第一篇：三星班組建設

對中國而言，西方的理念可能是最先進的，但東方鄰居的經驗則可能是最適用的。

韓國三星集團是一家跨國公司，職工16萬人，年銷售額近1000億美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其發展速度之快，產品涵蓋之廣、市場份額之大、出口創匯之巨都是超出人們想象的。那么三星集團管理優勢何在？重要優勢是它的班組管理。

三星班組管理的基本要求

三星公司的班組管理的核心是生動活潑，具有民主性，注重實際效果，注重人的自覺性、主動性與創造性的發揮。班組開展的各類管理活動，都與企業的方針、目標及重點工作相聯系，充分體現了人人愛崗位，人人愛企業的精神。由于班組開展的各項管理活動中形式多樣又非常靈活，給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機和活力的感受。班組管理重在目標管理

班組的目標管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標（主要是經濟指標）確立在歷史最好的水平上，每天進行檢查，每月進行綜合評定。如果在某天或某月達到目標后，班組及時的將所實現的目標值填入目標管理圖內，并注明班組達到此目標所做的重點工作。企業的廠長（代表理事）也在該表格內簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵的話。這樣，使班組在取得成績后，能及時得到領導的鼓勵，以激勵班組向更高的目標奮斗。同時，企業領導每天都要到班組走一趟，加深了領導深入基層的工作作風，密切了干群關系。

開展全員降低成本活動

韓國經濟的不景氣，對三星公司也產生了較大的沖擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費用活動”。在生產現場可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個圖中，有控制成本費用的主要項目，有每個人的實施目標，有具體的目標值。班組開展的這項活動在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，并給予鼓勵，最后使所有的人都成為奔跑的人。

實行全局設備管理

在三星公司班組內開展的全員設備管理得到了員工的極大響應，也是班組管理的主要內容之一。他們有著完整的設備維護保養制度，并對設備實行重點管理。重點管理就是對容易影響產品質量的設備或容易出現故障的設備實行重點監控，使設備在大生產中處于良好運行狀態。凡重點設備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對設備監管的頻度和內容。班組的全員設備管理充分體現了全員參與的意識，在班組內你可以看到員工對設備提出的改進意見、改進方案圖示和設備改進前后的對比分析示意圖。由于全員設備管理工作的開展，克服了設備管理只是少數專業人員的職責界線，同時也給班組員工創造了參與管理的環境。另外，全員設備管理也得到了各生產企業領導的重視，并及時對全員設備管理成績突出的班組和個人進行獎勵和表揚。

星級教師制的效果真好

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，這個專職教師負責對所有員工在操作技能上的指導、幫助、學習、提高，他們的責任是培養出更多的“師資”水平的員工。他們開展的星級教師制分為“四星”，也就是說，凡班組員工取得4個星級時，那就證明你具有了專職教師的資格，可以對三星、二星、一星的員工進行操作指導和幫助。他們這項活動的開展，極大地調動了全體員工的學習熱情和向4星級奮斗的目標。

讓創新深入三星人心中

“創新”是三星極力提倡的工作精神，并作為廠訓深深的扎根在三星人的心中。而班組合理化建議的開展，大大激發了員工的創造精神。班組合理化建議有個人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的，他們將合理化建議貼在墻上，并將建議的內容拍成照片，配上文字，并有改進前后的可行性分析，非常生動。另外，凡是合理化建議被采納，就給予獎勵。在三星康寧每個員工一個月平均4 次向上級提合理化建議，可見職工熱愛企業的程度。

組織公益活動和集體活動

班組在完成生產任務后，也利用空余時間參加社會公益活動，很近似我們國家的“學雷鋒”活動。其內容有：植樹、值勤、到敬老院做好事及與社會有關的其它活動。從中增強對社會的責任感和展示員工的人性美和道德觀。三星人講：“我們三星之所以能夠開展豐富多彩的公益活動，正是因為企業把這種精神作為自身基礎的結果。”

班組集體活動有旅游、聚會、聯歡、體育比賽等內容，而且將每次活動的內容拍成照片，貼在“班組園地”里，讓大家共享那美好、難忘的集體生活。由于集體活動的豐富性，鍛煉了三星班組的團隊精神，培養了人和人之間友善和諧的關系，創造了寬松、和諧的班組氛圍，就是這些集體活動培養了對集體的責任感。

三星為員工們建造了很多現代化的文體中心，為他們提供了培養多種興趣的條件，從而不斷提高三星人的生活質量。

三星班組的管理活動內容還很多，比如：綜合評定員工的“累計分考核制”，全面質量管理，以及提倡環境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，都在班組管理中發揮著重要作用，使班組這個企業最小的生產組織單位在企業管理中變成了最積極、最活躍、最富創造力的群體。

在美國，安全培訓的目標是防止員工發生工傷事故和患職業病，并且強調真正的“培訓”和簡單的“教育”之間的差別。人們可以通過“教育”向員工提供大量的信息；而“培訓”則是在向員工提供大量信息的基礎上，通過科學的方法，使這些信息為員工所充分吸收，從而形成安全行為習慣。從這個角度來看，安全培訓其實就是幫助員工成為具有安全生產作業能力和行為方式的人，并最終幫助企業實現安全生產。

安全培訓規定

美國職業安全衛生協會的一系列規定，都要求企業員工每年必須接受特定內容的安全培訓。定期培訓一般是一年一次，根據企業的具體情況，也會不定期地增加半年期甚至季度性的培訓。很多地方州政府也通過立法要求企業每月必須有一次安全會議，很多企業會利用安全會議的機會進行培訓。

與國內一樣，美國企業對新進入公司的員工也進行入職培訓。根據政府法規和企業的要求，對于新員工往往要做更為扎實和范圍更寬的培訓，并且一般都安排專門指派的安全生產管理人員進行指導。

美國企業也非常重視對企業的合作伙伴，例如進入本企業施工的承包商進行培訓。這類培訓對象的情況更為復雜，公司往往要和承包商公司的安全管理部門合作來完成這項工作。尤其重要的一點是，公司在就安全生產和管理方面，往往肩負著監管和督促方面的更多責任。公司在發包時就把承包公司的安全生產管理水平作為重要的考核和約束條件，前者在后者中標后嚴格按照本企業對待員工的培訓標準對其進行安全培訓，并保持施工期間進行嚴格和持續的監管。安全培訓策劃

那么，美國企業怎樣策劃安全培訓呢？首先，設立明確的培訓目標，并取得管理層的承諾。若管理層對培訓目標沒有清楚的理解和承諾，又缺少培訓所需要的時間和其他資源，安全培訓就很難取得顯著的成果。其次，選擇適合參加培訓者的教材，循序漸進并且周期性地進行安全培訓也是保障培訓效果的必要手段。另外，建立暢通的反饋渠道，收集培訓后員工的反饋意見，特別是對培訓內容的具體修改意見。這樣可以使培訓內容不斷改進，迅速達到更高水平。安全培訓方式

美國公司的安全培訓方式在過去幾年里發生了很大的變化。很多年以前，大多數公司都是采用在教室進行口頭授課的方式，大約有20～30名員工集中在一起聽老師講授某一個特定的安全專題。這樣的講授方式存在一些缺點：一是如果教師在某個方面并不是很有經驗，那么這次培訓的效果就大打折扣；二是即使是教師對此次培訓的內容很專業，培訓效果也會受這個教師當天情緒的影響；三是有時教師在某些課堂會忘記給員工傳遞一些重要的信息。

對企業的員工進行集中的定期安全培訓，通常是利用教室或會議室設施，在企業安全主管或管理人員的指導下進行。為了保證培訓效果和便于組織討論，一般每次培訓(每班)為幾十個員工。并且每次培訓并非平鋪直敘地全面瀏覽一遍，而是在眾多課程中選擇一些和本企業生產作業特別相關的課程，有重點、有目標地選擇課程進行培訓。

根據對人的認知測試研究，人們從單一的文字或聽覺等文本和聽力獲得的信息不超過25％，而通過聽、看這樣聽覺加視覺獲得的信息則可以超過80％以上。因此，目前美國幾乎所有的公司都會利用視頻形式為員工提供安全培訓。很多培訓仍然是在教室里進行，但指導教師會首先給學員播放一張DVD光盤，然后他們開始共同探討學員在DVD光盤中第一次看到的內容，以及這些內容如何應用于他們的工廠和每個人的工作中。

在制定培訓目標和選擇課程時，企業一般都要考慮本企業近期發生的傷害事故或設備事故，無論是已經發生并造成后果的事故，還是“未遂事故”，都可以作為計劃安全培訓、確定重點或目標的依據。另外，企業自身的生產作業特點也是考慮的要點。

另外，美國企業非常重視在培訓結束時進行測試，這樣可以再次加深學員對課程主要知識點的記憶。同時，每次培訓完成后對每個參加培訓的員工都有詳細的關于此次培訓情況的記錄存檔。

有一部分美國企業也開始使用基于計算機的培訓產品進行安全培訓。這種培訓也使用DVD光盤，但加入了互動形式，員工可以通過回答問題來更深入地學習DVD光盤里面提供的安全培訓知識。有一些公司還采用互動形式通過網絡對員工進行安全培訓。

國外講究法制，國內講究人治。國外信息化管理更重視規章制度的詳細話制定，國內在乎的主要還處于有還是無的階段，現階段我們還有差距，這主要表現在對于企業IT部門的重視程度上。

企業信息化的概念來自于西方，他們更重視信息化是管理手段，現在他們已將企業信息化升華到企業決策的高度了，所以他們首先會建立一個很專業的IT部門。他們的IT部門并不僅僅是技術、服務性部門，而是一個參與企業管理和決策的部門了，其地位很高。我們國內由于在此領域處于學習階段，其推動力來自于近幾年互聯網的飛速建設。那我們現在處于什么階段呢，這還要從企業信息化的階段概念說起。

企業信息化建設的概念是發展的，它隨著管理理念、實現手段 等因素的發展而發展。企業信息化由從無到有，從低級到高級、從局部到全局會經歷四個階段，一個從簡單到復雜的過程。

第一階段：電子數據處理（EDP）階段。企業開始有了計算機，并從事一些簡單的數據處理。其中可能計算機會很多，但是沒有中心服務器的概念，每臺計算機的地位相互平等。這階段的計算機在數據處理中的應用僅限于減輕人員在計算方面的勞動強度，如用于計算工資、統計賬目等，屬于電子數據處理業務。對企業單項業務進行處理，較少涉及管理內容。

第二階段：事務處理階段（TPS）。隨著企業業務需求的增長和技術條件的發展，計算機間逐漸產生了部門間信息共享的需求。計算機在局部事務處理中產生了管理功能，但并沒有形成對企業全局的管理。

第三階段：管理信息系統階段（MIS）。管理信息系統是用系統思想建立起來的，以電子計算機為基本信息處理手段，以現代通信設備為基本傳輸工具，并能為管理決策提供信息服務的人機系統。MIS階段，信息系統形成了對企業全局的計算機應用。強調以企業管理系統為背景，以基層業務系統為基礎。并且強調企業各業務系統間的信息聯系，以完成企業總體任務為目標。它能為企業各級領導提供管理需要的信息，但信息的范圍還更多的側重于企業內部。

第四階段：決策支持階段（DSS）。其實當前的計算機信息系統已經從管理信息系統發展成更強調支持企業高層決策的決策支持系統了。

我們的大多數企業其實只是處于第一階段。這無可厚非，會發現我們的公司也好，單位也好，很難說哪個員工面前沒有一臺電腦的，而且這些電腦基本都是聯網的，可惜最終功能卻往往只是訪問互聯網。主機間地位平等，并沒有什么專用服務器。有服務器的話也只是限于財務部門，可惜那時某些部門局限于小范圍使用的，并不是全網提供服務的。再說企業網的維護人員，發現大多數企業的這類人員被稱之為“網管”，這些網管的基本工作就是“做系統”。

我們的大企業處于的是第三階段，這些企業的信息化是出于管理目的而上馬的。他們選擇引進這樣的管理系統（比如用友、金蝶），網絡建設、維護都來自于系統引進提供商。這樣做加強了大企業的管理，那么說提高了效率了么？不可能。他們是由于企業規模太大以人治來完成企業管理已經無法做到了才建設信息化管理系統的，他們是到了必須“有”才使得“有”的，若去調查會發現系統在企業中并沒有發揮大家想象中的那種效果。可能大家會聽說過“說是無紙化辦公，結果紙越來越多”這句話，也就是說信息化并沒有帶來各職能部門協同合作那種一片和諧的景象。

造成這種現象的原因還是他們“引進”。他們引進了系統，引進了建設、引進了維護。盡管企業中已有了這樣龐大功能的系統了，卻依然沒有一個專業的IT部門，有相關類似功能的人員還是以技術人員的角色在使用著。在這里我給一個定論，一日不建設企業自己的IT部門企業的信息化管理系統就不會最終被建立起來；一日不使得企業的IT部門真正參與企業的管理那么信息化系統就不能成上升到企業決策（第四階段）的高度上來。中西方企業管理的差距就談不上趕上甚至不會縮小，我國企業的制度化管理永遠擺脫不了“人治”的命運。

第二篇：班組建設

經辦字第（2011）18號

開展班組建設活動實施方案

公司各直屬廠（礦）、機關、處室：

為進一步提高我公司班組建設的質量水平，推動班組工作制度化、規范化、科學化和民主化，增強班組的執行力、凝聚力和戰斗力，促進企業健康穩定發展，經研究，將在全公司范圍內各基層生產班組開展班組建設活動。具體實施方案如下：

一、搞好班組建設的重要意義

1、班組建設是企業綜合性的基礎建設，是一個大的系統工程，是企業的有機組成部分，是企業一切工作的立足點，是企業安全高效、可持續發展的關鍵環節。

2、搞好班組建設是提升基層管理水平的有效方法。企業管理的基礎在班組，生產、工作、安全、效益都是通過班組來實現。搞好了班組建設，企業的總體管理水平才得以提升。

3、搞好班組建設是減少“三違”（違章指揮、違章作業、違反勞動紀律），防范事故的有效途徑，安全事故的發生80%是由于“三違”造成的。班組建設的特點之一，就是始終把安全生產當做頭等大事來抓，所以說搞好班組建設就是豎起了企業安全生產的第一道防線。

4、搞好班組建設是堅持以人為本，構建和諧工作生產環境的基本要求。班組建設堅持以人為本，以人性化管理和親情感召凝聚職工，形成一個和諧溫暖的“班組大家庭”，從而為企業的整體發展做出貢獻。

二、搞好班組建設的總體目標

搞好班組建設要以科學發展觀為指導思想，以提升班組管理水平為核心，以建設知識型、安全型、效益型、創新型、和諧型“五型”班組為目標。努力把班組建設成為能夠出色完成生產工作任務，具有較強創新能力，管理科學、紀律嚴謹、團結和諧的堅強集體。

三、班組建設的主要內容

（一）班組基礎建設

1、建立健全以崗位責任為主要內容的生產管理，安全、環保與職業健康管理，質量管理，設備管理，成本管理等制度，貫徹執行各項操作規程，加大檢查考核力度，實現管理工作的制度化、標準化。

2、完善和加強信息記錄、信息管理，做好各種原始記錄，統計報表、臺賬的填寫、保管和傳遞，及時準確地向有關部門提供所需的資料和數據。班組應建立綜合管理臺賬，包括以下信息記錄：班組長工作方法日志、員工出勤記錄、班組長會議記錄、生產記錄、安全記錄、技術（安全）培訓記錄、民主管理會議記錄、員工合理化建議記錄等。

（二）創建“知識型”班組

以培養高素質、高技能的員工隊伍為目標。通過創優爭先、讀書自學、崗位培訓、技術創新、勞動競賽等活動，激發員工的學習激情，充實和更新員工的科學文化水平，全面提升員工的綜合文化素質。

（三）創建“安全型”班組

牢固樹立“安全第一，以人為本”的安全理念，認真落實班組崗位安全生產責任制，嚴格遵守勞動紀律和崗位安全生產操作規程，自覺抵制“三違”行為。切實加強風險管理，全員參與危害識別、風險評估，制定和采取控制措施，提高應急反應和處置能力。開展全員安全教育培訓，提高安全操作技能和安全意識，實現安全生產“零事故”。

（四）創建“效益型”班組

以本廠、本車間生產經營目標為方向，保質保量的完成當班、當日、當月的生產任務，同時引導員工內部挖潛、節能降耗，成本消耗控制在指標要求范圍內，并下降10%以上。加強班組定額考核，強化節約意識，做好厲行節約和資源的綜合利用。班組生產要做到優質、高效、節約，同時做好生產現場的文明管理工作。

（五）創建“創新型”班組

以增強班組創新能力為動力，積極開展“合理化建議”等技術創新活動，在班組大力弘揚創新精神，培養員工創新能力，提升員工創新水平。激發班組各類人才創造活力和創新熱情，努力把班組建成勇于攻關，發明創造，超越目標的創新型班組。

（六）創建“和諧型”班組

以建設班組和諧環境為目標，堅持以人為本，形成員工關系融洽、工作協調、互敬互愛的良好氛圍。加強班組民主管理，落實班務公開，增強員工民主參與意識，加強班組職工道德建設、積極開展各種有利員工身心的業余文化活動，努力把班組建設成愛崗敬業、團結互助、包容 共進的和諧型班組。

四、推進班組建設的具體措施

（一）抓好對班組長的管理

1、選拔、任用班組長的標準。第一、班組長應具有豐富的實踐工作經驗，業務技術熟練，責任心強，善于學習新技能新知識，不斷提高自己的業務技術能力。第二、要有較高的管理意識、組織能力、鼓動能力，能充分調動和發揮班組成員的積極性創造性。第三、班組長必須具備良好的身體素質和實干精神，日常工作生產要勇挑重擔、身先士率、體現模范帶頭作用。第四、班組長應具備相應初、高中以上文化水平，并具有一定技術專長，以適應工作生產的需要。

2、班組長的主要權力。第一、安全管理權。根據現場作業條件，班組長有安全生產決策權和組織指揮權。在安全隱患設有排除或不具有安全生產條件，有拒絕開工和停止生產權。第二、生產組織權。根據工作需要和本班組實際情況確定目標、制定計劃、分配任務。合理調配勞動組織、人員、設備、材料等，現場指揮協調、完成生產任務。第三、考核分配權。按照“按勞分配”原則和上級規定，對班組成員的工作績效設定考核標準，核算指標完成情況，對班組職工合理分配收入，進行物質和精神激勵。第四、學習培訓權。定期進行培訓、夏訓，根據生產需要和職工勞動技能情況對本班組職工培訓、輪訓進行安排。第五、其它權利。班組長有制定班組工作計劃，提出管理制度，向上級提出合理化建設，推薦和選拔班組副職及生產骨干，推薦本班組優秀職工參與上級評選等權力。

3、選聘、考核班組長的方法。一是公直選、競爭上崗。即由班組上一級主管部門提出班組長候選人，由班組長候選人提出自己的管理構想，然后交由班組成員投票選舉，可采取差額選舉方式，得票多者可直接當選。二是業績考核未位淘汰。對班組長日常業績，廠、車間（礦）應每年進行若干次考核評定，名列尾數的班組，班組長要適時更換。

（二）落實班組日常管理制度

1、落實班組例會制度。主要有：①班前會制度②交接班制度③班后會制度④事故安全隱患分析會制度⑤周會制度。每周召開一次全班組職工會議，總結工作，順利生產。

2、落實班組學習培訓制度。班組要制定學習培訓計劃，除組織政治學習外，要進行崗位技能培訓、安全培訓、專業技術培訓等，開展技術、技能組織比武活動，提高全員的文化理論和業務技術水平。

3、落實班組長管理責任制度。做為班組安全、生產管理的第一責任人，班組長需要嚴格按照規定的權力、義務，抓好班組的全面工作，每天應及時向主管領導匯報當天工作生產情況，并籌劃請示安排第二天的工作。推行班務公開、實行班組民主化管理，保障職工權益，不斷激發和調動職工工作生產的積極性主動性。

4、落實“以人為本”的班組思想建設。把思想工作滲透到班組建設的各項工作之中，及時了解掌握職工思想動態，化解矛盾，把班組建成和諧、文明、溫馨之家。

（三）、在全公司基層班組開展“宏興杯”先進班組、優秀班組長競賽活動。競賽內容以本文“班組建設的主要內容和選拔任用班組長的標 準”為主。年底前首先由班組自查，寫出班組、班組長的工作總結，交給生產段、再由生產段經綜合評定，選出本生產段先進班組和優秀班組長各兩名報分廠。十個分廠（車間）包括煉鐵廠一、二、三、四車間，煉鋼一廠、二廠、三廠，燒結廠燒結車間、豎爐車間，輔料廠。經綜合評定，十個分廠（車間）再各上報兩個先進班組，優秀班組長（各附300字以上文字材料）至公司評先辦公室。公司評先辦經無記名投票評選出公司先進班組和優秀班組長若干名，并頒發“宏興杯”。

五、活動組織領導機構

為加強班組建設的組織領導，公司成立班組建設領導小組，組長：王占宏

副組長：劉士友、牛金昌

成員：王志明、張國新、黃大千、劉志國、閆小軍、肖連利、王志久 領導小組由工會牽頭，辦公室設在勞動人力資源處，負責班組建設的日常管理工作。

主任：王志明

成員：賈俊龍、常啟佳、張學增、張敬偉、盧偉、王曉軍、劉云杰

六、活動要求

1、思想上要高度重視。在我公司全面開展基層班組建設活動，非常重要，意義深遠，因此各級領導一定要從關乎公司生存發展，前途命運的戰略高度來充分認識開展班組建設活動的重要意義，從而加強對整個活動的組織領導。

2、工作上要認真組織。班組建設活動在我公司是一項新的工作，各 廠、車間（段）要按照文件要求，精密組織，嚴格要求，把文件精神傳達到各班組長，各位員工，并要立即行動起來，各班組要開辟員工學習園地，每個人都要寫心得感想表態，把此項活動搞的既轟轟烈烈，又扎扎實實。

3、生產上要收到實效。通過開展班組建設活動，規范班組工作生產，明確班組長責任權力，嚴格落實各項規章制度，要做到工作有起色，生產有進展，精神更加振奮，管理更加規范，使公司的整體形象和經濟效益有一個質的提高。

4、本活動實施細則由公司工會負責解釋。

2011年8月15日

第三篇：班組建設范文

開磷社會服務總公司班組長培訓

班組建設講義

（2016.9）

講課人：李衛東

內容介紹

第一節 班組建設概述

一、班組建設的概念

（一）360百科觀點

（二）八九點班組建設專家團隊觀點

（三）北京光華管理學院老師觀點

（四）綜合觀點

二、班組建設的目的和特性

（一）目的

（二）特性

三、班組建設的內容與責任

（一）主要內容

（二）誰的責任 第二節 班組建設解讀

一、班組建設誤區

二、班組建設存在的問題

三、班組建設與班組管理的關系 第三節 班組長與班組管理

一、班組長角色認知

（一）班組長角色

（二）班組長素質要求與改善

二、班組管理

（一）6S管理

（二）PDCA循環法

（三）班前會

第一節 班組建設概述

一、班組建設的概念

什么是班組建設，這個概念有多種解釋，主要向大家分享以下幾個觀點：

（一）360百科觀點

班組建設就是通過導入方法、模式和工具，提升員工素質，夯實企業管理基礎的一個持續改善過程。通過這個過程使班組成為規范、高效的作業單元，最終帶來企業安全、質量、成本、效率的改善或提升。

（二）八九點班組建設專家團隊觀點（培訓策劃機構）班組建設是從班組管理模式升級到班組基礎管理體系完善，從基層管理者領導力提升到基層員工隊伍素養提升，從班組文化建設到員工潛能激活機制建設的全面、系統、持續優化的工程。

（三）北京光華管理學院教師觀點

班組建設就是營造人人關心班組管理的大環境，有助于加強班組長的優勢。

《現代漢語詞典》是這樣解釋班組和建設的。班組是為了工作或者學習等目的而編成的組織，企業中是根據工作需要組成的較小的基層單位。建設就是創立新事業，增加新設施。

（四）綜合觀點

班組建設是為了實現班組的目標（安全的、質量的、產量的、成 本的）而不斷進行的全面系統的改善、創新、提升的管理活動，既是一項工程又是一個過程。

二、班組建設的目的和特性

（一）班組建設的目的

總體目的：提升員工素質能力，發揮團隊（集體）力量，提升班組管理效能。

1．員工素質提升：文化、技能、協作精神、責任意識、自我管理（自信心和自我約束力）。

2．團隊力量發揮：和諧、理解、支持、協作、奉獻，核心是協作。

3．管理效能提升：產品質量、成本控制、現場管理、安全效果、員工土氣（精神）。

（二）班組建設的特性

1．時代性：不同時代班組建設的目標要求是不一樣的，內容也是有差別的（絕對服從→承包責任→自主創新）。

2．行業性：不同行業之間存在著差異，重點有區別。3．個性化：班組長的風格和員工隊伍的整體素質決定了班組建設的個性化特征，有精細型、頑強型、快速型，例如白國周班組就是個性化特征的具體體現。

三、班組建設的內容與責任

（一）主要內容

1．班組制度與規范建設：細化各項管理制度、規范、流程、讓 班組各項事務責任到人，標準精細，要求明確，流程順暢，獎罰分明。

2．班組組織建設：以傳統五大員的班組管理形式為基礎進行再創新，實施全員管理模式，實現人人都管事，例如值班長制、今天我當安全員等。

3．班組目視和看板管理建設：“目視管理”不是為了“好看”，不是簡單的“制度上墻”，目視看板必須與班組日常管理運營結合起來，實現目視管理的化育功能、激勵功能、溝通功能、監督功能、提醒功能??

4．班組人才技能建設：技能和人才永遠是企業的支撐，而企業人才培訓的起點在班組，建立起班組“工作學習化、學習工作化”的機制，建立以實踐為師、以同仁為師、以問題為師的學習機制，建立起班組的反饋、分享、反思系統。

5．班組長效機制建設：班組建設有標桿、有示范基地、有教練、有手冊、有工具、有案例、有平臺??

6．班組創新建設：形成班組完善的創新提案機制，創新管理組織、創新激勵制度、創新分享制度等。

7．班組人本激勵機制建設：人本管理已經成為時代的強音，以考代管、以罰代管等方式已落后于時代需要。管理方式要從“控制人、監督人、約束人”向“經營人、激活人”轉變，健全班組的人本激勵機制。

8．班組文化建設：企業文化孕育在班組，班組的文化才是企業 文化的真正反映。通過“人人創文化工程”，健全班組文化理念系統、表現系統、化育系統建設，實現以文化規范人、凝聚人、激勵人、培養人的功能。

當然，班組建設內容還可以有更多的表述。同時，班組建設內容也需要解決一個先后順序問題，即基礎性的還是制度規范建設，這點作為班組長必須清楚。創新、人本和文化建設是班組建設內容的高層次，也是追求的目標。

（二）誰的責任？

1．歷史角度看班組建設責任

（1）黨委抓：班組建設是精神陣地，黨委抓合情合理。（2）行政抓：班組的任務是完成生產目標，行政抓理所當然。（3）工會抓：班組建設是員工管理，工會抓也沒有錯。（4）團委抓：班組建設涉及文明生產，團委抓說得過去。因此，我們常講“班組建設要黨政工團齊抓共管”，在開磷管理實踐中大多數情況下是黨委領導下的工會負責，共青團參與。

2．現代管理角度看班組建設責任

現代管理模式提出“高層謀勢、中層搭臺、基層唱戲”。（1）高層謀勢。班組建設工作是推進企業戰略落地的最有效抓手，而企業高層又是班組建設的決策者、資源支持者，所以說班組建設是一把手工程。我們看到，很多企業一把手領導不僅從政策上、資源上對班組建設寄予大力支持，更親臨班組一線，去班組觀摩、輔導，這是對基層員工的最大肯定和激勵。（例：原集團公司副總經理劉雄 到工業園食堂調研指導，與職工同吃同勞動）

（2）中層搭臺。在很多企業，存在這樣的現象，一些企業的中層如車間、部門的負責人認為企業班組建設是職能推進部門的工作，與己無關，更有甚者對班組建設潑冷水。而實際上，班組建設是中層管理者的第一面鏡子，中層管理者其日常工作就是抓班組管理，班組建設的好與壞直接反映出其管理水平的高低及成效。所以，班組建設是中層管理者的日常工作，是中層管理者抓安全管理、生產管理、質量管理、人才培養、文化建設等工作的根本抓手。中層管理者是班組建設的輔導者、激勵者和推進者。

（3）基層唱戲。班組建設真正的主角是基層員工！無論是促發展、還是搞創新，最終都必須依靠人的主動性；無論是抓安全、還是抓生產，都必須首先解決人的問題；無論是塑文化、還是促管理都得依靠員工的參與。這一切的基礎工作，都在班組建設中進行，依靠班組中的每個成員。如果班組建設未形成“人人參與，人人思考，人人爭創”的大環境、大氛圍，必然會落入形式主義的泥淖（nao,指泥坑）。因此，班組建設的一項重要責任，就在于調動基層員工的積極性，讓基層員工成為班組建設的主角。

這就明確了班組長和員工是主角，車間部門領導是推進者。

※延伸閱讀

我國班組建設的發展階段

第一階段：社會主義建設發展初期（1949～1978）班組建設特點：按上級指令性計劃完成生產過程是企業管理的重點，并有一套適應于計劃經濟體制的，以行政權力為中心、自上而下、等級森嚴的班組管理規范和管理作風。

標志性班組：被譽為“我國班組建設搖籃”的著名先進班組馬恒昌小組、大慶王進喜率領的1205鉆進隊、郝建秀班組、趙夢桃班組、“毛澤東號”機車組等先進班組。成為推動 7 我國工業革命和企業進步的先鋒和旗幟。

班長特質：吃苦在前、享受在后、拼命干活、見困難就上、見榮譽就讓、老黃牛精神、集體廣義觀念強。

職工追求：崇尚大公無私、苦干實干、白手起家、艱苦奮斗、努力完成上級交給的工作任務。

時代亮色：工人階級是領導階級，職工是國家和企業的主人翁。第二階段：改革開放時期，企業以經濟建設為中心（1978～2001）

班組建設特點：企業經營機制轉變，不再單純以完成工作計劃為最終目的，以班組承包制和經濟責任制指標為主要工作目標，開始實行經濟核算、控制成本。

標志性班組：抓斗大王包起帆的上海國際港務集團吊裝班、青島港務集團集裝箱碼頭吊橋隊許振超隊。

班長特質：具有較強的團隊意識，應是懂經濟、會管理、扛指標、能算賬，打開了科學管理和創新思維之旅。

職工追求：當技術能手、練技術絕活、追求崗位自學成才。

時代亮色：工人不再傻大黑粗，成為崛起的有知識有技能的新型勞動者。第三階段：中國加入WTO，國企進入國際舞臺（2001～今天）

班組建設特點：開始站在以人為本的戰略高度，追求品牌和個性，著力創建工人先鋒號及學習型、團隊型、安全型、自我管理型的高效班組，更注重科學化、制度化、人文化建設，出現一大批以班組長命名的團隊、班組和流水線，并出現由班組長創造的班組管理模式。

標志性班組：長春一汽的王洪軍班、東風汽車公司的國華班、航天科技集團八院800所的唐建平班組、大家熟知的白國周班組等。

班長特質：要適應建立現代企業制度總要求，做到工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化；有很強的市場意識和服務意識，要成為政治強、業務精、懂技術、會管理和具有現代企業意識的基層管理者，會幫員工職業規劃，為班組設置愿景，具有個人魅力和感召力，會運用先進管理模式和管理工具，把班組創建成善于創新、富有競爭力的企業細胞。

職工追求：開始把做高級技師、首席工人、藍領精英當成職業追求和人生奮斗目標，出現了以個人命名的操作法和創新成果。

時代亮色：工人靠勞動致富成為現實，高級技工、藍領精英成為高勞動價值、社會希求人才。

★問題思考

1．班級建設的含義與內容 2．我的班組有什么特性？

第二節 班組建設解讀

一、班組建設誤區

就目前看，班組建設問題上存在以下誤區：

（一）認知上的誤區。將班組建設等同于班組管理，以班組管理代替班組建設（概念不清）；層面上班組建設是工會職能，班級中就是班組長的事，忽略了班組員工功能發揮（職能定位不清）。

（二）內容上的誤區。班組建設就是定制度、有臺帳、有管理組織、開個會學習一下，注重硬件忽略軟件，以偏概全。

（三）形式上的誤區。以檢查、考核、評比、搞活動代替班組建設，表面熱鬧豐富內在空虛（建設形式表象化）。

二、班組建設存在問題

（一）上層缺謀劃，中層缺推動。

（二）沒有標準，完全根據單位、班組自己的理解去做。

（三）班組的班委職責含混，作用發揮打折扣。

（四）員工參與度不高，失去建設的基礎。

（五）班組長素質總體不高，觀念陳舊缺乏創新。

（六）基礎工作不扎實，制度多臺帳亂。

（七）班委只當傳聲筒，沒有目視化看板管理。

（八）缺少目標引領，沒有自信氛圍營造。

（九）沒有持續性，松一陣緊一陣。

（十）外部條件影響，搬遷、分散。

三、班組建設與班組管理關系

（一）兩者概念認識：班組管理是企業職能體系中以實現班組職能為目的，為最大限度地提高人力、物力、財力為目標的計劃、組織、激勵、領導、控制等活動。班組建設是為改進班組管理、提高管理效能而采取的各類措施和組織的各類活動。建設比管理更豐富，管理是建設的要求，但建設超越管理。

（二）兩者的聯系：兩者的根本目的雖然都是為了實現班組資源的效能最大化，但兩者的實現方式不同，班組管理的實現方式是直接的，班組建設的實現方式是間接的。

（三）兩者的區別：

1．直接目標不同：班組管理是以完成任務為目標，班組建設是以改進班組管理為目標；

2．任務不同：班組管理的任務是計劃、組織、協調、指揮、激勵、控制、服務，班組建設的任務是建立管理機制、引導科學管理、提升管理水平、奠定管理基礎、開展促進管理的活動；

3．范圍不同：班組管理的范圍是班組中的內部資源，班組建設的范圍則包括一切有利于班組管理改進的班組內外部資源；

4．特點不同：班組管理具有短期性、直接性，班組建設由具有長期性、間接性。

※延伸閱讀

2009年3月30日國資委下發《關于加強中央企業班組建設的指導意見》確定的企業班組建設內容

（一）班組基礎建設。要根據生產（工作）需要，堅持人力資源合理配置、精干高效的原則，科學合理設置班組。建立健全以崗位責任制為主要內容的生產管理、安全環保與職業健康管理、勞動管理、質量管理、設備管理、成本管理、5S管理、操作規程、學習培訓與思想教育管理等班組標準化作業和管理制度。完善和加強信息記錄、標準規范、定額計量工具及職工行為養成等基礎工作。加強班組基本設施建設，加大資源保障力度，努力改善員工工作、學習和休息條件，適時推進班組信息化建設，不斷提高班組現代科學管理水平。

（二）班組組織建設。完善以班組長為核心的生產指揮、組織協調、崗位協作等職能，理順運行機制，整合、優化班組各項資源，實現班組目標。

（三）班組創新建設。要把組織員工學習創造作為班組持續創新建設的重要內容，通過建立攻關團隊、創新小組、專業技術協會等形式，增強員工的創新意識和節能減排意識，完善班組創新成果獎勵機制，開展提合理化建議、技術革新、發明創造、“五小”（小改進、小發明、小設計、小建議、小革新）、QC小組、班組勞動競賽和降本增效等活動，提高班組自主創新能力，班組主要技術經濟指標持續進步，不斷增強企業核心競爭力。

（四）班組技能建設。要以培養高素質、高技能、適應性強的員工隊伍為目標，通過讀書自學、崗位培訓、技術比武等活動，激發員工的學習熱情，增強學習的緊迫性和自覺性，充實和更新員工的科學技術和文化知識，全面提升員工的技能水平、服務水平、協作能力和自主創新能力。

（五）班組思想建設。要以構建社會主義核心價值體系為主線，用中國特色社會主義理論體系武裝職工頭腦，加強社會主義、愛國主義、集體主義教育，遵紀守法教育、社會主義榮辱觀教育及企業精神教育，增強員工的主人翁責任感。要緊緊圍繞完成企業生產經營任務、提高經濟效益等中心工作，結合班組實際做好深入細致的思想政治工作，培養員工良好的職業道德和社會公德。

（六）班組民主建設。要尊重員工的主人翁地位，堅持和完善班務公開、班組民主生活會、對話會等民主管理形式，保障員工享有對企業改革發展、班組生產目標任務和各項規章制度的知情權、參與權，對班組經濟責任制、獎金分配、先進評選等事項的參與權、監督權，以及平等享有教育、培訓、職業健康等權利。

（七）班組文化建設。要根據本企業文化特點努力塑造獨具特色、凝聚員工精神內涵和價值取向的班組理念。要通過大力弘揚改革創新的時代精神，培育個人愿景，加強愛崗敬業、誠實守信、遵章守紀、團結和諧、開拓創新和提升執行力為主要內容的班組文化建設，制訂和完善員工行為規范，推行與傳播班組文化，塑造班組良好整體形象。

（八）班組團隊建設。要以企業愿景為平臺，把員工的個人愿景融入團隊的使命中，培育員工共同價值理念和團隊意識，建立班組良好的溝通氛圍與溝通平臺，構建和睦的人際關系，形成班組團隊精神，加強班組間的協作配合，努力把班組建設成為一支精干高效的團隊。

（九）班組健康安全環保建設。要堅持以人為本，關愛員工生命，結合企業和崗位的特點，大力開展班組健康、安全、環保宣傳教育活動，增強員工的健康、安全、環保意識；組 織員工學習國家相關法律法規，增強員工遵章守紀的自覺性；加強安全操作技能培訓，增強員工自我防范能力。認真落實健康、安全、環保責任，嚴格執行各項規章制度和操作規程。建立健全各項應急預案，開展應急預案的培訓和演練，加強對危險源、污染源的控制。

★問題思考

1．班組建設與班組管理的區別。

2．結合本班組實際如何進行班組建設？

第三節 班組長與班組管理

由于班組建設內容豐富，要在有限的時間內全部完成課程討論很不現實，而且班組建設是一個全面、持續、系統的工程，需要上下的共同努力，所以本節重點放在班組管理的幾個問題上，希望對班組長實際操作起到啟發。

一、班組長的認知

（一）班組長的角色 1．班組長定義

班組的組織者、指揮者。2．角色

（1）對上級：執行者、責任者。

執行者：上級意圖、政策的落實；工作任務的完成；工作的建議。責任者：責任擔當（員工問題、任務目標）（2）對下級：領導者、指揮者、教練。領導者：設立團隊目標、激勵機制、職工規劃。

指揮者：為怎么做拿出行動方案、解決現場問題、合理調配資源（人、財、物）。

教練：示范、培訓。

（3）對同級：合作者（支持、協作）。3．職責與任務

任務落實、團隊建設、員工培訓、安全巡查、計劃制定、現場管理。

（二）班組長素質要求與改善 1．素質要求

三大類知識、四種技能、五大品德、六大意識。

（1）三類知識：專業知識（管理、安全、質量）、崗位知識（班組各崗位知識、制度）、輔助知識（電腦操作、公文寫作、法律）。

（2）四種技能：溝通（開會、培訓、匯報）、協調（員工間、外部、上級）、輔導（示范、解答）、解決（生產、生活、意外、困難）

（3）五大品德：誠信、責任、合作、執行、學習創新（通用素養）。

（4）六大意識：主動、流程、執著、品質、時間、目標（專業素養）。

2．改善方法

（1）學習力：持續加強學習，跟得上新知識（自我否定、自我超越）。

（2）轉觀念：不守舊不固執，接受新事物。（3）善總結：定期反思，找出得失，提出改進措施。（4）敢創新：有先行先試精神，在創字上做文章。（5）能堅守：百折不撓，不忘初心。

二、班組管理

（一）6S管理法（現場管理）

1．定義：6S就是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養（Shitsuke）、安全（Safty）的英文第一個字母表達。

2．方法：

（1）整理：將物品按必要與不必要進行整理歸類。

（2）整頓：即將歸類的物品進行分類放置，長期不用的處理，常用物品放置在最容易拿到的地方。簡單明了的看板系統、準確定位、歸類標識，做到一目了然。

（3）清掃：實行責任化、制度化，區域到人，去臟去亂。（4）清潔：維護結果，實行激勵考核，保成果杜絕污染。（5）素養：日清系統，自動自發，又稱“日清日結”（自律）。（6）安全：建立有效的保障系統。3．目標（效果）：

（1）提升企業形象：整齊清潔的工作環境能吸引客戶，并增強自信心；

（2）減少浪費：由于場地雜物亂放，致使其他東西無處堆放，這是一種空間的浪費。

（3）提高效率：擁有一個良好的工作環境，可以使個人心情愉 悅；東西擺放有序，能夠提高工作效率，減少搬運作業。

（4）質量保證：一旦員工養成了做事認真嚴謹的習慣，他們生產的產品返修率會大大降低，提高產品品質。

（5）安全保障：通道保持暢通，員工養成認真負責的習慣，會使生產及非生產事故減少。

（6）提高設備壽命：對設備及時進行清掃、點檢、保養、維護，可以延長設備的壽命。

（7）降低成本：做好6個S可以減少跑冒滴漏和來回搬運，從而降低成本。

（8）交期準：生產制度規范化使得生產過程一目了然，生產中的異常現象明顯化，出現問題可以及時調整作業，以達到交期準確。

案例：

一個招待所要接待重要客人，服務員要擺臺，通常情況下20分鐘就可完成，但由于物品放置混亂，缺少數量標準和標識，一張桌布就找了3次，結果花了近1小時。

4．來源：日本企業管理

5S管理最早起源于日本，因其簡單、實用、效果顯著，在日本企業中廣泛推行，并被許多國家引進。5S管理活動的對象是現場的“環境”與“人”，它對生產現場環境全局進行綜合考慮，并制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規范化管理。

5S管理是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理的一種管理活動，它提出的目標簡單、明確，就是要為員工創造一個干凈、整潔、舒適、科學合理的工作場所和空間環境，并通過5S管理有效的實施，最終提升人的品質，為企業造就一個高素質的優秀群體。

5S管理活動的核心和精髓是人的品質，如果沒有員工品質的相應提高，5S管理活動就難以開展和堅持下去。早在1955年日本就提出了“安全始于整理整頓，終于整理整頓”的宣傳口號。當時他們只推行了前兩個S，即“整理、整頓”，其目的僅為了確保作業空間和安全。后因生產和品質控制的需要而又逐步提出了后面的3S，也即清掃、清潔、素養，形成了今天的5S管理活動，從而使應用空間及適用范圍進一步拓展。隨著日本的5S管理的著作逐 15 漸問世，對整個現場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S管理的熱潮。二戰后許多日本企業導入5S管理活動使得產品質量得以迅猛提升，豐田汽車公司正是5S管理的有效推行，奠定了精益生產方式的基礎。隨著管理的要求及水準的提升，后來有些企業又增加了其他S，如：安全（safety）成為6S管理。1995年引進香港后進入內地。

5．關系與實施原則（1）關系

“6S”之間彼此關聯，整理、整頓、清掃是具體內容；清潔是指將上面的3S實施的做法制度化、規范化，并貫徹執行及維持結果；素養是指培養每位員工養成良好的習慣，并遵守規則做事，開展6S容易，但長時間的維持必須靠素養的提升；安全是基礎，要尊重生命，杜絕違章。

（2）原則

效率化：定置的位置是提高工作效率的先決條件。持久性：人性化，全員遵守與保持。

美觀性：作新產品——作文化——征服客戶群，管理理念適應現場場景，讓人舒服、感動。

6．關鍵：堅持、決心。

（二）PDCA循環法

1．概念：PDCA循環又叫質量環，是管理學中的一個通用模型，最早由休哈特于1930年構想，后來被美國質量管理專家戴明博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續改善產品質量的過程。PDCA是英語單詞Plan(策劃)、Do(實施)、Check(檢查)和Act(處置)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。2．原含義：

P(plan)策劃：根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程；

D(Do)實施：實施過程；

C(check)檢查：根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監視和測量，并報告結果；

A(act)處置：采取措施，以持續改進過程績效。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。

以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。

PDCA循環是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停地周而復始地運轉的。PDCA循環不僅在質量管理體系中運用，也適用于一切循序漸進的管理工作。

3．現代觀點：

P(Planning)--計劃職能包括三小部分:目標(goal)、實施計劃(plan)、收支預算(budget)；

D(design)--設計方案和布局；

C(4C)--4C管理:Check(檢查)、Communicate(溝通)、Clean(清理)、Control(控制)；

A(2A)--Act(執行，對總結檢查的結果進行處理)、Aim(按照目標 要求行事，如改善、提高)。

4．階段內容或工作

P段：擇課題、分析現狀、找出問題；定目標，分析產生問題的原因；出各種方案并確定最佳方案，區分主因和次因是最有效解決問題的關鍵；制定對策、制定計劃。

D階段：即按照預定的計劃、標準，根據已知的內外部信息，設計出具體的行動方法、方案，進行布局。再根據設計方案和布局，進行具體操作，努力實現預期目標的過程。

C階段：對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數據采集，收集起過程的原始記錄和數據等項目文檔。

A階段：標準化，固定成績；問題總結，處理遺留問題。5．在班組建設中的運用

將PDCA循環應用到班組建設中，就是將班組建設工作檢查總結的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里，將班組的建 設工作不斷優化和提升。

P階段是班組建設的計劃階段：調查、找問題、分析原因、制定計劃。注意廣泛意見。

D階段是班組建設的實施階段：也是PDCA循環控制方法得以發揮作用的根本保證，班組建設的實施應當參考前一階段制定的班組建設相關制度、目標，結合班組建設的各項內容具體展開。

C階段是班組建設的檢驗階段：也是PDCA循環控制方法發揮作用的促進環節，同時也是PDCA循環控制方法能夠進行良性循環的保證。

A階段是班組建設的改進階段：也是PDCA循環控制方法促進質量不斷提高的關鍵環節。

6．關鍵：理解、結合實際運用。

（三）班前會

班前會是班組管理的有效形式，但班前會的組織規范是良好效果的前提，否則就是形式主義，既浪費時間又引起職工反感。

1．班前會的意義

（1）有序安排，提高工作效率；（2）傳達信息，保持良好溝通；（3）增強集團觀念（團隊意識）；（4）引導良好班組氛圍（作風、習慣）；（5）解決問題的有效方法（PDCA法）。2．班前會標準：四規范、六必講。（1）四規范：規范時間（15～20分鐘），規范程序（著裝、列隊、點名、講評安排、呼號），規范內容（傳達、總結、安排、交底），規范著裝（檢查服裝與勞保穿戴）。

（2）六必講：上級精神和政策必講，存在問題必講，工作任務必講，作業標準和要求必講，安全事項和環節必講，安全防范措施與應急處置方法必講。

3．實施要求：精心準備，清楚表達，責任明確。忌時間太長、員工聽不明白、無頭無尾、點評沒有根據、安排沒有條理、傳達照本宣科、說話沒有精神。

4．準備工作：提前準備，熟悉情況，了解信息，全局意識，前瞻思考。

一次總結、一次安排、一次交底、一次傳達（學習）、一次檢查、一次感恩、一次交流、一次團隊宣言、一天精神提振。（九個一）

案例：

（1）一個服務班組召開班前會，從列隊點名到安排點評不到1分鐘，這個班長的問題在那里？無會議規范，未進行準備。

（2）跳蚤理論：馬戲團訓練跳蚤采用玻璃罩，經多次碰壁后就形成標準。（強化理論）

6．分散班組班前會怎么開：微信會，短信會。

7．勤于溝通：和班委成員溝通，和帶班人溝通，和上級溝通，和特殊崗位員工溝通。（針對班組長）

※延伸閱讀

5+6卓越班組建設介紹

班組建設之目標定義：“全員自主管理、自主創新型班組是班組建設的最高目標。員工的創新是班組最有價值的資產,不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。通過班組制度建設與班組現場改善，達到班組內“觀念創新、技術創新、管理創新、流程創新”。

五型班組：即 “技能型、管理型、創新型、和諧型、效益型”班組。

六化現場：即“目視化、規范化、傻瓜化、動態化、人性化、活性化”的班組現場。將班組建設總結為班組的“六項管理”，分別是“一個中心：以員工自主管理為班組建設的中心”、“兩項基本：以標準作業和員工自主改善為基本”、“三點方法：以KRA法、ORA法、OEC法為推行方法”、“四會人才：會技術、會操作、會編程、會教導”、“五型班組：技能型、管理型、創新型、和諧型、效益型”、“六化現場：目視化、規范化、傻瓜化、動態化、人性化、活性化”。

KRA法：意為關鍵結果領域，是為實現企業整體目標不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。

ORA法：錯誤處理方法。

OEC法：全方位優化管理法，由海爾集團1989年創造的企業管理方法，創造巨大的經濟和社會效益。

★問題思考 1．班組角色

2．班組長素質要求 3．6S管理含義 4．設計班前會

第四篇：2012班組建設

班組管理體系

班組安全組織：

一、班組長是班組安全工作的第一責任人，對班組安全工作負責。

二、人數多的班組可以設一名副班長，協助班長全面開展安全管理工作。

三、班組分散作業時，每個點必須指定一名組長負責，該點的負責人即為安全負責人。

班組安全教育：

一、工作人員必須熟悉本班組工作范圍，掌握本崗位、工種操作技能。

二、工作人員熟悉本班組的危險源及控制措施。

三、工作人員正確使用勞動防護用品，正確操作機械設備、工具。

四、工作人員在使用新技術、新工藝、新材料、新設備前，必須進行針對性的安全教育與培訓，成績合格后，方可上崗。

五、班組長必須對所屬班組人員的理論知識、實際操作技能了如指掌，安排工作時，合理、正確使用人員，做到人員適應崗位要求。

六、結合“三個一”的教育培訓模式，提高員工理論水平。

學習培訓管理制度

1、各位員工必須按時參加相應的培訓，并做好培訓記錄；

2、學習培訓期間，參加人員將手機調至震動或靜音狀態，維持好課堂紀律。

3、學習培訓期間，不允許遲到、早退。

4、每日一題所有員工都必須記在自己的學習記錄上，每日一題月末進行考核，成績不合格者予以處罰。

5、所有學習培訓內容相關負責人都必須做好學習記錄，不得缺漏。

安全績效考核制度

第一張總則

第一條 為確保公司安全生產方針和目標的順利實現，總結推廣安全生產管理經

驗，激勵各級領導干部和員工奮發進取，自覺的搞好安全生產工作持續改進安全績效，特制訂本制度。

第二條 安全績效是指基于安全生產方針和目標，控制和消除風險取得的可測量

結果。

第三條 本制度使用與煤礦各基層單位和人員的考核。

第二章 安全績效考核要素

第四條 考核實行記分制，總分為100分，按一下六個要素進行考核記分。被考

核單位不涉及的要素（子要素）按缺項處理。

1、安全目標（50分，扣完為止）

（1）發生工亡事故、重傷事故、重大火災事故、重大水災事故、重大特種

設備事故、重大有害氣體事故，扣50分。

（2）火災事故直接經濟損失超公司下達的考核指標，扣25分。

（3）設備事故直接經濟損失超公司下達的考核指標，扣25分。

（4）井下透水事件直接經濟損失超公司下達的考核指標，扣25分。

（5）輕傷事故（含中毒、窒息）超公司下達的考核指標，扣25分。

（6）隱患自檢率及整改合格率超公司下達的考核指標，扣25分。

2、安全基礎管理（15分，扣完為止）

（1）層層簽訂目標責任書，嚴格執行安全生產組織人員保證體系，滿分4

分。1項不符扣1分，扣完為止。

（2）安全臺賬、記錄等基礎資料齊全、記錄真實完整，滿分3分。1項不

符扣0.5分，扣完為止。

（3）各種計劃、總結、報表上報及時，滿分3分。每漏報1次扣0.2分，遲報一次扣0.1分，扣完為止。

3、安全監察和隱患治理

（1）按規定的頻次和項目要求進行安全檢查，發現問題和隱患及時整改，并按要求上報，滿分4分。1項不符扣1分，扣完為止。

（2）對上級下達的整改項目，落實“五定”責任制，按計劃完成治理，滿

分3分。1項不符扣0.5分，扣完為止。

（3）對暫時不具備整改條件的隱患，制定可靠地監控措施和應急方案，滿

分3分。1項不符扣0.5分，扣完為止。

4、現場（作業）安全管理

（1）嚴格執行井下操作規章制度，作業前進行風險分析，制定控制措施，滿分4分。1項不符扣1分，扣完為止。

（2）作業現場警示標識符合要求配備了必要的安全防護用品（具）及消防

設施及器材，滿分4分。1項不符扣1分，扣完為止。

（3）嚴格執行操作規程，不違章作業，不應違反安全紀律、工藝紀律、勞

動紀律，滿分4分。1項不符扣1分，扣完為止。

（4）嚴格進行檢修作業前的安全條件確認及作業完成后的安全驗收，并做

到“工完、料盡、場地清”，滿分3分。1項不符扣0.5分，扣完為止。

5、職業衛生管理（5分）

（1）做好清潔文明生產，嚴防“跑、冒、滴、漏”，保證崗位職業有害因素

監測合格率達100%，滿分2分。1項不符扣0.5分，扣完為止。

（2）按要求（組織）參加職業性健康檢查，滿分1分。1項不符扣0.5分，扣完為止。

（3）按要求對職業衛生設施進行定期檢查，落實專人維護保養，滿分2分。

1項不符扣1分，扣完為止。

6、應急管理（5分）

（1）建立完善應急指揮與救援系統，明確職責。按照事故處理原則，對事

故進行調查處理和總結，滿分2分。1項不符扣1分，扣完為止。

（2）準備足夠適用的應急資源，按要求對安全防護設施及應急設施進行定

期檢查，落實專人維護保養，滿分2分。1項不符扣1分，扣完為止。

（3）按要求置頂應急預案，定期進行應急培訓和演練，并對演練效果進行

評價、對預案進行評審和修訂，滿分1分。1項不符扣0.5分，扣完為止。

第五條 贈分條件

1、風險高、管理難度大的可增加1~3分。

2、及時發現重大事故隱患并避免了重大事故發生，經公司確認，加1~3分。

第五篇：班組建設

班組建設

班組是企業的細胞，是企業安的最小安全單位。使每一個班組安全，也就是保住了企業的安全。因此對班組的安全建設就相當重要。

一、選拔好的班組長和安全員

班長時班組的核心，即是生產者又是管理者。一個班組的好與差，能否充分發揮班組在企業的生產活動和其它活動中的作用，班長時關鍵人物，一個好的班長應該具備以下條件：

1、有一定的文化基礎，技術基礎，過硬的實際操作本領。

2、有較好的素質，較強的責任心。

3、有組織，管理能力，既能抓管理，又能關心團結群眾，調動群眾的積極性。

4、有強烈的安全意識，又懂得一些管理知識。

5、能規范遵守各項規律制度，以身作則。

安全員是班長搞好安全生產的參謀和助手，是企業安全網的基層成員，好的安全員應熱心安全工作，具備安全知識合技能，有較高的技術水平，密切的聯系群眾，勇于堅持原則，安全員應能善于發現各種隱患并協助班長及時采取防止事故發生的措施。

對班長和安全員企業應重視對他們的培訓和考核。

二、落實安全責任，貫徹規律制度

班組建設應建立和健全的崗位安全責任制為核心的各項安全生產規律制度并貫徹執行。實行安全目標管理，個人可向班組搞安全承包，個人保班組，班組保分廠，在此同時要嚴格考評和獎懲。

三、推行安全的科學管理方針合制度

根據不同性質的班組可建立不同性質的制度，如：班前會和班后會，安全日活動，安全檔案，安全教育制度，安全崗位培訓制度，安全檢查制度，安全生產考核制度等，還要有常備齊全的各種安全，技術規程。建立的每項制度，每種方法都要認識去做，而且要堅持不懈，才會收到良好的效果。

運行班組的班前班后會，應詳細通報當班運行方式的特點以確保操作任務，做好事故預想，布置安全對策，講解安全注意事項等，還有很重要的一點，班長應了解成員每天的身體情況，情緒狀態，家里有無突然事件，必要時要想一些措施。

四、抓好崗位培訓和安全教育

通過教育和培訓，提高操作技能，樹立安全意識，時保證安全的重要措施。班組的教育和培訓應有自己的特點，要有計劃，形式制度，應學習規程，技術問答。班前提問，事故演習，進行小型經驗交流等，行之有效地好形式。

班組之星的評選機制便是激活人的潛能的有效工具之一。班組之星的評選是對優秀者的肯定、榮譽激勵，同時也對后進者起著引導和示范的作用，是班組揚善抑惡的基本工具。具體操作如下：

一、根據班組的經營目標、業務特點等設置相應的標桿之星，如“業績之星”、“安全之星”、“質量之星”、“改善之星”、“協作之星”等等，并未標桿之星的評選設計相應的評選標準。

二、每月月底利用例會時間進行評選。一些標桿之星的評選依據是客觀數據，如“業績之星”，可根據事實數據直接產生;對于一些無客觀數據標準的星星評選，最佳的方法是全員選舉產生，以保證公平、公正。推薦人闡釋被推薦人的優秀事跡，再由全體組員舉手選擇。，并對獲選者進行全組嘉許。

三、對于評選上的標桿之星，將其姓名、照片、事跡以及領導評價等展示于班組天地、公司網站、內刊等處，予以激勵。