第一篇：新零售時代的無縫連接

新零售時代的無縫連接

微領地胡光睿詮釋互聯網+時代核心概念“人、貨、場”

傳統零售的“人、貨、場”只注重其一，三方之間并無太多關聯。而互聯網+時代帶來的“人、貨、場”重構，為傳統行業實現了“人與人、人與貨、人與場、貨與貨、貨與場、場與場”之間的無縫鏈接。

人與人：通過小蜜App熱氣球、紅包、商圈等，實施粉絲營銷，突出及時性、互動性及互利性，把有價值的東西傳遞給用戶，促使用戶與人交流，形成關系鏈，進而形成關系網。

人與貨：貨本身就是一種需求，但逐漸呈現多元化趨勢，小蜜App通過對比用戶的數據快速地實現了人與貨的匹配。

人與場：不同的場景，有不同的消費需求與消費習慣；小蜜App用020作為鏈接器實現了人與場的無縫連接，有效提升了用戶的體驗度。貨與貨：貨與貨就是需求和需求之間的連接，小蜜App針對同一個人以不同的貨品滿足其不同的需求，從而達成貨與貨的互補和連接形成增量；簡而言之就是貨與貨的關聯性。

貨與場：貨與場的匹配，小蜜App實現了為不同的場景與消費習慣，提供合適的貨品。

場與場：場與場之間的連接，讓不同的場景鏈接在一起，讓更多的資源跨界整合，為用戶帶來更多的互動和體驗，同時也提升自身的粘性和使用頻次，實現了資源的再優化。小蜜App商城就是典型的例子。

互聯網+圍繞著人、貨、場當中的所有商業元素進行重構，是其走向新零售非常重要的標志，而其核心就是看其商業元素的重構能不能有效，能不能真正帶來效率。讓我們拭目以待……

第二篇：尋找新零售時代的新物種

尋找新零售時代的新物種

翁怡諾目前擔任弘章資本Charisma Partner的創始合伙人，該基金是一家專注在大消費領域重度垂直的投資機構，其核心理念是以企業家精神思考，以合伙人方式共建，用實業精神做金融投資。

翁怡諾從1998早期風險投資入行就開始了職業投資生涯。經歷過三次經濟周期，對于趨勢和時機有深刻的理解。目前重點投資領域消費品牌品?，零售連鎖，以及互聯網與大消費有交集的領域。

他曾擔任中國國際金融有限公司（CICC）直接投資部的執行總經理，主要負責成長階段和上市前企業的投資。之前曾是美國私募基金MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投資董事。其主導投資了山東最大生鮮超市零售商家家悅超市，在A股主板實現上市，并擔任上市公司董事，及上海國際股權投資基金協會副秘書長。

本期，開店邦對話翁怡諾，共同探索尋找新零售時代的新物種。

開店邦：在過去五年中，零售和消費行業好像并不是投資熱點性的領域，為何弘章資本要如此專注在這樣的賽道上？新零售時代是否已經成為了一個轉折點？

翁怡諾：的確。在2012年我創業時，零售和消費領域是被視為非常傳統的領域，并沒有出現TMT領域那么多的獨角獸公司。但當時我覺得整個投資圈也都比較浮躁，能夠沉下心來研究的投資機構就很少，很多商業中非常基本的概念也沒人講得明白。所以，我想先研究明白一些最基礎的商業要點，如品類管理、自有品牌等。相比追求“快、極致”的互聯網投資邏輯，我們更想追求一種“慢、極致”的投資狀態，始終在追求那些能夠穿越商業周期而依然變化不大的行業領域，不依賴于“燒錢建立壁壘”，用較少的資本性支出就可以獲得不錯回報的行業領域。所以，專注在這個賽道上也是我們的一個戰略選擇。

2016年，業界開始討論新零售的概念，我們也清晰地感覺到已經出現了一個嶄新的大投資邏輯。這一邏輯開始優化線上線下的效率，增加線上線下的共同體驗。新零售應該是一個明確的轉折方向，只是大家演繹的版本都不一樣。

開店邦：新零售時代開啟后，弘章資本看到哪些重要的投資機遇？

翁怡諾：首先，與新零售有關的零售技術與解決方案是一個重要投資方向。如CRM會員管理系統、門店運營軟件、消費者洞察和溝通系統、消費行為大數據等等。這類技術解決方案提供商是實現新零售的核心差異能力。此外，我們看重的投資機遇是區域零售商的升級改造，舊店改造可以增加門店為中心的流量，實現本地流量的電商化。所以，第二類的投資機遇的本質是零售連鎖門店的資源價值重估。

第三個投資機遇是體驗性服務和零售的融合新門店模式。這一機會的背后邏輯是，線上渠道與線下渠道的獲客成本逐步發生逆轉，線上流量紅利漸入尾聲，線上獲客成本增加。而體驗性的服務，如餐飲服務加零售的模式，總體上是獲得線下低成本流量的基礎入口。比如，“超級物種”是永輝自我革新發展的第五個業態，首店坐落于福州五四路商圈。取名“超級物種”一方面意在讓消費者不斷嘗新創意生活。另一方面取自物種不斷演化之意，未來將持續升級，線下體驗與線上元素充分融合。

開店邦：未來消費趨勢與零售業演化的路徑是如何的？

翁怡諾：未來隨著“不貧窮、但不富裕”的新窮人階層的興起，消費行業將進入兩極化時代，要么高價（但要有貴的道理），要么便宜到極致，中間化的品牌將難有生存空間。這一現象已經在國際發達國家市場中出現。如日本已經進入到人口下降的第四消費時代。

總體上，零售業演進過程就是零售效率不斷提高的過程，業態演進過程中總是效率更高的業態在競爭中生存并壯大，零售效率的構成主要為渠道效率、供應鏈效率和消費者效率。從行業角度，效率體現為渠道冗余不斷減少；從零售商角度，效率體現為成本更低，從消費者角度，效率體現為犯錯成本降低。

開店邦：未來的中國零售格局會如何演化？

翁怡諾：從長期看，收入規模50億元以下的零售商將失去競爭力，在與大零售商和電商的競爭中逐漸受壓，最后擴張不力，單店盈利逐漸萎縮，直至被并購。而已上市的區域零售商將最可能成為行業的整合者，如永輝超市、步步高和家家悅是國內民營零售的領先者，終將利用A股上市公司地位大大增加資本運作的能力和空間。

線上線下進一步融合。比如阿里體系并購寧波三江成為第二大股東。從整體上看，線上獲得資本優勢的電商上市公司向線下區域零售商進行整合和并購會是一個演化方向。

開店邦：弘章資本為何要成為大消費領域的并購整合專家？

翁怡諾：弘章資本給自己的定位就是從價值判斷走向價值創造。首先，要構建一種特別的價值觀和適合消費類企業的精益運營的邏輯，而且還可以對外輸出價值觀去影響被收購的企業高管和員工，用投資建立自己的運營體系。我們希望，未來構建的是一種獨特的COS系統，Consumer Operation System。這種適應于消費零售行業的組織和價值觀大致邏輯在于，以消費者需求和變化的價值創造為中心，客觀上構建融合創新的去中心化的不斷進化組織，堅持推動具有變革精神的企業家實現價值創造的信仰，最終實現社會效率和資源的正向配置。

從社會資源分配角度來看，資本越來越不值“錢”，而能夠持續創造價值的企業則獲得了非常高估值和評價。所以，從另一個角度來看，簡單依靠資本套利獲取收益的機會實際是越來越少，越來越難。

弘章資本想轉型到價值創造端，回歸到最本源的商業本質。這里我提出一個新的名詞――資本企業家。未來的時代會出現一種這樣的企業家，他不再依賴于過去長期的資本積累，而是通過外部過剩資本的強力支持，直接運營有相當規模的企業，但依然立足于長期的價值創造，企業核心要素是精細化運作出來的，而不是計算出來的。

第三篇：新零售時代的市場分析詳解

新零售時代的市場分析詳解

微領地網絡王宇飛表示，一個商業生態圈的內部價值鏈在一定程度上是封閉的。而隨著互聯網時代的到來，這個邊界也打破了，變成了所謂的價值共創機制，價值鏈變成了價值網。在未來，如果純電商沒有線下支持，線下依然不去擁抱互聯網，都會越走越艱難。

零售行業者認為：零售=流量x轉化率x客單價x復購率。實體店、銷售（電話銷售、上門推銷）、報刊亭、流動攤販等等一切的零售形式，都能使用這個公式。簡單介紹一下這個公式。

● 流量：進入你店鋪的人。在線下常常叫作人流、客流。● 轉化率：進入你店鋪的客戶，最終在你這產生了交易。● 客單價：一個消費者單次購買所花費的金額。● 復購率：這個客戶今天來你這里買了商品，明天還過來了，或者說他需要的時候，就會來，也可稱之為回頭客。

線下與線上零售公式雖然相同，但是他們之間有個很大的不同之處就是線下每家店的面積都是不同的，有的只有幾十平米，有的幾百平米，還有選址的不同等等因素，這幾乎決定了線下店鋪的運營成本，所以均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才能體現出一家店的零售能力。通過效率手段，提高流量、轉化率、客單價、復購率，最終做出難以想象的坪效。

選址要慎重

以小米之家為例，過去他們將店鋪開在寫字樓，只有粉絲才知道的地方，人少，沒流量。之后小米公司經過詳細調研，發現小米的用戶和優衣庫、星巴克、無印良品高度重合。所以，小米確定了和優衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。并且慢慢的形成自己的選址邏輯。將低頻變高頻 比如超市，米、油、鹽基本上一個月一次，都是低頻生意，但是將幾百種商品放在一起，就變成高頻了，客戶隔三差五就會來上一次。根據時下趨勢選品

線下店鋪的面積是有限的。什么東西好賣，就賣什么。比如在線上，長沙買加濕器的人多，那么線下也可以上架加濕器。

線下不好賣的東西，可以在線上賣；甚至反過來，線上不好賣的東西，在線下賣。在線上衣服無法試穿，沙發不能躺倒，墻紙不能鋪滿后身臨其境感受效果，是比較難讓客戶下決心買的。但是將之放在線下，用戶可以使用。發現這東西的優勢，反而會讓客戶購買。這就是利用了線下“體驗”優勢。

這種線下與線上結合所帶來的數據，為商家提供精準的選品、上架最暢銷的物品，大大的提高了用戶的轉化率。

第四篇：用心用情,無縫連接干群關系

用心用情，無縫對接干群關系

--百姓辦事“零障礙”工程心得體會

近期全市百姓辦事“零障礙”工程，讓監察支隊再一次從思想上、行動上、制度上、流程上統一了全心全意為人民服務的宗旨，回顧當前我們工作存在的問題不足，本著勞動者無小事，勞動者利益大如天的態度，我覺醒有針對性的改善自己服務質量、服務水平、服務態度。具體做好如下幾個方面的工作：

一、思想上挖根源，正本清源，樹立為民服務的意識。不可否認，當前確實存在一些為老百姓辦事 “底層板結”、“中層梗阻”的現象、存在“門難進、臉難看、事難辦”的情況，究其原因，是我們部分機關工作人員，脫離了群眾，沒有找準自己的位置，思想中還存在官本位、官老爺的思想。這種思想嚴重危害了當和政府在群眾中的形象，必須堅決摒棄。作為公務人員，本職工作就是為公眾服務，為群眾謀利益，因此決不能一副高高在上的官老爺的姿態，而應該俯首甘為孺子牛，以一種奉獻的精神，一種為民做主的心態，努力做好勞動監察工作。只有樹立全心全意為人民服務的職業追求，堅持群眾利益至上的工作理念，才能夠在平凡的崗位上獲得群眾的禮贊，實現個人的價值。

二、作風上找不足，查漏補缺，改善機關工作作風。在機關干部隊伍中，存在極少部分干部，習慣于推諉、扯皮，習慣于享樂在前，吃苦在后，習慣于得過且過，當一天的和尚撞一天的鐘。這種骨子里的懶政和庸政思維，破壞了集體團結向上的氛圍，影響了百姓辦事的效果，這是一種不正之風，應該堅決抵制和打擊。我們每一個人，都應該以身作則，圍繞群眾需要解決的突出問題，訪民情、辦實事、解難題，促發展，學會面對面交流，心貼心服務，雷厲風行，敢于擔當，勤于奉獻，善于落實，把百姓的事情辦到最好。真正成為能吃苦、善攻堅、打不垮、錘不扁的人民忠誠衛士。

三、工作上找方法，勇于革新，提高業務素養和個人能力。為民服務也要講究方式、方法，要以群眾看得見、能接受的方式做工作，對于不配合工作的群眾，要有耐心，有策略，要有理有據處理問題，要學會動之以情曉之以理促進案件調處。要以根本解決問題為工作出發點和著眼點，不留尾巴、不留隱患，真正實現案結事了。工作中還要堅持把案子的政治效果和社會效果統一起來，把案子的情理和法理統一起來，凸顯案件的示范作用，警示作用和教育意義。真正讓群眾滿意，讓企業服氣，讓勞動者信賴。

百姓辦事零障礙工程是百姓與政府行政機關架起的一道溝通橋梁，讓政府部門及時了解到民情、民意及民聲，是“民心工程”，有利于幫助各級行政機關、事業單位去糾正改善服務中存在的不足，從而更好的為百姓服務。作為勞動監察工作人員，我將進一步強化大局意識、責任意識、服務意識和效率意識，改善工作作風、提高工作效能、以一個為民服務的真心、勇擔重任，當仁不讓，為改善徐州的勞資關系，優化用工環境貢獻自己的綿薄之力。

第五篇：互聯網新零售時代 芝麻官的企業發展思路

互聯網新零售時代 芝麻官的企業發展思路

互聯網時代的特點便是瞬息萬變，企業的發展如果不能抓住稍縱即逝的機遇，就只能在激烈競爭中大浪淘沙。互聯網時代進入新的發展階段，給眾多企業提出了新的考驗。尤其是2017年，新零售概念橫空出世，企業轉型更是迫在眉睫。重慶芝麻官在這場潮流中卻顯得從容不迫，新零售對這個品牌而言已經不是全新概念了。

新零售并非純粹的線上銷售或線下銷售，定義者馬云認為，新零售是企業線上+線下銷售網絡的未來發展模式，線下企業必須走到線上，線上企業也必須發展線下，同時依托發達的現代物流，才能實現真正意義上的新零售。而這一定義和芝麻官總裁陳彥汐的發展理念不謀而合，早在馬云提出新零售概念之前，芝麻官已經向著這一模式轉變，至今已有所成就。

新零售對企業轉型提出了新要求，這個企業做大做強的必經之路上，三點素質至關重要。首先是產品或服務，必須是消費者認可的、喜愛的；其次是公司管理團隊，必須有前瞻的眼光和實干的能力；第三是商業模式，模式單一的企業后力不足，難以為繼。

對芝麻官而言，這三點要求都不成問題。芝麻官以傳統食品起家，產品是它立足市場的根本，所有的營銷及發展都要圍繞這個核心來開展，能讓消費者首先記住的，也是芝麻官傳統食品的味道。在互聯網+發展這個方面，芝麻官引進阿里巴巴破億級領導團隊搭建起芝麻官電商銷售體系，成果斐然。重慶芝麻官互聯網科技有限公司等芝麻官衍生企業的誕生，則為芝麻官的商業模式注入了新的活力。

無論哪一方面，芝麻官都立力求極致。芝麻官于1983年建立，傳統食品工藝是發展基礎，創新也是芝麻官的發展依托。有調查數據顯示，58.4%的人在食品的營養和健康方面，他們更關注食品的綠色、天然和健康，而芝麻官正致力于提供創新與健康的產品，以此在市場中贏得立足之地。

在搭建線上銷售網絡中，建立重慶芝麻官互聯網科技有限公司，引進為煌上煌、南孚電池、恒大乳業等品牌搭建電商網絡的團隊，橫跨23個主流網銷平臺，搭建芝麻官互聯網銷售體系。并在2015年的傳統食品行業大寒流中，以“互聯網+食品”模式順利度過。

線下則同時布局國內國外，國內渠道投入3億元，覆蓋全國二十多個省市KA/BC/批發市場，各大KA賣場。同時牽頭組建重慶特產聯盟，集合重慶風味大禮包銷往全國各地。國際上則積極申請進出口食品資格，以重慶為核心輻射全球，搭建立體布局銷售網絡。如今，芝麻官產品已經遠銷香港、美國、北歐、澳大利亞等地，成功走出了國門。

新零售概念前景大好，食品行業生機無限的情況下，芝麻官已經成功邁出了轉型的第一步。