第一篇：新零售改造案例

一、什么是新零售

（1）最近新零售特別火，問的人也特別多，答案也是五花八門的，什么O2O，C2M，數據賦能，人工智能，網紅電商，無人便利……

（2）馬云提出來的概念：「無人便利」就是新零售；或者線「上線下打通全渠道服務」就是新零售；或者說「依托于人工智能大數據」的就是新零售，全面的數據統計還是支撐互聯網思維重要的一項.。

（3）那新零售「新」在哪里呢？答案是四個字：多、快、好、省。京東的口號就是「多、快、好、省」，但我這真不是在給京東打廣告，而是這4點，恰恰就是零售行業的「底層密碼」，每一次零售行業的升級，都是圍繞著4個字展開的，自古以來一直都是如此，循環上升，未來也不會改變。多：品類更豐富

快：服務速度更快、店鋪翻臺效率坪效更高

好：產品更好、更好的客戶體驗。（好產品需要及時的宣傳）省：價格更便宜（針對別的平臺需要更多的優惠活動政策）

二、行業案例（星巴克、大潤發）

（1）星巴克近期針對移動互聯網方面投入很大。跟阿里系：支付寶、餓了么、盒馬鮮生等合作。因為面臨一個餐飲屆的拼多多一樣存在的公司「瑞幸咖啡」。瑞幸的“咖啡產品+便捷”這一服務理念，瑞幸主要開發了線上外賣的服務，這是和星巴克最大的區別。25-34歲主要為上班族，工作期間不方便到店購買咖啡，再加上外賣已經成為當代人們不可缺少的一部分，他們越來越趨向于使用手機軟件進行點餐。

社交化：邀請好友（好友下單你得一杯）、拼團、企業采購。加上強度補貼，買一增一，買五贈五

（2）前段時間阿里巴巴投資200多億拿下了大潤發，不到3個月的時間，已經換了6個董事會的人。并對大潤發進行了大規模的改造。

①商品的差異化和年輕化（1）網紅商品榜傳統門店比較依賴既有客戶群形成的商品，導致很多年輕顧客不太愿意到這里來逛。天貓上的網紅商品入駐大潤發門店，彌補了傳統門店過去的不足。（2）大潤發與盒馬鮮生的供應鏈打通。

②客戶體驗 服飾、母嬰、家紡等作為淘寶的起家類目，一直因為客戶體驗不好導致了服裝類目高達25%的退換貨率。這次天貓的各種新零售技術也落地其中，包括天貓云貨架、天貓智能試衣鏡，給新生代消費者帶來場景式的全新消費體驗。

③線上線下打通 大潤發門店的新零售改造，借鑒了盒馬的懸掛鏈系統、接入了盒馬的物流接單能力，同時運用數字化的門店運營管理系統，同時有了手機淘寶首頁的流量入口。總結：大潤發方面介紹，傳統商超無論是效率的提升，還是產品的差異化，供應鏈的優化空間，在傳統的模式下都很難迅速提升。新零售則帶來了全新的思路，實現換道超車。大潤發創始人黃明端離職的時候說：戰勝了所有對手，卻輸給了時代。

現在消費者已經不像當初。考慮的是我怎么才能買到，而是考慮的我怎么樣才能話最少的錢，買到更優質的東西。這就是現在的消費升級。

現有的消費零售業態里，還沒有一家公司能夠控制市場。中國的市場已經從過去高歌猛進的增量市場時代進入到一個低速的、過剩的、碎片化的存量經濟時代。在存量經濟的時代，如何去“搶地盤兒”，成為了零售企業不得不考慮的問題。

互聯網不會改變零售的本質，兩個標準：一個是成本效率，一個是購物體驗，同時滿足用戶體驗和企業效率就是一個好模式。新零售就是以用戶體驗為中心，借助互聯網技術最大化交易效率和生產效率。

三、用戶痛點、運營痛點

（1）用戶痛點：目前店鋪的選址:開元路兩家店+淮海路店。面對的多數消費群體為白領、上班族、學生等。人民路店+解放路店+后期選址的綠地店面對的多為學生家長+社區常住民等中高端消費者。作為一個淮安家喻戶曉的老字號品牌，本人也隨機做了小規模的市場調查。分析了以下較為常見的用戶痛點

1、周邊停車不是很方便。

2、堂食經常無座。

3、排隊結賬時間較長。

4、外賣配錯貨經常發生。

5、起送金額高（單人訂略高）。

6、店內服務響應。

（2）店鋪運營痛點

1、線上同平臺的強勁挑戰。

2、新生代消費者認可。線上用戶群從購買過程到傳播途徑都與線下，當前傳統零售業在價格、品類、消費者購物體驗方面，難以獲得90后新生代消費者的認可。（舉例麥斯威爾咖啡代言人）

3、對于新興互聯網及移動互聯網營銷能力。拋開外部競爭，最致命的問題在于傳統零售業自身驅動力的嚴重不足。缺乏用戶經營思維，缺乏互聯網時代的數據分析能力、數字營銷能力。還面臨著互聯網人才缺失之痛。傳統零售人才缺乏互聯網思維，而網絡出身的人對于線下實體經濟、門店經營等不熟悉，難以兩全。

4、了解客戶的渠道較少。目前可用的獲取用戶評價的渠道：美團、大眾點評等。但是客戶資料都在平臺手上遠遠不能滿足。

5、高人工。作為一個勞動密集型的行業，導致年輕員工較少，缺乏新鮮血液，導致整體員工年齡結構偏大。擴展市場受阻。

6、高運營成本。雖然美團等外賣平臺入駐后，帶來了大量的訂單，但是同時導致高昂的利潤損失。我們不可能滿足所有顧客的需求，也不能滿足顧客的所有需求，我們能做的就是聚焦目標客戶核心需求，跟競爭對手比起來提供更有價值的產品和服務。

微信公眾號+小程序（美團店外流量）（1）公眾號+小程序

①：微信公眾號：微信公眾號就是企業推廣自己品牌/公司的一個途徑。

1.精準營銷：微信公眾平臺可以推送圖文讓關注者閱讀，推送的內容也可以多種多樣。當我們的消息推送出去之后，能讓每一位關注者收到消息，再通過轉發到朋友圈。直接、精準的讓用戶看到我們的內容。2.品牌傳播

更好的引導用戶了解企業文化，參與產品互動活動，擴散信息曝光率。降低了從前的營銷成本。3.分析數據

微信公眾號可以更準確、更快速的分析用戶數據，判斷用戶的增減數量。推送信息的閱讀率、轉發率、收藏率等分析，從而達到更精準營銷。

②微信小程序：自發布以來，小程序是為了打通線上線下的，也就是主要為了讓線下接入互聯網的，比如超市、餐館、酒店、KTV等。一直強調是為了服務線下門店的業務場景。小程序開發成本、下載成本比正常app要低。（2）為什么選擇

微信公眾號可以積累店鋪店內流量，每月4次推送的機會，可以搭配活動、品牌介紹、新品推介、節日促銷等營銷手段來增加客戶粘性。（舉例鮮惠達日常營銷）

小程序：小程序相對打造一個自有的APP來說所耗費的資金、人力、技術成本等相對算是很廉價了。打造成一個小程序商城，制作公眾號時候關聯小程序。前期小程序上線店內點單、預約時間到店自取、企業訂單、社交拼團等功能，增加客戶粘性。留有自建外賣配送、美團等外賣平臺自配接口。建立自由配送部門，到達一定體量后可以關閉美團專送，節省大量的利潤。

美團線上店鋪也是有預約取餐等功能的，為什么我們還得自己去建一個部門，自己開發一個項目。前期重金投入了實體店鋪、精品店鋪、堅持匠心精選材料。這么做的目的都是為了讓自己的品牌做大做強。店內有限的展示入口，無法讓消費者到達品牌的更深處。

美團是一個很強大的網站，有大量的流量。這些流量可以簡單的到達我們店，但是我們沒辦法統計、匯總、二次營銷。依靠外賣平臺前期可以持續增長，但是時間長了平臺覺得你有了依賴心理后，遲早會被綁架。比如餓了么、美團二選一，惡意漲扣點。

四、社交概念、拼團概念：以社交拼團模式為代表的裂變式的社交拼團模式，依靠用戶“口口相傳”能形成“裂變式”傳播，以極低的成本帶動新用戶增長，是移動電商、社交媒體相結合的商業模式的創新。（舉例幸福西餅）實施起來的方法方案： 陌生人朋友圈拼團

公司為單位拼團：可以用低價、免配送費、免包裝費等誘使客戶進行第一次轉化。區域拼單：門店附近均為CBD辦公區可以以樓、層為單位進行拼單。

通過拼單的營銷手段。依靠用戶“口口相傳”能形成“裂變式”傳播，以極低的成本帶動新用戶增長。同時區域較為集中的拼團訂單，降低商家配送成本。

1、微信小程序大概結構框架（舉例）軟件硬件處理方案 一期：

申請微信公眾號——開通關聯小程序功能——關注有禮優惠卷等基層功能——主推實時、預約點單功能 二期：

多人拼團、企業拼團、拉新等、周期購等系統 —— 秒殺、支付有禮、優惠卷等營銷系統 —— 建立小型自配送部門（小程序商城的拼團訂單由自配送部門配送）三期：

線上積分商城、儲值會員、禮品卡等會員系統

期間可能會對現有實體店鋪進行改造，引用盒馬鮮生的吊軌系統提升配單效率！

技術支持：公眾號為團隊自由搭建運作。小程序使用上市公司穩定的軟件服務+美團總部IT運維大牛組成（寫代碼的很多，但是能保證程序穩定運行的很少。所以選擇了運維大牛而不去找開發的）。

五、達到的運營目標（效果）

小李早上需要9點到新亞上班。由于每天開車上下班，沒法在路邊攤買早餐。偶然的機會看到新亞電梯樓宇廣告看到中華面點王開通了微信小程序商城，試著掃了一下，覺得只是一個商家的點單系統，于是沒當回事，趕去上班。

中午11點準備訂外賣的時候習慣的去微信群里面碰碰運氣，看看能不能點到最大的美團紅包給自己中飯加個雞腿（雖然搶到了也用不起）。

忽然翻到面點王的邀請拼團的小程序，2人成團免派送費5人成團9折優惠。進去看了下發現價格也比美團的劃算點。

試著拼團下了一單，沒到半小時。穿著面點王制服的配送師傅給送餐來了，干凈整潔的送餐車里裝著保溫箱，打開后看到自己訂的午餐，沒有美團保溫箱里夾雜炸雞排的味道、沒有因為隔壁小花點的冰奶茶導致餐涼了等等各種不適。

餐后感覺很好，試著去挖掘了一下還有那些功能，發現公總號有介紹預約點單功能的軟文。看了一篇了過后覺得：哎呀終于不用為了早上沒地方停車、排很長的隊買不了早飯發愁了。跟著學了下了一單，約了隔天早上8.40取餐。支付成功后截圖記下了預約號。

8.35到了店附近隨便往路邊一停，趕緊跑到店內報了預約號取了餐回到車里。前后花了不到3分鐘。完美的一次體驗，再也不用因為找不到車位、怕被貼條而買不到早餐了。美滋滋~ 五一假期錢小李在線上看到活動預熱充值活動，逛街時候看到線下實體充值優惠（充100得110、95充值得100元等活動）線下充值線上支付抵扣的活動，憑借著一直良好的體驗，決定充值。小程序賬號內支付時候可以抵扣金額，線下店內消費的時候出示會員二維碼也可以抵扣金額，還能得到積分，到積分商城兌換周邊。

中秋到了小李的老板覺得一直發禮品已經落伍沒有新意，安排小李選擇禮品。了解到面點王有實體儲值卡銷售100~500面額。可以發給員工實體卡，然后通過卡密把金額充值到微信小程序賬戶余額內，卡片也很有設計感，送本地客戶、員工很有面子。平常不用的時候年底還可以在小程序內提前預定包子，比線下的大爺大媽們提前一步預定。

六、后期展望

無現金管理：點單功能上線后，培養用戶習慣，提升店鋪運營效率。減少店內現金支付、微信支付寶支付。

店鋪自轉：全渠道營銷管理工具，讓每個店鋪獨立管理商品、訂單、庫存。總部負責營銷、保證貨物供應。通過后臺數據可以實時監控各店鋪的銷售運營情況。

拓展：海底撈創始人有句名言：做餐飲 頂天立地不如鋪天蓋地。早餐是個高頻消費類目，個人認為目前公司的拓展的思路每個店都很大成本很高，如果沒有資本的入駐大量開店，短期大量的開店，或者拓展外市外省的腳步會較慢。

可以建立子品牌，專門做碎片化社區店。已有大區域店為中轉店、加工點，然后開100平方以下的社區店不負責生產只負責銷售。依靠數據分析每個社區的動銷高的符合社區內多數人喜好商品，社區專供店，化整為零提高客戶體驗感，減少投資。

搭建一個穩定的年輕化團隊。策劃、美工（攝影）、運營 公眾號：搭建好每次一次軟文推送：活動、新品上新、產品介紹等 小程序：滿足基礎的實時、預約點單功能。會員營銷系統、預留外賣接口。團隊內成員參與實體店鋪日常運營，了解運營情況，統籌協調。

第二篇：新零售是什么？成功案例有哪些？

新零售是什么？成功案例有哪些？

新零售是企業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。那么做的比較成功的案例有哪些呢？

盒馬鮮生 阿里主打的零售品牌。這就不多做贅述了（網上信息很全面）。

百貨新零售代表：銀泰

從2014年阿里對銀泰首次投資，到今年1月阿里私有化銀泰商業的3年間，阿里對銀泰百貨的新零售改造可以說是百貨商業新零售的案例代表。

與阿里從其他實體零售挖掘線下客流相反，阿里在2015年為銀泰推出了逛街神器“喵街”，想把線上流量導入已經缺乏流量的銀泰百貨和購物中心，這一模式直到今年雙方會員打通之后，才逐步跑通。

用銀泰商業CEO陳曉東的話說，銀泰從阿里獲取了互聯網思維和大數據，這讓阿里系統生態圈中的消費者有機會接觸到銀泰的商品和服務，讓銀泰更具有阿里基因，實現“人、貨、場”更高效率的提升。“今年銀泰完全擁抱了互聯網，與阿里體系也完全融合后，雙11這天成為了我們這樣一個實體零售門店全年單日營業額最高的一天。”

快遞新零售代表：順豐“豐e足食”

在無人貨架的新玩家中，唯一的物流公司值得關注——順豐。

“豐e足食”是順豐在新零售板塊的獨立孵化項目，希望搶占“無人貨架”這一高頻的線下流量入口，實現線上導流，最終盤活順豐的各項商業資源。自11月20日啟步于深圳豐的e足食，下一步要將業務擴展至廣州、北京、上海、成都等13個一二線城市。

永輝超級物種

傳統零售行業的創新業態中，唯一能和阿里旗下的盒馬鮮生抗衡的就是超級物種了。這個完全在永輝內部依靠自身創新孵化出來的新業態，誕生還不到一年，就已經成為永輝最為重要的一塊業務。

相較于盒馬鮮生，永輝慢了一年，超級物種面積也不足1000平方米，但其通過多樣化的消費場景（8-12個工坊）吸引了需求差異化的客群，部分門店直接借助永輝Bravo超市的現有客流，另一部分門店還被設置成了24小時營業門店。它鼓勵消費者線上下單，并提供半小時送達服務。由于開店靈活，超級物種已在福州、廈門、深圳、南京、北京等城市開出了19家門店，未來一個月還有4家開業，數字直逼盒馬鮮生。

在微信小程序上線兩年之際，新零售帶給我們不僅僅是一種新的零售方式，更是一種積極的面對”互聯網+”大環境的態度。越開越多的線下成功企業愿意同步開發APP或者小程序來輔助企業運營，優化企業架構，并且進一步開拓新的業務板塊。像著名的元甲律所，3個月就在齒輪易創（訂閱號：chilunyichuang）的幫助下打造智能辦公系統，效率提升30%之多。

第三篇：新零售總結

新零售

新零售”是應用互聯網新技術、新思維，對傳統零售方式加以改良和創新，將產品或服務出售給最終消費者的所有活動，它不僅僅是線上線下聯動和物流的簡單融合，同時還融入云計算、大數據等創新技術，包括全渠道但又超越全渠道，打破了過去所有的邊界，以一種全新的面貌與消費者接觸，使消費者隨時都可以在最短時間內買到自己所需要的商品。“新零售”的核心是提升用戶體驗。

一、“新零售”概念的提出

“新零售”概念在國內的源起，是阿里巴巴集團董事局主席馬云2016年10月在杭州·云棲大會上提出：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，……只有‘新零售’這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的‘新零售’”。一石激起千層浪，“新零售”很快成為一個業界新詞被廣為傳播，很多企業家、學者和媒體對之熱議不斷。與此相對應的是，國家相關管理層

也早就在醞釀與零售業轉型相關的政策。

二、“新零售”的經濟學意義

“新零售”的理論基礎，其實還是根植于現代市場營銷學的相關理論。20世紀60年代初，著名的營銷學大師、美國密西根大學教授杰羅姆·麥卡錫（E.JeromeMcCarthy）在其著作《基礎營銷》（BasicMarketing）中提出著名的4P’s理論，認為最主要的營銷要素有四個，即產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion），再加上策略（Strategy）。到1967年，美國西北大學凱洛格管理學院的國際市場營銷學教授菲利普·科特勒在其著名的《營銷管理：分析、計劃、執行和控制》中進一步肯定了以4P’s理論為主要組合的市場營銷要素相關理論，并在其后的著作中加以發展，將營銷元素由原來主要的4P逐漸發展到11P，首先加入了政治力量、公共關系，然后又加入了市場調查、市場細分、目標市場選擇、市場定位，以及市場營銷中最活躍的因素——人，從而形成了新的大市場營銷的理念，也稱為全面市場營銷理念。

三、“新零售”的含義 “新零售”是目前區別于傳統零售的一種新型零售業態的概念表達。所謂“新零售”，就是應用互聯網的先進思想和技術，對傳統零售方式加以改良和創新，用最新的理念和思維作為指導，將貨物和服務出售給最終消費者的所有活動。它并不僅僅是O2O和物流的簡單融合，同時還要融入云計算、大數據等創新技術，它包括全渠道又超越全渠道，打破過去所有的邊界，以一種全新的面貌與消費者接觸。因此，“新零售”可以使消費者隨時都可以在最短時間內買到自己所需要的商品。而支撐“新零售”活動順利進行的關鍵，就是新時代互聯網開放的思想和先進的科學技術。

按照“新零售”理念的提出者馬云的釋義：未來，線下與線上零售將深度結合，再加現代物流，服務商利用大數據、云計算等創新技術，構成未來“新零售”的概念；按照億歐公司創始人黃淵普的理解：“新零售”是更加全面地通過整個線上線下融合，利用先進的技術，收集C端消費者的需求，去反推整個生產，以達到C2B完全無庫存銷售。也有文獻將“新零售”解讀為：線上線下和物流的緊

密結合（“線上+線下+物流”），核心是以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務等方面數據的全面打通，目標是面向線上線下全客群提供全渠道、全品類、全時段、全體驗服務，滿足人們隨時隨地、隨心所欲的全方位需求；蔣亞萍、任曉韻將其解讀為：以互聯網技術為手段，線上線下結合，架構“店商+電商”的經營格局，實現零售創新；杜睿云和蔣侃認為，“新零售”的核心要義是推動線上線下一體化進程，關鍵在于線上與線下合力的形成，從而完成電商平臺和實體零售在商業維度的優化升級，促進價格消費時代向價值消費時代的全面轉型。

四、“新零售”的模式 “新零售”最重要的就是以用戶體驗為中心的商業模式，核心是要滿足消費者日益提升和變化的需求，同時兼顧內部員工與上下游的商業合作伙伴，其實質就是要在做好產品和服務營銷的同時，做好“人”的工作。“新零售”的模式主要有以下三種：

1.線上線下與物流結合的同時，實現商品與物流渠道整合。2.提供更廣范圍內的體驗式消費服務，實現消費場景化。

3.營造包括零售企業內部員工及上下游合作伙伴的“新零售”平臺模式，即打造“新零售”全渠道產業生態鏈。

五、“新零售”與傳統零售的關系 “新零售”是在傳統零售的基礎上發展而來的，它正是針對傳統零售的困境和弊端尋找新的出路而出現的互聯網時期的新生事物。二者的主要區別，一是傳統零售是以追求利潤為目標的交易營銷模式，不注重與客戶的長久合作；“新零售”是以追求消費場景化和客戶滿意的關系營銷模式，注重與客戶的長期合作。二是傳統零售更多注重傳統方式下的物流配送，無法滿足顧客的更多要求；“新零售”比傳統技術更加注重云計算、大數據等高新科技的應用，并使得產品、物流、顧客等資料數據化管理，強調的是信息流與物流的結合，追求全渠道、無邊界的合作與多方互利共贏。具體來說，“新零售”，其實就是要以基于互聯網的新型零售業態的發展帶動傳統實體零售業發展，將互聯網新技術融入傳統實體零售，從而重新振興傳統實體零售業，同時使互聯網零售業獲得新的增長點。新舊零售業相互促進與融合，并與源頭的制造業在信息和服務方面互聯互通，可以更好地促進流通經濟良性發展。

新零售與傳統實體零售存在明顯的區別，表現在以下幾個方面： 1.經營范圍方面。經營范圍包括顧客地域范圍以及產品經營范圍。傳統零售較多地受到物理空間的限制，經營范圍相對較窄，店鋪選址、商品品類選擇及陳列方式等均是影響其發展的關鍵要素，如實體零售的輻射范圍大致在1-10公里；網絡零售較少受到物理空間的限制，產品展示主要通過圖片、文字或多媒體等形式完成，依賴網絡和服務器的虛擬容量，同時在物流不受限制的情況下，其產品銷售幾乎不受物理空間的限制，因此商品豐富程度可以做到極致，如淘寶的一個店面能夠面對5億多個消費者，覆蓋全國乃至全球市場。

2.經營的靈活性方面。實體零售經營相對缺乏靈活性，其經營時間、商品調整、規模擴張、進入退出等均受較大的限制，而網絡零售突破了時間的限制，原則上顧客24小時均可以在網站下單，商品的上架下架、價格等信息調整可以通過后臺高效快捷地完成，同時規模擴張和進入退出等也很少受到實體約束。

3.經營環節方面。實體零售大多構筑在多級代理的基礎上，流通環節眾多，對產業鏈上游的把握能力相對較弱，經營成本和產品價格高；網絡零售可以省去一切不必要的流通環節，縮減經營成本，形成價格優勢。

4.競爭態勢方面。傳統零售受經營范圍的限制，單店的規模經濟性相對較弱，企業的規模經濟性主要通過連鎖體現出來，同一業態內以及實體零售不同業態之間的競爭相對較弱，而網絡零售規模經濟性明顯，同時消費者轉換成本低、客戶黏性弱、競爭激烈，企業的生產經營很大程度上依賴規模經濟。

5.消費者的成本與體驗方面。實體零售消費者除了要支付較高的購物價格外，還要支付交通、時間等交易成本，但可以享受購物的娛樂、社交等派生價值，同時場景化特征也更明顯；網絡零售能夠大大節省消費者的購物成本，但在購物體驗方面存在短板。

六、“新零售”發展面臨的問題與制約因素分析

1．忽視與新制造的緊密結合，從而無法從根本上保證產品質量。

2．與消費者互動的體驗場景化局面尚未廣泛形成，服務創新并未隨技術創新同步跟進，線上渠道的產品與服務無法與線下完全一致。

3．物流支撐無法做到廣泛履約，物流渠道的管理質量良莠不齊，無法保證線上購買的產品及時安全地到達客戶手中。

4．“新零售”企業沒有意識到公共關系工作的長遠性及戰略意義，危機公關處理不及時。

5．“新零售”與新金融、新技術、新資源融合的技術手段尚處于成長期，保障消費者信息安全仍是一大難題。

七、“新零售”發展涉及的兩個關鍵問題 1．全渠道平臺的搭建

“全渠道”是誕生于美國的一種新興零售策略，讓“全渠道”策略在理論界引起廣泛關注和熱烈討論的則是美國貝恩公司資深合伙人達雷爾·里格比（DarrellRigby）在2011年《HarvardBusinessReview》（哈佛商業評論）第12期發表的“TheFutureofShopping”《購物的未來》文章。Rigby在文中認為：“傳統零售商為了生存，必須尋求一種‘全渠道零售（omnichannelretailing）’的戰略，即一種將實體店的優勢與網上購物信息豐富的好處進行全面融合的銷售實踐。”在此基礎上，文章對“全渠道零售”場景進行了描述，即“零售商能夠通過多種多樣的渠道與客戶進行互動，包括網站、實體店、售貨亭、直接郵件與商品目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、游戲機、電視機、聯網電器、家庭服務，以及更多的其他可能渠道。”Rigby還特別強調，“傳統零售商應該設法將購物變成一種有趣的、令人興奮的、能讓人投入情感的體驗，而這恰好也是線上零售商難以企及的一個方面”。從上面的論述中，我們不難看出，全渠道零售的核心要義就是零售商通過渠道間（線上與線下）的深度融合（跨渠道），為顧客提供全天候且多維度的集購物、娛樂、社交于一體的服務（齊永智、張夢霞，2014），而且消費者的購買過程往往會同時利用到多種不同的渠道。

從這個層面而言，“全渠道零售”與現在所提的“新零售”確實有異曲同工之妙。因為“新零售”模式的初衷之一，正是設法利用線下實體零售的先天優勢，提升顧客的購物體驗。現代零售企業搭建全渠道平臺，實質上就是要構筑一個以滿足消費者需求，進而解決消費者購物痛點為導向的零售生態圈。現在的消費者在選購商品時，往往既需要合理的價格，也追求可靠的品質，同時還注重購物 的過程體驗。但在現實中，不論是獨立的線上商家還是線下商家，都很難同時滿足人們上述的購物需求。因此，零售商需要打通線上線下的利益鏈條，通過搭建有形店鋪、無形店鋪與信息媒介深度融通的全零售平臺，最大限度地使客戶在購買商品時能夠不受時間、空間和形式的約束，以自由而又輕松的愉悅體驗完成整個消費的過程（李飛，2013）。總之，若想讓消費者既能獲得線下購物的愉悅體驗，又能享受線上購物的方便快捷，全渠道零售平臺的搭建就必然成為極其重要的一環。

2．新興技術的支撐

“新零售”作為一種新興的商業零售模式，涉及到線上平臺、線下實體、倉儲物流以及工作系統等諸多方面的深度融合，而這就一定需要有包括大數據、云計算、物聯網、人工智能、高精度定位等在內的一系列新興技術為其提供必要的軟硬件支撐。可以說，新興科學技術的不斷創新、發展和應用推廣對于現代零售業能否順利實現變革將發揮極為重要的影響作用。事實上，零售業發展過程中 所出現的不同業態都必然存在著與之相對應的各種技術升級。例如，電商的騰飛依賴于互聯網技術的日趨成熟；移動電商的崛起則得益于智能手機、平板電腦、可穿戴設備等移動智能終端的大范圍普及。那么，即將到來的“新零售”時代，又會在技術方面提出哪些要求呢？我們認為，“新零售”在現實層面應用新技術的主要作用在于提升消費體驗和提高管理效率。具體來說，提升消費體驗的技術 主要面向自助結算、智能試裝、無人物流、AR/VR體驗、室內定位導航等場景；而提高管理效率的技術則主要關注移動辦公、無人值守、智能決策、精準調度等方面。

此外，在未來的“新零售”模式下，大數據分析技術在零售企業經營中所起的作用將會越來越大，企業對數據以及相關技術的理解、利用乃至創新能力都將很大程度上決定企業的生存和發展。企業利用大數據分析技術，不僅可以根據顧客的歷史行為和現實需求，動態地把握消費者行為和需求的發展變化，為其提供個性化甚至定制化的商品或者服務。同時，也有助于制定出更為切實可靠的市場戰略，全面提升經營管理的效率。企業擁有新技術的強有力支撐，數字化的服務就能順利推進，消費者的購物過程就會更加的人性、便捷、高效、簡易和流暢，與商家之間的互動也將隨之增多，購物體驗自然就能得到實質上的提升。因此，“新零售”對整個商業零售系統的改造，目標是推動線上線下實現真正的同質化和統一化，而數字化的技術和手段則是達成上述目標的必備條件。

八、“新零售”未來發展路徑探討 總體來說，“新零售”未來的發展主要應從以下幾個最迫切的方面尋求突破： 1．利用“互聯網+”時代的新技術優勢，與產品制造商和渠道內利益相關者、消費者之間實現無縫連接，確保產品的源頭質量。

2．真正形成線上線下的消費體驗和場景化，不斷加強“新零售”時代的開放式服務創新。

3．促使線上線下以及物流加速融合，積極開展全渠道、無邊界的物流配送及管理工作，以實體店就近物流配送破解節假日物流不暢難題。

4．增強危機公關意識，強化公共關系管理及預警工作。

5．加速“新零售”與新金融、新技術、新資源融合的同時，積極配合相關部門，保障顧客的信息安全及其他權益。

如今，中國消費者的購物行為相比以前變得更加的理性，商家的低價早已不是最大賣點，消費者不僅希望以合理的價格買到品質可靠的商品。同時，還希望獲得真實的購物感官體驗。因此，高品質的購物體驗正越來越成為購買者為之買單的重要理由，并且逐漸成為零售商手中極具力量的殺手锏，而人們對購物體驗不斷提高的要求也是促使線下價值不斷回歸的重要推手。在人們的消費行為越發個性化、自主化、差異化的今天，企業推進以顧客為中心的“新零售”模式將會更好地契合消費者心理，為其帶來更具吸引力的價值體驗，也必將能最終贏得社會大眾的認同和喜愛。毫無疑問，所有的消費者都會希望在選購商品時獲得合理的價格、可靠的品質以及方便快捷的過程，而這也正是零售企業未來踐行“新零售”模式所應該遵循的基本出發點。在新零售時代，商家必須實現以經營“貨”為核心向以經營“人”為主軸的轉變（許麗萍，2016），企業惟有通過升級購物環境、再造消費流程、豐富服務內容，進而滿足顧客需求、改善運營效率、提升客戶體驗，才能在未來激烈的市場競爭中占得一席之地。

九、新零售背景下網絡零售平臺創新模式探索

隨著80、90、00后等互聯網“原住民”逐漸成為消費的主力人群，重品牌、重品質、重服務、重享受、個性化、重精神體驗的消費，是當前網上消費主體的主要人格特征，用戶消費升級，消費結構從生活保障型消費向享受型、品質型消費升級，倒逼網絡零售企業轉型升級以滿足消費者結構的變化。因此，在線上線下強強聯盟優勢互補的新零售模式下，零售模式的體驗營銷形式開始多樣化，零售渠道進一步高度融合，消費娛樂化也將會成為未來的一大趨勢。

網絡零售平臺要想實現創新發展，需要擺脫和解決當前發展利潤率低和線下發展困難的問題，全面融合線上線下各種資源，利用實體零售的區域網絡及體驗優勢，強力推進零售全渠道的發展，不斷優化品質、提升體驗、延伸價值，推動互聯網零售行業快速發展。全面提升網絡零售平臺的發展水平。一是要關注顧客體驗，加強顧客服務與管理，提升消費者價值；二要盡快整合上下游產業鏈，深度挖掘市場需求，專注拓展細分領域，側重為用戶提供專業化、個性化、多樣化甚至定制化的服務，更好地服務消費者。

1．改善顧客體驗，提升消費者價值

如今，網購已成為常態化行為，網民開始更多關注網購品質和體驗。對于網絡零售平臺而言，如果只有流量而沒有優質商品和優質的服務體驗，是難以挽留用戶的，因此優化客服體系，提升消費者體驗至關重要，網絡零售平臺可通過組織架構的完善和再分工，來實現流程的規范化和售后服務的完善。一方面，客服體系可分前中后崗位客服，另一方面，注意保障功能崗位的設置，包括質控崗位和現場BC崗位，在管理層級上，則需設置客服主管和組長對兩個模塊進行管理。

2．整合上下游產業鏈，專注拓展細分領域

如今綜合性網絡零售平臺的格局基本已定，門檻逐漸提高，短時間內難以出現能與其相匹敵的企業。反而是處于開拓階段的細分領域電商競爭激烈，該領域由于目標用戶定位清晰，還需深度挖掘市場需求，為用戶提供專業化、個性化 的服務，才能夠整合上下游產業鏈，構建自身的壁壘。

這類平臺通常很難迅速擴充類目來實現向綜合性平臺的轉型，但有助于更好地服務用戶，增強其在產業鏈中的話語權，通過不斷滲入設計、生產、物流、銷售、金融、服務等產業鏈的各環節來獲取更多價值點，建立起與其他網絡零售平臺的差異化競爭優勢。此外，面對競爭激烈的零售市場，零售市場的產品日新月異，因此只有專注于更加細分領域的拓展，才有助于新零售網絡平臺找準定位，突出專業性優勢，精準地吸引眾多消費者，加強顧客忠誠度，有效增加消費黏性，有助于網絡零售平臺的進一步發展。

3．轉變社會化媒介傳播方式

目前除了極少數的幾家網絡零售巨頭企業外，其他多數中小網絡零售平臺面臨引流能力不足的嚴重問題，于是不少平臺孤投一擲，為了獲取足夠的流量，不惜投入大量資金來購買關鍵詞競價廣告、門戶網站廣告等，但卻收效甚微，因為此種模式對資金依賴性較大，對一般網絡零售平臺而言難以承擔。隨著移動互聯網的興起、社交網絡和自媒體等概念的滲透和應用，基于社交網絡、社群關系等 所做的針對性口碑營銷傳播效果屢屢取得成功，帶來了較好的流量轉化率，增強了引流能力。這樣的例子并不罕見，比如當初資金體量并不大的小米商城等，采用了有效的社會化媒介傳播方式，基于粉絲群體進行社會化媒介營銷推廣，有效抓住了用戶群體的商業價值，培養用戶樂于分享的習慣，實現產品信息的病毒式傳播。

第四篇：職業揭秘——新零售

新零售

據說在新零售行業干一年，頂別人在“老零售”干五年，真的嗎？

不管有沒有夸張，風生水起的“新零售”不僅改變了許多用戶對于零售行業的消費習慣和體驗，也因此衍生了一些“新”的職業走向。

說起“新零售”，可能你已經在無數線上平臺上看到過無數案例，但是到底什么是新零售，也許有時間到“線下”走一下會更明白。

如果你到過馬云大大旗下的“盒馬鮮生”（這位大大親自去站過臺的），或者永輝的“超級物種”這類新零售賣場，作為顧客，除了現點現吃生猛海鮮、自助買單的超爽體驗之外，你或許不會知道，越來越精準的大數據，已經把一個讓你欲罷不能的貨架呈現在你的面前了。

所以，如果你細細觀察賣場里的工作人員，他們的眼睛里確實閃著更加精明的光。

又或許你有聽過某些小便利店一夜之間從“蟲”變“龍”的故事，假如你并不想為別人打工，也不想在網店上千軍萬馬過獨木橋，那么各大巨頭精心布局的各種線下小店，或許可以讓你在新零售創業者的賽道上，早點擠進來，分到相當甜美的一杯羹。據說在杭州某大學門口的一排便利店中，就有這么個典型的案例。一個位置最遠、地段最差、貨品最亂的小店，經過某巨頭的標準化改造，竟然能讓學生們舍近求遠，過來貢獻“流量”——最主要的原因之一，就是這里居然能買到網店上都沒有的“極致單品”。

不要說“新零售”是個唬人的概念，精明的人，會在這里比別人更快地找到就業的精準點，或者創業的新起點。

職業探索

新零售的職業探索，斑鳩會建議你先往這些方向多花點心思：

新零售小店店主：或許開過網店的人，會更容易理解成為一個新零售小店店主的轉型方法，但是沒開過網店么，也不要緊，因為你完全來得及學習。

新零售商店經理：同樣的道理，如果你在“老零售”干過，你的線下經驗很重要，但是重新學習“人貨場”的重構，是你踏入新零售行業的學習重點。新零售運營專員：巧了，也許你多少學過或做過互聯網的運營，你要學習的，反而是線下零售的基本知識，畢竟，“新零售”不是只飄在空中的東西。

職業薦讀

第4消費時代

作者 |（日）三浦展

其實“新零售”并不是一個所謂的新概念，在日本人的“無印良口”和“優衣庫”的壯大歷程中，早已隱約浮現出新零售的基因來。

在三浦展的定義中，所謂“第1消費時代”，是少數中產階級享受的消費；“第2消費時代”，表現在以家庭為中心的消費勢如破竹；而“第3消費時代”，自然是消費的個人化趨勢風生水起；如今，“第4消費時代”，就是重視“共享”的消費時代。盡管移動互聯和大數據幾乎改變了“一切”，但作為新零售的從業者，更要明白，在共享時代下的消費理念，已經從崇尚時尚、奢侈品，再到經歷注重質量和舒適度，進而過渡到回歸內心的滿足感、平和的心態、地方的傳統特色、人與人之間的紐帶上來。

這本書可能可以教會你，怎么從深層次體察你的顧客的心態，有了這樣體察，你在這個職業上將更加如魚得水。

斑鳩職業：一個為20-30歲青年人群量身打造的職場學習社交型應用。以新青年的“職業顧問”和“學習秘書”為定位，打造大學和企業中間有效的“職場加速器”。

以上內容由斑鳩職業提供

第五篇：洞悉新零售本質

洞悉“新零售”本質：多數人并不知道的終端分類法

苗慶顯

導讀：科特勒說終端的形式無關緊要，那么什么才是最重要的？ 洞悉了終端的本質，你就洞悉了“新零售”的本質。接上期，先拿科特勒老爺子的觀念扯個虎皮：

終端形式無關緊要！原文是：“至于這些商品或服務是如何出售的（個人、郵售、電話或自動售貨機），或者它是在什么地方出售的（商店、街上或消費者家里）則無關緊要。”

那什么才是最重要的呢？ 終端的職能！

終端有物流（含交易）、產品展示、信息傳遞、消費者教育四大職能，終端的形式可以千變萬化，甚至終端的外在形式都可以取消，比如直銷，但終端的這些職能必須存在。

所以，品牌商或經銷商運營終端，首先不要看形式，什么電商、商超、便利店、藥房、餐飲，這都是表面的形式，而是看下面埋藏的更本質的——職能。

四個職能哪個最重要？答案是缺哪個哪個就最重要。

物質短缺時代，一定是物流和產品展示最重要；但信息大爆炸的時候，能夠進行信息傳遞和消費者教育最重要；高關注度、高價格產品，缺的是向消費者灌輸信息，信息傳遞重要；新品類產品，消費者教育重要；低關注度產品，通過產品的即時刺激就能引發購買，產品展示更重要。

還是回到老苗一直絮叨的那個話題：營銷旨在改變和影響消費者行為。哪里可以和顧客深度溝通，哪里有更深的消費體驗，哪里可以更大限度的影響消費者，哪里才是更有價值的終端。甚至一些不賣貨的終端反倒是最有價值的終端（比如醫院對于四大奶粉）。

最近“新零售”的概念又火了，什么是“新零售”？ 搞個線上線下結合就叫新零售了？網上下單，線下拿貨就叫新零售？還是線下體驗，網上購買就叫新零售？這些統統是形式，是科大爺眼中“無關緊要”的形式。

我們拋開概念的噱頭，用營銷的本源來分析：“新零售”跟“傳統零售（包括傳統電商）”最本質的區別是職能側重點的不同，“傳統零售”強調的是物流，尤其是交易，而“新零售”強調的是信息流和物流的組合。不管是產品展示，還是信息傳遞、消費者教育，都可以歸為信息流，新零售強化的是對整體購買行為的影響。

傳統零售做的是銷售，而新零售做的是營銷。

以顧客溝通、產品露出、利潤、銷量四個參數，老苗把終端劃分為五類：深度終端、高值終端、銷量終端、普通終端、陷阱終端。下面主要通過深度終端的介紹，詳解下終端的信息流職能。

深度終端是以顧客與終端的接觸程度做考量的。在“新零售”理念中，這是終端的制高點。

外資四大奶粉品牌在中國市場所向披靡，就因為占據了針對奶粉的深度終端——醫院，通過醫務的推薦讓媽媽們深信不疑，在國產奶粉信任危機的大環境下，近乎壟斷了國內嬰幼兒配方奶粉市場。

同樣，對于嬰幼兒產品來說，超市無法跟母嬰店競爭，就是因為母嬰店作為專業終端，其與消費者的接觸深度要大大強于超市。

在酒類營銷中，餐飲終端因更深的接觸度使其戰略意義遠遠大于商超。

前幾年，進口酒還開發出更加深度的終端——酒會：通過酒的品鑒、展示、交流來達到推廣目的，通過看、聽、聞、嘗、問、講等手段，調動消費者的感官、情感，使消費者的接觸達到了更深的層次。

在化妝品行業，美容院終端的接觸深度大于商場專柜，商場專柜大于日化店，而日化店大于超市貨架。

以珍奧核酸、天年、中脈為代表的保健品企業，則開發出另一種深度的終端——會議，業內稱會議營銷：即把目標消費者聚集到一起，通過專家講座、現場交流、產品展示、患者自證等方式，與消費者進行深度接觸，極大引導了消費者購買。直銷企業的家庭聚會則是深度終端的另一個典型代表。

廣告、公關傳播，對消費行為影響的直接程度往往比不上終端的直接體驗，因此在向消費者傳遞信息方面，有些終端具有得天獨厚的優勢。

早些年業內流行過一個概念——“終端媒體化運作”，其要義是把終端像媒體一樣去運作，他們定義終端的首要作用是向消費者傳遞信息，傳遞切實的、令消費者感同身受的信息。這其實是增強終端跟消費者接觸深度的一個方法。

現在的市場，要求品牌商在選擇終端時，首要選擇能和消費者深度溝通的終端，如果沒有，就去開發甚至創造能夠深度接觸終端。

養樂多是活性乳酸菌飲料，需要進行冷鏈配送和銷售的，其終端選擇面相對較窄。但養樂多卻創造性的發展了一類“終端”——面對面銷售，在日本，有幾萬名“養樂多媽媽”，把養樂多直接送往千家萬戶，占其銷量的一半以上。而在中國，養樂多的面對面營銷除了有自己的直接銷售隊伍外，還有社區、寫字樓的推廣、征訂和售賣，配合樓宇廣告、社區廣告，成了他們打開中國市場的首要利器。

不同類型的企業對終端溝通的深度也有不同要求。

名牌企業利用其強大的品牌號召力，能調動終端及渠道資源，同時其信息傳遞和消費者培養的職能更多通過品牌打造實現，這導致了名牌產品選擇終端會更加重視產品展示和物流職能，更多的產品展示意味著更多的銷售機會。

而對于大多數的普通品牌來說，信息傳遞和消費者培養才是更加重要的，在缺乏有效信息傳遞情況下，更多的曝光率可能會使產品死的更快。

競爭的加劇也導致產品關注度的改變，你需要更多的向消費者傳遞信息甚至是“洗腦”。

以前包子好吃的標準是“薄皮大餡”，當大家都是薄皮大餡的時候，你用“灌湯小籠”就能區隔，之后就要用各種口味、各種食材、各種講究，到最后可能還需要去講故事了。當包子擁有這些差異點后，做包子的掌柜就需要把這些信息傳遞出來，甚至要教育消費者；如果有幸弄個慶豐包子的主席套餐或者找到“包子版的小龍女”做代言，則包子鋪就需要承擔更多信息傳遞職能了。

電商終端從建立之始就比較重視傳遞信息和消費者培養的職能，因為電商終端天生的劣勢，其在消費體驗和實物感知方面弱于實體店。

但電商的早期實踐者們挖空心思來彌補這個劣勢，從可感知甚至充滿誘惑力的詳情頁，到動輒就“親”的淘寶體，以及對消費者評論的應用，新時代的營銷者居然把劣勢轉化成了優勢，很多情況下，顧客在網上對產品的感知比一般的線下終端還要深刻，還要接收到更多產品和品牌信息。

電商的強大，不光因為它自己，更因為它還有個特別牛逼的親戚——互聯網。以前老苗撕過，互聯網對營銷的本質影響，是把營銷的根子——購買行為模式給改變了，是一場真正的革命。

購買決策的5個階段模式中，通過網絡進行信息收集，成為了購買決策的主要依據之一。（購買決策5階段：問題認識——信息收集——可供選擇方案評估——購買決策——購買后行為）

以往的“隨機性購買+計劃性購買”的出行購物模式，變成了現在的“隨需而搜+搜中即拍+便利性補充”的線上加線下的復合購物模式。

互聯網在提供信息內容方面，具有得天獨厚的優勢，以前在線下不可能完成的任務，在網上卻能搞定：比如講述品牌故事、對競品進行全方位對比、讓消費者看一個五分鐘的視頻、讀一篇有關消費者教育的文章、進行一次大規模的口碑傳播。

由于互聯網推廣帶來的消費需求和購買行為，更大可能流向電子商務，并且這種趨勢會進一步加強。能夠吃到互聯網發展及推廣的紅利，也是電子商務威力巨大的原因。

當然，上面講過電商的天然缺陷是產品體驗比較差。老苗在《終端迷魂陣》那篇里提到的，利用空間布局、利用氣味、音樂、色彩等，讓消費者增強產品體驗感的手段，在電商中也難以應用。生鮮、食品等即時刺激產生消費的產品，在電商上的表現一直不盡如人意，跟電商的這個先天缺陷有很大關系。

所謂新零售，絕不是線上線下兩個銷售渠道的簡單組合，那仍然是披著新概念外衣的傳統的思維，僅僅強調了終端的物流（含交易）職能。

不了解終端的職能本質，不去重視終端的信息流職能，憑著表象做線上線下組合，絕不會有勝算：之前的O2O已經死了一地，快消品大投入轉戰線上的基本沒啥贏利的，之前的淘品牌如瑪薩瑪索和茵曼布局線下，也以失敗而告終。

其背后埋藏的都是同一個道理：

如果不能在信息傳遞和消費教育上，對營銷有幫助，只是單純增加一個銷售渠道，那開辟和運營一個銷售渠道的成本，遠遠高過其新增利潤。

新零售關鍵不是線上+線下，而是從物流運營到信息流和物流的復合運營，針對一個產品進行最有效率的信息流和物流的終端組合，就是新零售思維。

線上+線下，僅僅是它最通常的表現形式而已。

第二類：高值終端。價值終端是以產品的投入產出考量，盈利大的價值高，盈利小的價值低。深度終端可能是高值終端，也可能不是高值終端。比如上面提到醫務終端，對于嬰幼兒配方奶粉來說，是深度終端但不是高值終端。為方便對比，把高值終端和銷量終端一起分析。

第三類終端：銷量終端。銷量終端是以產品的銷量作為考量指標，指產品銷量可觀但利潤表現一般的終端。

很多人的觀點是，銷量是利潤的基礎。老苗的觀點卻是，利潤是銷量的基礎。多數情況下，沒有利潤的銷量毫無意義，甚至是吸血鬼。很多的高價值終端都看上去非常微不足道。

箭牌非常重視小店的鋪市，因為對于口香糖來說，一個士多店的價值不見得比一個大商超小多少。

近幾年火爆的乳酸菌飲料在西餅屋、糕點房的銷量也相當可觀。大街小巷的餐飲店，從機場車站到高速公路休息區，到處都可見勁牌身影，而一些高大上的星級酒店和大型商超，卻不見得能找得到，真正做到了 “勿以利小而不為，勿以損小而為之”。

直銷模式，銷售員又是消費者又是經銷商也是終端，對于做直銷的企業來說，在每個終端（直銷員身上）都只賺不賠。

第四類終端：普通終端。即在與消費者接觸、產品露出、投入產出、銷量等指標考量中，都表現平平，但還不會虧損且有一定銷量的終端。對于企業來說，這類終端要主要依靠市場輻射來做，進行少量的維護和脈沖式的投入。

第五類終端：陷阱終端。這類終端要么是終端費用過高，導致供應商在此虧損，要不就是銷量過低，其產生的利潤無法維持基本的終端維護費用。

很多陷阱終端都偽裝成“餡餅終端”在等待供應商，尤以平臺商（大型的賣場超市、餐飲和大型電商平臺）居多，目前的終端消耗戰多發生這里，能產生銷量但會導致供應商虧損的陷阱終端，殺敵一千，自傷兩千。不少品牌在此損兵折將，戰不數合，便敗下陣來，實在是“錯誤的地方打了錯誤的戰爭”。

對于陷阱終端要堅決舍棄，絕不可貪戀那些“鏡花水月”般的銷量，更不可受人蠱惑。

“只要持續投入，費用會攤薄，銷量會持續上升”，“先虧損投入幾個月，后面各項指標起來，費比就會下降”，還有“我這個平臺（店）銷量大，會有品牌效應，會輻射周邊的終端”。

這都是吃人不吐骨頭的鬼話。這么多年屈死的“冤魂”中，有不少產品本來還不錯的，就因為選擇了陷阱終端而萬劫不復了。

五類終端是可以轉化的，高銷量終端隨著費用的逐漸降低可以變成高價值終端，部分高價值、高銷量或者普通終端甚至陷阱終端，都有可能通過一些品牌推廣手段，使之變成深度終端。在實際操作中，各類終端如何組合，才能實現信息流和物流運營的效率最大化，如何把普通終端，變成跟消費者深度接觸的終端，再次預告終端系列最后一篇——《終端驅動模型再造》。

原計劃用三篇把“終端”系列寫完，搞個“XX三部曲”，老苗也覺得拉風。怎奈才情有限，絮絮叨叨講了三篇還沒扯完，只好搞成不倫不類的四部曲了，處女座和強迫癥的看官們，對不住了。

延伸閱讀：《終端為王的大坑，還能埋下多少冤魂？》