研究機構，發動設計革命。三星逐步設立了分布全球主要城市的四大研發中心、三星綜合技術院、三星創新設計實驗室、三星藝術與設計學院等研究機構。通過這些機構，三星吸引了眾多優秀技術和設計人才，此外還重金聘請了一些國際著名的工業設計師加盟。這些措施，使得三星在2000年以后，連續獲得美國工業協會工業設計大獎。

5.建立品牌協調機制，打造高端品牌形象。三星原來有55個廣告代理商，1999年時任CEO尹鐘龍統一了公司的品牌代理機構，為各種不同的產品設計了統一的宣傳口號——三星數字世界歡迎您。為了貫徹定位高端的品牌戰略，三星采取了一系列的營銷動作，展開了大力度、全方位的營銷攻勢：外部，從參加奧運會TOP計劃到贊助各種體育賽事；內部，在新經營運動中全面提升產品質量，迅速提升了三星的產品形象。同時還在美國多家網站上加大宣傳力度，并多次宣傳三星產品以“年輕、流行、時尚數字先鋒”為自己的定位，將產品撤出折扣店，一改過去在歐美市場上廉價貨的形象，成功樹立了“動感、時尚、高科技”的品牌形象，經過不斷的戰略調整和品牌塑造，三星的品牌價值得以快速增長，并且被世界級品牌評估機構Interbrand公司評選為發展最快的國

際品牌。

6.推行“WOW”計劃。“WOW”計劃是三星從1996年開始推行的一個對新產品開發的要求計劃，即新產品開發要達到英文“WOW”（中文“哇”！）這個感嘆詞這樣的效果，令人拍案叫絕。為此，三星不斷改進自己的產品設計和研發，在新產品推出市場前往往多次退回開發組，終于為客戶創造了眾多世界一流產品。

三星的創新努力取得了豐碩的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼公司，到2005年時無論是銷售收入還品牌價值上，三星都已經超越了在創新方面長期以來的學習標桿——索尼公司 三、三星的美國式管理+日本式生產

作為國際品牌企業，三星已經從一個強調內部提拔培養干部，鼓勵員工和諧，追求穩定就業，習慣于家長式領導風格的日本式管理模式轉型為重視人才、強調速度、執行績效、不斷創新的美國式的管理模式。但與此同時，三星卻在生產模式上保持了日本式生產的風格：重視質量，精益求精。

美式領導風格

三星曾是個巨大的家族企業,共有五大產品領域，長期以來在管理上受到日本大型企業終身就業穩定發展管理思想的影響，導致公司內部官僚主義行為嚴重，驕傲自滿、人浮于事的現象比比皆是。李建熙利用個人的魅力和凝聚力，于1993年開始在三星內

部發動了自上而下的組織、思維、技術、流程和管理變革，提出“除妻子和兒子以外，其他什么都要變”的口號。

他規定不同層次的領導者在領導目標上做出三星成為“超一流”組織的戰略定位，迅速在全公司內部推行強有力的、大刀闊斧的領導力風格，強調速度、革新、創新、學習和全球視角的領導行為。

同時，三星在1990年代改革前在人力資源領域嚴重地受到日本企業終身雇傭制的影響，強調穩定，主張和諧，結果滋生了企業內部官僚主義和大鍋飯現象，大大地降低了企業的效率和生產力。

李建熙大膽地改革集團公司內部的人才管理制度，提出重視、培育、挖掘、保留人才的經營理念，建立了美國企業以績效管理為核心的人力資源管理體系，對企業高中層人才，實施由多方面因素組成的工資福利體系。

在招聘企業骨干人才上，三星不惜花費天價。李建熙曾說過：“一名優秀人才能使10萬普通人受益。將10名一級水平圍棋手的力量匯聚到一起，也戰勝不了一名圍棋初段選手。”三星電子是個名副其實的“工程師的搖籃”，具有3500名博士人才，4900名碩士人才，很多人才都是三星花重金到美國大學和研究機構挖回來的。

日式生產方式

三星曾經也是一個OEM公司（代工廠），特別重視產品的數量和價格，而忽視了產品的質量、技術、創新和新創意轉化為商品的速度。李建熙在1990年代初期曾到德國視察，看到當地商場充斥著日本電子產品，而三星電子的產品卻被放在商場的角落，價格低廉，無人關注。李建熙對此極為惱火，他發現管理上美國式的更具競爭力，而在生產上，日本對質量的重視卻是產品打開市場的不二法寶。

在1990年代初三星開始強調產品的質量、知識產權、技術創新、品牌和產品上市的速度，在世界主要國家建立了16家研究與發展中心，23家研究與發展學院，高投入地從事研發與設計，很快地在全世界推廣新的電子產品，迅速發展并建立了三星全球化的品牌形象。而這一切的根源都在于，三星一直堅持“精益生產”。當前，三星電子在液晶顯示屏、靜態芯片、閃光存儲等產品領域都處于世界領先地位。四、三星的人力資源管理與開發

三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是三星的人力資源風險管理，從人才的吸納、培訓，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點，正是三星成功的關鍵。

不拘一格攬人才

三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優秀人才一人就能夠養活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的企業文化。

九十年代初，聘請設計專家日本人福田為顧問的三星電子經營班子曾無視他的忠告。福田就這件事寫了一份批評報告書。偶然的機會，李會長看見這份報告書后大為震怒。從此，三星電子為了讓引進的人才能夠在最好的環境下工作給予無微不至的關懷。

之所以給優秀人才以最高待遇，是因為三星認為技術能夠左右一個企業的競爭力。為了確保各種人才庫，三星電子運營著多種會員俱樂部，從黑客、職業游戲人到新春文藝當選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對象。據悉，這是因為這些人的創造力和構想達到被正規教育課程所馴服的“千篇一律的人”無法追趕的水平

放權+制度約束

一個新入公司的職員，他要接受非常系統的教育直至他成長為三星內部的專家或者是中層干部甚至是最高領導層。三星對每一個職員都有非常系統的教育計劃。員工在擔任相應的職務期間，三星的高層會把所有工作的管理權限大膽地下放到每一個人的手中，但在放權的同時有會有一套規范的制度體系作為規范制約，這種非常大膽的權利下放，同時規范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養成功的重要要素。

賞罰分明的考核系統

按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團子公司首席執行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標EVA（經濟性附加值），對照目標的成果率等每年做出不同的決定。

R＆D（研究開發）營銷等企業的長期競爭力也屬于考核對象。一般職員年薪中所占的基本工資比重也限制在60%左右，剩下的當然也根據實績變化考核。據了解，今年年初三星電子半導體、無線事業部所屬6名科長級技術人員從會社一次性地領取了1.5億韓元現金。這是只有股份、房地產投資者，或者是風險投資者能夠夢想得到的巨額現金。另外，據介紹，在三星電子，如果職員連續三次做出不佳業績，就難以期待晉升。

入社教育培養忠誠

三星電子的人對三星充滿了感情，而三星職員忠誠度高的最大原因，源自入社一個月后的入社教育。所有新入社員都要接受4周的入門教育。入門教育比新兵教育訓練還嚴格，從上午5時50分開始到晚上9時為止，排滿了日程。星期天除了宗教活動時間外，正常進行教育。

第一周教育的重點是作為社會人的素質提高。從合適的襯衫長度、系領帶的方法開始，教育喝酒的方法等最基本的職業禮節。

培養整體配合的挑戰者路線的課程也是必修課。每20名分成一個組進行攀巖游擊訓練等，在防止出現落伍者并互相鼓勵和聲援的過程中，自然而然地形成團隊意識和同志愛。第二周則進行有關三星式經營觀教育。以自愿服務及挑戰主題活動等為內容的第三周課程結束后，最后一周則進行總結及評價。為期四周的日程結束后新職員就發生了很大的改變———臉上露出緊張感，脫胎換骨成所謂的“三星人”。

把送禮和違規者拒之門外

三星集團李健熙會長常常強調，“不正之風是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風，會社終究就會垮臺。”因此，和三星談業務時，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經營診斷部門在必要時連各部門海外法人也要進行一連幾個月的審計，找出違法行為。如果發現牽涉到違法活動是事實，就當場宣布辭退。

此外，對于違規的合作者也不容情。去年有一天，在三星電子總社大樓，兩位被列入出入禁止者的三星電子合作企業的高級職員，由于上年發生供貨違規而被拒之門外。

小結

當然，三星也并非完美無缺，三星的成功之路一直充滿爭議。三星是最為典型的韓國家族大企業，集儒家理念、家族紐帶和政府影響力于一身。腐敗和官商勾結的指控、貪污丑聞的定罪、導致大企業結構搖搖欲墜的緊張家庭關系、與蘋果你死我活的專利戰等問題都為三星公司和李健熙的商業記錄蒙上了一層陰影。

但不可否認的是，三星的宏大探索，凝聚了上百萬韓國人跨越半個多世紀的努力，也吸引了世界廣泛的關注。有媒體評論說，蘋果公司的神話，只屬于喬布斯一個人，而三星的神話，卻屬于每一個三星人。TCL董事長李東生說：“三星將是中國企業學習的榜樣。三星有效仿的現實路徑可尋。三星走過的路，也必將是中國同類企業未來要面對和必須要走的路。”

三星公司的發展的啟示：

一、企業即人，要挖掘和開發人力資源。“企業即人”，張瑞敏對此的解釋是“所有的資產要增值，都要靠人。人是企業的關鍵。如果把人拋到一邊，資產負債表就沒有多大用途。”。三星成功的重要經驗也在于始終如一地堅持了“人才第一”的理念。公司當前及下步重點以人力資源優化為主要抓手，提升鋼鐵主業人工勞效和競爭力。這是對人力資源的盤活與回歸。筆者認為，這只是人力資源開發與利用的第一步——做好勞動力資源的優化配臵。在此基礎上，公司必將和大多數管理先進的企業一樣進入到“人力資源潛力的挖掘與開發”階段——激發職工工作熱情、創新熱情和個人潛力，培養更多的優秀人才。這應該是人力資源管理的高級階段，也是國內傳統國有企業缺失的。

二、要借鑒日本式生產與美國式管理的長處。三星很好地將美式管理和日式生產結合到一起。本質上說，日本現代的管理和生產方式都是最初由美國傳到日本并與日本文化結合后形成的。日

本式管理是以“理念”為主的管理，強調和諧的人際關系，上下協商的決策制度，員工對組織忠誠與組織對社會負責。美國式管理是以“法”為重心的管理，強調個人價值，強調沿革的制度，理性決策技術和追求最大限度的利潤等。國內有學者總結，美國式管理是“我要-我成”，訂立目標，拿出成果；日本式管理則是“同生-共榮”，合力追求團體的榮譽，不計較個人的榮辱；而中國式管理卻是“修己-安人”。當前公司的管理方式和生產方式還是主要以“日式”為主，管理方面注重“穩定”，生產方面注重質量和產量。在公司大力推進管理創新和加快國際化發展的大背景下，應該進一步借鑒美國式管理，增加管理的開放度和靈活性，激發干部職工的創新精神；生產方面，應該全面推行精益管理，實現公司管理水平的根本提升。

三、大變革必須全員參與。從三星的經驗來看，為了讓全體職工感受公司變革的決心和氛圍，三星公司將傳統的上下班時間由早八晚五改成早七晚四，唯一目的就在于讓職工感受到沒有不能變革的。當前公司推進各方面變革最大的阻力應該來自于干部職工的多年形成的“慣性”。改變習慣最大的動力來自于自身，要激發干部職工內心的意愿，就要讓其感受到壓力和迫力。不過，據筆者觀察公司當前干部職危機和緊迫意識并不強，因此，公司應該著力營造濃厚的改革氛圍，讓干部職工充分感受到公司內外的壓力，這或許會減少推進改革中的一些阻力。

（編撰：周 明）

第三篇：Titan 文章：韓國三星轉型升級啟示201412

三星轉型升級的基石

——產品研發創新啟示

經過近10年的研發管理咨詢服務的經歷和感受，發現歷史總是驚人的相似。上世紀90年代末亞洲經濟放緩，那時正是我加入韓國三星，它也是面臨目前很多國內企業遇到的困境，如注重產品的數量而非質量，整個企業的經營策略是企圖通過大規模的生產來降低成本，從而在市場上以低價競爭的方式來贏得更多的市場份額。由于產品技術含量低，質低廉價，性能比較低端，研發和生產工藝在市場上均屬于二流水平導致訂單減少，客戶流失。三星曾經走過的路，眼下正被國家經濟增速放緩，倒逼企業轉型的很多企業重復地走著；三星曾經遇到過的檻，如今正在同樣橫旦在這些企業主面前的生死關卡。如此看來，三星當年在面對困境時的選擇和做法，值得當下我們在考慮如何進行企業轉型升級時，認真研究和借鑒。

談起三星轉型升級，要說下三星史上著名的“微波爐事件”。新任CEO李健熙到美國去視察市場，結果三星公司的產品在幾乎所有的大賣場里都找不到，好不容易找到一兩件也是布滿了灰塵，相反，日本索尼公司生產的同類產品卻在市場上賣得很火。于是，李健熙就買了索尼的微波爐帶回去與自己的產品進行比較，發現索尼的微波爐部件數量少，功能多，外觀又漂亮，所以，盡管價位比三星高，卻賣得比三星好，利潤更比三星豐厚——這一發現引發了李健熙深思，并得出結論：“三星必須走高端路線”怎么走這樣一條“高端路線”？李健熙認為，首先是研發能力、品質要上去。只有研發能力與技術領先，品質過硬，才能讓自己在市場立足；未來的發展取決于技術，而專利是技術的核心；高品質，新技術所帶來的品牌效應，給企業的好處要遠大于通過低層次的價格競爭所帶來的。有了這樣認識，李健熙痛下決心，收集15萬部“不良”手機，將其堆積在三星技術研究院門前，當眾焚毀，價值150億韓元的產品化為煙塵。這一舉動當時被看作是“瘋狂之舉”，因為其時手機市場剛剛勃興，三星的產品盡管有三分之一的不良率，但在市場上仍是搶手貨。CEO李健熙“一把火”讓三星開始改變舊觀念。如何實現“走高端路線”這一目標，李健熙清楚認識所有都要變革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科學的方法和有效的工具。如果沒有這樣方法工具再好的理念，也只能落為紙空談。在此談下三星轉型升級的基石——產品研發創新之路，由此開始了三星轉型升級之路（就是有名的“三星新經營”）

1996年，董事長李健熙宣布本為“設計革新年”，強調設計人員在產品規劃方面應處領導地位。

1997年，三星電子成立價值創新計劃（Value Innovation Program），請俄羅斯科學家引入TRIZ（創新問題解決理論），并成立TRIZ推進部進行培訓和TRIZ項目，進行技術與產品創新。三星電子采用TRIZ理論指導項目研發而節約的成本就高達1.5 億美元，同時，他們通過在 67 個研發項目中運用TRIZ理論成功申請了 52 項專利；

1998年重金邀請前IBM設計師 湯姆.哈蒂（Tom Hardy）加盟，在產品研發方面引入“產品集成研發（IPD）”，初步取得成效：首先轉變了研發理念，如市場導向的產品研發創新、夸部門合作、按流程從事研發業務活動、技術開發與產品研發異步進行、技術重用、項目管理、研發績效矩陣式考核方式等。然后建立和優化產品研發流程及其相關模板。在整合、優化現有流程的基礎上，構建產品結構化的并行研發流程體系，包括產品規劃流程、產品研發流程、技術預研流程、變更控制流程等；其次理順研發體系組織結構和研發團隊組織結構，完善功能部門職責，構建產品線與能力線并重的績效考核體系，如研發流程管理、過程審計，以及對產品線管理團隊的結構進行設計，如決策評審委員會、產品研發團隊、技術開發團隊等工作方式及職責的設計工作；用項目管理方法管理開發過程、培養項目經理管理能力和技能；最后 完善研發管理體系，從流程審計、技術評審、產品測試建立流程和制度；

執行一段時間后發現IPD和實際研發流程很容易成兩張皮，決策評審易于流于形式，沒有想象中的好，其流程決策界面背后缺少相對應的工具有力支撐，導致評審決策風險較大；如：IPD在“市場管理與產品規劃”模塊中只淺談了卡諾模型工具，缺少“技術路線圖、技術樹”工具；在“產品需求整理與分析”模塊中只有QFD工具的概念，且缺少“設計記分卡”工具；在“產品開發流程”模塊中缺少“TRIZ、可靠性設計、傳遞函數、參數設計、公差設計”等工具；在“在樣品走向量產模塊”只淺談了面向可制造性與可裝配性概念及需求的提出，缺少“可制造可裝配性設計與分析、設計驗證、可靠性分析及預測、轉遞函數驗證”等工具；2000年初在考察通用電氣、霍尼韋爾、康明斯六西格瑪設計執行情況后，三星先進技術研究院（SAIT）結合自身情況，在研發系統導入六西格瑪設計(DFSS)方法論以彌補IPD弱項，以減少決策風險。顯現1+1>2 的效果，即三星的六西格瑪設計。如下圖：

三星的DFSS為何要用3T呢？三星認為當時其它公司的六西格瑪設計有以下弱項：

什么是技術路線圖？它的目的是什么呢？技術路線圖是建構一條由現在到未來的產品與技術的發展「路徑」，結合三星研發戰略及市場需求機會分析、關鍵技術的研發規劃、以及所需投入的資源，整合在技術路線圖中，使公司清楚地掌握未來幾年內預計要開發的市場、發展的產品、以及所需的關鍵技術，領先競爭者進行產品與技術的布局，得以立于優勢的競爭地位。三星技術路線圖包括3個步驟:首先調查的背景信息,捕捉行業地位,關鍵驅動力和三星的現狀;其次我們做研發戰略愿景規劃。然后研發戰略愿景規劃后,我們尋找機會。說明如下:

什么是技術樹？它的目的是什么？技術樹目的是結合業務需求找到技術杠桿點,也有3個步驟。首先確定研發主題的范圍;其次系統地展開關鍵功能，從基本原理展到技術研發項目決定核心技術;然后構建項目計劃。第一功能是原理功能或基本功能。核心技術將是工程技術.三星六西格瑪設計如何與IPD完美融合的呢?做到相互支持，實現1+1>2的效果呢？見下圖

三星的六西格瑪設計取得哪些成效呢？僅Titan所熟悉得三星SDI：從1998年開始的六西格瑪，1998年，1999年，2000年獲得稅前利潤分別為 $ 51.7 Million，$166.7 billion和$ 600 million，分別表現出逐年急劇增加，經查明發現是優秀六西格瑪項目貢獻大幅增加。在2004年，總收益超過$ 4 billion。2004年黑帶級的六西格瑪項目收益是$ 46 million美元，綠帶級的六西格瑪項目收益為$ 45million。

三星實施六西格瑪設計在以下三個方面改變了研發人員的設計過程和效果：一，從慣性設計思維轉變為思考型設計思維；有些資料定義：六西格瑪設計是一種現有研發過程的強化方法論，是一種結構性的設計途徑，是一整套質量與統計工具，是研發文化變革等。依據三星的實踐，六西格瑪設計最主要的是它強化與進一步優化了現有的研發流程，使研發人員從依據個人經驗的慣性設計思維，轉變為思考型的設計思維。六西格瑪設計并非替代現有的研發流程，而是跟產品研發流程，如集成產品開發（IPD）、NPD等流程相互結合，相輔相成。六西格瑪設計從項目的定義、測量、分析、設計、優化一直到項目的驗證階段，都規定了大量的工具迫使研發人員需要思考并需定性和定量表達的內容。在這一系列必需的思考中，我們擺脫了依據個人經驗的慣性設計方法，更多地收集參考其他人的意見。例如，在項目定義和測量階段，對于客戶需求的詳細定義和收集，更加全面地考慮到產品的適用性以及前瞻性；并透過QFD工具把顧客需求精確的轉化為設計功能特性指標的要求等；在分析階段運用TRIZ（創新問題解決理論）產生大量的創新性的技術方案，用Push矩陣工具選擇方案時，DFMA工具迫使研發人員與制造工程人員一起考量產品的裝配性和可制造性，通過設計計分卡工具進行預測產品性能績效，降低研發風險、成本和提高了制造效率；而在設計階段，對結構中每一節點的輸入輸出詳細列舉，運用DOE仿真分析，簡化了原先CAE數據模型，并提高了仿真分析的準確性。雖然感覺增加了不少工作量，但事實上，最終發現大大避免了經驗型設計所帶來的片面和不足，大大減少了設計變更次數，向一次性做對邁進了一大步。有句名言說：“我思故我在”，姑且不論這種思考的結果如何，深信思考過程本身就為研發人員帶來了變革性的變化。第二，從經驗設計到量化設計，六西格瑪設計強調對所有設計參數的量化與優化，首先，通過一系列工具，如DOE量化各參數的重要性，然后對重要參數進一步優化和驗證。在以往的研發過程中，由于更多依賴一個或多個個體，因而個體的經驗成為設計效果的主體，一個設計經驗豐富的設計者，可能在設計中可以考慮到很多風險，避免很多制造和運行的錯誤，但是也有可能在經驗的導引下，缺乏創新；而一個新手，可能因經驗不足，在設計中對制造過程的可行性，以及一些由于設計帶來的產品風險考慮不夠，從而導致研制后期的設計變更次數增加，成本增加。六西格瑪設計為我們提供的方法恰恰可以彌補這些不足：對經驗豐富的設計者，提供思考和創新的工具；對新手提供一套行之有效的量化技術實現路線圖。第三，為研發設計人員提供一張規范的路線圖 六西格瑪設計的另一特點是為研發人員提供了一張可實施的路線圖。Titan認為六西格瑪設計的所有工具并不具備獨特性，它與精益六西格瑪或一般的質量或管理工具沒有本質的差別。但是它通過自己的體系將這些工具有機地結合在一起，形成一張可實施的路線圖，使得我們不必是六西格瑪的專家或統計學家，就可在略加培訓的基礎上，在自己的工作中導入和應用六西格瑪設計。同時它還具備另外一個特點就是它在產品研發階段的廣泛適應性，我們只需在自己正在或即將進行的工作中應用它。”

三星轉型升級——產品研發管理變革對我國企業的啟示：

研發與技術創新為三星的成功轉型升級奠定了堅實的基礎。從三星的研發與技術創新活動可以看出：首先公司轉型升級的成敗與公司的領袖的作風和作用有密切的關系。三星集團的快速崛起，毫無疑問是與李健熙這位公司領袖密切聯系在一起的。三星集團的成功轉型升級發展揭示了大公司成長的普遍規律——公司的成功轉型升級，必定需要一位強有力的領袖人物來掌舵和推進。李健熙的特點是把變革放在突出的地位，而且必花全力去推進認定的事情。當時他提出“新經營”思想時，集團內很少有人真心呼應，他硬是通過大規模的“洗腦”活動，逐漸改變三星的企業文化。然后研發投入是是技術創新的保證，在1997年亞洲金融危機發生時，大多數企業都消減研發資金，可三星卻加大了研發投入，在過去8年中，三星堅持每年投入銷售額的8%左右用研發。如05年的研發投入為銷售收入的8.5%，近50億美元。三星的研發投入主要分兩部分，主要部分是投入到尖端的核心技術研發上。另一部分投入到改進成熟技術以創造更多的附加價值。并引入創新方法（TRIZ）、產品集成研發（IPD）、技術路線圖（Technology Roadmap）、技術樹（Technology Tree）、六西格瑪設計（Design For Six Sigma）等多種相互扶助的方法論及工具，形成路線圖去注重核心技術和關鍵技術的突破；

其次在人才戰略上要處理好“研發”與“借勢”的關系。沒有人才就談不上創新，需要注重創新人才的培養；三星一直被外界公認為教育的三星，人才的三星，公司十分重視在人才的培養方面的投入，每年針對各類別和各基層的員工提供不同類型的人才培養課程通過完善的專家人才培養體系、多樣的培養方式和課程，提高員工的職業競爭力，為員工提供明確的成長路徑。2013年10月30日，2013J.D.Power新車質量研究報告（IQS）正式發布報告顯示，2013年榮威品牌新車質量指數（IQS）不僅優于行業內平均水平，高居自主品牌車企前列，更一舉超越眾多合資主流品牌，堪稱中國自主品牌表率。有業內人士指出，上汽榮威品牌在“2013年中國新車質量研究（IQS）報告”中取得如此佳績，不僅僅是排名上的一次超越，也是上汽乘用車強大的企業綜合實力與競爭力的真實寫照，更是廣大消費者對上汽乘用車最大、最直接的肯定。當詢問上海汽車技術中心史總監，為何榮威和GM品牌質量上升這么快速時，他回答是因為走了一條“借勢”之路，借用IEG創新咨詢集團的顧問DFSS、TRIZ等方法論的優勢并加以發揮，實現了“短平快”的創新人才培養戰略。

作者簡介：

Titan Cheng 程衛峰 IEG 首席創新技術顧問

華東理工商學院MBA（主攻企業運營管理）

曾任: 揚智咨詢集團研發咨詢副總兼技術總監

MFLEX集團 Lean Six Sigma Director/MBB

Foxconn Six Sigma MBB/工管系統優化

三星SDI 經營革新 Part長 2014年10月 中國.上海

第四篇：三星人才培養及其啟示 作者：李淑妍

《三星人才培養及其啟示》作者：李淑妍

（作者：李淑妍 深圳市投資控股有限公司副總經理）

美國通用電器前任CEO杰克.韋爾奇說過：“在人才培養上，三星已經走在了其他公司的前面。”最近為期一周的董監事培訓使我對這句話有了更全面和深刻的理解，并促使我更系統地了解三星人才培養的做法和特點，還啟發了我對研究建立企業大學的若干思考。一、三星人才培養的主要做法

（一）三星歷任社長把培養人才和重用人才放到所有工作的首位

三星公司一直以來都非常重視對員工的培訓。前任社長李秉喆本人將80%的時間都花費在為三星公司育人選賢上，他對人才培養的執著心情比杰克·韋爾奇有過之而無不及。李健熙同樣熱衷于培養人才，他認為“為了培養出一名面向未來的人才，三星要舍得花費20年、30年的功夫。要不吝惜金錢，從多個方面對其進行教育，以保證復合型人才的生成。”三星歷任社長不遺余力建立的三星人力開發院、地域性專家培養制度等一大批人才培養機構和培養制度，最終構成了一套立體的、全方位的人才培養體系，有效保障了各類人才源源不斷地輸入三星公司。

（二）投入巨額培訓費用

三星在人才培養上從來不吝投入，這是該司永續成長與強大競爭力的關鍵。以三星電子公司為例，該司每年純粹的培訓支出達500億韓元（約6300萬美元），若加上來自集團層次的培訓費用和教育設備投資，那么年均培訓支出達658億韓元（約8200萬美元）。該公司職工人均年受培訓時間為186小時，人均培訓支出額為145萬韓元（約1800美元），相當于工資的3.35%，人均投資相當于美國、西歐大中企業的2倍。三星公司下屬擁有各種培訓中心數十個，講師也有數千人，僅深圳三星SDI就有專職培訓講師3-4人。

（三）建立著名的三星人力開發院

三星人力開發院是三星公司培養人才的重要基地之一，每年開辦數十種課程，數百個班次，數萬名學員。其主要目的是傳遞公司經營理念，培育核心人才，尤其是具有國際化視野的人才。主要任務是為三星公司培養能夠引領未來趨勢、富有創造力而且樂于奉獻的優秀人才。人力開發院由5個研修院組成，分別負責領導人才培養、海外人才培養、外語能力培養、管理技能培訓以及高新技術培訓等工作。三星人力開發院實行分層教育，對不同層次的人新員工、中堅員工、經營管理者分別施以不同的教育培訓，并采用不同的方法。在接受培訓的時間上，公司規定：每名員工每年都必須參加人力資源開發院的培訓學習，時間不得少于15天，而且還必須學習兩門外語。對在學習過程中有所提高的員工，公司還會給予一定的獎勵。比如，如果一名員工已經學會了一門外語，那么他的薪水將自動上浮10%-15%。三星公司每年花費在人力開發院的資金都超過了6000萬美元。

（四）創辦獨具一格的總裁學校

三星集團還開辦了“總裁學校”。三星的所有高級管理人員都要在總裁學校接受6個月的培訓：前三個月在本國接受培訓，后三個月在海外學習外語并了解當地情況。通過這一培訓，努力使高級管理人員具有國際眼光，適應國際競爭的需要，以在國際競爭中取勝。

（五）持續開展新員工培訓

在三星公司，所有新員工在正式開始工作之前都要接受為期4周的入職教育，以樹立正確的人生觀、企業觀、職業觀、國家觀，從而更深刻地理解三星經營理念和三星精神。培訓地點往往在偏僻的培訓中心內。4周的訓練課程常常被安排的滿滿當當，早上5點50分起床，一直要到晚上9點才能結束訓練，而且周末也得參加培訓。每一名新員工在培訓結束后都發生了很大的改變，脫胎換骨成為所謂的“三星人”，深深地打上了三星人的烙印。對于外國的分支機構，三星公司要求一旦吸納了當地的人才為其員工，必須送回韓國三星總部進行三星觀念和精神的培訓教育，灌輸三星的團結協作精神。我司推薦任職深圳三星SDI的副總一上任就被派往韓國總部的偏僻培訓中心受訓，從早到晚，不分周六周日照常學習。

（六）員工必須進行再培訓

三星公司明文規定，從董事到員工，每人每年至少受訓兩周，員工每隔數月都要接受培訓，更新知識，提高技能。三星內部的管理能力培訓部門、業務知識部門和精神狀態部門等三大職能教育機構及其下設的各類分院，負責對職工進行有針對性的教育培訓，同時還經常聘請許多國內外的著名專家到三星開辦講座，輪流將各公司的負責人派往海外著名大學或機構，進行國際法規、專利、金融等方面的進修，培養他們的海外工作能力。2001年開始實施的“海外優秀人才韓國留學課程”培養計劃已經累計為500多人提供了學習機會。三星公司還大力推行“海外人才三星化”戰略，與國外許多著名大學合作培養高素質的各類管理人才。與此同時，他們還在全球各地建立各種培訓機構，對當地的三星員工進行深入而系統的教育，以幫助他們理解三星公司的經營理念和企業文化，進一步增強他們對三星公司的認同感和榮譽感。

（七）推行地域性專家培養制度 三星集團從1991年正式實施國際化人才培訓制度“地域性專家培養制度”，把國內學習和國外實踐有機地結合起來。根據這項新的制度，三星公司每年派遣350名左右的國內優秀人才（一般需要5年以上工作經驗）到國外進行考察和研修，以備將來在需要時將他們派遣到海外市場接管三星公司在那里的相關事務。目前，三星公司已經擁有了近4000名這樣的地域專家，而且以后每年派遣出去的人數還會增加到1000人左右。如今，這些地域專家活躍在世界各地，在三星全球市場的開拓中發揮著越來越重要的作用。他們個人素質的提高，最終轉換成為企業的競爭力。

（八）實施技術經營管理碩士制度

李健熙認為，理工科人才要在將來成為最高經營者，不僅要懂得技術，還要懂得經營。1995年“技術經營管理碩士”實施以來，已經為三星培養出500多名海外知名大學畢業的管理碩士。

（九）公益活動成為員工必修課程

三星管理者的長期目標是要使三星成為世界上最受尊敬的企業之一。如今，公益活動已經被列為三星新員工入門培訓的必修“課程”，主要是灌輸三星公益理念，體驗三星的公益活動，這是三星員工必須承擔的義務，必須經歷的一個階段。二、三星人才培養的主要特點

（一）三星人才培養完全服務于公司發展戰略

三星人才培養的目的性很強，主要是為三星成為超一流的國際化公司服務。

（二）三星人才培養充分體現了國家觀、職業觀的使命感和責任感

三星不怕人才流失，自信企業培養了人才就是為國家盡到了義務；離開三星的人才也會對三星心存感激之情，從而有利于三星在全球業務開拓。

（三）三星人才培養為展示其良好的企業形象起到了獨特的作用

三星人才培養最重要的平臺是三星人力開發院，而后者正是世界上最為成功的企業大學之一，它為提升管理層與員工技能、公司與客戶溝通，樹立公司品牌做出了卓有成效的貢獻。三星人力開發院的培訓經驗，尤其是嚴謹的培訓令外來學習者和參觀者無不肅然起敬。

（四）三星人才培養通過互動性課程提高培訓實效

三星人才培養特別注重針對性和互動性。每個下屬企業都有若干內訓師，隨時針對實際情況開發培訓課程，注重解決現實問題。

三、若干啟示

（一）充分認識傳統的企業培訓模式的弊端

從三星的經驗可以看出，“請進來，送出去”的培訓方式在有明確目的的前提下是有效的，但僅僅通過這種方式進行所有類別所有人員的培訓顯然已越來越顯示其局限性。具體理由包括四個方面：一是“請進來”的學習方式由于成本高、一般盡可能在同一時間安排盡可能多的受眾，難以進行個性化、互動式的學習安排。二是“送出去”的學習方式，一般游離于企業文化與發展戰略之外，難以銜接公司的業務和績效，往往只能著眼于個人技能的提高，更談不上團隊學習和系統思考。三是上述兩種學習方式在時間上均難以進行科學調劑，普遍存在培訓成本過大的現象，也難以通過量化指標評估學習效果。四是培訓與職位晉升體系不匹配，所聘講師缺乏系統性和連貫性。

（二）有必要通過建立企業大學的方式提高人才培養成效

從三星的人才培養經驗可以看到，與被動、分散和以一系列公開課程服務于公司全體員工的傳統培訓方式不同，企業大學是為企業內部每個崗位而設計的，與企業發展戰略密不可分的培訓系統工程。對于達到一定規模和進入成熟發展階段的企業來講，建立企業大學有利于弘揚企業文化，提高企業核心競爭力，有針對性地解決企業的實際問題，系統并持續地提升管理團隊和各類員工的職業素養，以較低的成本運作高質量的課程并保證學習的連貫性，可以用一定的評估系統衡量培訓投資與成效之間的關系，有利于管理團隊的溝通與經驗分享，并產生無限的商業智慧，從而實現培養內部人滿足企業未來發展需要的目標。

（三）適時開展企業大學戰略規劃和人才培養研究

建議我司指定專門部門和人員，廣泛了解國內外已建、在建、擬建企業大學及相關培訓中心的現狀和發展趨勢，研究企業大學與人才培養，企業大學戰略定位與業務規劃，企業大學系統構建與架構配置、企業大學經營與管理、人才發展與課程體系建設、講師隊伍組建與管理等問題，把三星人力開發院作為國外的典型案例進行研究，必要時組織專門的團隊進行考察，以達到解剖麻雀、學以致用的目的。

（四）人才培養應該成為公司發展戰略落地的有力支撐和重要手段

公司發展戰略落地的前提之一是有一個好的人力資源戰略。而人力資源戰略則與人才培養、企業文化等密不可分。不管公司網羅到的人才多么優秀，都有一個持續培養和知識不斷更新的需求，而且只有適應和促進公司發展戰略實現的高管和員工才是真正有用的人才，正因為如此，我司必要學習三星等世界許多著名大公司的做法，把人才培養作為公司發展戰略落地的重要抓手。

（五）旗幟鮮明地樹立“培訓不是福利”的人才培養理念

對于培訓是不是福利，不同時期不同企業有不同的解讀。在三星等世界著名公司，培訓不是福利，而是一種職業技能提升的手段。培訓之所以不是福利，主要源于培訓在企業是一種促進公司發展的資源，而資源總是稀缺的，只能優先配置給公司內部的稀缺人才公司內最能創造價值的20%的人。理由是：企業80%的貢獻來自于20%的優秀員工，管理者必須牢牢抓住這些最能為公司創造價值的20%的人才。因此，有必要找到對于公司最為重要的20%管理層級和員工，再找出對這20%的管理層級和員工來說最重要的20%的課程，再針對特定的專業類別進行課程需求調研、開發和培訓。能夠得到此類培訓的優秀員工由于公司資源的傾斜而能力提升，進而為公司的發展作出更大的貢獻。這種培訓理念不排斥人人都要培訓的做法，但在資源配置上有別于人人普惠式的傳統培訓模式，目前已經成為國際著名跨國公司的通行做法。（作者：李淑妍 深圳市投資控股有限公司副總經理）

第五篇：三星求職信

尊敬的招聘主管：

您好，我是大連交通大學交通運輸09屆的學生，其實在中學的時候我就夢想著可以在三星這樣的公司中工作，雖然我學的是跟IT想去很遠的專業，但夢想一直都在我心里，為了實現我的夢想，我在大學生活中參加非常多的活動，也參加了很多企業實習。我發現我愛上營銷類的工作，我非常喜歡跟別人交流，并且狂熱的喜歡挖掘客戶需求并盡全力滿足顧客需求的過程，為了能成為一名合格的三星人，我鍛煉了以下的能力：

? 市場：我參與過多次外聯活動，并且在每一次我都極力的尋找客戶需求和我們產品的結

合點，每次我都要爭取雙方利益最大化。其中第三次創業計劃大賽談下外聯贊助6000元為創業聯盟單次歷史最高金額。同時從事過數份與市場營銷相關的工作，也閱讀很多營銷，銷售，心理學相關的書籍，因此我有信心可以迅速尋找到客戶需求，并且制定合適的營銷方案。

? 策劃：我曾經策劃大連交通大學“行者杯”第二屆創業計劃大賽，大連交通大學首屆職

業生涯規劃大賽，大連交通大學“華夏紅杯”第三屆創業計劃大賽。其中第二屆和第三屆創業計劃大賽都請到多位知名企業家作為比賽的評委，比賽分別被視頻英才網和半島晨報全程報道

? 公關：在校擔任行者創業聯盟公關部經理，創新的設計出學校獨一無二的社團宣傳方

案，使得招新人數跟往年同期相比提升3倍，極大提升社團地位。同時多次召開與大連各大高校的創業類社團交流活動，讓我們的社團走出了學校，在大連各高校中形成了一定印象力。

? 文案：獨立撰寫大連交通大學第二屆創業計劃大賽外聯策劃書，行者創業聯盟《軌跡》

DM雜志外聯策劃書和相應的合同，與他人合作完成了大連市“馭橫杯”辯論賽活動策劃書等數份應用類文稿，有一定的文字功底和邏輯思維能力。

? 管理：在校期間同時管理兩個百人社團，并且在德邦物流聯合會擔任大連交通大學城市

主席，管理東財，交大和理工大學聯合會會員。同時還擔任2個近40人班型的新聞采訪與寫作老師，這幾次經歷積累了寶貴的管理經驗

尊重人才、追求卓越、主導變革、正當經營、共同繁榮。我非常欣賞三星的核心價值觀，并且我也一直努力把這20個字融匯到我大學四年的生活和工作中。如果我有幸可以加入三星，我一定會把我的熱情和擁有的能力全部的奉獻到在三星工作中，因為這就是我鐘愛的事業。我希望可以讓更多的人使用三星卓越的產品，在三星成為最好的Digital-Company的道路上盡一份自己的力量。所以我懇請您能給我一次面試的機會，我也懇求您能夠幫助我在夢想的道路上多邁出一步。

最后感謝您能閱讀我的求職信，也感謝對一個追逐夢想的畢業生的支持，謝謝！

此致

敬禮