第一篇：正職領導者行使權力的方法和藝術

正職領導者行使權力的方法和藝術

領導者權力的大小和范圍，是與他所處的職位、所負的職責相聯系的。一個單位、部門、群體的正職領導者，要對這個單位、部門、群體的存在和發展全面負責。

正職的權力有哪些呢？一般來說，正職領導者擁有決策、用人、指揮“三權”。三權有機結合，缺一不可。權威與權力的關系： 權威與權力是相聯系的。一般來說，擁有權力，便產生權威。權威就是對權力的認可和服從，是使人信從的力量和威望。這里所說的服從包括由于對他人的尊重和信任而自愿的服從，也包括對他人的畏懼或考慮到懲罰、得失并不情愿的屈從。

可見，領導者手中的權力，只是一種職位權力，它具有法律的功能。但是，這種職位權力，只有在人們普遍承認和服從，才取得了實際的領導權。正職領導者如果沒有權威，說話沒有聽，指揮沒人應，辦事沒人從，這就是權力沒有轉化為權威。把權力變成權威，發揮權力應有的作用，除了領導者具有德、能、才、識各個方面素質而產生領導魅力以外，就是講究用權的方法與藝術，正確運用權力。

正職領導者直接用權，主要有三個方法：運用決策權、行使用人權、實施指揮權。在這里重點講三個問題：正職領導者使用副職的方法與藝術；正職領導者排除用權阻力的方法與藝術；正職領導者正確處理上級和下級關系的方法和藝術。

一、正職領導者使用副職的方法與藝術 副職是正職的助手，是協助正職考慮全盤工作而又負責某一方面或幾個方法具體工作實施的領導者。

副職處于重要、特殊而復雜的地位。它既受制于人、又制于人；既被動，又主動；既是執行者，又是領導者。正職擁有得力助手，路程等于走完了一半。正職領導者使用副職的方法與藝術可概括為７個方面： １、放權。

正職要分給副職兩個方面的權力：一是協助正職考慮全面工作的權力；二是主管工作方面的權力。真正使副職有職、有責、有權，有權有威，有權有勢，使他對其下屬說了算，定了干。讓他自己覺得手中的權力不是假的，不是虛的，位子也不是多余的，不是空的。正職要使自己的副職說話理真氣壯，辦事敢作敢為。如果正職把權力都攬在自己手里，緊緊握住不放，什么都自己說了算，那么副職就邁不開步，走不動路，沒有積極性。到頭來，正職也會成為孤家寡人，什么事情都辦不好。２、放手。

放權是放手的一種表現，但不等于放手，放手就是讓副職獨立思考、獨立工作、獨立解決矛盾。正職不插手，不干擾，充分依賴和依靠副職。３、放心。

放手是放心的一種表現，但不完全等于放心。有的正職對副職總是放心不下。副手真的認真負責、大膽工作、敢作敢為時，有的正職就怕捅漏子，惹是非，于是乎想方設法潑冷水，干預一番。這樣會使副職左右為難，進亦憂，退亦憂。

正職不要事無巨細，樣樣不撤手。放手讓副職干工作，不要把一些無足輕重的事情看得太重要，不要怕副職失敗。只要對副職放心，才會真正放手、放權。４、支持。放權、放手、放心是對副職的支持，但它不能代替 在具體工作中對副手的支持。在具體工作中有困難要幫；遇有緊急情況和重大問題來不及請示報告要諒解；若有人告副職的狀不要聽風就是雨，要為副職撐腰；對副職決定的問題、處理的事情，只要不是原則問題，不要輕易否定，需要改正的也要通過引導，讓其發自內心作出決定。正職要明白，副手在為正職負責，在為正職行使權力，正職應維護副職的威信，樹立副職的權威。這就要求正職有寬廣的胸懷，成人之美的品格。５、依靠。

副職是正職的左膀右臂，親密戰友。正職要處處依靠副職出主意、想辦法、出成果、出經驗，依靠副職克服困難，共渡難關。有的正職不善于使用副職，孤軍奮戰；有的冷落副手，到別處去尋求他需要的幫手。這是不正常的，是不知心的表現。只有知己才能依靠。正副之間要推心置腹，心心相印，情同手足，這樣才依得住、靠得緊。６、攬過。

任何人工作中都會有這樣那樣的失誤。正職要為副職創造寬松和諧的局面，允許副職出錯，為其擔擔子，承擔責任，一起總結失敗的經驗教訓。不能有了成績是自己的，出了錯就把責任推給副職，這是十分錯誤的。從感情、情感的角度講，人有了過失時，心情最不好，一般人要出現失意、消沉、內疚。這時需要的不是責備、訓斥、抱怨，更不是嘲諷、挖苦，而是關心、體貼、理解、諒解和安慰。正職要幫助副職巧妙地把挫折轉化為一個新的起點，去獲得新的成功。攬過不僅給副職以信心和寬慰，還可以讓群眾看出正副職之間的緊密團結，并防止別有用心的人尋找縫隙。７、平衡。

正職要注意平衡、協調副職與副職之間的關系。一些單位副職較多，各把一攤、各管一面、各有特點。他們的工作相互作用，共為一體。這里說的平衡，就是正職對副職要一視同仁，不要親這疏那，關系的距離要均等，不能厚此薄彼，要及時解決他們之間的矛盾，協調關系。

二、正職領導者排除用權阻力的方法與藝術 領導者在行使權力的過程中，會遇到來自客觀各方面的各式各樣的阻力。正職要注重研究和排除阻力，使手中的權力用的恰當、暢通、順利。這樣，權力所產生的效力才會大。主要有以下幾點：

１、行使權力要適應下屬的心理承受力。

正職對下層行使權力，表現在工作中，概括地說，就是給下屬提任務、交職責、授權力、限時間、要數量和質量、要效益。這會給下屬造成一定的精神壓力。要根據下屬的實際情況，要充分估計下屬的心理承受量。期望值適應了他的承受量，結果會好；期望值超過他的承受量，下屬經過努力也難以完成，結果就不好，還會產生逆反心理。排除下屬受權的這種逆反心理，要靠正職行使權力的正當性、科學性和可行性。２、行使權要克服班子內耗。

正職行使權力的最大障礙，就是內部特別是班子不團結。正職與正職不團結，正副職之間不團結，副職之間不團結，相互拆臺，搞小動作。在這樣的情況下，正職行使權力就是一句空話。克服內耗，搞好內部的團結是正職行使權力暢通無阻的關鍵。３、行使權力要疏通。

疏通權力的運行渠道是行使權力的一個十分重要的方面。這就要用溝通、疏通的方法。正職在行使權力之前、行使權力過程中以及用權之后都需要與有關人員溝通。①溝通的意義。

Ａ．增強感情。感情是維系人的團結、合作共事的基礎。

Ｂ．加深理解。理解是人與人之間感情上的相互領悟和認可。理解了一通百通，不理解一堵百堵，產生心理障礙和對立情緒，做到雙向理解，在行使權力時才暢通無阻。Ｃ．統一認識。認識是行動的先導，統一認識才有統一行動。

Ｄ．決定取舍。行使權力之前溝通，目的在于認清決策是否可行，權力是否可經施展。只有溝通之后，才能知己知彼，情況明，決心大，取舍果斷、得當。②溝通的內容。Ａ．拿不準的問題。Ｂ．可能有分歧的問題。Ｃ．已經決定了的問題。有些時候，有些問題常常不允許有個溝通的過程，時間緊，來不及。但決定了的問題，事后也要及時溝通，說明情況，爭取對方的理解、支持。Ｄ．執行過程中的問題。在實施過程中出現了新的問題、新的情況應及時溝通。③溝通的方法。

Ａ．逐一溝通。正職對班子成員和下屬，乃至其它有關人員一個個的溝通。Ｂ．座談溝通。通過座談會形式溝通。Ｃ．重點溝通。選擇重點人進行溝通。④溝通的范圍。

Ａ．與班子成員溝通。

Ｂ．與下級溝通。打招呼、通氣。

Ｃ．與上級溝通。這也是請示工作的方法。對上的溝通一般是較重大的問題和敏感、復雜的問題。

Ｄ．與友鄰溝通。兄弟單位之間，便于順利實施。⑤溝通應注意的問題。

Ａ．勇于否定自己，不先入為主。溝通是為了請教、交流、說明、求助。首先是請教，抱著聽聽看看的態度，而不是先入為主，把主觀意志強加于人。

Ｂ．坦城闡述己見，不似是而非。

Ｃ．充分啟發對方，不光走過場。溝通不是充門面，而是真心真意集中大家智慧，發揮群體效應。

Ｄ．認真分析意見，不草率作結論。行使權力的阻力，一是來自用權不正確，或不完全正確；二是來自人們對正確用權的不理解，缺少共識，通過溝通，也可以排除上面談到的受權承受力和內部內耗不團結方面用權的阻力。

三、正職領導者正確處理上級和下級關系的方法和藝術

領導權力的行使是在上級和下級的交往中實現的。因此，作為正職，在行使權力過程中，必須處理好與上級和下級的各種關系。正確處理與上級關系 處理好這個關系，就是要堅持黨性原則，服從領導，做到以大局為重，而兼顧本單位的利益。這是一個基本的原則。為此，要做到兩點：

一是必須正確認識自己的角色地位，努力做到出力而不越位。就是不該決斷的不擅自決斷，不該表態的不胡亂表態，不該干的工作不執意去干，不該答復的問題不隨便答復，不該突出的場合不喜歡“搶鏡頭”等。

二是要適當調整期望、節制欲望，學會有限度的節制。但這并不是說唯上級和領導者之命是從就好，關鍵是要看上級政策和領導的決策是否正確合理，如有不當或嚴重錯誤之處，也要學會合理斗爭，堅持原則。實現這一點，前提條件是加強與上級的信息溝通和反饋，盡可能了解事情的真象，以免出現判斷的失誤。正確處理與下級的關系

下級是領導者行使權力的主要對象。因此，公正、民主、平等、信任地處理與下級的關系，對搞好領導工作具有重要的意義。為了實現這一要求，正職必須講究對下級的平衡藝術、引力藝術和彈性控制藝術。

①平衡藝術。就是在公正、平等的基礎上建立與下級 的和諧平衡關系，實現心理的可接受性和利益的相容性，達到行為的一致性。②引力藝術。就是領導者縮小自己與下屬的距離，使之緊密地團結在自己周圍一道工作的過程，簡單說，領導者應具有一定的吸引力，上下級之間在目標、情感、心理、態度、利益等方面一致起來，這樣的領導才有威望。③彈性控制藝術。就是領導者通過具有一定彈性空間或彈性范圍的標準檢查，控制被領導者行為的過程。實現彈性控制既能使下屬感到充分的自由，又能約束以必要的法度。所以，他是領導者行使權力的一門重要藝術。

副職應尊重正職，在各方面維護正職的權威，支持正職的工作，這也是副職的本份。首先，對正職工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要關心，特別是正職因其它原因不便直接提出的問題。當然要在政策允許的范圍內解決；再次，在難題面前解圍，有時正職處于矛盾的焦點上，一時難以解脫，副要主動出面，勇于接觸矛盾，承擔責任，排憂解難。尊重絕不等于阿諛奉承，吹吹拍拍。只有公道正派，既尊重又不吹棒，才是正確的支持。２、請示而不依賴。

一般說來，副職在自己職權范圍內大膽負責，創造性工作，是值得倡導的，也是為正職所歡迎的。副職不能事事請示，遇事沒有主見，大小事不作主。這樣正職會覺得你辦事不力，頂不了事。該請示匯報的必須請示匯報，但決不要依賴、等待。特別是對一些難度大或得罪人的事，更不能故意往正職頭上推，而要主動攬過來，大膽處理。這樣既使處理錯了，還可由正職出面調解，留有余地，主動權就大了，為正職解圍。３、主動而不越權。

對工作要積極主動，敢于直言，善于提出自己的意見。不能唯唯喏喏，四平八穩。在處理同正職的關系上要克服三種錯誤認識：一是正職說啥是啥，叫怎么著就怎么著，好壞沒有自己的責任；二是明知正職決策有問題卻閉口不言，只待事后當諸葛，看笑話；三是自恃高明，對正職的工作思路不研究，不完善，不落實，甚至另搞一套，陽奉陰違。當然，副職的積極主動、大膽負責是有條件的，既要有利于維護正職權威，維護班子的團結，而不能出風頭，搶鏡頭，爭個人的職權。在某些工作上不能擅自超越自己的職權。４、服從而不盲從。

在工作中，副職當然要服從正職領導，按正職的意圖辦事。但是，服從并不等于盲從，按正職的意見辦事也只能執行其正確的意見，對一些歪點子和違法亂紀或以權謀私的行為，不僅不能辦，還要堅決抵制和反對。但要注意三點：一是正職的意見必須是原則錯誤，大事大非，對非原則的小事小非，可這可那的一些小事情，副職要敢于自以為非，服從和尊重正職的意見，這就是大事講原則，小事講風格。二是對原則是非，一定要堅持，不能妥協，但要講究方式方法，注重場合，考慮效果，否則事與愿違。三是要胸懷坦蕩，氣量恢弘，求大同存小異，一時說不通，就暫緩一下，在適當的時候再提出來。自己一時受了委曲，要相信會弄清事實，作出公正結論。

二、副職處理與同級關系中的方法與藝術 １、妥善處理矛盾。

副職在行使權力過程中，在同級之間發生一些矛盾是難免的。但處理不好就影響團結，叫起勁來。要解決這些矛盾和分歧應講究以下幾種方法和藝術： ①“治人”與“治己”。同級之間發生矛盾，原因是多方面的。因此，作為矛盾的雙方，都應首先從“治己”開始。調解自己的情緒，控制自己的感情，尋找自身的原因，確定解決矛盾的最佳姿態。即使造成矛盾的主要原因在對方也應如此。在多數情況下，通過“治己”讀能夠產生強烈的“治人效應”，進而使矛盾化解。當然，先強調“治己”，并不意味著對對方的問題作無原則的遷就。對大是大非問題，需要在堅持黨性原則基礎上，把“治己”與“治人”巧妙地結合起來。②回避與等待。

副職與副職產生矛盾很正常。只要雙方都是為了工作，沒有個人私怨和成見，不難和解。但如引起個人恩怨或受個人恩怨影響，就比較嚴重，一下難以解決。這時就要暫時回避一下，表面看來是消極的，其實是積極的。回避不是逃避，而是為了防止激化，并在回避中等待解決矛盾的時機，往往效果會更好。③以短比長和以長比短。

造成正面沖突，關系緊張。所以要善于以己之短比他人之長，以他人之長比己之短。這是一種美德。

④以德報怨與以怨報德。

副職之間、同事之間，日子久了，難免有恩恩怨怨。是以德報怨，還在以怨報德，這直接影響同級關系。領導者應胸懷坦蕩，即使某人做了對不起自己的事情，也不能“以其人之道還治其人之身”，而應以德報之，以情感之，這樣常常可收到奇效。２、同舟共濟，做好工作。

正確處理副職與副職之間，或者說同事之間的關系，也是一門藝術，是一個很現實的課題。這方面的方法和藝術很多，主要有三點：一是支持而不拆臺；見賢思齊，互相忍讓，不積怨成仇，取長補短。二是分工而不分家；三是通氣而不封閉。彼此注意溝通信息、交流情況、交換看法，不能條塊分割，互相封閉，各把一方，久而久之就會因誤會、誤解產生隔閡。

三、副職處理與下級關系中的方法和藝術 １、要重視溝通信息。

所謂溝通信息，一般是指人們之間傳達、交流思想、觀念以及情報、信息的過程。對副職領導者來說，溝通信息即是實施領導的基本條件，又是統一下屬意志不可缺少的領導藝術。實際證明，掌握和提高溝通信息的藝術，對于保持良好的上下級關系，充分行使權力，具有重要意義。

在信息溝通過程中，首先必須消除信息溝通的障礙，主要有：語言上的障礙、地位上的障礙、心理上的障礙。其次，采取靈活多樣的溝通方式。常用的溝通方式，一般可分為口頭溝通、書面溝通和形象溝通，他們又存在正式與非正式的兩種類型。選取溝通方式時，要因時、因地、因人而異，具體情況具體對待。２、承上啟下，當好“中間環節”。

副職是正職聯系下級的中間環節，起著承上啟下的作用。特別要注意做到兩點：一是信任而不包辦。在工作上要充分依靠和相信下級。凡屬下級職責范圍內的工作，應放手讓下屬的同志去做，讓他們有職有權，不能包辦代替，越級干預。二是愛護而不庇護。在政治上和生活上要關心和愛護下級，而對下級的缺點或錯誤則要嚴肅進行批評教育，決不可護短、包庇錯誤。

第二篇：正職與副職領導行使權力的方法和藝術

正職與副職領導行使權力的方法和藝術 領導者權力的大小和范圍，是與他所處的職位、所負的職責相聯系的。一個單位、部門、群體的正職領導者，要對這個單位、部門、群體的存在和發展全面負責。

正職的權力有哪些呢？一般來說，正職領導者擁有決策、用人、指揮“三權”。三權有機結合，缺一不可。

權威與權力的關系：

權威與權力是相聯系的。一般來說，擁有權力，便產生權威。權威就是對權力的認可和服從，是使人信從的力量和威望。這里所說的服從包括由于對他人的尊重和信任而自愿的服從，也包括對他人的畏懼或考慮到懲罰、得失并不情愿的屈從。高壓渣油泵

可見，領導者手中的權力，只是一種職位權力，它具有法律的功能。但是，這種職位權力，只有在人們普遍承認和服從，才取得了實際的領導權。正職領導者如果沒有權威，說話沒有聽，指揮沒人應，辦事沒人從，這就是權力沒有轉化為權威。把權力變成權威，發揮權力應有的作用，除了領導者具有德、能、才、識各個方面素質而產生領導魅力以外，就是講究用權的方法與藝術，正確運用權力。KCB-300

正職領導者直接用權，主要有三個方法：運用決策權、行使用人權、實施指揮權。在這里重點講三個問題：正職領導者使用副職的方法與藝術；正職領導者排除用權阻力的方法與藝術；正職領導者正確處理上級和下級關系的方法和藝術。

一、正職領導者使用副職的方法與藝術

副職是正職的助手，是協助正職考慮全盤工作而又負責某一方面或幾個方面具體工作實施的領導者。

副職處于重要、特殊而復雜的地位。它既受制于人、又制于人；既被動，又主動；既是執行者，又是領導者。正職擁有得力助手，路程等于走完了一半。正職領導者使用副職的方法與藝術可概括為７個方面：齒輪油泵kcb 5

5１、放權。

正職要分給副職兩個方面的權力：一是協助正職考慮全面工作的權力；二是主管工作方面的權力。真正使副職有職、有責、有權，有權有威，有權有勢，使他對其下屬說了算，定了干。讓他自己覺得手中的權力不是假的，不是虛的，位子也不是多余的，不是空的。正職要使自己的副職說話理真氣壯，辦事敢作敢為。如果正職把權力都攬在自己手里，緊緊握住不放，什么都自己說了算，那么副職就邁不開步，走不動路，沒有積極性。到頭來，正職也會成為孤家寡人，什么事情都辦不好。高壓渣油泵

２、放手。

放權是放手的一種表現，但不等于放手，放手就是讓副職獨立思考、獨立工作、獨立解決矛盾。正職不插手，不干擾，充分依賴和依靠副職。

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放手是放心的一種表現，但不完全等于放心。有的正職對副職總是放心不下。副手真的認真負責、大膽工作、敢作敢為時，有的正職就怕捅漏子，惹是非，于是乎想方設法潑冷水，干預一番。這樣會使副職左右為難，進亦憂，退亦憂。

正職不要事無巨細，樣樣不撤手。放手讓副職干工作，不要把一些無足輕重的事情看得太重要，不要怕副職失敗。只要對副職放心，才會真正放手、放權。

４、支持。YHB臥式齒輪潤滑油泵

放權、放手、放心是對副職的支持，但它不能代替 在具體工作中對副手的支持。在具體工作中有困難要幫；遇有緊急情況和重大問題來不及請示報告要諒解；若有人告副職的狀不要聽風就是雨，要為副職撐腰；對副職決定的問題、處理的事情，只要不是原則問題，不要輕

易否定，需要改正的也要通過引導，讓其發自內心作出決定。正職要明白，副手在為正職負責，在為正職行使權力，正職應維護副職的威信，樹立副職的權威。這就要求正職有寬廣的胸懷，成人之美的品格。

５、依靠。煤焦油泵

副職是正職的左膀右臂，親密戰友。正職要處處依靠副職出主意、想辦法、出成果、出經驗，依靠副職克服困難，共渡難關。有的正職不善于使用副職，孤軍奮戰；有的冷落副手，到別處去尋求他需要的幫手。這是不正常的，是不知心的表現。只有知己才能依靠。正副之間要推心置腹，心心相印，情同手足，這樣才依得住、靠得緊。KCB齒輪油泵

６、攬過。

任何人工作中都會有這樣那樣的失誤。正職要為副職創造寬松和諧的局面，允許副職出錯，為其擔擔子，承擔責任，一起總結失敗的經驗教訓。不能有了成績是自己的，出了錯就把責任推給副職，這是十分錯誤的。可調壓渣油泵從感情、情感的角度講，人有了過失時，心情最不好，一般人要出現失意、消沉、內疚。這時需要的不是責備、訓斥、抱怨，更不是嘲諷、挖苦，而是關心、體貼、理解、諒解和安慰。正職要幫助副職巧妙地把挫折轉化為一個新的起點，去獲得新的成功。攬過不僅給副職以信心和寬慰，還可以讓群眾看出正副職之間的緊密團結，并防止別有用心的人尋找縫隙。高壓渣油泵

７、平衡。

正職要注意平衡、協調副職與副職之間的關系。一些單位副職較多，各把一攤、各管一面、各有特點。他們的工作相互作用，共為一體。這里說的平衡，就是正職對副職要一視同仁，不要親這疏那，關系的距離要均等，不能厚此薄彼，要及時解決他們之間的矛盾，協調關系。

二、正職領導者排除用權阻力的方法與藝術KCB-300

領導者在行使權力的過程中，會遇到來自客觀各方面的各式各樣的阻力。正職要注重研究和排除阻力，使手中的權力用的恰當、暢通、順利。這樣，權力所產生的效力才會大。主要有以下幾點：

１、行使權力要適應下屬的心理承受力。齒輪油泵kcb 5

5正職對下層行使權力，表現在工作中，概括地說，就是給下屬提任務、交職責、授權力、限時間、要數量和質量、要效益。這會給下屬造成一定的精神壓力。要根據下屬的實際情況，要充分估計下屬的心理承受量。期望值適應了他的承受量，結果會好；期望值超過他的承受量，下屬經過努力也難以完成，結果就不好，還會產生逆反心理。排除下屬受權的這種逆反心理，要靠正職行使權力的正當性、科學性和可行性。

２、行使權要克服班子內耗。高壓渣油泵

正職行使權力的最大障礙，就是內部特別是班子不團結。正職與正職不團結，正副職之間不團結，副職之間不團結，相互拆臺，搞小動作。在這樣的情況下，正職行使權力就是一句空話。克服內耗，搞好內部的團結是正職行使權力暢通無阻的關鍵。

３、行使權力要疏通。

疏通權力的運行渠道是行使權力的一個十分重要的方面。這就要用溝通、疏通的方法。正職在行使權力之前、行使權力過程中以及用權之后都需要與有關人員溝通。

①溝通的意義。

Ａ．增強感情。感情是維系人的團結、合作共事的基礎。螺桿油泵

Ｂ．加深理解。理解是人與人之間感情上的相互領悟和認可。理解了一通百通，不理解一堵百堵，產生心理障礙和對立情緒，做到雙向理解，在行使權力時才暢通無阻。

Ｃ．統一認識。認識是行動的先導，統一認識才有統一行動。

Ｄ．決定取舍。行使權力之前溝通，目的在于認清決策是否可行，權力是否可經施展。只有溝通之后，才能知己知彼，情況明，決心大，取舍果斷、得當。

②溝通的內容。

Ａ．拿不準的問題。

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Ｃ．已經決定了的問題。有些時候，有些問題常常不允許有個溝通的過程，時間緊，來不及。但決定了的問題，事后也要及時溝通，說明情況，爭取對方的理解、支持。

Ｄ．執行過程中的問題。在實施過程中出現了新的問題、新的情況應及時溝通。③溝通的方法。

Ａ．逐一溝通。正職對班子成員和下屬，乃至其它有關人員一個個的溝通。

Ｂ．座談溝通。通過座談會形式溝通。渣油泵

Ｃ．重點溝通。選擇重點人進行溝通。

④溝通的范圍。

Ａ．與班子成員溝通。

Ｂ．與下級溝通。打招呼、通氣。

Ｃ．與上級溝通。這也是請示工作的方法。對上的溝通一般是較重大的問題和敏感、復雜的問題。

Ｄ．與友鄰溝通。兄弟單位之間，便于順利實施。YHB臥式齒輪潤滑油泵

⑤溝通應注意的問題。

Ａ．勇于否定自己，不先入為主。

溝通是為了請教、交流、說明、求助。首先是請教，抱著聽聽看看的態度，而不是先入為主，把主觀意志強加于人。

Ｂ．坦城闡述己見，不似是而非。

Ｃ．充分啟發對方，不光走過場。溝通不是充門面，而是真心真意集中大家智慧，發揮群體效應。KCB齒輪油泵

Ｄ．認真分析意見，不草率作結論。

行使權力的阻力，一是來自用權不正確，或不完全正確；二是來自人們對正確用權的不理解，缺少共識，通過溝通，也可以排除上面談到的受權承受力和內部內耗不團結方面用權的阻力。

三、正職領導者正確處理上級和下級關系的方法和藝術

領導權力的行使是在上級和下級的交往中實現的。因此，作為正職，在行使權力過程中，必須處理好與上級和下級的各種關系。可調壓渣油泵

正確處理與上級關系

處理好這個關系，就是要堅持黨性原則，服從領導，做到以大局為重，而兼顧本單位的利益。這是一個基本的原則。為此，要做到兩點：

一是必須正確認識自己的角色地位，努力做到出力而不越位。就是不該決斷的不擅自決斷，不該表態的不胡亂表態，不該干的工作不執意去干，不該答復的問題不隨便答復，不該突出的場合不喜歡“搶鏡頭”等。KCB-300

二是要適當調整期望、節制欲望，學會有限度的節制。但這并不是說唯上級和領導者之命是從就好，關鍵是要看上級政策和領導的決策是否正確合理，如有不當或嚴重錯誤之處，也要學會合理斗爭，堅持原則。實現這一點，前提條件是加強與上級的信息溝通和反饋，盡可能了解事情的真象，以免出現判斷的失誤。

正確處理與下級的關系

下級是領導者行使權力的主要對象。因此，公正、民主、平等、信任地處理與下級的關系，對搞好領導工作具有重要的意義。為了實現這一要求，正職必須講究對下級的平衡藝術、引力藝術和彈性控制藝術。

①平衡藝術。就是在公正、平等的基礎上建立與下級的和諧平衡關系，實現心理的可接受性

和利益的相容性，達到行為的一致性。高壓渣油泵

②引力藝術。就是領導者縮小自己與下屬的距離，使之緊密地團結在自己周圍一道工作的過程，簡單說，領導者應具有一定的吸引力，上下級之間在目標、情感、心理、態度、利益等方面一致起來，這樣的領導才有威望。

③彈性控制藝術。就是領導者通過具有一定彈性空間或彈性范圍的標準檢查，控制被領導者行為的過程。實現彈性控制既能使下屬感到充分的自由，又能約束以必要的法度。所以，他是領導者行使權力的一門重要藝術。

（四）副職領導者行使權力的方法與藝術螺桿油泵

副職作為助手，在處理工作時，既要于正職共事，又要同下級打交道，同時還要與同級發生關系。因此，能否處理好各方面的關系，是當好副職的首要問題。

一、副職處理與正職關系中的方法與藝術

副職處理與正職關系的原則：

①黨性原則；②積極配合原則；③大局為重的原則。螺桿油泵

怎樣處理好與正職的關系呢？

１、尊重而不吹棒。

副職應尊重正職，在各方面維護正職的權威，支持正職的工作，這也是副職的本份。首先，對正職工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要關心，特別是正職因其它原因不便直接提出的問題。當然要在政策允許的范圍內解決；再次，在難題面前解圍，有時正職處于矛盾的焦點上，一時難以解脫，副要主動出面，勇于接觸矛盾，承擔責任，排憂解難。尊重絕不等于阿諛奉承，吹吹拍拍。只有公道正派，既尊重又不吹棒，才是正確的支持。２、請示而不依賴。YHB臥式齒輪潤滑油泵

一般說來，副職在自己職權范圍內大膽負責，創造性工作，是值得倡導的，也是為正職所歡迎的。副職不能事事請示，遇事沒有主見，大小事不作主。這樣正職會覺得你辦事不力，頂不了事。該請示匯報的必須請示匯報，但決不要依賴、等待。特別是對一些難度大或得罪人的事，更不能故意往正職頭上推，而要主動攬過來，大膽處理。這樣既使處理錯了，還可由正職出面調解，留有余地，主動權就大了，為正職解圍。煤焦油泵

３、主動而不越權。

對工作要積極主動，敢于直言，善于提出自己的意見。不能唯唯喏喏，四平八穩。在處理同正職的關系上要克服三種錯誤認識：一是正職說啥是啥，叫怎么著就怎么著，好壞沒有自己的責任；二是明知正職決策有問題卻閉口不言，只待事后當諸葛，看笑話；三是自恃高明，對正職的工作思路不研究，不完善，KCB齒輪油泵不落實，甚至另搞一套，陽奉陰違。當然，副職的積極主動、大膽負責是有條件的，既要有利于維護正職權威，維護班子的團結，而不能出風頭，搶鏡頭，爭個人的職權。在某些工作上不能擅自超越自己的職權。４、服從而不盲從。

在工作中，副職當然要服從正職領導，按正職的意圖辦事。但是，服從并不等于盲從，按正職的意見辦事也只能執行其正確的意見，對一可調壓渣油泵些歪點子和違法亂紀或以權謀私的行為，不僅不能辦，還要堅決抵制和反對。但要注意三點：一是正職的意見必須是原則錯誤，大事大非，對非原則的小事小非，可這可那的一些小事情，副職要敢于自以為非，服從和尊重正職的意見，這就是大事講原則，小事講風格。二是對原則是非，一定要堅持，不能妥協，但要講究方式方法，注重場合，考慮效果，否則事與愿違。三是要胸懷坦蕩，氣量恢弘，求大同存小異，一時說不通，就暫緩高壓渣油泵一下，在適當的時候再提出來。自己一時受了委曲，要相信會弄清事實，作出公正結論。

二、副職處理與同級關系中的方法與藝術

１、妥善處理矛盾。

副職在行使權力過程中，在同級之間發生一些矛盾是難免的。但處理不好就影響團結，叫起勁來。要解決這些矛盾和分歧應講究以下幾種方法和藝術：

①“治人”與“治己”。KCB-300

同級之間發生矛盾，原因是多方面的。因此，作為矛盾的雙方，都應首先從“治己”開始。調解自己的情緒，控制自己的感情，尋找自身的原因，確定解決矛盾的最佳姿態。即使造成矛盾的主要原因在對方也應如此。在多數情況下，通過“治己”讀能夠產生強烈的“治人效應”，進而使矛盾化解。當然，先強調“治己”，齒輪油泵kcb 55并不意味著對對方的問題作無原則的遷就。對大是大非問題，需要在堅持黨性原則基礎上，把“治己”與“治人”巧妙地結合起來。

②回避與等待。

副職與副職產生矛盾很正常。只要雙方都是為了工作，沒有個人私怨和成見，不難和解。但如引起個人恩怨或受個人恩怨影響，就比較嚴重，一下難以解決。這時就要暫時回避一下，表面看來是消極的，其實是積極的。回避不是逃避，而是為了防止激化，并在回避中等待解決矛盾的時機，往往效果會更好。高壓渣油泵

③以短比長和以長比短。

造成正面沖突，關系緊張。所以要善于以己之短比他人之長，以他人之長比己之短。這是一種美德。

④以德報怨與以怨報德。

副職之間、同事之間，日子久了，難免有恩恩怨怨。是以德報怨，還在以怨報德，這直接影響同級關系。領導者應胸懷坦蕩，即使某人做了對不起自己的事情，也不能“以其人之道還治其人之身”，而應以德報之，以情感之，KCB齒輪油泵這樣常常可收到奇效。

２、同舟共濟，做好工作。

正確處理副職與副職之間，或者說同事之間的關系，也是一門藝術，是一個很現實的課題。這方面的方法和藝術很多，主要有三點：一是支持而不拆臺；見賢思齊，互相忍讓，不積怨成仇，取長補短。二是分工而不分家；2CY齒輪油泵三是通氣而不封閉。彼此注意溝通信息、交流情況、交換看法，不能條塊分割，互相封閉，各把一方，久而久之就會因誤會、誤解產生隔閡。

三、副職處理與下級關系中的方法和藝術

１、要重視溝通信息。

所謂溝通信息，一般是指人們之間傳達、交流思想、觀念以及情報、信息的過程。對副職領導者來說，溝通信息即是實施領導的基本條件螺桿油泵，又是統一下屬意志不可缺少的領導藝術。實際證明，掌握和提高溝通信息的藝術，對于保持良好的上下級關系，充分行使權力，具有重要意義。

在信息溝通過程中，首先必須消除信息溝通的障礙，主要有：語言上的障礙、地位上的障礙、心理上的障礙。其次，采取靈活多樣的溝通方式。常用的溝通方式，一般可分為口頭溝通、書面溝通和形象溝通，他們又存在正式與非正式的兩種類型。選取溝通方式時，要因時、因地、因人而異，具體情況具體對待。螺桿油泵

２、承上啟下，當好“中間環節”。

副職是正職聯系下級的中間環節，起著承上啟下的作用。特別要注意做到兩點：一是信任而不包辦。在工作上要充分依靠和相信下級。凡屬下級職責范圍內的工作，應放手讓下屬的同志去做，讓他們有職有權，不能包辦代替，越級干預。二是愛護而不庇護。在政治上和生活上要關心和愛護下級，而對下級的缺點渣油泵或錯誤則要嚴肅進行批評教育，決不可護短、包庇錯誤。

第三篇：當好領導正職和副職的藝術

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當好領導正職和副職的藝術

馮秋婷 中共中央黨校教授

任何一個領導者在他的職業生涯中都不可能總是處在正職的位置或者副職的位置。一個領導者，今天他是一個崗位的副職，過一段時間他有可能成為這個崗位的正職。那么或者成為上一個崗位的副職。就是總是處在這種正副職不斷交替的狀態。因此呢，作為任何一個領導者都應該學習和掌握當好領導正職和副職兩種本領。當好領導正職和副職呢，需要注意和討論的問題很多。在今天這個有限的時間里頭，我們不可能面面俱到。那么只能關注一些當好正職和副職最重要的一些問題來進行討論。

一、領導正職發揮主導作用的藝術

今天呢我們先討論第一個問題，就是領導正職發揮主導作用的藝術。領導正職無論是在委員會這個體制的班子里頭，還是在行政首長負責制的班子里頭有一個共同的特點。那就是起著核心作用、發揮著主導作用。所以呢，當好領導正職的藝術最重要的就是要把握發揮主導作用的藝術。領導正職要發揮好主導作用，我認為呢要抓住三個問題。

（一）謀“勢”不謀“子”

第一點就是謀“勢”不謀“子”。古人說過，“善弈者（就是下棋了）謀勢，不善弈者謀子”。善謀勢者，一招先落，全盤可以彌補。而謀子者，常常是顧此失彼。一招不慎，全盤皆輸。下棋是這樣，其實領導正職當得好不好也是如此。所謂“謀勢”就是預測時勢，營造態勢，運籌帷幄。

劉備三顧茅廬，諸葛亮隆中對，就是著名的“謀勢”案例。當時呢，北方的曹操這個和南方的孫權都已經比較強大了。而劉備的勢力相對要弱小得多。按照正常的情況，難以有三國局面。通過諸葛亮的戰略謀劃，即聯合東吳，北拒曹操，占領荊州奪取西蜀，然后北伐中原，統一中國。而且通過這個戰略謀劃的實施呢，那么形成了三國鼎立的局面。這個謀勢的重要性從這可以窺視一斑，也可以看到它的含義。

所謂謀“子”就是關注一兵一卒的進退和一時一事的的得失。劉備既有謀“勢”的成功，那么也有謀“子”的失誤。關羽大意失荊州，被東吳所害。劉備念在兄弟的情意上就是要為關羽報仇，執意要討

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伐東吳。當時很多將領都勸劉備不要這樣做，但是劉備堅持自己的主張。其實當時還是一個很好的機會，就是曹操去世，曹丕繼位政權不穩。實際上是北伐曹操的一個很好的機會。當時諸葛亮還說可以先伐北魏，再伐東吳。但是，劉備不聽眾人的勸告，率領70萬精兵去北伐東吳。結果呢，被陸遜700里火燒連營。損失慘重。劉備自己呢也沒能回到蜀東。而是在白帝城去世，損失非常慘。可見呢，作為一個正職呢，這個謀“勢”是非常重要的。好的領導者，有成就的第一把手，都是善于謀“勢”的領導者。

謀“勢”它的作用呢，一個是可以有效地率領部署，就是為有效的率領部署取得巨大的領導成效提供一個前提。我們的社會主義建設，那么曾經在一個很長的時期內，取得了就是沒有達到預想的成績。遇到了甚至遭到了很大的挫折。那么鄧小平能夠使社會主義出現一個新的轉機。那么也和我們在怎么建設社會主義這個上邊的戰略采取的戰略有很大的關系。我們那時候建設社會主義還是以階級斗爭為綱，那么鄧小平轉變了這個戰略。堅持以經濟建設為中心，認為貧窮不是社會主義。從而呢為社會主義發展開辟了一條很好的道路，提供了一個大發展的前提條件。

謀“勢”不僅是我們率領部下取得巨大領導成效的一個前提，而且呢，也是我們做好各項具體事務的一個依據。對有些事物，可能按照我們通常的原則根本是不可能做的。但是如果有了一個大的謀劃，在這個大的謀劃前提下，可能就可以去做。大家知道，這個文化大革命當中有一個著名的61人叛徒案，就是以薄一波為首的。為什么？當然這個叛徒案是平反了，后來給平反了。為什么要給這樣的叛徒，就是當時他們集體履行國民黨規定的這種出獄手續，那么出獄。按照我們共產黨的這個準則是絕對不允許的。但是為什么給他們平反了，不定為叛徒案。那么就是當時1935年，我們長征到達陜北。那么當時面對日寇進攻的這個危險。我們召開了瓦窯堡會議。那么確立了抗日民族統一戰線，這樣一個大政方針。而且當時恰好呢，北平發生了12.9運動。那么當時黨中央派劉少奇到北平去開辟新的根據地，也為我們紅軍能夠在延安立足提供一個大后方。因為當時白區的力量損失了100%，如果沒有一個鞏固的后方根據地，我們當時很有可能在延安立不住腳。那么當時少奇同志到了華北開辟工作，他面臨的第一個困難，剛才說損失了100%就是沒有干部。所以他根據我們當中央制定的這個抗日民族統一戰線的這個大政方針，為了解決缺乏干部的燃眉之急。那么他以黨中央這種大無畏的精神，給黨中央寫了一份報告。讓這些被關在草嵐子胡同的我們的61位很有經驗的共產黨人履行敵人的手續出獄，服從這個抗日民族統一的需要，那么事實證明了那么中央也批準了這個決策。事實證明了這個做法為當時抗日，就是當時華北根據地的創立為我們紅軍能夠在延安立足起了非常大的作用。所以這個謀“勢”呢是我可以說是我們做好一切工作的一個基本前提和保證。

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正因為如此，我們的領導人都多次強調，領導正職要善于謀“勢”，要做這個謀“勢”的工作。毛澤東就明確地指出過。他說呢，任何一級的首長都應該把自己工作的重心放在那些對于他所指揮的全局來說，最具有決定意義的問題和重點上，那么也就是謀“勢”。陳云同志在領導經濟工作的過程當中，多次指出，說過去舊商人中呢，有一種頭戴瓜皮帽，手拿水煙袋的人，就是專門做這種戰略謀劃的人。這對發展經濟工作非常重要。因為他強調我們領導經濟工作，特別是一把手，要成為這種頭戴瓜皮帽，手拿水煙袋的人。

既然謀“勢”如此重要，一個好的領導正職必須是一個善于謀“勢”的人。那么怎么謀好“勢”呢？我認為最重要的是要提高自身素質，具有戰略思維的能力。此外呢，就是要善于運用智囊，善于汲取群眾的意見和智慧。

（二）建制立規不忽視

領導正職發揮主導作用要做的第二個方面工作是建制立規不忽視。這是要求領導正職重視和做好建制立規的工作。

近二三十年來呢，在世界管理學界和領導學界出現了一股探討領導與管理的區別和聯系的熱潮。已經被取得公識并且深入人心的一個說法是“領導是做正確的事，管理是把事情做正確”。做正確的事，既包括我們剛才講的運籌帷幄，預測時勢，營造態勢。也包括我們現在要講的就是領導體制和運行機制的科學化、制度化以及日常工作的規范化。形成緊密聯系，環環相扣的各種制度和規范，使下屬有所遵循，有所約束，把事情做正確。

鄧小平呢，在總結我國文化大革命教訓的時候，特別強調了制度建設的重要性。他說我們過去發生的各種錯誤，固然與領導者的思想作風有關。但是領導制度，工作制度方面的問題更重要。這方面的制度好，可以使壞人無法任意橫行；制度不好，可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。即使是像毛澤東這樣的偉大人物，也受到一些不好的制度的嚴重影響。以至對黨、對國家、對他個人都造成了很大的不幸。他還說斯大林嚴重破壞社會主義法制。毛澤東說過，這樣的事情在英、法、美這樣的西方國家不可能發生。他雖然認識到這一點，但是由于沒有在實際上解決領導制度問題以及其它一些方面的原因，仍然導致了文化大革命的十年浩劫。然而這個教訓是極其深刻的。不是說個人沒有責任，而是說領導制度、組織制度問題更重要，更帶有根本性、全局性、穩定性和長期性。這種制度問題關系到黨和國家是否改變顏色，關系到必須引起全黨的高度重視。

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那么十五大提出，提高黨的執政水平和領導水平，提高黨防變和抵御風險的能力，這樣兩大歷史性課題。我們在討論解決這兩大歷史性課題的時候，很多同志都一致強調要做到解決這兩大歷史性課題，關鍵是解決我們國家的領導體制、領導機制和工作規范這個問題。今天我們討論慣徹江澤民總書記提出的“三個代表”的重要思想的時候，很多同志也提到，要貫徹實施好“三個代表”，保證我們黨的執政地位的鞏固，保證我們黨保持黨的先進性能夠永遠得到人民群眾的擁護和支持。大家也一致認為必須解決好貫徹落實“三個代表”的體制和機制問題，而不是光是一般地說一說這個問題的重要性，一般地提倡一下。那樣是不可能真正做到落實和實現“三個代表”的。所以現在制約我們國家發展，制約我們領導工作的，就是決定我們領導工作成效的一個瓶頸問題應該說是體制、機制規范的這個建立健全的問題。所以，領導者發揮主導作用，一個非常重要的工作就是注意做好建章、建制、立規的工作。

建立規章制度，完善領導體制和領導機制包括的內容很多。首先是權力授受關系的處理的各種制度和規范。還有就是不同領導機構之間的關系處理的制度和規范。還有就是不同領導成員之間的關系處理的制度和規范。特別是“一把手”和副職之間關系的處理。我們現在班子里往往就是“一把手”具有絕對的權威。副職的作用相對發揮得比較少一些，有時候影響我們一些決策的正確。所以也包括不同領導成員之間的關系處理的各種規范、各種制度。那么還包括各項具體工作的規范。總之呢，就是一切權力運作的程序、規范和制度都屬于我們建規立制的工作范圍。

那么建規立制，完善領導體制，領導機制等等使人們有所遵循，使權力運作有所約束。這樣一個工作，要從三個方面來關注。

一是填補空白，就是沒有制度和規范可以遵循的環節和事物要抓緊建立規范和制度。因為我們現在面臨的很多新的情況。市場經濟的發展、要實施依法治國的戰略，另外就是經濟一體化、我們要加入WTO，還有信息化的發展使我們面臨大量的新情況、新問題，很多方面還沒有可以遵循的東西。所以我們呢，首先是填補這些方面的空白使一些沒有的規范迅速地給它建立起來，使人們在各種行動中有所遵循。

二是改革原有的不合理的、不合適宜的機制、機制和規范。改革開放以來，可以說我們在這個方面做了大量的工作。但是呢，還有很多工作要做。大家對這方面的要求還很多，還很不滿意。所以呢，第二個方面的工作呢要繼續改革原有的不合理的、不適宜的體制制度和規范。

三就是健全完善和細化已經有的、科學的也是合理的一些制度體制和規范。就是有些我們建了，也是很正確的。但是，可能操作性差，不具體，這樣也影響好的體制和制度的他的作用的發揮。所以呢，4 云南省干部在線學習系列課程 http://www.tmdps.cn

還有一個健全、完善和細化的問題。那這方面有大量的工作要做。做好了呢，對整個國家的建設，對我們這個整個領導績效的提高，對我們每個單位的工作，都能起到非常關鍵，非常重要的促進作用。

（三）抓“將”不抓“卒”

領導正職發揮主導作用的第三個方面，就是抓“將”不抓“卒”。所謂抓“將”不抓“卒”，就是要求一把手要用好對本單位工作最具有影響力的人。特別是領導班子的副職和下一個層次的負責人。

抓“將”不抓“卒”呢，是領導適宜原則的要求。有人做過研究，特別是國外這方面，研究了141個行業，那么得出了一個結論。就是在一個單位里頭，那么領導者直接指揮的人數不能超過9人，那么也有的說最多不能超過6名。總之呢，具體的可以再研究。但就是說，領導他指揮的幅度，是有一個最佳的要求的。不是說越多越好，越一竿子插到底越好。那么抓“將”不抓“卒”，是一切成功領導者最基本的經驗之一。

從我國古代來看，商湯騙伊尹而取代天下，周文王崇姜尚而開基業，齊桓公得管仲而成霸業。所以在古代，往往用好一個人就能成就大業。當然我們現代社會比古代要復雜得多了。但是道理是一樣的，要求是一樣的。做好領導工作的基本的道理、基本的要求是一樣的。

那么我這里還有一個國外的例子，就是艾柯卡。那么他曾經任美國福特公司的總裁。因為和老板發生一些意見和分歧，離開了福特公司。那么在1978年的時候，他擔任了克萊斯勒汽車公司的總裁。而1978年的克萊斯勒公司就是已經走向衰退。這個時候有巨大的虧損額16000萬美金。克萊斯勒經過5年的努力，到1983年，艾柯卡使克萊斯勒公司有了925000萬美金的純利，超過了克萊斯勒汽車公司歷史上的最高水平。艾柯卡因此受到美國人的尊重，而且上了美國《時代周刊》雜志的封面。那么他總結自己成功之道的時候，他說了一句話，他說我之所以能夠讓克萊斯勒公司扭虧為盈，就是抓了一些最能干的人。他說，如果讓我來領導美國政府，我有25個人就可以了。我扭轉克萊斯勒公司，我是用了12個人。所以呢，這是一個普遍的，古今中外的，做好領導工作是一個基本的特別是當好領導正職一個基本的要求。

那么抓“將”之道很多，我這里著重講怎么抓“將”，是要做到五要。1.放權

領導正職抓副職，他這個抓“將”啊，往往是不敢放權。所以要想讓副職充分發揮作用，最重要的就是要放權。該給副職的權力要給，如果沒有給他相應的權力，副職是很難把工作做好的。

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2.放心

既然他成為自己的副職，是下一級的領導者，那么就要對他有基本的信任。這樣呢才能讓副職充分的放手去工作。3.支持

就是對副職遇到的困難，要幫助解決。遇到緊急情況或重大問題如果來不及請示報告要加以原諒。如果有人告副職的狀，還不要聽風就是雨，要做一些調查研究，該撐腰的要撐腰。4.攬過

人非圣賢，孰能無過。副職也是一樣。在工作中，可能有這樣那樣的失誤。領導正職在這種時候，要勇于為他們承擔責任。這樣副職就更積極地把工作做好。5.公道

因為抓的“將”里頭有若干個副職，也有下一個層次的負責人。那么對他們要一視同仁，不能有輕有薄。那么做到了這五要呢，我想這個抓“將”的工作就做好了。也就為一個單位做好工作，提供了基礎和保證。

二、領導副職當好配角的藝術

前面我們根據領導正職與副職的主要特點，討論了當好領導正職的藝術，下面呢，我們根據領導副職的主要特點，來討論一下當好領導副職的藝術。具體討論題目就是，領導副職當好配角的藝術。

領導副職最顯著的特征是配合，也就是配角。雖然是配合、配角卻是不可缺少，非常重要的。有一個，我們古代有一個寓言，說的是這樣一個事情。就是說有一個姓石的匠人。這個匠人他有一手絕活，就是掄起那個大扳斧。他砍一個叫嬴的人的鼻尖上的灰。那么他砍下去的時候，這時候能把這個嬴人鼻尖上的灰砍掉，但是，卻絲毫沒有傷到嬴的這個皮膚。宋元君聽說了這件事，就希望姓石的匠人，能夠到皇宮里來，表演一下這個絕活。但是姓石的匠人說，我已經不能表演這個絕活了。宋元君問為什么，他說呢，因為這個和我配合的這個叫嬴的人呢，他已經死了，得病死的。由此可見，這個配角，或是做配合工作的人，他在一個事物發展過程當中，是不可缺少的。如果沒有了這個叫嬴的人，那么石匠的這個絕活就不能表演了。而且也不是一般的人，就可以替代這個叫嬴的人的。他是對配合的這個人呢，有一系列特殊要求的。不是任何一個人都隨便可以當的。

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（一）“到位”不“越位”

所以呢，當好配角，也是需要一系列藝術的。當好配角的藝術，主要是把握也是三個方面。1.到位不越位。

到位不越位呢，具體說就是：

（1）要消除心理障礙，及時就位。也就是說不要把配角當成瞻前顧后、謹小慎微，縮手縮腳的代名詞。而是要看到這個配角，他雖然在這個班子里頭總體上是配合的。但是，在某些方面，他也擔當著主要的角色。比如說在全面的工作上，他確實是配角，但是在他所分管在工作上，應該說他是主角。再比如說，在決策上，特別是在行政首長負責制的領導班子里頭，正職是主角，最后是一把手拍板。但是，怎么做好這個決策、參謀和建議，那么副職呢他有著其重要的作用。在參謀和建議上，他應該說和其他同志一樣，也是就是和其他一樣，大家都是主角。再比如說，在協調上領導正職當然是正職，是主角。但是在這個副職他所分管的不同部門來說，他又是他所分管的這些不同部門的協調的主要角色。所以說呢，這個領導副職雖然是配角，是配合的。就是從總體上而言，在一定的意義上、一定的層次上，他又是起著主要的作用。所以作為領導副職，要明確自己這個崗位的特點，要明確自己的工作范圍和明確自己的工作職責。按照分工協作的要求，大膽來行使自己的職權，把自己該管的工作做好，而不是事事都等著，一把手去作指示、去作指導。所以這是我們說的，要消除心理障礙及時就位，就是承擔起自己的責任。

（2）到位不越位，還要求副職呢不怕閑言冷語，要敢于頂位。也就是說在正職暫時離開的時候，要代行正職的職責，防止工作出現大的起落。

（3）那么到位不越位的第三點要求，就是要把握好分寸、尺度，準確地到位和頂位。毫無疑問，就是副職必須要到位，要頂位。但是到位、頂位都必須把握好分寸。

這個分寸，我認為就是兩個方面。一個方面，就是不要越職擅權。我們強調要到位，要頂位。但是在實際工作中呢就是就出現有些副職不注意身份，不講分寸亂表態。那么甚至完全取代正職發號施令，甚至通過各種不正當的手段，威逼正職就范。這個呢是不可取的。應該第二個方面就是，認識到自己總體上來說，在這個班子里，是一個從屬的地位，是配合的。

所以呢，總的來說，要善于做好配合工作。那么這個配合工作呢要求是要做到這幾個方面。一個方面就是，求同存義善于讓步。這個求同存義善于讓步就是要求副職呢在大的方面，原則性的問題上和正職沒有什么不同意見的話，那么在小的方面的不同意見就作一下讓步，這是一個。

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2.隱其鋒芒推功攬過

就是副職什么事情，不要自己跑到正職前面要善于把正職放在顯著的位置，不要代替正職去表態。遇到這個單位里的功勞、過錯的時候要功勞歸功于正職，過錯盡可能的屬于自己。分管范圍內的要攬在自己的身上。這樣呢就是配合的第二個要求。3.避實就虛，緩兵待機

所謂避實就虛，緩兵待機，它和第一個求同存義不太一樣。那個是在原則問題上一致，那么小的方面不一致的話就讓步。這個避實就虛，緩兵待機是說在一些比較重要的可能影響著單位工作的一些問題上，意見可能和正職發生不一致的時候，那么副職作為配角怎么配合呢？就是這個時候呢，不能和正職發生直接的矛盾沖突，但是又不能影響工作。在這個時候，我們說緩兵待機，避實就虛，就是可以暫時的先同意，但是不進入實質性的實施階段。那么如果是一個對工作負責任的正職呢，那么他會認真地考慮副職的意見。什么通過下邊的，不是在會議上直接發生沖突，而是通過會下的，進一步的溝通和闡述自己的意見，那么正職呢他也會轉向接受。如果副職的意見確實有道理，他又是對工作負責的，他又會和副職取得一致。而且有些問題呢，隨著時間，更多的同志作工作，可能這個問題也就解決了。但是也避免了發生直接的正面沖突。4.配合

就是要求副職，要善于“引火燒身，李代桃僵”。就是那個我們古代有一首詞說：“桃生露井旁，李樹生桃旁。蟲來嚙桃根，李樹代桃僵。樹木身相代，兄弟還相忘。”就是樹木尚且講究兄弟情意，那么作為我們，這里作為領導正副職。那么樹木尚且講究，兄弟就更要講究了。領導正副職也要講究了相互之間的有利于工作的這種良好的關系。那么在這種時候呢，特別是在一些，比較尖銳的事關群眾利益的，這種沖突面前呢。副職呢，不妨站到矛盾的風口浪尖上，讓正職呢避開風口浪尖，這樣呢，可以給正職呢有進一步處理好這個工作的一個緩沖的機會。我們古代的蕭何夜下追韓信的故事，就說老將蕭何不惜代王受過，這個以身賠禮說服韓信來掌握當三軍的統帥。這個從此呢才有了漢室帝業的成就。如果沒有這個老相的此舉，韓信另有它求的話，另圖它求的話，恐怕漢室帝業就難成了。總之就是說副職在一些情況下，代替正職去受過，或者是處在矛盾的風口浪尖上。這樣呢，就是把一些問題呢得到解決。如果萬一由于這個矛盾的復雜性沒有處理好的話，那么也為正職進一步解決它提供一個彈性的機會和條件。這是配合的第四個方面。

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5.要善于拾遺補缺，巧于善后

就是一把手領導正職在處理一些問題的時候，不可能是十全十美的，總會有疏漏。那么副職呢要善于補臺。就像毛澤東發動文化大革命，那么我們總理把損失盡量限制在最小的范圍內。這些呢都是領導副職把握到位的分寸。總的原則還是要把握自己的角色特點。就是做好配合工作，要掌握一些要求。

（二）做事不弄權

領導副職當好配角。我們剛才講了第一個方面，就是要到位不越位。那么第二個方面的藝術呢，就是做事不弄權。所謂做事不弄權，就是要求領導副職，不要眼睛盯著權力，不要過于張揚。而要把自己定位在恪盡職守，敬業愛業，竭盡全力做好自己分管的工作上。事實上這樣的副職，他往往能夠得到群眾和正職賞識。而且呢，能夠把一個單位的工作，能夠最大限度地做好，起到他應有的作用。那么比較著名的我們學習的榜樣，就像周總理，他就是為了整個國家的發展。他對毛澤東的一系列地決策。那都是竭盡全力，可以叫著鞠躬盡瘁，死而后已，不爭個人的任何東西。把自己的一切都投入到工作當中去，一心一意地把工作做好。為我們這個做配合工作的副職，我覺得樹立了一個很好的榜樣。這是當好領導副職要注意的，也是要學會的第二個方面的藝術，做事不弄權。

（三）獨有所長，不長正職所長

第三個方面，就是獨有所長，不長正職所長。在一個班子里，它是講究整體優勢的。那么整體優勢就是要求每一個領導者應該有自己獨有的長處。那么副職要做好副職，他就要求要有副職所獨有的長處，而不能去長正職所長。這也是做好副職，當好配角要把握的一個非常重要的方面。如果去長正職所長，那就不是副職的長處，而成了正職的短處了，而成了副職的短處。凡是做得好的副職，有成就的副職，受到人們尊重的副職，都是有著自己獨到的長處的人。剛才我們提到，周總理之所以能和毛主席配合得那么好。也是因為毛澤東有毛澤東的長處。用尼克松的一句說就是，他心中同時盤算著各種思想。他是出思想的。這是他的長處。那么周總理的長處呢，尼克松他有一句話，就是他是總執行官。就是能夠把各種的思想，讓它在實踐中得到落實的這樣的長處。類似這樣的人，還有黃興和孫中山的關系。總之就是說，副職當好配角，做好配合工作，一定要把握要有自己獨到的長處，不要去長正職所長。這是一個非常重要的本領和藝術。

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三、防止和化解正副職矛盾的藝術

前面呢，我們討論了當好領導正職和副職，根據他們的特點，所需要的兩個最重要的方面。一個是領導正職發揮主導作用的藝術，一個是領導副職當好配角的藝術。下面我們討論第三個問題，就是防止和化解正副職矛盾的藝術。

這個正副職呀，或者說一個班子的成員，它只有團結起來，這個班子才能最大限度地發揮作用，才能做好領導工作。每一個正副職呢，我想在主觀上也都愿意自己的集體是一個團結的集體。但是由于各種各樣的原因呢，在現實生活中班子不團結的現象，還是非常普遍的，甚至有的還是很嚴重的。那么在一次組織工作會議有一個組織部長講了他所在縣的一個村級班子，5個黨支委，把他們的公章分成了5份。大家互不信任，一人拿一瓣。要蓋公章的時候，就必須要把5個人集中在一起，把這個5瓣公章捆在一起，才能把這個章蓋上。所以可見呢，顯然不團結到極端了。但是，不團結在我們現實工作中，還是比較多了一種狀況。所以當好領導正副職一個非常重要的本領就是能夠學會防止和化解正副職的矛盾。能夠讓自己這個班子，成為一個團結和諧的整體。

（一）導致正副職矛盾的因素

防止和化解正副職的矛盾，首先呢，要把握導致正副職矛盾的因素，我們總結了一下，觀察了一下，發現導致正副職矛盾的因素，主要有這么幾個方面。1.權利較量

一個是權力較量，這班子不管是什么成員，他多多少少會掌握這樣那樣的權力，那么不團結呢往往是可能在權力的分配上，過于計較從而引起的。2.認識上的分歧

第二個因素呢就是認識上的分歧，一些班子內部成員，無論正職呀，副職呀，對一些事情有一些分歧，一些不一致，由意見的不一致，認識的不一致，導致感情上的隔閡，導致班子內不團結。3.全局利益與局部利益的矛盾

第三呢，就是全局利益與局部利益的矛盾，從而形成一些不團結，因為往往領導正職他是從全局考慮問題，來思考問題，來解決問題，而副職他是主管一個方面的工作，更多的呢，是從自己主管工作的角度來考慮，那么如果不能很好地協調，整和的話呢，也導致相互之間的矛盾和不團結。

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4.會上決定與臨時處理之間的矛盾

還有一個因素呢，就是會上決定與臨時處置之間的矛盾，本來對這個問題大家都有了一個統一的意見，但是情況在不斷變化，有一些成員呢，在一些具體的解決問題的過程中，根據臨時發生的一些情況，采取了一些應急措施，可能和會上的意見不一致，因為雙方沒有及時地把情況弄清楚，從而導致一些誤解，產生了一些矛盾隔閡，引起不團結。5.處理榮譽功過不當

還有一個因素就是處理榮譽功過不當，也會引起相互之間的一些不愉快，從而導致了不團結，大致歸納一下有這么幾個方面。

（二）防止正副職矛盾的藝術

其實從導致不團結的這些因素來看，都不是原則問題，主要不是什么原則問題，防止這些問題，根據這個情況關鍵還是要確定一些大家共同遵守的一些準則，從而防止相互之間的不愉快和矛盾的發生，這些準則我想包括這么幾個方面： 1.要志同道合，豁達大度

第一個方面，就是要志同道合，豁達大度，特別是豁達大度，當然志同道合也很重要，志同道合是前提，我們知道太平天國，他的內訌，導致了非常嚴重的后果，你要說他志不同道不合嗎，恐怕不能是這樣，在反對清政府上他們恐怕沒有不一致，所以關鍵還是不能豁達大度，有些成員之間爭奪權利，特別是第一把手洪秀全，在這方面有他很明顯的弱點。所以豁達大度，這是首要的原則。2.不拉幫結派，不爭功諉過

第二個原則就是不拉幫結派，不爭功諉過，這個也是非常重要的，我們總結太平天國內訌，這點沒做到，也是很有關系，拉幫結派，爭功諉過，這導致很多班子不團結，大家可能在這方面都注意的不夠。3.胸懷全局，克己讓人

第三呢就是胸懷全局，克己讓人，這也是防止班子之間的不愉快，不團結的一個非常需要把握的準則，這方面做得好就能促進班子的團結，形成很有力的力量。古代《廉頗藺相如傳》，在《史記》說的是，年輕的相國藺相如為了趙國的安危，回避要羞辱他的老將軍廉頗，廉頗聽到這個事情以后呢，十分慚愧，毅然裸著上身，背著荊條到藺相如家叩跪請罪，從此兩個人團結御敵，保衛趙國的安慰，從而使秦國不敢輕易的冒犯，所以這種胸懷全局，克己讓人的精神，通過這個故事很好地說明了，大家都能夠

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這樣做的話，也能夠防止一些不團結的現象的發生。4.要尊重別人不嫉賢妒能

還有第四個準則就是要尊重別人不嫉賢妒能很重要，還有就是要尊重別人，特別是尊重別人一些長期形成的生活習慣，工作習慣，往往尊重別人，有時候一個班子剛剛到一起的時候，容易做到，時間長了，就有可能不太謹慎，這個我自己也有這方面的體會。時間長了，覺得相互很了解了，有時候就不太注意了說話，包括人家長期形成的工作習慣，生活習慣，甚至在某種時候由于覺得是很了解了就不太注意了，可能讓人家感到，沒有受到應有的尊重，從而也有可能導致心情的不愉快，久而久之呢就形成了一些疙瘩，形成一些不團結。

（三）化解正副職矛盾的藝術

1.矛盾的雙方要及時溝通

關于化解矛盾的方法個藝術，我想有這么幾條吧，一是，矛盾的雙方要及時溝通，及時溝通對化解矛盾是非常重要的。其實因為我們剛才說了造成不團結不協調的這些因素，主要都不是原則問題和根本的認識問題，可能都是一些日常的不是關鍵的，并不重要的一些小事，所以這些問題如果能夠及時地溝通，可能就可以及時地化解了，所以第一個解決矛盾的藝術呢就是及時溝通。2.泄洪排沙

第二個就是泄洪排沙，所謂泄洪排沙就是相互之間呢可能往往有一些怨氣，有一些小小的不滿，如果這個怨氣，小小的不滿能夠排解掉的話，實際上這個矛盾和不團結也就隨之飄散了，所以泄洪排沙就是給提供一些渠道，讓一些同志的怨氣不滿能夠及時地發泄出來，也就能夠有效地克服一些不和諧不團結的現象。

3.以相制將，彼此退讓

第三個方法和藝術呢就是以相制將，彼此退讓，所謂以相制將呢，來源于一個故事，就是古代安徽的桐城有兩個人在京城做官，一個是文官一個是武官，這個武官家呢要打院墻，占了文官家的三尺宅基地，文官家就不干了，那么兩家就發生了矛盾和爭執，后來這個文官家里就寫信給在京做官的文官，文官就回了一封信，說“千里家書只為墻，讓他三尺又何妨”后來文官家見到這封信就不再計較了，讓他占就占吧，武官家看到文官家不計較了，也覺得過意不去，就把這個院墻呢又向自己家里，又向里讓了

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三尺，從而這個矛盾就有效地得到了化解。

今天這個課題呢我們就討論到這，好，謝謝大家！

第四篇：領導者的用人藝術

隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個嶄新的知識經濟時代。知識經濟時代的特征就是知識在企業競爭中占主導地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優勢，誰就能在激烈的競爭中獲得主動權。面對新的時代挑戰，作為現代領導者，如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何保證優秀人才脫穎而出并且健康成長？這些都對現代領導者的“用人之道”提出的新要求。

一、“知人”—領導者的擇人藝術

領導者的用人藝術，具體來說，可以分為擇人藝術和人才管理兩個方面。擇人藝術就是要“知人”。“知人”，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人”的基礎上才有可能“選擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”。因而“知人”就成為領導者用人的第一要素和前提。當然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業持續的競爭力，才是用人藝術最終落腳點。

要用好人才，就必須“擇人任勢”。一個人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎上，對人才的使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構，達成最佳組合，管理學家湯姆?彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。如何有效地開發人力資源？這要做到兩點：首先，領導者要廣泛地了解他人的長處。如果只關注人的短處，是很難發現企業所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了。一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領導者必須將其長處發掘出來并加以合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。其次，制定出人才的機制，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業更需要的是制定出人才的機制。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

管理大師韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新。可見，韋爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。

二、“善任” — 領導者的人才管理藝術

經過 “知人”與“擇人”，領導者已掌握了一定的人力資源，這只是為用人打下基礎，這還要第二步“善任”，因此，人才管理藝術是領導者擇人藝術的自然過渡，也是人才真正發揮作用的重要保證。那么，領導者何以才能做到“善任”人才？這要做到：

1、領導者須“人盡其才”

對于人才管理，現代領導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調度。面對復雜化的環境，領導者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言：“一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。”事實也正如此，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發揮到極致的古代領導典范。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅策自如，善于發揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

何以做到“人盡其才”？一是領導者不搞集權，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。二是建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規范化、制度化的運作保證。三是敢于提拔開拓進取的人才，大膽使用各種合適的人才。四是加強人才管理，要做到把重視人才使用和重視企業發展放在同等重要地位

2、領導者用人也要“疑”

俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現代企業由于面臨著復雜多變的環境，卻不得不“用人也疑”。這是因為：（1）一個員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色；（2）多變的環境使領導不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監督會更有利于人才的成長；（3）人才應是與時俱進，員工目前不能保證永遠都是人才，知識老化是人才成長最大致命傷。

盡管存在種種人才之“疑”，但企業要發展，潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中，如何運用“疑”人來發展企業，關鍵在于領導者的人才管理藝術。所謂運用之妙存乎一心，這需要領導者挖掘和運用知人善任的藝術，尋求員工更恰當的工作崗位，同時應用規范的人才考核與監督機制來促進人才的成長。通過有目的地對員工進行長期各種業務知識、技能技術的培訓，大面積提高職員綜合素質，不斷滿足職員自我素質提升的高層次需求，從而煥發出無窮的積極性和創造力，在這種動態的人才組合中，使企業擁有不斷發展壯大的推動力和堅實的人才基礎。

海爾的張瑞敏對“用人也疑”理念進行了大膽的實踐。張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強；我用你，同時也懷疑你、監督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會。考評結果全部用分數體現，并在職工餐廳門口公布。一年內，所有的分數加減相抵，如果達到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種用人新理念來提升海爾員工的素質，同時也達到加強海爾企業的凝聚力和競爭力的目的。

3、保持與下屬的友好關系

領導者保持與下屬的友好關系至關重要，在知識經濟時代，企業需要對內外部環境做出快速反應，企業目標的實現也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應該是發自員工內心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領導者的工作要更多地注意領導者與員工建立友好的關系，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發揮。這很恰當地解釋了為什么有的領導者能順利地實現預定的目標，而有的領導者在實現目標的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權力、地位和行政命令。這種交往不但不能產生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應，對于企業目標的實現必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這

種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業的最終目標。所以，保持友好關系是用人藝術中不可缺少的一環。

所謂“先有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復雜精細的領導藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。擇人藝術保證了企業有才可用，而人才管理藝術則可人盡其才，這兩個方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為領導者磨練內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。

領導者如何用好三種人才

每個領導者身邊都有很多人才，用好這些人才，實現領導與人才的完美配合，是一個領導者事業成功的重要條件之一。但是，人才是一個具有多樣性的群體，要想用得其所，靠領導一廂情愿不行，靠刻意拉攏也不行，而必須“察其特性，因才施策”。

一.大才

大才是胸懷全局、足智多謀，能夠獨當一面的人才。這樣的人才在一個單位為數不多，卻舉足輕重，因此，領導者首先要用好這類人才。一是大才大用。領導者要善于按貢獻大小，對單位里的大才該晉升的晉升，該重獎的重獎，不搞論資排輩和遷就照顧，大膽把最重要、最艱巨、最有挑戰性的工作任務交給他們，使其才能得到最大限度的發揮。這樣既可使他們擁有成就感，又可激活人才使用的一池春水。二是敢于放才。當前，人才已成為人們關注的焦點，在一些單位經常出現上級調人才、同級搶人才、人才“跳槽”的現象。在這種情況下，有的領導者由于愛才心切，往往會采取壓、堵、騙等方法保人才，但結果并不理想。因為每個人都希望自己能有更大的發展空間，優秀的人才尤其如此。若領導壓著不讓走，肯定會使其產生逆反和怨恨心理，繼而影響實際工作，同時也影響了其他人情緒。可以說，壓一人，傷一片，壓才不如放才。因此，有遠見卓識的領導者應認識到，放才是對人才的另一種關心，截留人才等于抽掉了他們繼續登高的梯子。三是要學會留才。要留住人才，領導不僅要為人才提供適合其生存和發展的便利條件，還要注意營造良好的留心環境，要真心實意地與他們交朋友，在相互溝通中掌握他們的心理動向，及時幫助他們解決難題，化解思想顧慮，讓人才體會到組織的關懷，能看到自己的發展前景，明白自身的職責。

二.傲才

傲才大多是放蕩不羈、出言不遜、難以相處的人。對此類人才，領導者要有寬闊的胸襟和開放的思想。首先，要去偽存真。木秀于林，風必摧之；堆高于岸，流必湍之；行高于人，眾必非之。傲才往往會成為大家攻擊的主要對象。有道是人言可畏，在有的單位，有的領導因不辨真偽，偏聽偏信，對傲才或橫加制裁，或打入“冷宮”，結果人言雖然平息了，但人才也流失了。因此，領導者要正確對待人們對傲才的議論，一方面對傲才要常提醒，勤敲打，多批評，對其確實存在的問題要嚴厲指出，督促改正，對那些毫無根據的飛短流長則要明察秋毫，以正視聽；另一方面要多給傲才提供與群眾接觸的機會，讓他們在相互溝通中彼此多一些理解，進而增強單位的凝聚力。其次，要去角存棱。一

方面，領導者應充分保護和認同人才的個性，使其個性、特點、才華得到發揮。另一方面，領導者還要充分掌握傲才的秉性，巧妙地加以調教，引導他們長傲骨，去傲氣，知進退，不自滿。

三.潛才

潛才是不為人所知、暗藏鋒芒、厚積薄發的人才。有的領導時常發出這樣的感嘆：“沒想到某某真是個人才。”這正說明該領導缺少用好潛才的意識和招數。人才從其能力顯露與否看，可以分為顯才和潛才。顯才通常具有明顯的才能外現的特征，而潛才則恰恰相反，其才干的釋放與發揮是一個漸進的過程，在很多情況下，潛才如果遇不到伯樂，很容易被埋沒。因此領導者對潛才要靜觀其變，不能急功近利。一是在平中見奇。領導者在與部屬接觸時，要注意從一些細節上觀察其思想、修養、能力等，以確定其是不是潛才。二是在競爭中選拔。領導者要善于在部屬中營造競爭氛圍，把部屬爭上游的熱情充分調動起來。應當注意的是，在競爭中一些潛人才會不斷涌現，但他們身上存在的缺點和不足往往會使一些領導懷疑自己看走了眼，并因此終止對他們的，關注和培養。這種一葉障目的思維往往是造成潛才流失、的重要原因，一個有眼力的領導者看人應抓住其主要方面，既要看其缺點對工作有多大害處，更要看其優點對事業有多大用處。三是在實干中磨礪。領導者可以有意交給潛才幾項艱苦的任務，對其進行跟蹤考驗。有的潛才因工作經驗、人生閱歷等的欠缺，難免會做出一些讓領導不滿意的工作。對此，領導不能求全責備，應允許他們有失誤，同時要積極當好他們的老師和參謀，交方法、傳經驗，讓潛才少走彎路、冤路，縮短其成才的周期。

第五篇：領導者言語表達藝術

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領導者言語表達藝術

大家好，今天我們來說當干部怎么講話？也就是領導者、管理者言語表達藝術。領導者、管理者，當干部講話有兩個種類：一個種類是演講，就是一個人單方向的對很多人說比較長的話，單向的傳播就是演講。第二個類型就是談話，談話首先是工作討論，以一個單位內部還有一個單位小部門之間工作討論，這個單位跟那個單位，這個部門跟那個部門的工作協商，工作討論談話，如果遠一點的就是談判了。還有上下級談話，上級找下級個別談話先去找上級個別談話，上級找下級表現有批評、有部署、有指示，下級找上級有請示、有匯報，有組織的請求，我所在組織的請求也有個人向上級的請求。還有就是思想和情感的交流。我們大家走路的時候，坐車的時候，我們吃飯的時候我們的談話，那種談話是非正式的，但是有時候非正式談話對正式談話有推動作用。我們領導干部在這些場合下的談話貌似閑談，很多情況下都跟工作有關，主要是這兩個種類，我們這一次講的就是演講。

一、演講的概念

（一）演講與講演

我們先從概念說，在我們生活當中有兩個詞來表達它，一個詞叫演講，一個詞叫講演，這兩個詞很有意思，就是顛倒一下，這兩個詞是同義詞，顛倒一下是同義詞，在現代漢語當中，還有積累、累積，代替、替代，就有這三組，其它的顛倒一下過來不是同義詞了，水流、流水，打擊、擊打，辦法、法辦都不是同義詞，就只有這三組是。

而這三組，演講，這一組還有一個問題，就是演講、講演，大家心里的感覺不一樣。比如演講是伴隨的伙伴詞匯，前5個都是表演藝術的詞，演戲、演練、演員、演奏、演技，這樣的表達就是我們感覺到那不是演表演嗎？到第二行前兩個詞演義，《三國演義》虛構的長篇小說演習說他的訓練不是打仗都是假的，只有演化、演說、演示，還有一個詞演變是人類和自然界活動的真實表達。至于表演后面所有的詞都是表演藝術的詞，所以說到演講，我們大家最直接的感覺那就是表演，那都是假的，跟我有什么關系呀！所以我們大家就有一種距離的感覺，隔膜的感覺，不接受的感覺，甚至內心深處有隱隱排斥的感覺，這很正常，如果說我們說在講演就發現不是這樣了。

在講話的基礎上做講演我們大家都接受了，跟講演所相伴隨的伙伴詞匯都是講話，這些詞講話、講解、講課、講評、講授、講述、講學、講座、講情、講理、講價、講究，只有講究這個詞有一些心理的追求，但主要也是講話，后面宣講、主講是講話，聽講是聽別人講話，杭州精英在線系列課件

http://www.jy365.net 所以在講話這個意義上說講解，我們大家就容易接受了。其實就是可分可不分，分一下無非想跟大家說，演講、講演就是在公眾面前講話，在大家面前講話，就是當中講話，在大家面前講話就是演講、就是講演，我們就定位在這個地方。

（二）演講的重要性

當眾講話，在大眾面前講話誰最多？領導干部最多，管理者最多，當眾講話是領導和管理工作的重要組成部分。我們說領導和管理工作有多種形態，比如說實施我的管理有簽字、有下級寫的報告，寫批示，有定制度，有發文件、有任免干部、有撥款資金，也有講話，也有談話，所以講話、談話是領導實施自己管理的一個基礎手段。我們總要開會，總要布置工作、總結工作、表揚批評、思想教育，我們有時候還有禮節性講話、舉起鮮花、端著酒杯、抱著獎杯我們站起來講幾句那是禮節性講話，所以領導干部講話這種情況到處都是，經常會發生，但是對于中國的整體公務員隊伍來講，講話還有一個提高的空間，我們大家都可能比現在講的更好，也應該比現在講的更好一些，這就是我們每個人個人發展的一個課題，也是為整體團隊提升的一個課題，也是我們培訓當中一個重要的課題。

當眾講話是領導者形象的組成部分，一個干部講話總要在大家面前去說話，在出現的時候就是自己的形象，自己的形象在展示著，在推廣著，在樹立著、在傳播著，在別人心目當中一次又一次地塑造著，所以我們說講話是在塑造自己的形象，一個人的形象有多側面，我們來講兩個非常有意思的形象：一個是文化形象、文化形象是什么？你說這個人是學什么專業的不是一下子能看出來的，你說這個人他是什么學歷、本科、專科，還是研究生學歷，也不是一眼能看出來，但是一眼能看出來這個人性格激烈點還是平和點，這能看出來，我們從講話來說有人講話快、有人講話慢，這不是一樣的文化形象，講的快顯得勤奮、顯得敏銳、顯得工作有闖勁。講的慢顯得穩重、顯得大方、顯得可靠，沒有好壞只有各自水平高低，看誰把誰講的清楚，你可以講的快，有可能顯得慌里慌張，講的慢也有可能顯得有點笨、有點傻，這都可能，但是他就是不同的文化形象。還有人講話講的都是華麗的語言，華麗的語句、華麗的語段、華麗的腔調。有人講話都說生動的語言，農村、城市里生動的語言，也沒有好壞，就看各自水平的高低。

有人講話，經常引用別人的話來豐富自己的思想、豐富自己的語言。比如說溫家寶總理七次記者會了，本次都是引古詩詞、引中外名人警句，在2009年兩會之前跟網民互動在網上對話也引了7次古詩詞。有人曾經問，你引的這些古詩詞我們上學的時候怎么沒學著？這是反過來問的，是問你在哪學的？溫總理說我個人偏愛，我自學的。

比如李瑞環的書《學哲學、用哲學》上下兩冊，兩冊都是談話講話的記錄稿，從天津一杭州精英在線系列課件

http://www.jy365.net 直講到中央。那么那里面那么多次講話，李瑞環同志旨意引了毛主席的一句話、半句話四五次，大部分的講話絕大部分講話都是說自己的話，這是不同的語言文化風格。

我們除了文化形象之外我們還有一個重要的形象，在講話當中樹立著，就是我們個人的能力形象。一個干部有沒有工作能力，只有在他身邊工作的30-50人能看得見、聽得見，這個干部理解能力、分析能力、判斷能力，能看得見、聽得見，這個干部的處理各種問題的能力、協調個方面的關系能力、說話的準確性、說話的藝術性，還能看到這個干部的組織能力、他的創新思維能力，但是除了這個范圍誰能看到？大家就不知道了，就很難了解到，有些干部群眾跟他打交道、普通員工跟他打交道，走到跟前3米之內5分鐘就退出去了，他無法對這個干部有所判斷，有些高層領導我們大家只能遠遠地在電視上看到，而你不能夠近前看到他，但是我們對某個干部都有自己一個評價，不光是你告訴我他有沒有能力，我他自己有一個判斷和評價，哪里來就遠遠地看他在主席臺上講話或者是在電視中講話。我們對一個干部要判斷，作為一個干部給上級、給下級、給周邊友鄰單位、給廣大群眾留下有沒有能力的印象講話起了重要的作用。

當然，有時候這個不準確，有的時候我們干得很好，講的不是最好的，有的時候講的很好概念清楚、邏輯清楚、思路清楚，就是可能是工作經驗不足，遇到復雜的局面的時候辦法不多這都可能的。但是無論如何，講話能把一個干部的能力形象有所放大，這恐怕是大家共同的感覺，這應該是我們大家每個人都面臨的一個現實，所以我們每次講話都在塑造著、傳播著自己的形象，我們得注意這個形象。

（三）面臨的挑戰

而且今天我們面臨著三個重要的挑戰。第一個挑戰是生產力的挑戰，就是這個電腦、互聯網、3G手機他給我們帶來的挑戰，這個手機現在還現在還不能完全看得很清楚，將來你就能看明白了，那是人生命之外的第二靈魂。你生命之外血肉之軀之外的幾乎所有信息，在這個手機上都能解決了。所以我們這個時代的特點就是所有的信息同時到達全體人民，我們給大家講話的時候，你在講重復的信息，人們知道了，所以那時要講什么，講我們對信息的解讀，講我們對信息的分析，講我們獨到、新穎的見解這人們才愿意聽，否則你說的大家都知道，人家為什么聽你的呀，因此干部講話是一個很大的挑戰。

還有就是年齡的挑戰，我們現在給五六十歲的人講話，干部們不會覺得太吃力，給四五十歲的人、三四十歲的人、二三十歲人講話都不太吃力，但是你給90后的人講講試試，90后他們現在最大的是19歲，他們當中要是坐著這一批人，你給他們講話你試試，小孩瞪著眼看著你，眨巴眨巴眼，眼睛里寫著不服，當然他跟我們比，他很脆弱，但是他又比我們有杭州精英在線系列課件

http://www.jy365.net 優勢的地方，他是真的不服，你現在兩個父母帶一個孩子有時都管不了，你何況將來整體一大批人進來進入我們的工作崗位，那對我們大家的講話是挑戰。我們知道汶川地震死了一些中學生，有一部分中學生的日記留下來了，作文留下來了，你看到那日記、作文寫得非常精彩，散文確實寫得很好，文筆很好，就這樣的孩子倒退100年，在中國五四時期，那時候4億多人民大部分都是文盲，有這種寫作能力的孩子那時候長大了那不就是魯迅、郭沫若、巴金、曹禺、茅盾、徐志摩、戴望舒、張恨水呀！我們今天就給這種孩子講話，所以我們講話就會很吃力，這還是邊遠山區縣城的孩子們，要是大都市的孩子恐怕我們面對他們講話會更吃力一些，這就是對我們的挑戰。

二、演講的定位

我們說無論是演講，還是講演都不是表演，這必須搞清楚了，它不能像演講比賽那樣的表演，而是思維的自然流淌。

演講比賽很像個表演，所以一說到演講就想到演講比賽，那不是那樣的，我們把它定位在干部當中講話不管是大干部、小干部你對眼前一些人在講話就是表演，那種講話肯定是邊想邊說的，他是一種思維的自然流淌，你可能有考慮，你可能手上有一個提綱，但是邊想邊說是思維的自然流淌，就是想著說，包括給大家講課的老師很多人都寫過自己的書，誰要拿自己的書念下來你會覺得很痛苦，但都不管寫了多少本書他是只有跟你講你才能夠愿意聽、聽得好，所以我們說是思維的自然流淌。當然我們也知道最自然的是聊天，你不能像聊天那樣，北京話叫聊天，東北話叫嘮嗑，四川話叫擺龍門陣、山東話叫拉呱，廣東話叫吹水按，普通話叫閑談，那是沒有章法的，說到哪算哪，講話演講講演就要有規矩了，你要做準備、要集合大家起來聽我講話那就得是尊重大家的時間，要講的有條有理，有一二三四，有章法，所以演講講演是有規矩的，總括起來我們說演講講演就是講話不是表演，這是必須明確的。比如說趙本山來這里跟大家講講他個人成長過程，那就是講話，他講完了以后把桌子搬開，他在這里表演一段那就是表演。

所以我們說，講演、演講定位在講話，而不是表演。這就是明確了。為什么我們要強調這一點呢？是因為演講比賽這個情況給我們大家帶來的一種誤會。我們會看到演講比賽是一種很好的宣傳手段，非常有效的宣傳手段。領導要說的話，說了很多遍了，什么要崗敬業、責任意識、安全意識、大家聽多了，大家頭有點皮了，這個時候搞一場演講比賽，適當的時候一場演講比賽，一個單位出一個人大家都來講，看誰講的好，還有評委，還發獎品，所有的員工、同志們都來聽，這個時候人們就會想誰會講得最好，人們就要判斷我們單位出這個杭州精英在線系列課件

http://www.jy365.net 人講的怎么樣，人們還會去判斷評委打分公平不公平呀，由于這些所有人把所有演講選手說的所有的話都聽到內心深處去了，這是一種很好的宣傳手段。第一，有的時候領導講還要深入人心，這個辦法很好，但是他有時候講的英雄事跡、論述，還有抒情、文學語言，大道理多，詩情畫意的句子多，為了這些語言的表達，他們就要排練，提前若干天就背下來了，排練很多遍，不斷地練習，還有說這句話的時候說伸左手，說那句話的時候舉右拳，說到最后一句話是兩手一起往上推，有動作，還有的時候表演成分很重，大聲叫，喔喔叫，因為比賽了，所以一個嗓門比一個嗓門高，各位領導、各位評委，我今天演講的題目是，大家覺得不好接受，讓我當個干部講成那樣我不接受，我想跟大家說演講比賽是演講當中很少的一個組成部分，我們真正的演講就是領導干部當中講話，那就是演講，定位在這里。

大家請看，這是毛主席當年講話的樣子，抗日軍政大學成立3周年紀念大會，1937年毛主席講話，報主席那時候沒有擴音，站在臺上講，對面二三百抗日八路軍學員，毛主席講話第一排和最后一排人聽的聲音肯定不一樣，毛主席把手揚起來，表情、手勢、聲音一起來傳遞給大家，在場的人都能知道毛主席講的是什么，這就是當年講話的樣子，慷慨激昂的。

這是毛主席給八路軍干部講課。我們知道培訓不是現在才這么紅火的。第一次中共合作時期有黃埔軍校，有農民運動講習所，培養農民運動干部，后來秋收起義的部隊上了井岡山，在井岡山大祠堂里邊有教導隊上課的地方，毛主席領導干部給下級軍官講政治、講軍事的地方，講教導隊學習的地方。紅軍到達陜北，在陜北毛主席親自出來給大家講課，親自寫課本，你看毛主席講課講的多生動。

三、對演講的認識

下面我們來討論一下演講的一些認識。首先說一個人演講什么目的？講話總是要有目的吧，我在大家面前站著、坐著，我跟大家講一段話我什么目的。從傳播的角度來講，有三個層次的目的，第一個層次的目的是發出，也就是把自己的話說好。什么叫好？語文老師說了政論雜文，好文章的標準準確鮮明生動，中文語文跟大學語文都這么講。我們說干部講話，你嘴里講的就是政論雜文。標準就是準確、鮮明、生動。講話跟寫作基本一致，內容一致、結構一致、邏輯一致，論證一致都是一致的，各種各樣的講法，寫作跟講話都是一樣的，但是也有一些不同，講話有一些特殊的要求。比如說準確，寫作我寫不準確了怎么辦？我把筆放下，我不敲這個鍵盤了，我想想我怎么寫，寫好了再寫，我在想的過程當中我可以查查文件、查查報紙、查查雜志、查查圖書資料，我可以從圖書資料室去查，我可以找人去問，我可以去

網上去查，網上查了還可以粘貼到我這里少寫一段，所以我們每個人講話我們都可杭州精英在線系列課件

http://www.jy365.net 以斷斷續續地完成，三五個小時，七八個小時，一天二天三天五天十天半個月，你把它寫完，所以說你這個寫作是可以斷斷續續完成的，但是你講話不行，就得一子講下來，你不可能跟人家說，同志們開會了，我今天講三個問題，第一個問題、第二個問題講完了，第三個問題我想不起來了，你們大家坐著不許動，我出去查一個資料回來再接著跟你們講，誰也不許走，你不可能是這樣，你得一次跟人家講下來，一次講下來就需要腦子里有東西。腦子里要裝下一些內容才會滔滔不絕地給人講。

裝多少？一個干部作為基礎語段來說應該在5000到10000字，5000到10000字同志們懷疑有這么多嗎？我給你數數，我管一個工作多大面積、多少人力、多少物力、多少財力你把它說一下，不要求多說兩分鐘，一般人說話兩分鐘是440個字到480個字，一分鐘是220個字到240個字，兩分鐘就是440個字到480個字，那我們就模糊一點兩分鐘500個字，這要求不高吧，基本情況你得知道吧。還有我管這個工作它的工作的性質、規律、特點以及它操作的方法、操作的手段你把它說一下，2分鐘500個字要求不高吧。第一個是基本情況，多大面積、多大人力、多少物力、多少財力。第二個是性質、任務、規律，我們說這是兩段了，還有我管的工作預期結果，預期的結果有的是看得見的產品，有的是看不見摸不著的，我們說的干部管理是虛的，很多結果是看不見摸不著的，但是你拿嘴里來說他的成果呀，兩分鐘500個字要求不高吧。還有我們的工作指導思想，你把它說一下，兩分鐘500個字。還有我們這個工作在我們本省、在全國、在世界的背景下說一下，兩分鐘500個字的要求不高，還有就是我們剛剛取得的成績和下一步要追求的目標，這兩者加起來兩分鐘500個字要求不高，這就整整圍繞一個崗位上下左右前后6段，6個方向，這6段你不能張嘴就說，你說這6段我沒有把握說不好，這意味著這個干部不勝任自己的工作，好象不稱職就得這么說，這個基礎語段就裝在腦子里面基本情況。

黨中央一個方向我們至少要會說四段比較熟練的說好。第一，“三個代表”三句話，政治經濟學要講什么意思，社會發展講什么意思，黨的建設的什么意思，你必須把它講好，把它的道理講清楚，這不要求多兩分鐘500個字要求不高。還有就是中國特色社會主義，這是十七大主題，舉什么旗走什么路，但是這8個字不只屬于十七大。從1978年到今天就是中國特色社會主義道路30多年了，我們說你講講對這條道路的認識，2分鐘500字這要求不高，還有就是和諧社會這個容易，和諧家庭、和諧鄰里、和諧社區、和諧內部關系、和諧上下關系、和諧內外關系、和諧民主關系、和諧社會、和諧社會，把它說一下2分鐘500個字要求不高。還有科學發展觀有四個要點：發展、以人為本、全面協調可持續、統籌兼顧，把這四點說下來說到自己的認識，說說自己的理解，2分鐘500個字要求不高吧，上下加起來杭州精英在線系列課件

http://www.jy365.net 整10段，還有我們干部們，我們省里邊省委省政府對省里未來5年發展思路，我們在市里市委市政府未來5年發展思路，我們各個行業比如說民政、比如說教育、科技、質量監督、衛生等等，我們各個行業我們的指導思想，這就13-14段了還有我們具體的不斷前進的、更新的很多內容。我們每個干部腦子里要背下5000-10000個字要10段到20段，老百姓經常說這個干部嘴里很能說，嘴里一套一套的。我們說一個干部現在嘴里得10套-20套，5000-10000字能滔滔不絕地講下來，你才能算是勝任你的崗位，你才能說

我是一個稱職的干部，我了解情況，我能說得下來，我思想指導是明確的等等。這個理解不是很困難，我說個例子。

我們有一次考察很多人幾十個人到一個縣里邊去，縣委宣傳部副部長女同志可能是剛剛提拔起來的，見著北京來了這么多干部來考察工作，有點緊張。說話有點顫抖，但是盡管如此顫抖的聲音5分鐘之內這個縣的基本情況、這個縣的人文資源特點，人力資源特點和自然資源特點，這個縣的現狀以及遠景規劃目標都跟你說得非常清楚，簡潔又而明白，很佩服，這就是基本情況熟悉。我們有的領導干部說起自己的單位，說起自己的地區，說起自己管轄的工作滔滔不絕，如數家珍，一張嘴就說了十幾分鐘二十分鐘，情況清楚、數字明白、各種思想、各種思潮、各種觀點在他那里匯總，他有一個明確的分析，那是非常優秀的干部，所以我們要能達到這樣一種水準才行。這個理解不困難，但是我們怎么才能做到，我想不是說今天學習了今天晚上一加油，明天早上就背下來了，沒那么簡單。

我們要漸漸地把它背下來，我們要做兩個動作。第一個動作就是什么？留心，古人說處處留心皆學問，我們要花一年左右的時間我們做兩個動作把這些語段背下來，第一個就是留心，處處留心皆學問，我們大家這個要背的那些段落，報紙來了有，雜志來了有，上級的文件來了有，你再看主流網站上有，我們自己家網站上有，聽廣播廣播有，看電視電視有，一天到頭耳目觸及很多次，一年到頭耳目觸及幾百次到幾千次，我們每次耳目觸及的時候我們留心一下我們就慢慢記住了，就靠這個。不是說我們今天死記硬背的，我說一個留心的例子。什么叫留心？我們大家都住樓房，同志們，我問從一層到你們家那層有多少樓梯臺階呀？你說不上來，你說我坐電梯我從來沒有走過樓梯。那我問從樓外道電梯口有多少臺階你也說不上來，你這個房子搬進去很多年了，3、5年了，10來年了，你天天走要么走樓梯，要么走電梯你都說不上來有多少臺階，但是一個盲人來你家就這一次，到你家就能說說多少臺階，他是真的看不見他是順便數著上來的，這就是叫留心，所以我們說我們要留心的那些語段并不是勞累、麻煩、辛苦、羅嗦的事情，我們是順便的事情，順手牽羊的事情。我們每次耳目觸及的時候腦子里使勁過一次他到底說的是什么？這次記一點，下次再記一點，有個十次、杭州精英在線系列課件

http://www.jy365.net 八次、二三十次我們就把那些語段記住了，有個四五十次、五六十次我們就能跟別人往外說了，有個六七十次，七八十次我說得很利索了，這就是留心。所以我們一年到頭要靠留心漸漸地把那些基礎語段記在我們腦子里邊。

第二個動作是留心它的邏輯結構。小孩背個東西那是死記硬背大腦空白多，所以他一下子就記住了。比如說十歲以前的孩子記什么，那就是大腦印象非常深刻，啪得一下烙印就一輩子不忘，最典型的是7歲的時候乘法口訣，背個5天一輩子不忘，終生不錯，所以的人你問乘法口訣都不會錯，就是少年時代印象深刻，但是人過

25、過30就沒這個可能了，人過25、30再讓他死記硬背，他腦子里面裝的東西多了一般不容易死記硬背了，比方說知識，大學四年知識裝滿了，還有家庭情況，還有工作單位的情況，還有社會上很多事，公交、什么煤氣就多了，所以這四個內容都在腦子里裝得滿滿的你讓他死記硬背，今天背了明天忘，明天背大后天忘，后天背大后天又忘了那不能死記硬背記不住怎么辦？成年人有成年人的優勢，成年人的優勢就是每個成年人都有自己的知識結構體系。文盲他也有自己的知識結構體系，所以按照自己的知識結構體系，我要記住邏輯結構我就容易了，我根據我自己的知識體系說完第一句我推導出第二句說什么，說完第二句我推導出第三句、第四句說什么。我們按照邏輯關系記就特別容易記住一些事情。一要留心，二要留心它的邏輯關系，我們慢慢地一年之內把這些東西都記住。

什么叫邏輯關系？我給大家說個例子。就是我們大家比較熟悉的這幾年說的八榮八恥，很多同志覺得八榮八恥太不好記了，八榮八恥內容太多了記不住都是并列的，但是我想跟大家說，只要記住邏輯關系就非常容易記住，比如說現在我就跟各位說一遍，我相信同志們你到退休你都忘不了的。咱們就現在開始，一祖國，永遠祖國第一；戰爭祖國第一，體育比賽足球第一，科學競技，大家最近看電視劇《秘戰》就是祖國第一，所以都是祖國第一，就記住了祖國第一，祖國里邊我們最關心的是什么呀？最關心的是人民，沒有人民，有山有路有水有橋有電有什么用呀，就是人民最關心的呀，人民怎么才能活著呀，按道理常理說第三個就是勞動，人民活著靠勞動，從遠古活到今天靠勞動，可是今天我們這個時代勞動面前得加個內容進來叫科學，我們今天這個時代必須講究科學，勞動你揮舞著鋤頭你刨不出個汽車來，你揮舞著砍刀你造不出個電腦來，拿著鐮刀你怎么揮舞弄不出個手機來，所以我們說科學排第三，勞動排第四。祖國、人民、科學、勞動，我相信大家記住了。后面那個按人數多少記，少少就咱們兄弟姐妹五六七個、七八個十來個，咱們團結互助足夠了，人多。除了咱們以外還有別人，這個團隊團隊世界上諸多的團隊相互之間要有經濟往來這是基礎的往來，基礎往來要誠實守信，人少團結互助就夠了，人多就得誠實守信才會有經濟往來，人更多不勞動的杭州精英在線系列課件

http://www.jy365.net 人，不能工作的人了，比如小孩一年級6歲，老人退休幾十年了100歲，在這個范圍內所有的人都得遵紀守法，小學生也有個小學生守則，所以人少團結互助、人多誠實守信人更多遵紀守法。最后一條單獨記，艱苦奮斗，中國人民的優良傳統艱苦奮斗，掙10塊錢花8塊錢我存2塊錢，我家庭困難我存1塊錢，好，我們是要攢錢，可這有的地區的人也就是掙10塊錢要花12塊錢和13塊錢他就有次貸危機了。好了，就不用再說了希望同志們記住了，相信同志們記住了，熱愛祖國為榮，服務人民為榮，崇尚科學為榮，辛勤勞動為榮，團結互助為榮，誠實守信為榮，遵紀守法為榮，艱苦奮斗為榮。就是你講著講著既使站在臺上你推理一下你也推理出來我該講什么了。所以一年到頭一留心。

二、留心它的邏輯關系。我們背一下這5000-10000個字，這就是我們說的準確。

鮮明、生動就簡單多了，鮮明、生動，寫作跟講話是一樣的要求，語言、詞匯、修辭手段，但是寫作它有一個局限性，就是它的那個印出來是一行一行整整齊齊的字，講話不說，講話沒有這個約束，一會聲音大、一會聲音小，一會講得快、一會講的慢，一會高亢嘹亮，一會低回成文，一會還有重復，這些打印都是做不到的，印出來的都是整整齊齊的字，所以講話它的鮮明生動是把感情放到聲音里邊來，聲音有豐富多彩的變化，而寫作是有點局限了，這就是把自己的話說好，準確鮮明生動跟寫作一致又比寫作更重要，更多一點的這樣的要求，講話就能講得更好，這是發出把自己的話說好。

“進一步”是到達。讓別人聽懂就是到達。不僅是發出，還要到達讓人聽懂，實際上讓人聽懂是講話的核心目的，你聽懂了我就贏了，你沒聽懂我今天就輸了，所以我一定要讓你聽懂才是目的。

聽懂有兩個類型，一個類型是浮現，一個類型是理解，什么叫浮現？就是把話說得別人眼前好象看見了一樣，把話說得別人好象看得清清楚楚、真真切切一樣，這就是讓別人聽懂的一個類型浮現。

我們來先說說浮現，先說一個故事，辦二代身份證，各位都辦過。我想問怎么辦的，大家都知道很簡單到派出所照個照片，好了，這時候你過幾天來取這個照片就行了，這就結束了。但是有的人去不了，病人或者是二代身份證快結束的時候要集中都給這些人辦了，民警就服務到家，到家里面去給那個病人照照片，扶他起來、洗洗臉，梳梳頭、穿件新衣服好坐好了微笑一下，咔碴一個照片，這個身份證也辦成了，但是有的時候有個別人民警到他家也沒辦成，什么人？精神分裂癥狂躁型的病人，他一發病他就要打人，就砸東西，這個家人都是身受其害。兩個民警多他家拿著照相機要幫他照相辦身份證，他一看生人來了壞了就要發病，就要打人，這個民營掏出照相機撲過來就要打民警就要砸照相機，家里人是有防備的，杭州精英在線系列課件

http://www.jy365.net 一把給他抱住，跟民警喊，趕快走趕快走，民警就拿著照相機走了。

但是民警想這個照片怎么也得給他辦呀，不辦不行呀，他醫保社保怎么辦，他看病還得要錢，他還有很多事情在這個社會上沒有身份證寸步難行呀。那我們怎么辦？

第二天來了一個女民警，拿著一個大蘋果來了，到他家，把這個蘋果給他他不要，那民警就把蘋果放到桌上了。

第三天女民警又來了，又拿一個大蘋果來，到他們家一看昨天給的蘋果那個精神病人死死地攥在手里誰都不給，她要把這個蘋果給他他還是不要，還是給他放在坐上，示意這個是給你的。

第四天，女民警拿著第三個蘋果來了，到這里到他家給他這個蘋果他充滿恐懼怯生生地把蘋果接過來了。

第五天那個女民警就帶著照相的民警來了，到他們加說掛塊藍布，他就讓掛了，擺個椅子他讓擺了，說你坐在這里，他就乖乖地像幼兒園小孩一樣坐在上面。女民警又掏出一個蘋果，這一回他主動想要那個蘋果了，把蘋果遞到他手上的一瞬間，這個精神病人突然閃現出一絲笑容，后面那個民警不失時機就咔嚓就照下來了，這個照片就照成了，身份證辦成了，派出所的同志們說這是這么多年照得最好的一張精神分裂癥的照片。跟我講這個故事時候，各位是不是想這那個大蘋果，是不是想著那個女民警，想著那個精神病人笑得那張最后的照片呀，這就是我的追求，就是追求各位眼前有一個明確的浮現，這就是我追求的眼前的浮現。假如說我沒有說好，各位腦子里邊你就出新不了這樣的情景，我說得結結巴巴，我說得斷斷續續的，我說的顛三倒四的，我說得語無倫次的，我說得詞不達意，各位腦子里的圖景一定是碎裂的，扭曲的，殘缺的，所以我們要把話說好，讓別人眼前好象是看見了似的，這就是叫浮現，這是讓別人聽懂的一個類型。

讓別人聽懂還有一個類型，就是理解。理解什么呀？理解我要說的你聽懂了，但是理解很難，有時候講精神、講責任感、講安全意識、講數字、講百分比，有時候我們講電，大家都見過燈亮了，見過馬達轉了，見了各種各樣的電線，誰也沒見過電是什么樣的，你得給他講明白了，這就需要懂，怎樣才能聽懂，因為這很難，你問你聽懂了嗎？所以我們說表情一致、目光一致、呼吸一致就是真正的聽懂了，所以我們第一要讓別人腦子浮現，第二要讓別人理解，這就是讓人聽懂的講話目的第二步、傳播過程第二步。

傳播過程第三步就是說說服別人，我不僅讓你聽懂，還要讓你發生作用，就是你們大家被我說服，讓聽我講的人都能認同、擁護、贊成、支持我的主張，我的意見，原來不支持我的人他聽完我講話以后覺得有道理他還是支持我的，他能調整和改變他的立場，原來不了解杭州精英在線系列課件

http://www.jy365.net 情況的人聽完我講話以后覺得講得對、有道理，他也能夠支持我，這就是我們的目的。請大家看，這就是像一個簍子把傳播的三個層次的目的放在一起，把話說好，讓人聽懂、說服大家發出到達作用。

當然我們也知道講話還有其他目的，比方說募捐演講，是希望廣大人民往募捐箱里多放錢，競聘上崗演講是目的指向各位手里的打分表，我名字下面這個空格給我打上高分，選舉演講是講完了以后希望大家能夠投我的這個票選我當那個委員，總之，準確、鮮明、生動、浮現、理解、認同、擁護、贊成、支持，最終要落實好號召人們的行動，讓人們按照我的意愿去做事，號召人們的行動，讓人們按照我的意愿去做事，這就是演講的真正的目的，圍繞這個目的我們再往下說。