第一篇：現今新零售下思考

現今新零售下思考

現如今每個人都在說新零售，那什么是新零售呢？是渠道結構的變化嗎？是終端消費結構的變化嗎？是由互聯網引起，進而是由移動互聯網所推動的嗎？

說起零售，我們就不得不提到零售的渠道通路是如何建立起來的，廠家生產出來的產品，在原有的渠道當中，受人力成本、資源成本等很多因素所限制，是沒有辦法直接銷售到消費之手中的，廠家為了節省資源，逐漸發展了代理商制度，受到地域限制，逐漸發展出了多級代理制度，從渠道的角度來看，廠家雖然節省了成本，但同時代理層級越多，其廠家對于終端銷售的把控力度越弱，廠家的產品銷售的好壞，往往也取決于代理商的能力，能力強的代理商，能給廠家帶來非常豐厚的回報，但趨利的存在，能力強的代理商往往會代理品牌拉動力強，利潤率高，消化較快的產品，因為代理商最為核心的就是：快速的資金流、物流，保證正常的流動性，產品一旦滯后，或者物流出現問題，對代理商會是比較沉重的打擊，所以一般代理商都會不擇手段的往下壓貨，有時即使賬面不賺錢，也要先把貨壓下去，因為保證了現金流，保證了物流，也就保證了利潤，這種情況在快消產品，科技類產品中提現的淋淋盡致。這就導致了廠家和代理商之間會產生很多的矛盾，因代理商的不同，資金流和物流存在的差異，各區域間就會存在差異，廠家可以通過對這些區域的差異，針對性的進行不同的資源投放，這就導致同一產品、不同區域享受的資源、價格會有比較大差異，代理商為了保證自身利益，就會產生串貨，以低于非自身區域的價格投放到其他區域中，這就給廠家造成了管理上的困惑，這種情況在傳統渠道中是無法有效的根治的，很多廠家就是被這樣的制度所損耗了。

隨著時間的推移，廠家越來越重視終端管理的重要性，渠道扁平化思維越來越跟深化，專賣店制度隨之應運而生，在最初期，專賣店多是采取加盟的方式進行，廠家的重點也是針對加盟店進行跟進，直接投放資源，代理商逐漸做為渠道平臺來進行推進的，在這一時間段，專業賣場、KA賣場逐漸的興起，使得廠家的重點逐步的向這些賣場所傾斜，這些賣場逐漸的取代了原有專賣店的形式，這些賣場一度成為廠家銷量的主要力量，但隨之而來的互聯網零售逐漸的蠶食這些賣場原有的生存空間，互聯網的沖擊可以說非常大的，人們每每提起諾基亞，諾基亞為什么會衰落，單單是因為產品嗎？互聯網的出現，可以說改變了人們的購買方式，原有的購買方式是消費者到專業賣場或者是KA賣場，他所得到的產品說明都是通過銷售員的嘴得到的的信息，優秀的銷售員懂得如何把握消費者的心理，價格雖然貴點，但整體品牌的拉動力也很強，所以消費者一般會選擇這些品牌購買，比如諾基亞，聯想等，但互聯網的銷售模式改變了這些，消費者面對的不再是銷售員，轉而面對的是產品的展示力，品牌的拉動性，性價比等都是消費者購買的主要因素。

互聯網銷售模式的出現，雖然能解決廠家渠道扁平化的進程，但同時給廠家所帶來的后遺癥也是可想而知的，廠家如果不能隨之而改變，就會像諾基亞一樣，看似龐大，但一樣會沒落的，經過了互聯網銷售模式的陣痛，新零售的概念孕育而生了。

新零售不在單純的依托互聯網的銷售，也逐漸依托專賣店的形式進行推進，在互聯網上，特別是移動互聯網上，品牌的推動至關重要，一個好的品牌，是一直不斷的營造熱點，這是一個非常重要的一環，因為現今的人們，手機上網已經是常態，在手機上瀏覽新聞是習以為常，每個人關注的新聞點不同，但關注的熱點很多都是相同的，例舉最有名的一個熱點，在互聯網的初期，在非常有名的魔獸世界的游戲論壇里面，出現了一句非常簡段話語，全篇只有一句話“賈君鵬，你媽媽喊你回家吃飯。”就這么一句不能簡單的再簡單的話語，引起了社會上的激烈討論，讓那些不怎么玩這款游戲的人也傳播開來，互聯網的熱點是多么的強大。

蘋果手機一直都是號稱自己是互聯網公司，殊不知蘋果是新零售中的佼佼者，他在熱點的制造上非常強大，是蘋果第一家賣手機，還需要開發布會，且開的發布會其影響何其之大，現在來看，沒有哪一家出新產品，不開發布會的。重點就在于熱點的營造上邊。品牌的熱點營造了，那接下來就是營造產品的熱點，通過產品的熱點去帶動品牌的熱點，產品的熱點是什么呢？那就是充分挖掘消費者的需求，并把此需求形成痛點，充分宣傳痛點，讓消費者有意識的去選擇產品，從而把原有的銷售員的模式，發展到互聯網上，并且充分運用所有的資源，雖然說是互聯網，但如何利用，實際上說是互聯網，不如說是找到大眾的關注點，也有很多廠家是充分利用熱點，去蹭這些熱點，我的產品在市場上不能像蘋果一樣，自主的產生熱點，那我通過別的渠道，去蹭熱點，把產品的需求充分說明，這一點可以說oppo和vivo手機做的淋漓盡致，反觀小米，小米一直是自己制造熱點，從小米1開始到如今的小米mix2等，都是在制造熱點，這其中，小米4和小米5出來的時候，熱點制造的不是很強，并沒有在大眾中形成強烈的熱點，所以小米逐漸沉寂了，自小米6出來之后，其有效的制造了熱點，小米又有了新的突破，但小米也認識到自身的缺陷，可開始去蹭熱點，并不是單純的去制造熱點，我想的是小米，下一步會有更進一步的突破的。

熱點僅僅是新零售中不可或缺的一環，但線下店面個也成了新零售中不可獲取的一個環節，互聯網可以帶來流量，可以提升品牌力，可以營造熱點，但永遠解決不了的一個問題就是產品體驗，所以互聯網銷售替代不了終端店，可以是互聯網為主，但終端店面一定是為輔，可以使終端店面為主，互聯網為輔，相輔相成，這都需要看廠家是如何取舍的了，產品拉動力卻強，在互聯網上越有優勢，終端店獎就往高端進發，充分發揮體驗式店面，并且把體驗式店面發揮到極致，比如店面中不僅是銷售產品，還附帶銷售知識，銷售服務，銷售周邊可可轉化的服務，體驗式店面發揮到極致的可以參考--宜家家居，宜家緊緊是只賣家居的嗎，那是大錯特錯了，在宜家，餐飲也是非常重要的一環，在宜家到處都可以看到體驗式的家居產品，能讓你有充分的選擇，充分的體驗。Oppo、vivo是非常明顯的終端店獎去帶動銷售的，你只要想買手機，走到什么樣的市場，都能選到ov的手機，且采用的是傳統的銷售模式，把產品優勢發揮到極致，ov發展今天，也是線上線下綜合的結果，通過借勢，打造自身的熱點，通過這個熱點，充分銷售員的能動性，這些都是ov的優勢，究其原因，互聯網的到來，把原有的零售理念推翻的太過于徹底，正如一蒙棍，打暈了，不知所措了，以為互聯網就是以后未來的發展人方向了，殊不知，原有的終端銷售模式并非不可取，重點是如何利用互聯網的思維去開辟新的零售。需要重申的一點是互聯網的思維不代表僅僅是互聯網中的應用，它更應該是一種廣闊的思維，拋開原有固定的思維，去開拓新的方向。我認為這才是現今的新零售。

第二篇：緬懷先烈與思考現今

緬懷先烈

當隆隆的炮火聲變為慶祝共和國華誕的禮炮聲時，有誰還記得為這個新生的中國而獻出寶貴生命的那些人。

“清明時節雨紛紛”，又到了一年的清明節，這個中國傳統紀念祖先的日子。自1840年起，中國被曾今的“蠻夷”用堅船利炮敲開了國門，從此逐漸淪為一個半殖民半封建國家。也從此開始，一批又一批的革命志士尋求救國圖存的方法。這些人當中既有洪秀全的農民階級，也有康有為等的保皇派。直到后來孫中山先生領導的辛亥革命最終推翻兩千多年的封建社會。可是革命的果實卻被北洋軍閥偷取，從此中山先生進行多次反袁斗爭，但均以失敗告終。

正值此時，中國共產黨向他領導的國民黨生出了援助之手，國共達成第一次合作，隨即轟轟烈烈的北伐戰爭開始，從此國共兩黨的恩怨不斷，互相充斥在中國歷史舞臺，直至國民黨敗退臺灣。

從此開始中國共產黨開始一步步改變中國命運。也由歷史證明只有中國共產黨才符合中國國情在。北伐戰爭中，葉挺率領的新四軍獨立團血戰汀泗橋直至最后一人，十年國共對峙中犧牲的共產黨人，長征中犧牲在雪地，草地，沼澤中共產黨人，八年抗戰中犧牲的共產黨人，解放戰爭中犧牲的共產黨人，建國后保衛新中國犧牲的共產黨人，建設社會主義犧牲的共產黨人都將與世長存，永垂不朽。

父母含辛茹苦的撫養長大，大部分的人還未娶妻生子就上了戰場，離開了父母，從此再也沒和親人見上一面，或許一顆子彈，一片彈片就結束了寶貴的生命。硝煙彌漫，槍林彈雨中，拋頭顱，灑熱血，吃的是小米，裝備是步槍，行動只靠兩條腿，可就是這樣一群人，卻依靠著強大的信念，最終推動了歷史的車輪，徹底改變了中國一個世紀的屈辱史。他們沒有一絲怨言，為的只是對祖國，對黨的忠誠，不求一絲回報，哪怕是獻出了寶貴的生命。

人,最寶貴的是生命；它，給予我們只有一次。人的一生，應當這樣度過：當他回首往事時，不因虛度年華而悔恨，也不因碌碌無為而羞恥；這樣在他臨死的時候，他就能夠說：我已經把我的整個生命和全部精力，都獻給了這個世界上最壯麗的事業——為了人類的解放而斗爭。烈士們的一生是偉大的，是無私的，是美麗的。

“生當作人杰，死亦為鬼雄”。英雄們雖以離我們遠去，但他們為中華民族所作的貢獻將和他們的名字一樣世世代代被銘記！

第三篇：新零售下的營銷創新[Word文檔]

新零售下的營銷創新[Word文檔] 新零售下的營銷創新

關鍵字:零售,營銷,營銷創新,創新 新零售下的營銷創新 本文為Word文檔，感謝你的關注, 2016雙十一留給業界除了空洞的千億數字外，還有超過半數的退貨比例，相信所有參與了網購及退換貨的人都會留下深刻的印象，有些顧客與店主斗智斗勇也很難把貨退掉，更多的人在憐惜、不屑及怕麻煩中，也沒能真正去退換貨，而是把不喜歡的商品放在家里。

近年來馬云在網商大會反復提到“新零售”這個詞，意在一邊大力發展線上電商，一邊撫慰線下實體店，讓大家安心實體，不要造反。許多實體終端也似乎看到了實體店復蘇的一線曙光，那么，他所說的“新零售”到底是什么,家電終端該怎么搶占新零售的頭籌,如何建立移動互聯網時代下實體終端、乃至新零售的核心優勢。

終端變革是被逼的

在這里，筆者首先要給新零售一個解讀。新零售就一定只是指線下實體店嗎,未必。如果只是指實體店鋪的話，新零售就不是新，而是老瓶裝新酒，在馬云的語境中，新零售是一個復合體，核心關鍵詞是“連接”――連接線上線下、建立全新核心能力的載體，是一個打通了任督二脈的銷售通道，具有超越純線上或純線下的全網營銷概念。

新零售存在的背景是在移動互聯網的大勢所趨下，企業品牌建設、形象宣傳、營銷推廣等，均從原先的高額廣告支撐、高額進場費競爭之中走出來，為了讓產品直達顧客，節省中間費用，而自發形成的新型營銷模式。也就是說，新零售的變革受到了來自互聯網低成本模式的沖擊，在傳統終端模式中，品牌、產品、渠道、促銷等武器組合已經逐漸失靈，顧客單純從店鋪中進行消費的機會也正大幅度降低，如此而來，終端獲取顧客的成本事實上是

不斷增加的，因此我們才看到大批的店鋪在關門，或者是活的很艱難。消費升級帶來的機會

拉動終端發展的依然是消費，消費增長能帶動終端的生存和發展。這幾年來，從宏觀層面我們看到的是貨幣量嚴重增發，居民收入增長幅度較大，且財產隨著房價等增長而快速提升，人們的實際消費熱情被激發出來了。因此，這也是網絡消費得以快速發展的一個原因，在實體店消費看得到錢在流失，而在網絡支付中，我們是看不到的，因此并沒有太多心痛的感覺。新零售在這一點上也已經做到了掃碼支付等功能，讓消費體驗接近網絡消費。

去年，馬桶蓋、電飯煲這兩個對立的產品突然紅火，引發出消費升級與智能制造的大討論。在這一點上，只要看看自己家里及身邊朋友的消費情況，我們會發現大家買來的很多商品，現實中根本用不上或沒太大的實際功能，也就是說，滿足情感消費、娛樂消費等商品的比例已經逐漸在增加;其次，大家購買商品的檔次也在提高，馬桶蓋就是馬桶蓋，為何要能發熱加溫的、電飯煲好好的為何要買那么貴的,這就是消費升級帶來的巨大變化，人們家里吃的穿的用的、乃至住的房子都在逐漸趨好，整個國民社會的物質水平、收入、存款額都在增長，而日常的民生消費一直沒得到大幅增長，這一塊的增長是整個環境決定的。

消費升級所帶來的變化，給終端零售業的機會也很大，大家不僅在網上淘貨，更多的也能結合線上線下進行選購。消費升級帶給終端的機會是把握消費群的需求，縮小顧客定位，盡可能只需滿足一小部分人的需求，圍繞小部分人的需求進行設計，從終端品牌、產品到形象，都跟上時代變化，進行全方位升級，比如網絡覆蓋、精致環境、社交特征等，都要跟得上;基礎環境跟上了，才能進一步地定制產品，滿足顧客消費升級的需求。

新零售首先需要文化創新

前幾天參加中國智造與創新論壇時，與眾多企業老板及專家進行深入交流，大家深受時代所帶來的巨變，從2000年以后，就都在不斷迎合時代變化，適應這些變化進行自身的取舍和變化，但變來變去發現，技術創新與模式創新是兩張皮，根本還是在于技術變革，以創新技術推動企業運營模式的升級和創新，比如工業革命的幾次迭代，再比如商業模式的趨互聯網化，再比如社交方式與生活方式所帶來的消費變化;而技術本身的發展更是飛速，智能手機、智能汽車、智能工廠、智能機器人、智能大數據......這些技術的發展帶來的震撼無與倫比，直接推動了消費支付、規模制造向產品按需定制、知識普及下的全民智商提升，也對新零售與終端領域帶來新的機會和挑戰。

在這三種變化之下，筆者認為，新零售需要兩大創新與突破。

文化創新的根本在于“解放思想”、“解放實體店老板的經營意識”。在新零售回歸的過程中，新零售核心環節中的“新零售實體店”整體發力和復蘇也是重要原因，實體店是新零售的主體，當場租、人工等成本持續不減的狀況下，電商的競爭也引起了實體店的反攻。品牌與產品建設是基于廠家的發力，而實體店本身的發力則主要從“銷售及服務的配合”角度展開，把握好臨門一腳，提高進店顧客的舒適感與購物滿意度，是實體店老板們想法設法努力做好的基礎工作。

實體店難以逃避顧客進店掃碼、拍照，再到電商詢價的窘境，于是意識好的實體店老板只能采取變被動為主動的策略，主動幫助顧客解決“實體店貴網店便宜”、“線上與線下產品線的差異”、“實體店的優勢”、“為何要回到實體店”等困惑與糾結，在家居、家電等行業，已經有不少實體店與廠家合作，把店里所有商品的定價與核心網店(比如京東及天貓的企業品牌官網)的價格統一，實現價格、服務、物流等在區域內同步銷售及服務的功能，讓顧客得到更

好的信息透明度和更貼心的服務，讓顧客自己解除消費過程中的種種困惑。文化創新的核心在于跟得上互聯網時代的思維方式。營銷創新需要借助新的技術實現

我們看到線上的電商往往以“爆品”進行銷售突破，通過極大的銷量來拉低成本，所謂爆品，就是款型一定不能多，做一款就要做到極致。用爆品思維看內衣實體店的營銷，反映到企業的產品線設計思路，還得推崇類似王老吉、紅牛這類品牌，這類品牌的產品線很短，但設計一款出來就能經得住時間和市場的檢驗，經久暢銷。

在京東或天貓，我們看到許多家電企業的銷售，大多也是借助爆品進行促銷，以極低的價格展開吸引，比如美的就常常把洗衣機、電飯煲等熱銷產品的價格定在與二三線品牌同樣的低度，從而一舉突破價格防線，產生極大的銷量，拉低一次下單制造成本，取得效益。甚至有一些家電品牌，產品尚未生產，先通過眾籌的方式，每達到一個數量級，就降低一次價格，從而使銷售量越來越高、價格越來越低，聚集人氣。

但線下終端則很難做到這一點，線下終端店鋪的突破，則需要依賴服務創新與客戶管理的創新，當然其售價也不能高于線上的價格，只能在顧客服務、購物便利、消費體驗等方式上獲取顧客的認可。于空調等產品而言，售后則是一個可以抓住的突破點，但整體而言，家電市場的線下銷售已經越來越趨于形象展示了，如果是經銷商及零售商做的話，很難避開利潤將逐漸趨于零的現實，只能由品牌廠家接手，作為品牌形象展示是可以的。

羅蘭貝格國際咨詢公司曾經做過一個調研，在歐美等發達國家，網購比例正逐漸下調，消費者返回實體店已成為世界范圍的潮流;網上購物是曾經的消費體驗，而重返實體店則是新一輪的消費體驗，未來究竟是AI虛擬現實購物體驗，還是定制購物體驗，一切都在不斷向前發展。

但筆者認為，實體店的興旺想回到互聯網之前，可能性已經很小了，但對于家電、家居這一品類而言，未來“實體店+虛擬現實”、“實體店+VR”、“實體店+定制”等模式，會成為主流，而實體店則是這些模式的基礎，除此之外，家,產品不具有線下消費的優勢是很難避開不談的。

因此，新零售之下的營銷創新，得借助新的技術來實現。

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第四篇：構建新零售時代下的新型供應鏈

構建新零售時代下的新型供應鏈

2016年10月，馬云在一場著名的演講中（億歐注：云棲大會）提出“新零售”這個口號，今年3月阿里巴巴研究院發布了新零售的白皮書，阿里認為：“新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態”。

新零售不僅僅是終端消費場景簡單的發生變化給消費者帶來良好的體驗，關鍵是如何支撐這些消費體驗和消費內容，這就需要構建新零售時代和業態中的新型供應鏈。

無論是“新零售”還是“傳統零售”，究其本質來看，最終目的都在于圍繞消費者，如何能夠更完美地滿足其需求。在新零售的時代下，零售業在沿著線上線下融合（O2O）、零售+體驗式消費、零售+產業生態鏈的三大進化途徑激烈演變。

但零售的本質始終沒有改變，還是關乎顧客、商品和店面，即“人、貨、場”，只不過要對于這個本質所涉及到的各個元素進行重構和整合并產生互聯網全新驅動的反應，最終的目的是提升商業經營效率。競爭的本質是效率和成本，老零售傳統的數量型線性增長已無法持續，只有轉型通過商業模式的創新，實現效率型的指數增長，才有活路和成長的空間。

在新零售時代，供應鏈管理的本質其實并未發生改變，還是要集成和協同鏈條上的各個環節如供應商、各個銷售渠道、倉庫、門店，使消費者需要的商品以準確的數量，在最短的時間之內被送到消費者手中，從而實現在滿足服務水平的同時使整個系統的成本最小化。并且這個本質將更加凸顯和閃耀，來完成在傳統零售時代供應鏈所未完成的事業，過去以企業為核心，使用各種銷售手段以達成交易、提升銷售額為訴求并大力向消費者推或者壓的零售邏輯已經行不通，未來的一切都要圍繞消費者需求來運轉，供應鏈管理也并不例外，這也讓其和傳統業態下的供應鏈有了很大不同之處。

新零售時代下的供應鏈不僅僅是供應鏈

在傳統零售或者傳統行業中，供應鏈主要還是局限在供應鏈的后端，即采購、生產、物流等職能，和消費者、銷售渠道的協同整合嚴重不足，導致孤島現象、牛鞭效應、門戶之見的出現，這讓供應鏈的反應總是很滯后。

而在新零售中，一切都圍繞著消費者的需求，商品、價格、消費者、競爭對手等信息瞬息萬變，各個職能必須高度協同，同時去服務于消費者，而不是之前的“縱向一體”模式，供應鏈所扮演的角色不再是被動的等待前端信息的傳遞，不再是“鐵路警察，只管自己一段”，而是要主動的參與到更加前端的服務消費者的工作中去。

例如商品選擇、銷售預測、動態定價、自動補貨、采購計劃等職能，涉及到日常運營的工作都可以由一個整合的職能來統一操作，強調的是“全位一體”，供應鏈成為了“供應鏈＋營銷＋大數據”，這也要求供應鏈職能要強化自己的群體意識，將聯合協同運營的思維方式形成自覺的思維方式。進一步講，這其實也是新零售企業所要考慮的組織流程重構的問題。

新零售時代下的供應鏈是數據和技術驅動的 沃爾瑪成功的關鍵之一是通過發射自己的私人衛星，建立了僅次于美國中央情報局的民用中央數據處理系統，讓其可以對全球的4000多家門店的在一小時之內對各種商品的庫存、銷售、訂單等情況盤點一遍，全程供應鏈從訂單到商店的時間控制在3天之內。

在亞馬遜創業之初，創始人貝佐斯就沒把亞馬遜當作一家電商企業，而是一家碰巧在電商領域的技術公司，這家技術公司后來又在云計算、智能硬件、人工智能等領域大力拓展，并在其供應鏈管理中深入的應用。馬云先生在今年5月的全球智慧物流峰會上指出，新零售時代，物流必須要靠數據，未來的物流公司要成長，要靠數據，靠技術，靠人才，高度投入技術研發。

這些都明確了未來新零售時代下的供應鏈不再僅僅靠人、流程、硬件設施等要素的簡單堆徹和疊加，而是要實現供應鏈的數字化和技術化的變革，讓供應鏈變得更加具有智慧和全能，具體體現如下：

1、供應鏈可視化

盒馬鮮生作為目前新零售最典型的案例，在其運營中對商品廣泛使用了電子標簽，將線上線下數據同步，如SKU同步、庫存同步、價格同步、促銷同步；實現線上下單，線下有貨，后臺統一促銷和價格，這些都為供應鏈可視化的構建打下了基礎。供應鏈可視化以后，未來所有業務職能包括銷售、市場、財務、研發、采購和物流等進行有機的集成和協同就有了可能，可以對消費者需求、門店或網上庫存、銷售趨勢、物流信息、原產地信息等進行可視化展示，供應鏈敏捷和迅速的反應就有了基礎。

新零售時代下的供應鏈可視化未來將持續向消費者、SKU、店員延伸，并且由傳統網絡向云計算系統轉進。通過可視化集成平臺，戰略計劃與業務緊密鏈接，需求與供應的平衡，訂單履行策略的實施，庫存與服務水平的調整等具體策略將得到高效的執行。

2、供應鏈人工智能化

在新零售的業態中，大量零售運營數據包括消費者、商品、銷售、庫存、訂單等在不同的應用場景中海量產生，結合在不同業務場景和業務目標，如商品品類管理、銷售預測、動態定價、促銷安排、自動補貨、安全庫存設定、倉店和店店之間的調撥、供應計劃排程、物流計劃制定等，再匹配上合適的算法，即可對這些應用場景進行數字建模，邏輯簡單來說就是“獲取數據—分析數據—建立模型—預測未來—支持決策”。

本質上說，人工智能是一項預測科技，而預測的目的不是為預測而預測，而是用來指導人類的各項行為決策，以免人在決策時因為未知和不確定而焦慮。就人工智能在新零售業態中供應鏈應用而言，其有兩大類核心模型，一是預測模型，二是決策模型。預測模型主要是通過回歸、分類、時間序列等算法在大量歷史數據的基礎建立統計模型上對未來的銷售進行預測，而決策模型則通過啟發算法、整數規劃、解析求解等算法建立運籌模型來對以上具體業務場景應用進行決策。

3、供應鏈指揮智慧化

新零售企業的運營指揮控制系統是企業的“大腦”和“中樞”，新零售企業應該建立起由不同業務應用模塊所組成的運營指揮系統。這些應用模塊各自管理一個領域的功能，顯示實時的運營動態，如貨齡、售罄率、缺貨率、暢平滯銷售占比、退貨率、訂單滿足率、庫存周轉率、目標完成比率等。

同時又相互鏈接和協同，根據以上所建立起的數學模型，最終擬合形成通用運營決策建議，如智能選品、智能定價、自動預測、自動促銷、自動補貨和下單等。相信在未來的新零售中，可以做到各種決策自動化的SKU將超過90%以上。

在此基礎之上，供應鏈管理人員所做的事情就是搜集信息、判斷需求、和客戶溝通、協同各種資源、尋找創新機會等。

新零售時代下的供應鏈是消費者驅動的

根據普華永道所編著的《CEO觀點2017：中國零售業轉型之旅》顯示：中國CEO表示高缺貨率和訂單交付過程的低效服務是他們目前面臨的兩大問題。而在強調消費體驗的新零售業態中，這兩個問題仍然是體驗的最大殺手，試想在產品爆款頻出、迭代迅速、競爭激烈的時代中，有誰能夠忍受不確定的等待。這就造就了在新零售對于庫存管理杜絕缺貨的嚴苛標準，阿里對于新零售庫存的解讀是朝著“企業庫存降到零”的方向轉變，這給供應鏈帶來了更大的挑戰，也要求供應鏈朝著“精準”服務方向前行，精就是精細，個性化的服務到每一個消費者，同時還很準確，通過精準預測、捕捉到消費者需求，實現實時聯動，從而達到既能讓消費者滿意，同時又把庫存降到最低。

該報告還顯示88%的中國受訪CEO表示，退貨處理仍是中國零售商需要傾注大量精力的領域，中國零售企業的利潤最容易受到顧客退貨的影響。消費者既然退貨了，客戶體驗肯定不是很好，通過合理的商品品類結構、智能嚴選策略、提升計劃制定和門店執行的效果和效率，這樣將退貨由商品本身所造成的原因降到最低，并將退貨無縫集成到銷售流程，可有效增加零售企業的盈利能力并且真正的給消費者帶來價值。

總之，在新零售時代下的供應鏈的初心始終還是沒有改變，只不過在真正以消費者為中心，真誠為消費者服務的要求下，供應鏈所面臨的挑戰更大了，構建新零售時代下的供應鏈就要朝著智慧化、數字化、可視化、集成化、技術化發展，并且超出了傳統供應鏈的范疇。這所有的一切都是以打造優秀的客戶體驗為始，并以打造更加優秀的客戶體驗為終。

第五篇：新零售總結

新零售

新零售”是應用互聯網新技術、新思維，對傳統零售方式加以改良和創新，將產品或服務出售給最終消費者的所有活動，它不僅僅是線上線下聯動和物流的簡單融合，同時還融入云計算、大數據等創新技術，包括全渠道但又超越全渠道，打破了過去所有的邊界，以一種全新的面貌與消費者接觸，使消費者隨時都可以在最短時間內買到自己所需要的商品。“新零售”的核心是提升用戶體驗。

一、“新零售”概念的提出

“新零售”概念在國內的源起，是阿里巴巴集團董事局主席馬云2016年10月在杭州·云棲大會上提出：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，……只有‘新零售’這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的‘新零售’”。一石激起千層浪，“新零售”很快成為一個業界新詞被廣為傳播，很多企業家、學者和媒體對之熱議不斷。與此相對應的是，國家相關管理層

也早就在醞釀與零售業轉型相關的政策。

二、“新零售”的經濟學意義

“新零售”的理論基礎，其實還是根植于現代市場營銷學的相關理論。20世紀60年代初，著名的營銷學大師、美國密西根大學教授杰羅姆·麥卡錫（E.JeromeMcCarthy）在其著作《基礎營銷》（BasicMarketing）中提出著名的4P’s理論，認為最主要的營銷要素有四個，即產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion），再加上策略（Strategy）。到1967年，美國西北大學凱洛格管理學院的國際市場營銷學教授菲利普·科特勒在其著名的《營銷管理：分析、計劃、執行和控制》中進一步肯定了以4P’s理論為主要組合的市場營銷要素相關理論，并在其后的著作中加以發展，將營銷元素由原來主要的4P逐漸發展到11P，首先加入了政治力量、公共關系，然后又加入了市場調查、市場細分、目標市場選擇、市場定位，以及市場營銷中最活躍的因素——人，從而形成了新的大市場營銷的理念，也稱為全面市場營銷理念。

三、“新零售”的含義 “新零售”是目前區別于傳統零售的一種新型零售業態的概念表達。所謂“新零售”，就是應用互聯網的先進思想和技術，對傳統零售方式加以改良和創新，用最新的理念和思維作為指導，將貨物和服務出售給最終消費者的所有活動。它并不僅僅是O2O和物流的簡單融合，同時還要融入云計算、大數據等創新技術，它包括全渠道又超越全渠道，打破過去所有的邊界，以一種全新的面貌與消費者接觸。因此，“新零售”可以使消費者隨時都可以在最短時間內買到自己所需要的商品。而支撐“新零售”活動順利進行的關鍵，就是新時代互聯網開放的思想和先進的科學技術。

按照“新零售”理念的提出者馬云的釋義：未來，線下與線上零售將深度結合，再加現代物流，服務商利用大數據、云計算等創新技術，構成未來“新零售”的概念；按照億歐公司創始人黃淵普的理解：“新零售”是更加全面地通過整個線上線下融合，利用先進的技術，收集C端消費者的需求，去反推整個生產，以達到C2B完全無庫存銷售。也有文獻將“新零售”解讀為：線上線下和物流的緊

密結合（“線上+線下+物流”），核心是以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務等方面數據的全面打通，目標是面向線上線下全客群提供全渠道、全品類、全時段、全體驗服務，滿足人們隨時隨地、隨心所欲的全方位需求；蔣亞萍、任曉韻將其解讀為：以互聯網技術為手段，線上線下結合，架構“店商+電商”的經營格局，實現零售創新；杜睿云和蔣侃認為，“新零售”的核心要義是推動線上線下一體化進程，關鍵在于線上與線下合力的形成，從而完成電商平臺和實體零售在商業維度的優化升級，促進價格消費時代向價值消費時代的全面轉型。

四、“新零售”的模式 “新零售”最重要的就是以用戶體驗為中心的商業模式，核心是要滿足消費者日益提升和變化的需求，同時兼顧內部員工與上下游的商業合作伙伴，其實質就是要在做好產品和服務營銷的同時，做好“人”的工作。“新零售”的模式主要有以下三種：

1.線上線下與物流結合的同時，實現商品與物流渠道整合。2.提供更廣范圍內的體驗式消費服務，實現消費場景化。

3.營造包括零售企業內部員工及上下游合作伙伴的“新零售”平臺模式，即打造“新零售”全渠道產業生態鏈。

五、“新零售”與傳統零售的關系 “新零售”是在傳統零售的基礎上發展而來的，它正是針對傳統零售的困境和弊端尋找新的出路而出現的互聯網時期的新生事物。二者的主要區別，一是傳統零售是以追求利潤為目標的交易營銷模式，不注重與客戶的長久合作；“新零售”是以追求消費場景化和客戶滿意的關系營銷模式，注重與客戶的長期合作。二是傳統零售更多注重傳統方式下的物流配送，無法滿足顧客的更多要求；“新零售”比傳統技術更加注重云計算、大數據等高新科技的應用，并使得產品、物流、顧客等資料數據化管理，強調的是信息流與物流的結合，追求全渠道、無邊界的合作與多方互利共贏。具體來說，“新零售”，其實就是要以基于互聯網的新型零售業態的發展帶動傳統實體零售業發展，將互聯網新技術融入傳統實體零售，從而重新振興傳統實體零售業，同時使互聯網零售業獲得新的增長點。新舊零售業相互促進與融合，并與源頭的制造業在信息和服務方面互聯互通，可以更好地促進流通經濟良性發展。

新零售與傳統實體零售存在明顯的區別，表現在以下幾個方面： 1.經營范圍方面。經營范圍包括顧客地域范圍以及產品經營范圍。傳統零售較多地受到物理空間的限制，經營范圍相對較窄，店鋪選址、商品品類選擇及陳列方式等均是影響其發展的關鍵要素，如實體零售的輻射范圍大致在1-10公里；網絡零售較少受到物理空間的限制，產品展示主要通過圖片、文字或多媒體等形式完成，依賴網絡和服務器的虛擬容量，同時在物流不受限制的情況下，其產品銷售幾乎不受物理空間的限制，因此商品豐富程度可以做到極致，如淘寶的一個店面能夠面對5億多個消費者，覆蓋全國乃至全球市場。

2.經營的靈活性方面。實體零售經營相對缺乏靈活性，其經營時間、商品調整、規模擴張、進入退出等均受較大的限制，而網絡零售突破了時間的限制，原則上顧客24小時均可以在網站下單，商品的上架下架、價格等信息調整可以通過后臺高效快捷地完成，同時規模擴張和進入退出等也很少受到實體約束。

3.經營環節方面。實體零售大多構筑在多級代理的基礎上，流通環節眾多，對產業鏈上游的把握能力相對較弱，經營成本和產品價格高；網絡零售可以省去一切不必要的流通環節，縮減經營成本，形成價格優勢。

4.競爭態勢方面。傳統零售受經營范圍的限制，單店的規模經濟性相對較弱，企業的規模經濟性主要通過連鎖體現出來，同一業態內以及實體零售不同業態之間的競爭相對較弱，而網絡零售規模經濟性明顯，同時消費者轉換成本低、客戶黏性弱、競爭激烈，企業的生產經營很大程度上依賴規模經濟。

5.消費者的成本與體驗方面。實體零售消費者除了要支付較高的購物價格外，還要支付交通、時間等交易成本，但可以享受購物的娛樂、社交等派生價值，同時場景化特征也更明顯；網絡零售能夠大大節省消費者的購物成本，但在購物體驗方面存在短板。

六、“新零售”發展面臨的問題與制約因素分析

1．忽視與新制造的緊密結合，從而無法從根本上保證產品質量。

2．與消費者互動的體驗場景化局面尚未廣泛形成，服務創新并未隨技術創新同步跟進，線上渠道的產品與服務無法與線下完全一致。

3．物流支撐無法做到廣泛履約，物流渠道的管理質量良莠不齊，無法保證線上購買的產品及時安全地到達客戶手中。

4．“新零售”企業沒有意識到公共關系工作的長遠性及戰略意義，危機公關處理不及時。

5．“新零售”與新金融、新技術、新資源融合的技術手段尚處于成長期，保障消費者信息安全仍是一大難題。

七、“新零售”發展涉及的兩個關鍵問題 1．全渠道平臺的搭建

“全渠道”是誕生于美國的一種新興零售策略，讓“全渠道”策略在理論界引起廣泛關注和熱烈討論的則是美國貝恩公司資深合伙人達雷爾·里格比（DarrellRigby）在2011年《HarvardBusinessReview》（哈佛商業評論）第12期發表的“TheFutureofShopping”《購物的未來》文章。Rigby在文中認為：“傳統零售商為了生存，必須尋求一種‘全渠道零售（omnichannelretailing）’的戰略，即一種將實體店的優勢與網上購物信息豐富的好處進行全面融合的銷售實踐。”在此基礎上，文章對“全渠道零售”場景進行了描述，即“零售商能夠通過多種多樣的渠道與客戶進行互動，包括網站、實體店、售貨亭、直接郵件與商品目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、游戲機、電視機、聯網電器、家庭服務，以及更多的其他可能渠道。”Rigby還特別強調，“傳統零售商應該設法將購物變成一種有趣的、令人興奮的、能讓人投入情感的體驗，而這恰好也是線上零售商難以企及的一個方面”。從上面的論述中，我們不難看出，全渠道零售的核心要義就是零售商通過渠道間（線上與線下）的深度融合（跨渠道），為顧客提供全天候且多維度的集購物、娛樂、社交于一體的服務（齊永智、張夢霞，2014），而且消費者的購買過程往往會同時利用到多種不同的渠道。

從這個層面而言，“全渠道零售”與現在所提的“新零售”確實有異曲同工之妙。因為“新零售”模式的初衷之一，正是設法利用線下實體零售的先天優勢，提升顧客的購物體驗。現代零售企業搭建全渠道平臺，實質上就是要構筑一個以滿足消費者需求，進而解決消費者購物痛點為導向的零售生態圈。現在的消費者在選購商品時，往往既需要合理的價格，也追求可靠的品質，同時還注重購物 的過程體驗。但在現實中，不論是獨立的線上商家還是線下商家，都很難同時滿足人們上述的購物需求。因此，零售商需要打通線上線下的利益鏈條，通過搭建有形店鋪、無形店鋪與信息媒介深度融通的全零售平臺，最大限度地使客戶在購買商品時能夠不受時間、空間和形式的約束，以自由而又輕松的愉悅體驗完成整個消費的過程（李飛，2013）。總之，若想讓消費者既能獲得線下購物的愉悅體驗，又能享受線上購物的方便快捷，全渠道零售平臺的搭建就必然成為極其重要的一環。

2．新興技術的支撐

“新零售”作為一種新興的商業零售模式，涉及到線上平臺、線下實體、倉儲物流以及工作系統等諸多方面的深度融合，而這就一定需要有包括大數據、云計算、物聯網、人工智能、高精度定位等在內的一系列新興技術為其提供必要的軟硬件支撐。可以說，新興科學技術的不斷創新、發展和應用推廣對于現代零售業能否順利實現變革將發揮極為重要的影響作用。事實上，零售業發展過程中 所出現的不同業態都必然存在著與之相對應的各種技術升級。例如，電商的騰飛依賴于互聯網技術的日趨成熟；移動電商的崛起則得益于智能手機、平板電腦、可穿戴設備等移動智能終端的大范圍普及。那么，即將到來的“新零售”時代，又會在技術方面提出哪些要求呢？我們認為，“新零售”在現實層面應用新技術的主要作用在于提升消費體驗和提高管理效率。具體來說，提升消費體驗的技術 主要面向自助結算、智能試裝、無人物流、AR/VR體驗、室內定位導航等場景；而提高管理效率的技術則主要關注移動辦公、無人值守、智能決策、精準調度等方面。

此外，在未來的“新零售”模式下，大數據分析技術在零售企業經營中所起的作用將會越來越大，企業對數據以及相關技術的理解、利用乃至創新能力都將很大程度上決定企業的生存和發展。企業利用大數據分析技術，不僅可以根據顧客的歷史行為和現實需求，動態地把握消費者行為和需求的發展變化，為其提供個性化甚至定制化的商品或者服務。同時，也有助于制定出更為切實可靠的市場戰略，全面提升經營管理的效率。企業擁有新技術的強有力支撐，數字化的服務就能順利推進，消費者的購物過程就會更加的人性、便捷、高效、簡易和流暢，與商家之間的互動也將隨之增多，購物體驗自然就能得到實質上的提升。因此，“新零售”對整個商業零售系統的改造，目標是推動線上線下實現真正的同質化和統一化，而數字化的技術和手段則是達成上述目標的必備條件。

八、“新零售”未來發展路徑探討 總體來說，“新零售”未來的發展主要應從以下幾個最迫切的方面尋求突破： 1．利用“互聯網+”時代的新技術優勢，與產品制造商和渠道內利益相關者、消費者之間實現無縫連接，確保產品的源頭質量。

2．真正形成線上線下的消費體驗和場景化，不斷加強“新零售”時代的開放式服務創新。

3．促使線上線下以及物流加速融合，積極開展全渠道、無邊界的物流配送及管理工作，以實體店就近物流配送破解節假日物流不暢難題。

4．增強危機公關意識，強化公共關系管理及預警工作。

5．加速“新零售”與新金融、新技術、新資源融合的同時，積極配合相關部門，保障顧客的信息安全及其他權益。

如今，中國消費者的購物行為相比以前變得更加的理性，商家的低價早已不是最大賣點，消費者不僅希望以合理的價格買到品質可靠的商品。同時，還希望獲得真實的購物感官體驗。因此，高品質的購物體驗正越來越成為購買者為之買單的重要理由，并且逐漸成為零售商手中極具力量的殺手锏，而人們對購物體驗不斷提高的要求也是促使線下價值不斷回歸的重要推手。在人們的消費行為越發個性化、自主化、差異化的今天，企業推進以顧客為中心的“新零售”模式將會更好地契合消費者心理，為其帶來更具吸引力的價值體驗，也必將能最終贏得社會大眾的認同和喜愛。毫無疑問，所有的消費者都會希望在選購商品時獲得合理的價格、可靠的品質以及方便快捷的過程，而這也正是零售企業未來踐行“新零售”模式所應該遵循的基本出發點。在新零售時代，商家必須實現以經營“貨”為核心向以經營“人”為主軸的轉變（許麗萍，2016），企業惟有通過升級購物環境、再造消費流程、豐富服務內容，進而滿足顧客需求、改善運營效率、提升客戶體驗，才能在未來激烈的市場競爭中占得一席之地。

九、新零售背景下網絡零售平臺創新模式探索

隨著80、90、00后等互聯網“原住民”逐漸成為消費的主力人群，重品牌、重品質、重服務、重享受、個性化、重精神體驗的消費，是當前網上消費主體的主要人格特征，用戶消費升級，消費結構從生活保障型消費向享受型、品質型消費升級，倒逼網絡零售企業轉型升級以滿足消費者結構的變化。因此，在線上線下強強聯盟優勢互補的新零售模式下，零售模式的體驗營銷形式開始多樣化，零售渠道進一步高度融合，消費娛樂化也將會成為未來的一大趨勢。

網絡零售平臺要想實現創新發展，需要擺脫和解決當前發展利潤率低和線下發展困難的問題，全面融合線上線下各種資源，利用實體零售的區域網絡及體驗優勢，強力推進零售全渠道的發展，不斷優化品質、提升體驗、延伸價值，推動互聯網零售行業快速發展。全面提升網絡零售平臺的發展水平。一是要關注顧客體驗，加強顧客服務與管理，提升消費者價值；二要盡快整合上下游產業鏈，深度挖掘市場需求，專注拓展細分領域，側重為用戶提供專業化、個性化、多樣化甚至定制化的服務，更好地服務消費者。

1．改善顧客體驗，提升消費者價值

如今，網購已成為常態化行為，網民開始更多關注網購品質和體驗。對于網絡零售平臺而言，如果只有流量而沒有優質商品和優質的服務體驗，是難以挽留用戶的，因此優化客服體系，提升消費者體驗至關重要，網絡零售平臺可通過組織架構的完善和再分工，來實現流程的規范化和售后服務的完善。一方面，客服體系可分前中后崗位客服，另一方面，注意保障功能崗位的設置，包括質控崗位和現場BC崗位，在管理層級上，則需設置客服主管和組長對兩個模塊進行管理。

2．整合上下游產業鏈，專注拓展細分領域

如今綜合性網絡零售平臺的格局基本已定，門檻逐漸提高，短時間內難以出現能與其相匹敵的企業。反而是處于開拓階段的細分領域電商競爭激烈，該領域由于目標用戶定位清晰，還需深度挖掘市場需求，為用戶提供專業化、個性化 的服務，才能夠整合上下游產業鏈，構建自身的壁壘。

這類平臺通常很難迅速擴充類目來實現向綜合性平臺的轉型，但有助于更好地服務用戶，增強其在產業鏈中的話語權，通過不斷滲入設計、生產、物流、銷售、金融、服務等產業鏈的各環節來獲取更多價值點，建立起與其他網絡零售平臺的差異化競爭優勢。此外，面對競爭激烈的零售市場，零售市場的產品日新月異，因此只有專注于更加細分領域的拓展，才有助于新零售網絡平臺找準定位，突出專業性優勢，精準地吸引眾多消費者，加強顧客忠誠度，有效增加消費黏性，有助于網絡零售平臺的進一步發展。

3．轉變社會化媒介傳播方式

目前除了極少數的幾家網絡零售巨頭企業外，其他多數中小網絡零售平臺面臨引流能力不足的嚴重問題，于是不少平臺孤投一擲，為了獲取足夠的流量，不惜投入大量資金來購買關鍵詞競價廣告、門戶網站廣告等，但卻收效甚微，因為此種模式對資金依賴性較大，對一般網絡零售平臺而言難以承擔。隨著移動互聯網的興起、社交網絡和自媒體等概念的滲透和應用，基于社交網絡、社群關系等 所做的針對性口碑營銷傳播效果屢屢取得成功，帶來了較好的流量轉化率，增強了引流能力。這樣的例子并不罕見，比如當初資金體量并不大的小米商城等，采用了有效的社會化媒介傳播方式，基于粉絲群體進行社會化媒介營銷推廣，有效抓住了用戶群體的商業價值，培養用戶樂于分享的習慣，實現產品信息的病毒式傳播。