第一篇：激勵方法案例補充

第六講：激勵的方法

激勵的方法的很多種，這里我們只挑其中的幾種進行分析講解。

1.使命法——自我激勵

每個人都有自己的夢想，都渴望成功，都希望過上美好生活。當員工心中被塵封已久的理想再次被點燃時，他們會表現(xiàn)出很大的爆發(fā)力，而他們心里明白，要成功就必須從做好手頭上的工作開始。

案例：比爾·蓋茨為首的微軟是世界著名的“工作狂”的樂園，員工的使命感強烈，求知欲旺盛，忠誠度極高。數據顯示，微軟的人才流動率是IT業(yè)中最低的，這與其獨具特色的用人機制是分不開的?！白屝〗M成員充分了解什么方面應該改改善，更開放，使員工學會思考，激發(fā)他們的潛能”構成了微軟的用人哲學。因此，能力、熱情、自覺性及發(fā)展?jié)摿κ俏④浻萌藭r考慮的首要因素。

2.生存法——生存競爭

讓員工明白，如果他們不努力工作或者工作沒有業(yè)績的話，就有可能被公司淘汰出局。在生存競爭常激烈的現(xiàn)代社會，可能失去飯碗的壓力將會極大地激發(fā)員工的工作熱情。

案例：在軟件開發(fā)業(yè)，王嘉廉有一句名言：如果五個工程師在一起卻無法開發(fā)一個軟件，那就去掉兩個最差的。之所以這么說，是因為良好是通向杰出的障礙。如果做不到杰出，事情就不可能成功。

3.競爭法——新陳代謝機制

制定公司、部門及個人工作目標，建立相應的考核機制，達不到目標的責任人員，無論級別、資歷、以往貢獻都得下臺。

案例：在朗訊科技（中國）有限公司，當一名新員工進入公司后，部門經理必定與他進行一次深入的長談：來到本公司后，你對個人發(fā)展有什么打算，一年之內要達到什么目標。為了實現(xiàn)目標，除個人努力之外，需要公司提供什么幫助。在朗訊，這已成為一項制度，每到年末，部門經理都要和員工一起對照上一年的規(guī)劃進行檢查，制定下一年的規(guī)劃。職業(yè)規(guī)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。

4.興趣法——鼓勵“非法行為”

很多時候，員工在工作中的新想法、新創(chuàng)意是突如其來的，但是這一部分計劃外的想法卻同很多計劃的想法同樣具有價值，需要被企業(yè)重視并予以支持。案例：

5.空間法——員工參與決策

沒有人喜歡別人強加于自已身上的東西，但如果讓員工參與公司經營目標、管理制度等的制定，他們就會覺得那就是自己的目標和行為規(guī)則，就會充滿期待地投入工作。

案例：玫琳凱化妝品公司重視發(fā)揮員工的積極性。公司創(chuàng)辦之初，玫琳凱用高薪招來了各種人才。她采取讓這些人獨立活動、各展其能的辦法，她不愿把他們綁死在一起，去執(zhí)行公司高層那些己成文的規(guī)章制充，那樣，這些人的積極性和創(chuàng)造性就發(fā)揮不出來

6.榮譽法——榮譽激勵

每個人都對歸屬感及成就感充滿渴望，都希望自己的工作有意義，榮譽從來都是人們激情的催化劑。對有突出表現(xiàn)或貢獻的員工，對長期以來一直在為公司奉獻的員工，毫不吝嗇地授予一些頭銜、榮譽，換來員工的認同感，從而激勵員工的干勁。

案例： 1949年，豐田遇到了歷史上空前的危機。為了吸取教訓，公司設法改善勞資關系。公司辦了各種福利事業(yè)，為職工購房、買車、醫(yī)療，及對一些有突出表現(xiàn)的或貢獻的員工授予榮譽，頭銜。作為一種投資，它對滿足職工的各種精神和物質需要，提高公司的凝聚力，有著重要意義。

7.危機法——危機教育

不斷地向員工灌輸危機觀念，讓他們明白企業(yè)生存環(huán)境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響和企業(yè)發(fā)展的道路充滿危機。案例：一個公司的老板，當企業(yè)的收入高時，便多發(fā)獎金給大家，企業(yè)效益不好時，自然獎金也少，這就用事實告訴大家，企業(yè)發(fā)展隨時都存在危機，所以員在工作上都很投入，干勁十足！

8.溝通法——變懲罰為激勵

對員工犯的錯誤，企業(yè)普遍的做法就是嚴厲批評和懲罰！然而處罰并不能真正解決問題，反而會造成員工積怨甚至流失。只有溝通才能取得事半功倍的效果。

案例： 仍是以玫琳凱化妝品公司為例，玫琳凱認為，并不是管理人員不應該批評下屬，如果有了錯就應當批評。但如何批評，則必須講究技巧。有一位美容師舉行的銷售會上，玫琳凱發(fā)現(xiàn)一位美容師的化妝箱很臟，結果影響了這位美容師的銷售業(yè)績，事后玫琳凱并沒有批評他，而在報告中以不點名的方式提出了批評，她說：“美容師是創(chuàng)造美的，而美首先就體現(xiàn)在整潔上，如果美容師本身就不愛整潔，那就很難使人喜歡。”報告完畢后，美容師過來表示感激，并決心改掉這個毛病，聽完美容師的話，玫琳凱笑著點頭說：你能承認錯誤，并決心改正，大家歡迎，你有自己的優(yōu)點，天資聰明，積極肯干，是值得別人學習的。這幾句話，使化妝師很感動，后來他逐漸改掉了不注意細節(jié)的毛病，創(chuàng)造了很好的銷售業(yè)績。一個真正的愛惜員工的領導者應該技巧性地使用批評。

第二篇：企業(yè)員工激勵方法及案例

企業(yè)員工激勵方法及案例

榮譽激勵

如發(fā)獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學看來，追求良好聲譽是經營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。

如果我們承認馬斯洛的自我實現(xiàn)的需要是人類最高層次的需要，那聲譽才是一種終極的激勵手段。經濟學家從追求利益最大化的理性假設出發(fā)，認為經營者追求良好聲譽是為了獲得長期利益。

美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性的優(yōu)點》、《人性的光輝》等，成為《圣經》之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評、指責和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠的贊揚和欣賞”。

美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。對于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認可感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務中實行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產品經理”等與業(yè)務內容相關的、可以自由加予的頭銜。

成就激勵

最重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升。內部晉升與選拔的好處是：

1、當人才看到自己的工作能力與業(yè)績能夠得到肯定或報償時，其士氣與績效都會改善。

2、內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

3、可以激發(fā)人才的獻身精神，而且可以給其他人才一個同樣的期望。

4、更為安全可靠，而且不需要培訓，成本低。

優(yōu)先從內部選拔人才，需要建立一系列制度來維持。例如索尼公司的內部招聘制度。案例：索尼公司的內部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。

對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。

優(yōu)先從內部提拔要求組織建立一個良好的制度與規(guī)劃?？梢圆扇∫韵碌某绦颍?/p>

（1）發(fā)布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以后的發(fā)展機會。

（2）建立人事記錄。可以審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發(fā)現(xiàn)哪些人具有發(fā)展?jié)摿?，人才需要哪些方面的培訓；可以發(fā)現(xiàn)哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。

（3）建立人才技能庫。例如，在醫(yī)院“藥劑分析師”庫中，醫(yī)院將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，征求她對到門診部做藥劑師的意見。

在無法晉升的時候，授權也是一種有效的激勵方式。真正的老板懂授權

一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領導人。

江鈴汽車集團近年實施“項目經理制”，集團根據市場發(fā)展趨勢選好項目和項目經理后，賦予項目經理一個項目的全部指揮權、用人權、財權和獎勵分配權。這一機制極大地激發(fā)了集團的科技創(chuàng)新能力，營造出１９９８年以來“每季度出個新產品”和產銷量、企業(yè)效益持續(xù)快速增長的鮮活局面。競爭激勵

我們來看看這個案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，**部門首先報告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。

案例分析：美國西南航空的內部雜志經常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數字。并將當月和前一個月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關。當某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

對于干部競聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權負責。這些外部人力資源專家與企業(yè)干部既不認識，也沒有關系，整個操作程序完全是在公開的狀態(tài)下進行，完全憑考核業(yè)績和測評數據說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團總部的200多名干部實行競聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負責。

興趣激勵 “工作的報酬就是工作本身！”管理者必須為員工尋求工作的內在意義，也就是要為員工創(chuàng)造工作的意義和價值。員工體會到工作的內在價值與意義，才會真正為了這份工作而積極努力，發(fā)揮自己的最大力量。

具體操作——

1、提供“工作設計”：對工作內容、工作職能、工作關系進行設計，包括對現(xiàn)有設計的調整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關系，來滿足員工個人需要，實現(xiàn)組織目標。

主要內容有：確定工作責任、工作權限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔者與其他人相互交往聯(lián)系的范圍、建立友誼的機會及工作班組相互配合協(xié)作的要求；確定工作任務完成所達到的具體標準（如產品產量、質量、效益等）；確定工作承擔者對工作的感受與反應（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。

在工作設計中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。

2、工作內容多元化：增加一些與現(xiàn)任工作前后關聯(lián)的新任務；增派一些原來由經驗豐富的員工、專業(yè)人士甚至經理做的工作；可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現(xiàn)它們。

3、崗位輪換培養(yǎng)復合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎。對于管理骨干更要實行崗位輪換，對業(yè)務全面了解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴大知識面，一般需要一年以上。銷售部門和設計部門的人員也可以輪換，改善新產品開發(fā)質量

例如日本馬自達公司，有一個時期因為經營狀況不好，本來需要裁員，但他們又不忍心裁員，于是讓下崗員工都是做直銷，推銷自己企業(yè)的汽車。后來一統(tǒng)計分析那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設計的。因為這些人對技術有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人后來在公司狀況好轉以后又回到設計崗位，他們在推銷時獲取的市場信息對他們的設計非常有幫助。

4、開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關信息，而不要通過上司間接地傳達給他?！爸苯痈脩艚佑|”是一條途徑，讓工作進行質量自檢也是一種方法。頂頭上司準備往上匯報的工作總結跟群眾見面，也是個辦法。

溝通激勵

從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業(yè)的意見，使部屬知道正在進行哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應當越多。建議企業(yè)充分利用自己的內部網來了解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內部網上，員工可以隨時發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個地區(qū)中心，2000名員工，每個月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會出現(xiàn)在不同地區(qū)的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達給每一位員工。重振士氣，重振Lawson Lawson是日本第二大連鎖便利店，當TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務時，當初的過度擴張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業(yè)務，如自動取款機（ATM）和網上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不僅以“單調乏味”而著稱，現(xiàn)在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，Niinami就像一陣旋風一樣接管了Lawson，在日本的企業(yè)界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進行直截了當的溝通，也許他們有時會想，‘那個討厭的家伙！’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師MichinoriShimizu認為，改善Lawson各分店與高級管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻。他指出，Niinami的直率作風有助于提高士氣，因為這讓員工感到：激進的改革正在進行之中。他在該報告中建議投資者買進Lawson的股票，“整個公司的氣氛有所改善，Lawson已經變?yōu)檫@樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級發(fā)表意見?！庇需b于Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉化為更漂亮的經營業(yè)績，雖然整個經濟形勢不好，雖然競爭對手SevenEleven的實力不凡，但在日經指數過去3個月的暴跌中，Lawson的股價依然保持了穩(wěn)定，實現(xiàn)了初步的成功。

案例：通用汽車的危機與解決

通用汽車為了提高勞動生產率曾實施過一次企業(yè)再造、改革計劃，對汽車生產裝配操作加強控制。

改革后，工人把它看作是恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責從100個增加到5000個。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現(xiàn)了大量質量問題。

通用汽車公司組織了恢復正常工作環(huán)境的活動。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出以下結論： 工人認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題；

工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協(xié)商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。

工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業(yè)務的意見沒有興趣。

有些工人對勞動環(huán)境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復勞動感到厭倦和不滿。

許多工人對公司的目標和計劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。

第一線的管理人員認為，他們也不十分了解整個管理部門的目標和計劃，因此沒有把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結合起來。

經過上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通，缺乏必要的交往?！铩铩铩铩锕救鎸嵤敖涣饔媱潯?，內容是：

每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產計劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內容也張貼在工廠的各處布告欄里面。

消息公報：作為工廠經理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業(yè)務的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產品、輪班、生產計劃、每周生產和新訂貨等變化。工廠經理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對解決這些問題的意見。

管理訓練：為了加強管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經過人際關系和交往的訓練。由富有組織裝配線經驗的公共關系協(xié)調員和質量控制主任來設計和指導。

管理部門發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術水平的工作。

交往計劃實行一段時間后看到了效果，恢復了正常生產，不滿下降到前一年的1/3，生產效率也有明顯提高。

參與激勵

管理大師杜拉克說：“知識是生產資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用于高級的知識工人，比如科學家、理療師、計算機專家和律師助理。知識工人提供資本與企業(yè)主提供錢是一樣的。二者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與企業(yè)主平起平坐的地位。管理知識工人要基于這樣的前提，即公司對他們的需要要遠遠高于他們對公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須采取非贏利公司對待志愿者的方式來對待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目標是什么？其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣——也就是說必須把他們放在適合的崗位上。知識工人渴望繼續(xù)教育和繼續(xù)培訓，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識領域。在這一方面，他們比傳統(tǒng)的工人向前邁進了好幾大步，后者通常期待別人告訴他們做什么，更希望參與。知識工人則希望在自己的領域內自己做決定?！?/p>

案例：德國企業(yè)里的工廠委員會

在德國企業(yè)里，參與管理主要通過工廠委員會的協(xié)商、董事會的共同決策、監(jiān)事會的制衡及其他一些方式實現(xiàn)。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉行聯(lián)合會議。法律規(guī)定雇主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關文件，尤其是涉及財務生產、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業(yè)，工廠委員會必須委任一個財務委員會，定期與管理層會面，了解公司的財務狀況；1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書面報告企業(yè)各方面的情況。委員會幾乎可以對企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權，特別是當發(fā)現(xiàn)勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。方式有：

1、每個員工每年要寫一份自我發(fā)展計劃，簡明扼要闡述自己在一年中要達到什么目標，有什么需求，希望達到什么幫助，并對上一年的計劃進行總結。自我發(fā)展計劃一方面是員工實行自我管理的依據，另一方面給每個員工的上級提出了要求：你如何幫助你的下屬實現(xiàn)自己的計劃，它既可以作為上級人員制定自我計劃的基礎，又成為對上級人員考核的依據。

2、每年定期填寫對公司工作意見的員工調查，這個員工調查可以使那些沒有參與管理積極性的人調動起積極性也能參與進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎。

3、每年進行一次員工評議，360度的。

4、定期舉行座談會，征求員工意見，參加人員就所定議題充分發(fā)表意見，一般需要在會議期間或會議結束時作出明確的決議。召開研討會，為制定某項重大問題的決策、原則與辦法，各級組織舉行研討會，就某個問題作深入研究，從而提出妥善的解決辦法。被邀請或指定參加的人員，即使沒有發(fā)表什么意見，也可使其心理上感到受重視或得到滿足的感覺。

5、設置咨詢機構或顧問委員會。培訓進修激勵

雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經營單位去學習鍛煉1-6個月。職員若是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其他對口業(yè)務單位聯(lián)合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結提煉職員豐富的實際操作經驗，以利于在集團范圍內交流，實現(xiàn)集團資源共享，同時進一步系統(tǒng)了解公司運作特點。

外出考察：為拓展視野、豐富學習經驗，公司將組織管理人員、專業(yè)人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察。考察單位包括境內外的優(yōu)秀企業(yè)或機構。

培訓積分制度：職員參加各種培訓并獲得結業(yè)后，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓的最全面記錄。累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標準之一。不同類別的職員積分要求有所不同。

培訓信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓信息，主要包括：培訓服務概覽、月度培訓及研修計劃、外部培訓信息、周培訓信息以及網絡版《培訓資訊》。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。

這里要介紹一下DELL公司培訓銷售人員是如何采取“太太式培訓”的。他們把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力?。?，銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人?！疤脚嘤枴钡男Ч浅ｓ@人，用數字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業(yè)績達到56萬美圓，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。

讓員工了解公司內部的信息也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產生很大的激勵作用。商業(yè)周刊的一份調查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經理也是這樣認為。具體如何操作？部門經理先找出公司最看重的關于業(yè)績的那些重要數字，向員工解釋公司的現(xiàn)金流、收入和利潤之間的區(qū)別，以及如何閱讀利潤表和資產負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯(lián)系起來。

關懷激勵 “卓有成效的企業(yè)福利需要和員工達成良性的溝通”。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內心的需求。從某種程度上來說，員工的心是“驛動的心”。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。

美國一個畢業(yè)于斯坦福大學的年輕人，一直想找一個既可以賺大錢、又不耽誤他白天打高爾夫求的工作。當硅谷一家計算機系統(tǒng)集成公司了解到他真的很有才華和能力以后，決定滿足他的要求。于是，此人白天打高爾夫球，晚上工作，而且工作質量和效率很高。該公司和這個年輕人都感到很滿意，到現(xiàn)在也沒有離開公司。人們將這種工作時間稱為“超彈性工作時間”。案例：日立公司內的“婚姻介紹所”

在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內就設立了一個專門為員工架設“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個新員工進入公司，可以把自己的學歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網絡。當某名員工遞上求偶申請書，他（或她）便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會。約會后雙方都必須向聯(lián)系人報告對對方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：由于日本人工作緊張，職員很少有時間尋找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個忙。另一方面，這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強企業(yè)凝聚力的作用。

草原興發(fā)在1998年推出面向每位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。起步期的年輕員工，通過一段時間直觀感受后，對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個人才能，可以不經過主管領導，直接向集團分管人事工作的最高權力機構——人事部提出相關要求，人事部負責在一個月內給予滿意答復。

在新員工剛進入企業(yè)的入廠教育時，就可以安排職業(yè)生涯設計的教育。草原興發(fā)集團是安排5-7天的職業(yè)生涯規(guī)劃，請專家講職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性和規(guī)劃的要點，包括職業(yè)生涯道路選擇、個人成長與組織發(fā)展的關系、系統(tǒng)學習與終身學習的必要性以及如何根據自己的特長和興趣規(guī)劃自己的人生等，使員工一進企業(yè)就產生強烈的意識：找準方向，找準位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。

感情激勵

如生日祝賀，為職工排憂解難、辦實事、送溫暖。安利公司有這樣一個故事，一個研究生應聘被錄取，學校要他交1萬5千的培養(yǎng)費，而該學生家境貧寒，安利得知以后，決定資助他1萬元，另外的5千采取借款方式，以后從他的工資中逐月扣除。從而解決了這個學生的困難。

肯定與贊美是最強有力的激勵方式，而且不花錢。連拿破侖都震驚于肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到這位皇帝的一枚勛章，他的士兵是什么英勇行為都可以做出來的。拿破侖驚訝地說：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！”

我們很多企業(yè)領導不會贊美激勵，只會批評，他們認為表揚會使員工驕傲。于是我們就見到太多被領導訓得灰頭土臉的員工。一直在這種灰色情緒下工作，又如何要求員工做出好的業(yè)績？我們需要問一問每個領導：今天你稱贊過你的員工嗎？或者你已經多少年沒有稱贊過員工了？是否因為你從來沒有得到過領導的表揚，所以你把這種負面情緒傳遞給了你的下屬？為什么不開始嘗試把負面情緒到此為止、開始贊揚員工的工作？

企業(yè)在管理員工時往往會遇到這樣一個難題：是以激勵為主還是以懲處為主。這涉及到管理學中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認為是向善的就會以激勵為主，通過激勵來達到激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率的目的。如果認為是向惡的就會以懲罰為主，通過嚴懲來達到規(guī)范員工行為、使員工在外在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作，提高工作效率。事實上，在具體的操作中往往是二者并用，做到賞罰分明，激勵和懲罰并用。但是問題是有的領導在管理中不善于懲罰，只善于激勵，而有的領導只善于懲罰，而不善于激勵。尤其具體到一件事情當中，比如員工犯錯誤時就只有懲罰，似乎不懲罰不能起到殺一儆百的作用，不懲罰就不能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴肅性，不懲罰就不能顯示領導管理者的威嚴。聰明的經理能把懲罰變成激勵。案例：馴服叛逆者

恃才傲物是有普遍性的，因為有才者一般都認為自己比他人比領導聰明，所以當他的頂頭上司管理他時，他內心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。進而管理者也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。我在的單位就發(fā)生這樣的事情。一位業(yè)績一直第一的員工，認為一項具體的工作流程是應該改進的，她也和主管包括部門經理提出過，但沒有的受到重視，領導反而認為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經理哪里，經理也帶著情緒嚴肅批評了她，她置若罔聞。于是經理和主管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經理就把問題報告到我這里。

我于是就把這位早有而聞的業(yè)務尖子叫到辦公室談話。我沒有先上來批評她，而是讓她先敘述事情的經過，并通過和她交談，交換意見和看法。我發(fā)現(xiàn)這位員工確實很有思路，她違犯的那項工作流程確實應該改進，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。我能這樣朋友式的平等地和她交流，而且如此真誠地聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認為主管有錯，到最后承認自己做得也不對。在我試探性地問詢問下，她也說出了她的錯誤應該受到的處罰程度。最后高興地離開了我的辦公室。此后，我與部門經理以及主管交換了意見和看法，經理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認為應受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且我還以最快的速度把那項工作流程給改進了。事情過后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增。大家說她好像象變了個人似的。

既然員工違犯了規(guī)章制度，就必須處罰。不然，就等于有錯不咎，賞罰不明。但如何罰？簡單地照章辦事，罰款了事？這是一般常規(guī)的做法。這樣就有可能造成該人才的流失，跑到競爭對手哪里去，弱己強敵。如果真是這樣，在我們公司就會形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優(yōu)汰。形成這樣一種氛圍的話，企業(yè)早晚非垮掉不可。

處罰單上的一句話

當公司制作處罰單的時候，能否加上一句話，以達到減弱處罰在員工心理上造成的負面影響？——“糾錯是為了更好地正確前行?！痹侔褑巫拥呐_頭“處罰單”三字改為“改進單”。這樣的處罰單比單純的嚴肅的處罰單效果要好得多。以往所有的處罰單，都是清一色的嚴肅的面孔，一句多余的話都沒有。改動后加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強的一句話，處罰單的面孔立即由嚴肅、冷酷、無情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿著希望；當員工接到處罰的時候，看到了這句話，心理上會發(fā)生一系列的變化，由本能的反感、抵觸、反抗到理解、認知、到接受、到改進錯誤，因此，臺頭叫“改進單”再合適不過了。所以在處罰單上做一小小的改進，面目大為改觀、境界迥然。這就是處罰的藝術，這就是企業(yè)文化。處罰本是反面的教育，這樣就變成了正面教育、鼓勵改進錯誤，激勵員工向正確的方向前行。

從以上兩個案例中可以看出，處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽創(chuàng)新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚一樣激勵人，甚至比正面的表揚獎勵還要積極有效能。所以領導和管理者的藝術就在于化一切被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成激勵。期望激勵

也就是目標激勵?？梢詭椭ㄎ粏T工角色；明確績效標準；建立活動規(guī)范；決定組織結構。如果對員工業(yè)績沒有明確期望值，將阻礙員工實現(xiàn)自我激勵。管理者通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標以后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。這是目標激勵的思想淵源。對于目標設置需要注意以下原則：

目標設置要具體：具體、明確的目標要比籠統(tǒng)、空泛的要求或者目標導致更高的績效； 目標設置要與組織協(xié)調；

目標設置具有接受可能性；

目標設置要有時間性；

目標設置要及時反饋。

激勵目標的設置步驟：

高層管理者給下屬設定一個非常明確的目標：這是一個暫時的、可以改變的目標預案?？梢陨霞壧岢?，再同下級討論，也可以由下級提出，上級批準。無論哪種形式，必須共同商量決定；

重新審議組織結構和職責分工；

要求下屬設計一套非常詳細的計劃來實現(xiàn)目標；

上級和下級的溝通，跟主管來討論他們這個計劃到底哪里可以更進步。

主管必須至少每星期來監(jiān)督工作伙伴的計劃。

就好象打籃球一樣，教練會對你說：你今天負責防守哪一位球員，所以你的工作就是40分鐘，不管你用什么方法，一定要耗盡對方的體力，也不要讓他得分。教練在比賽一開始就要檢查，這個人是不是照我的分配的角色去做。

大部分管理者從來不檢查下屬的計劃，從來不討論計劃，從來也沒有定期來監(jiān)督或檢查這個計劃。這樣的人不可能成為非常優(yōu)秀的管理者。

結合不同激勵對象各自的需求特點辨證地采取相應的激勵方式，以達到激勵的最佳效果。每一種激勵方法就象個網眼，各種方法一起才構成一張激勵之網。單靠一種方法是難以發(fā)揮其作用的。

最后總結一下：

企業(yè)需要對管理人員從上到下進行人力資源管理基本知識的培訓，特別是激勵技巧，并不是說當上領導就自然掌握這些知識了，越是高層管理人員，越需要學習；

◆經理人要學會做教練，向米盧學習，想方設法調動下屬潛能，提高工作業(yè)績。

第三篇：激勵案例

案例二：晉升停滯的骨干員工，留得住嗎？

輝陽是一家小的民營醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務部經理王先生深受公司總裁的器重，總裁多次在公開場合稱贊王先生為公司做出了巨大的貢獻。王先生也的確通過自己出色的工作能力為公司開拓了業(yè)務，使公司的業(yè)績蒸蒸日上。當然，公司也沒有虧待他，他很快由一個業(yè)務員升至公司中層經理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，王先生高升的空間已經快到盡頭了。

就在這個時候，總裁發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上的一封辭職信，王先生要離開公司。王先生在辭職信上說，很感激公司的栽培．但是，我追求自己的事業(yè)發(fā)展，所以決定離開公司。據知情的人說，王先生已經注冊了自己的公司．利用自己在輝陽公司建立的客戶關系和社會關系網絡，經營與原公司相似的業(yè)務。

王先生的離去讓輝陽公司的總裁感到無比惱怒，但既然公司已經不能為其提供更大的事業(yè)發(fā)展機會，員工離去能過分苛求嗎?然而，更為嚴重的是，由于王先生在公司是“獨當一面”，許多客戶和重要信息都由他一手掌握，王先生離開后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時無法擔當其業(yè)務經理的職責，原來的客戶也紛紛轉向與王先生的新公司進行合作。輝陽公司面臨艱難的困境!然而，最讓人感到困惑的是，對王先生這類頂尖級的骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有其他更好的激勵辦法?

事實上，受金字塔結構的固有特點和組織結構的日益扁平化兩方面因素的影響，員工邁向晉升停滯期的步伐加快了。幾乎所有的人早晚都會遇到這種結構性的晉升停滯，因為爬得愈高，職位愈有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得“減層”的壓力越來越大。而這些骨干員工事業(yè)心強，關注個人發(fā)展機會，對薪酬的要求不高，要想留住他們，也許真要另辟蹊徑。

思考題：

1．隨著經濟的發(fā)展，僅僅加薪、晉升的激勵不一定能留住骨干員工。企業(yè)還應根據員工的特點，采用多樣的激勵方法。請用馬斯洛的理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵方法來留住他呢?

2．針對這個案例中，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素，為什么?

3．如何化解由于員工離去帶走客戶或技術這一風險？

第四篇：激勵案例

Motivation at Norsk Petroleum

Norsk Petroleum是一個在奧斯陸挪威地區(qū)處于龍頭地位的燃氣和燃料勘探公司。他有 2564 個雇員，而且它的業(yè)務運作包含了勘探、生產和原油市場、天然氣和液化天然氣。在 2007時，盡管它對西非、澳大利亞、墨西哥灣和委內瑞拉的嘗試很感興趣，但是它的生意多數還是在挪威和加拿大。

當 Usa Bohm，Norsk Petroleum的人事（HR）主管收到了一封來自 Elizabeth Pedersen的電子郵件后，她知道了她在那周有了另一個不同的安排。Elizabeth Pedersen是一位當地質勘探學家發(fā)現(xiàn)了石油以后就能夠決定如何抽取石油的石油工程師和提取已經被公司的地球物理學家團隊評估可行的石油。Elizabeth 希望在幾天內和 Usa會面，但是她沒有說是為了什么事。

Usa在Norsk Petroleum遇到的不是一個新的或是獨特的問題。在過去五年里，那些主要的石油公司比如Amoco，Bp，Exxon and Shell加快了它們的原油勘探和抽取工作。隨著勘探的擴張和在伊拉克的抽取，隨之而來的是美國和英國的軍事干預，許多中立的燃氣和燃油公司也加入了市場或者進一步加快了他們的運作。

大學畢業(yè)后，工業(yè)的“工人知識”-地質學者s, 地球物理學者 和石油工程師 –需要至少3年的野外工作經驗才能成為有足夠資格和受尊重的專業(yè)人員。目前急切需要有足夠資質的專業(yè)人員，許多小公司采取行政招聘機構或者“獵頭”公司。過去的12個月里 18個(15％)Norsk Petroleum的科學家被競爭對手挖走。

正當Usa考慮她該如何處理石油工程師的這種流失，特別是她該與Elizabeth Pedersen說些什么時，有人敲開了她辦公室的門。

Gottfred Eng, 計算機服務部經理走進她的辦公室要求她簽署一張招聘廣告為Ola Rennemo一個計算機工程師提出招聘一名替代者

“他為什么離開？”Usa 問到

“他的新公司離他的家更近，這樣能縮短他花在上班路上的時間”, Gottfred回答。

“請他在離開前的星期五來我這里，我想和他進行一次離職前會談”。.和Elizabeth Pedersen 的會面安排在第二天。他們從天氣開始聊起，她的女兒最近結婚了, 并大致討論了上一次演練計劃后的進步。這時Elizabeth 作出了一個清楚的陳述：“Usa，我非常感激公司給我的全部支持，這項工作很具挑戰(zhàn)性，但是我將離開Norsk 并接受 Petrowest的一個新的職位”。預計下一個問題，她接著說，“'它是一個已經獲得了勘探加拿大紐芬蘭海面的主要合同的小的、中立的公司。對于這份工作我很興奮，并且我將全權負責一個兩三人的石油工程師團隊并和供應商洽談合同”。

Usa深思這些話 “小型的、中立的公司 ~不像Norsk Petroleum這樣的大公司，where 石油工程師專注于涉及他們專業(yè)知識的?？迫蝿? 小型勘探公司需要他們的工程師負債更寬大的計劃和管理責任、和客戶與供應商洽談、并為投資項目工作。

Usa從勞動力市場調查中已經知道Elizabeth的薪水很不錯, 但她提出了5％的工資增長要求, 外加股票和公司汽車。她也指出公司分享的價值穩(wěn)定增長，盡管股票市場很蕭條。Elizabeth 說她愿意考慮新的綜合工資, 說她需要第二天再考慮。

“讓我這樣問你, Elizabeth”Usa說，“'你是不是對你的上司不滿意？或者你和你的同事之間有問題？”Elizabeth回答，她的上司和同事很好.會談結束時Elizabeth希望考慮改善補償包

那周5早上Usa 和技術員Ola Rennemo進行了一次離職前會談，當詢問了他的妻子已經懷孕和他的新家的情況后，她問, “為什么你打算離開公司? 你的表現(xiàn)評估一直非常出色，而且我相信你如果留在Norsk Petroleum將非常有前途”。“我希望更接近我的家庭。” Rennemo 回答。

Usa明白在這個國家里有數以千計的大型的、中型的和小型的技術生意試圖補充和挽留類似Ola這樣的高科技技術人才。她也知道按照公司政策上是一個“學習性組織”，她需要同意向地方高校支付他的技術升級課程和一個團隊領導能力課程，她知道她必須停止或者減緩公司流失這些人才。她同樣從 Ola最后的評估報告中得知他很有雄心壯志，所以她嘗試考慮一個針對問題的創(chuàng)新: 專業(yè)人員發(fā)展

“如果公司為你支付一個經理人資格文憑的培訓，你會愿意留下來嗎?”“謝謝，但是這已經太遲了，我已經接受了新的工作?！監(jiān)la回答。

下午4點, Usa收到了Elizabeth Pedersen的辭職信。星期一上午她將應邀參加一個部門經理級的會議，旨在獲得一些關于補充和挽留他們的石油工程師和他們的高科技技術支持人員的建議。

任務:

1.用你所理解的動機知識，來解釋 Elizabeth Pedersen's 和Ola Rennemo's 辭職的動機

2.寫一份簡短的報告給Usa Bohm，總結并建議如何處理目前的情況? 建議要具體.

第五篇：激勵案例

小苗的成長

北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光是公司先進人物中的典型代表。他從學校的校門出來就進了工廠，在企業(yè)里有一種追求，要用他在學校里的所學結合生產的需要，結合因為中國是個羊絨的大國，不僅僅是資源大國，也是一個生產大國，發(fā)明創(chuàng)造出最好的分流技術。這種抱負和追求激勵他在6年時間里，在研究小組的領導下，發(fā)揮了他自己的特長，終于在1995年，發(fā)明BSLD—95工藝技術，取得了突破性的進展，獲得了專家的鑒定和九十年代國際先進水平的評價。

苗曉光自己曾說“作為一名知識分子在企業(yè)里想干一些事，象我們這樣一些從學校畢業(yè)后到基層工作的人，對自己來講人一輩子要能干出點貢獻。我是這樣想和這樣做的。一個人要想干成一件事，沒有企業(yè)領導的支持，沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件，是很難的。象我們這個項目就是這樣，所以歷時有6年。在剛開始研制的時候，因為廠處于低谷的特殊情況，一個是人們不理解，消耗資金比較大，再一個是人力、物力的條件都是不特別具備。在這種情況下，李總來了，他是技術出身，當他了解到這個情況，又了解了分流的重要性以后，決定把這個項目干下去?；叵脒@個項目的完成，對我自己來說覺得這本身也是做了一件有意義的事情。雖然不是什么大事，但也算是為企業(yè)做了一點貢獻，今后的路還很長，這只是走完了第一步，今后還有推廣和一個更好地應用和發(fā)展的過程，事物是沒有止境的，我想在領導的支持下一定會做得更好?！?/p>

苗曉光指著公司獎給他的房子，激動地對人們說：“這就是公司獎給我的一套房子，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。因為什么呢？在這個項目搞好之前，公司曾兩次給我調整住房，從原來我住的8平方米到16平方米，后來又給了一套兩居室。公司認為貢獻與報酬應該是相對應的，所以又獎給了這套住房，有90多平方米，對我來說，心里感到一種踏實、一種充滿。在北京有套住房是比較難的，給套住房是對我工作的一種承認。房子的格局是最好的，不僅在住房上領導給了獎勵，而且在工作的其他方面，如晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應的獎勵，我想我不能辜負領導對我的獎勵，不能辜負一個知識分子在工作上應該更努力的工作，主要是為企業(yè)做出新的貢獻。

問題：請用內容型或過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

案例分析提示：此案例是要用小組討論的形式進行，同學們要先寫出自己的觀點，然后記錄小組中有代表性的發(fā)言，再由組長歸納總結。

用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。

北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是把內激勵和外激勵有機地結合起來。不能只考慮成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。大家也可以運用已經學過的激勵理論進行分析，探討

如何調動人的積極性。

1、本人分析的觀點：

從小苗剛剛畢業(yè)的大學生，在比較短的時間內，成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負。

2、記錄同學的發(fā)言

A同學發(fā)言

我覺得公司領導主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。

3、 B同學發(fā)言

我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產生了了一種強烈的知足感和歸屬感。

4、 C同學發(fā)言

我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。

5、 D同學發(fā)言

我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔了企業(yè)重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。

6、 E同學發(fā)言

我覺得公司領導能夠清楚地根據小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學生已經超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、有信心。

結論：

案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。