第一篇：第六章補充案例

案例題一

【背景資料】

某省重點工程項目計劃于 2004年12月28日開工，由于工程復雜，技術難度高，一般施工隊伍難以勝任，業(yè)主自行決定采取邀請招標方式。于2004年9月8日向通過資格預審的A,B,C,D,E五家施工承包企業(yè)發(fā)出了投標邀請書。該五家企業(yè)均接受了邀請，并于規(guī)定時間2004年9月20^22日購買了招標文件。招標文件中規(guī)定，10月18日下午4時是招標文件規(guī)定的投標截止時間，11月10日發(fā)出中標通知書。

在投標截止時間前，A,B,D,E四家企業(yè)提交了投標文件，但C企業(yè)于10月18日下午5時才送達，原因是路途堵車。10月21日下午由當?shù)卣型稑吮O(jiān)督管理辦公室主持進行了公開開標。

評標委員會成員由7人組成，其中當?shù)卣袠吮O(jiān)督管理辦公室1人、公證處1人、招標人1人、技術經(jīng)濟方面專家4人。評標時發(fā)現(xiàn)E企業(yè)投標文件雖無法定代表人簽字和委托人授權書，但投標文件均已有項目經(jīng)理簽字并加蓋了單位公章。評標委員會于10月28日提出了書面評標報告。B,A企業(yè)分列綜合得分第一、第二名。由于B企業(yè)投標報價高于A企業(yè)，11月10日招標人向A企業(yè)發(fā)出了中標通知書，并于12月12日簽訂了書面合同。【問題】

1．業(yè)主自行決定采取邀請招標方式的做法是否妥當？說朋理由 2.C企業(yè)和E企業(yè)的投標文件是否有效？分別理由。3．請指出開標工作的不妥之外，說明理由。

4．請指出評標委員會成員組成的不妥之處，說明理由。5．招標人確定A企業(yè)為中標人是否違規(guī)？說明理由。6．合同簽訂的日期是否違短？說明理由。【答案】

1．業(yè)主自行決定采取邀請招標方式招標的做法不妥當。因為該項工程屬省重點工程項目，依據(jù)有關規(guī)定應該進行公開招標。如果采取邀請招標方式招標，應當取得當?shù)卣袠送稑吮O(jiān)督管理機構的同意。

2.C企業(yè)的投標文件應屬無效標書。因為C企業(yè)的投標文件是在招標文件要求提交投標文件的截止時間后才送達，為無效的投標文件，招標人應當拒收。E企業(yè)的投標文件應屬無效標書。因為E企業(yè)的投標文件沒有法人代表簽字和委托人的授權書。

3．該項目的開標工作存在以下不妥之處。

(1)在10月21日開標不妥，招標投標法中規(guī)定開標應當在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行開標，所以正確的做法應該是在10月18日下午4點開標。

(2)開標由當?shù)卣袠送稑吮O(jiān)督管理辦公室主持開標的做法不妥當，按照有關規(guī)定開標應由招標人主持。

4.評標委員會成員的組：成存在如下問題：

(1）評標委員會成員中有當?shù)卣袠送稑吮O(jiān)督管理辦公室人員不妥，因招標投標監(jiān)督管理辦公室人員不可參加評標委員會；

(2）評標委員會成員中有公證處人員不妥，因為公證處人員不可參加評標委員會；(3)評標委員會成員中技術、經(jīng)濟等方面的專家只有4人不妥，因為按照規(guī)定評標委員會中技術、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2/3，由7人組成的評標委員會中技術、經(jīng)濟方面的專家必須要有5人或5人以上。

5．招標人確定A企業(yè)為中標人是違規(guī)的，在按照綜合評分法評標時，因投標報價已經(jīng)作為評價內容考慮在得分中，再重新單列投標報價作為中標依據(jù)顯然不合理，招標人應按綜合得分先后順序選擇中標人。6．合同簽訂的日期違規(guī)。按有關規(guī)定招標人和中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起30天內，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同，即招標人必須在12月10日前與中標單位簽訂書面合同。

案例題二

【背景資料】

某大型工程項目由政府投資建設，業(yè)主委托某招標代理公司代理施工招標。招標代理公司確定該項目采用公開招標方式招標，招標公告 在當?shù)卣?guī)定的招標信息網(wǎng)上發(fā)布。招標文件中規(guī)定：投標擔保可采用投標保證金或投標保函方式得保。評標方法采用經(jīng)評審的最低投標價 法。投標有效期為60天。

業(yè)主對招標代理公司提出以下要求：為了避免潛在的投標人過多，項目招標公告只在本市日報上發(fā)布，且采用邀請招標方式招標。

項目施工招標信息發(fā)布以后，共有l(wèi)2家潛在的投標人報名參加投標。業(yè)主認為報名參加投標的人數(shù)太多，為減少評標工作量，要求招標 代理公司僅對報名的潛在投標人的資質條件、業(yè)績進行資格審查。

開標后發(fā)現(xiàn)：

（1）A投標人的投標報價為8000萬元，為最低投標價，經(jīng)評審后推薦其為中標候選人；

（2）B投標人在開標后又提交了一份補充說明，提出可以降價5％；（3）C投標人提交的銀行投標保函有效期為70天；（4）D投標人投標文件的投標函蓋有企業(yè)及企業(yè)法定代表人的印章，但沒有加蓋項目負責人的印章；

（5）E投標人與其他投標人組成了聯(lián)合體投標，附有各方資質證書，但沒有聯(lián)合體共同投標協(xié)議書；

（6）F投標人投標報價最高，故F投標人在開標后第二天撤回了其投標文件。

經(jīng)過標書評審，A投標人被確定為中標候選人。發(fā)出中標通知書后，招標人和A投標人進行合同談判，希望A投標人能再壓縮工期、降低 費用。經(jīng)談判后雙方達成一致：不壓縮工期，降價3％。

問題

1.業(yè)主對招標代理公司提出的要求是否正確？說明理由。

2.分析A、B、C、D、E投標人的投標文件是否有效？說明理由。

3.F投標人的投標文件是否有效？對其撤回投標文件的行為應如何處理？ 4.該項目施工合同應該如何簽訂？合同價格應是多少？ 解析： 問題1（1）“業(yè)主提出招標公告只在本市日報上發(fā)布”不正確，理由：公開招標項目的招標公告，必須在指定媒介發(fā)布，任何單位和個人不 得非法限制招標公告的發(fā)布地點和發(fā)布范圍。

（2）“業(yè)主要求采用邀請招標”不正確；理由：因該工程項目由政府投資建設，相關法規(guī)規(guī)定：“全部使用國有資金投資或者國有資 金投資占控股或者主導地位的項目”，應當采用公開招標方式招標。如果采用邀請招標方式招標，應由有關部門批準。

（3）“業(yè)主提出的僅對潛在投標人的資質條件、業(yè)績進行資格審查”不正確；理由：資格審查的內容還應包括：信譽、技術、擬投入 人員、擬投入機械、財務狀況等。

問題2（1）A投標人的投標文件有效。

（2）B投標人的投標文件（或原投標文件）有效。但補充說明無效，因開標后投標人不能變更（或更改）投標文件的實質性內容。

（3）C投標人的投標文件無效。因投標保函的有效期應超過投標有效期30天（或28天）（或在投標有效期滿后的30天（或28天）內繼續(xù) 有效）。

（4）D投標人的投標文件有效。

（5）E投標人的投標文件無效。因為組成聯(lián)合體投標的，投標文件應附聯(lián)合體各方共同投標協(xié)議書。

問題3 F投標人的投標文件有效。招標人可以沒收其投標保證金，給招標人造成損失超過投標保證金的，招標人可以要求其賠償。

問題4（1）該項目應自中標通知書發(fā)出后30天內按招標文件和A投標人的投標文件簽訂書面合同，雙方不得再簽訂背離合同實質性內容的其他 協(xié)議。

（2）合同價格應為8000萬元。

第二篇：第一篇補充案例

第一篇補充案例

案例1

甜美音樂

C.F.馬丁吉他公司(C.F.Martin Guitar Company)成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市。一個半世紀以來，—直被公認為是世界上最好的樂器制造商之一，就像施坦威（Steinway）的大鋼琴、羅樂斯·羅伊斯（Rolls Royce）的轎車，或者巴菲特的單簧管一樣，馬丁吉他—每把價格超過10000美元，是你能買到的最好的東西之一。這家家族企業(yè)經(jīng)過了各種艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世（Christian Frederick Martin IV）—人們都稱呼他克里斯（Chris），他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，這是為什么？公司成功的關鍵是什么？一個主要原因是公司的管理和杰出的領導技能，它使組織成員始終關注像質量這樣的重要問題。

自從公司創(chuàng)辦以來，馬丁吉他公司做任何事都非常重視質量。即使這些年在產品設計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大的變化，但公司始終堅持對質量的承諾。公司在堅守優(yōu)質音樂標準和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。公司在質量管理中長期堅持生態(tài)保護政策。因為制造吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種。基于徹底的顧客研究，馬丁公司向市場推出采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，這在其他廠家看來幾乎是不可接受的。不僅如此，馬丁公司始終遵守野生瀕危動植物國際貿易公約（Convention on International Trade in Endangered Species of Wild Fauna and Flora, CITES）規(guī)定。

馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地融合在一起。雖然設備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標準的優(yōu)質音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴格的標準，要求雇員極為專注和耐心。家族成員弗蘭克·亨利·馬丁(Frank Henry Mar-tin)在1904年出版的公司產品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細心和耐心。細心是指要仔細選擇材

料，巧妙安排各種部件，關注每一個使演奏者感到愜意的細節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質的吉他是不能用劣質產品的價格造出來的，但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的精確表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，克里斯卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產品，但顧客認為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產品的音色都要好。克里斯為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”

馬丁公司在克里斯的管理下表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撒勒市的制造設施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述克里斯的管理風格是友好的、事必躬親的，但又是嚴格的和直截了當?shù)摹ｋm然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產品的承諾。在克里斯的管理下，這種承諾決不會動搖。

思考題：

1． 你認為哪種管理技能—概念能力、人際能力、技術能力—對克里

斯·馬丁是最重要的？解釋你的理由。

2． 當克里斯（1）訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；（2）評估新型吉

他的有效性時；（3）使雇員堅守公司的長期原則時，他在扮演什么管理

角色？解釋你的選擇。

3． 克里斯的管理風格被雇員描述為友好、事必躬親，但是嚴格和直截

了當。你認為這種管理風格對其他類型的組織是有效的嗎？還是僅僅因

為這是一個家家族企業(yè)，且克里斯是作為家族的第四代繼承人在運作這

家企業(yè)？說明你的觀點。

案例2

捷運航空公司的盛衰

美國從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運以來，油價的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強硬的罷工勢力，而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個航空事業(yè)出現(xiàn)了重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即使想象力豐富，誰也不會想到這么多的不利因素會同時出現(xiàn)。”因此，當時有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產申請。

但是，即使在這凄慘的年代，于1981年新成立的國民捷運航空公司，卻在短短幾年內迅速成長起來，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。對于該公司經(jīng)營成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機和低收費的機場，另一方面提高員工和飛機的生產率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長伯爾所倡導的管理風格；即嚴格督導，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的資薪很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公

司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機駕駛員有時兼收票員，售票員有時去搬運行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個崗位去學習業(yè)務，有時還得負責調度員與行李處置員的工作；公司不雇有任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經(jīng)營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個員工按折扣價格購買公司的100股股票，使之成為公司利害攸關的股東，許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價值的股票。另外，伯爾還是一個鼓動家，他經(jīng)常鼓勵員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能—當一位能干的人。”

但是好景不長，1984年合并邊疆航空公司后9個月，捷運公司就虧損了7千萬美元。為了適應規(guī)模擴大的局面，并扭轉虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導的家庭式管理風格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實行終生雇用的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定：不論工作多忙均須從上午6時到下午9時配合值班制而主動辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來捷運的管理風格。

伯爾后來改變了管理形態(tài)，但仍難逃厄運，捷運公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運賣給德薩航空公司時每股股票市價只為1983年公司最鼎盛時的1/4左右。捷運公司員工之所以接受很低的薪資，是因為他們希望公司昌盛，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補償，可是如今股價暴跌，員工自然失去信心。最后，捷運公司完全消失，被并入大陸航空公司。

思考題：

1． 捷運航空公司從昌盛到衰敗的歷程，能否從管理

中找到某些原因？

2． 將捷運的早期興盛歸因于富人情味的管理風格，這種說法是否有道理？

3． 為什么捷運早期的人情味管理風格不能使它一

直昌盛下去？在公司規(guī)模擴大之后，伯爾改變管理風格的作法是否恰當？此舉為什么仍然無法扭轉公司衰亡的命運？

4． 當時的社會經(jīng)濟大環(huán)境對捷運的興衰起了什么

樣的作用？

5、管理者在不利的環(huán)境下可以發(fā)揮多大的作用？他

們應當如何發(fā)揮作用？

第三篇：《財務案例研究》補充案例

補充案例：共3個

補充案例1：四川新希望的董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能

一、[要求] 根據(jù)下面的案例分析：

1.該專業(yè)委員會的職責權限與教材案例一有何差異？

2.需要注意那些問題？

二、案例背景資料

董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構，主要負責對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。

1、人員組成：戰(zhàn)略發(fā)展委員會由七名董事組成，其中應至少包括一名獨立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員由董事長、二分之一以上獨立董事或全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會設主任委員一名，由戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員選舉產生，若公司董事長當選為戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員，則由董事長擔任。戰(zhàn)略發(fā)展委員會任期與董事會任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔任公司董事職務，自動失去委員資格，并由委員會根據(jù)上述第三至第五條規(guī)定補足委員人數(shù)。戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設投資評審小組，由公司總經(jīng)理任投資評審小組組長，另設副組長1－2名。

2、職責權限：（1）對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議；（2）對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準的重大投資方案進行研究并提出建議；（3）對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準的重大資本運作、資產經(jīng)營項目進行研究并提出建議；（4）對其他影響公司發(fā)展的重大事項進行研究并提出建議；（5）對以上事項的實施進行檢查；（6）董事會授權的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會對董事會負責，委員會的提案提交董事會審議決定。

3、決策程序：投資評審小組負責做好戰(zhàn)略發(fā)展委員會決策的前期準備工作，提供公司有關方面的資料：（1）由公司有關部門或控股（參股）企業(yè)的負責人上報重大投資融資、資本運作、資產經(jīng)營項目的意向、初步可行性報告以及合作方的基本情況等資料；（2）由投資評審小組進行初審，簽發(fā)立項意見書，并報戰(zhàn)略委員會備案；（3）公司有關部門或者控股（參股）企業(yè)對外進行協(xié)議、合同、章程及可行性報告等洽談并上報投資評審小組；（4）由投資評審小組進行評審，簽發(fā)書面意見，并向戰(zhàn)略委員會提交正式提案。戰(zhàn)略委員會根據(jù)投資評審小組的提案召開會議，進行討論，將討論結果提交董事會，同時反饋給投資評審小組。

三、參考答案

1.該專業(yè)委員會的職責權限與教材案例一有何差異？

四川新希望 案例一（華南石化）

委員會成員 均是董事 未明確

職責范圍 小于華南石化 寬

決策程序 董事會→委員會→評審小組→公司有關部門或子公司 董事會→委員會

決策過程及層次 多（四層）少（二層）

2.需要注意那些問題？

答：應注意以下三個問題：

1、該公司委員會的成員均是董事，其成員來源單一，缺乏廣泛性，無來自基層第一線的成員。

2、該委員會的職責主要涉及重大投資方案、資本動作、資產經(jīng)營方面，未明確包括資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等。而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)備是全局性、綜合性、長期性的，因此，該委員會作出的戰(zhàn)略決策的正確性、有效性令人懷疑。

3、該委員會的決策過程涉及的層次多，管理操作難度加大，信息的及時性、準確性、有效 1

性有待考查。

補充案例2： 浙江金鷹股份公司內部資金控制

一、[要求] 利用所學理論，針對浙江金鷹股份公司內部資金控制機制的下面問題進行分析:

1． 根據(jù)案例分析一個企業(yè)建立內部財務控制體系應該如何入手？

2．從財務的角度如何進行授權控制？

3．結合理論分析，提出你對浙江金鷹股份公司內部資金控制機制的改進建議。

二、案例背景資料

企業(yè)內控機制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹股份公司（以下簡稱金鷹股份）在加強內部資金控制機制方面有這樣一些好的經(jīng)驗：

1、建立完整的內控管理制度

金鷹股份結合自身行業(yè)特點和發(fā)展前景，實行集中統(tǒng)一與分級管理相結合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實行“五個統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一購建固定資產、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內部結算價格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。

公司以財務管理為主線，建立一套層次分明、責任明確的目標計劃體系，制定從材料采購到產品銷售、從物流到資金流、從經(jīng)濟核算到內部控制等涉及財務管理和會計核算的管理制度。在劃分內控職責時，將管理責任落實到每位員工，員工既是責任者，又是管理者，通過自控、互控和專控形式，布防設卡、環(huán)環(huán)相扣，形成嚴密的控制系統(tǒng)。

在制度建設中，公司重點抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立科學的決策程序；二是查應收帳款及賒銷情況，建立完整的應收帳款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴格的采購、驗收、儲存管理制度，積極實施ABC管理法。有條件時實行“零點庫存”制；四是查各項成本費用的支出水平，建立以標準成本、定額費用為內容的管理辦法。

2、實行資金全面預算管理

一定時期的資金預算體現(xiàn)了企業(yè)最高權力機關在這一時期的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標和經(jīng)營決策。它的核心功能在于對企業(yè)的業(yè)務流、資金流進行全面的整合和規(guī)劃，并按照職責范圍落實到相應的責任單位或個人。

為了充分發(fā)揮預算管理的作用，公司成立單位預算管理委員會。委員會要對整個預算編制、審核的過程，進行認真調查、調整、反復計算分析；圍繞總體目標，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實有效的預算編制、執(zhí)行、調控、考核以及各項預算資料收集運用制度。

全面預算由公司本部綜合預算和分公司預算構成。綜合預算包括（1）以公司經(jīng)營成果為核心的盈利預測，（2）以現(xiàn)金流量為基礎的財務收支預算，（3）以公司技術改造、固定資產和對外投資為主要內容的投資預算。分公司預算是公司各分公司的生產經(jīng)營及經(jīng)營成果的預測和計劃。預算編制程序采取“二下一上”的辦法，要求細化到可以具體操作，并能定量考核，列出各項財務指標的明細表。例如在銷售預算中，要分析預算經(jīng)濟形勢和市場供求變化，分析競爭對手，自身產品的先進性和準備采取的對策，制定出分季、分月的銷售計劃和貨款回收進度表，落實到每一位銷售人員。每一項措施都列示詳細的數(shù)據(jù)和說明來支持、季度及月度的目標。其他預算也是如此。在預算編制過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認識，使各級責任人明確責任和目標，避免決策疏漏和使用上的浪費，從根本上杜絕經(jīng)營決策的隨意性。

3、制定嚴格的授權批準制度

綜合預算的批準權集中在公司本部，如在執(zhí)行過程中因特殊情況需變更預算項目或金額，按審批權限逐級調整。調整額在5萬元以下的由總經(jīng)理授權財務部審定；5萬元以上的由財務

部審核報總經(jīng)理批準；對單位土建工程投資的預算調整，每增加1萬元以上的需報財務部審定，總經(jīng)理批準；1萬元以下由各分（子）公司報財務部審定、批準。月度財務收支預算在每月的15日調整一次，各分（子）公司的預算調整資料必須提交財務部審核，財務部根據(jù)各部門的用款計劃進行檢查、分析，結合上月實際和本月的銷售，往來款清理和銀行短期貨款等情況，平衡后報總經(jīng)理批準執(zhí)行。預算在每年的6月調整一次。授權的額度大小反映了被授權者參與公司經(jīng)營管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協(xié)調關系。

4、重點加強采購與付款、銷售與收款、生產與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制

采購過程主要控制請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環(huán)節(jié)。控制措施主要有：（1）設專職采購員，生產、銷售部門不能自行采購，采購員不能兼辦類似銷售、會計等其他業(yè)務。物資的請購、訂購、合同審計、驗收和付款由各個部門明確分工，各負其責。（2）采購必須有計劃，有合同，采購費用也要有計劃。（3）嚴把驗收入庫關與付款結算關，出納部門依據(jù)經(jīng)公司驗收部門簽字、審計部門審計核實、財務部長審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。

銷售過程主要控制訂立銷售合同、編制發(fā)貨單、開票收款等環(huán)節(jié)，控制措施主要有：（1）公司設銷售部專門負責銷售業(yè)務，各分（子）公司與采購合設供銷科辦理有辦銷售業(yè)務，其他人員不能自行銷售。（2）銷售業(yè)務合同簽訂、銷售方式和結算方式的選擇等各個環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過批準。（3）嚴密登記分期收款銷售、委托代銷、移庫代銷或受托代銷，嚴格銷售檢查。

（4）建立銷售退回的控制制度。（5）針對不同的銷售單位采用不同的結算方式。如本地的轉賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用證等，均根據(jù)不同的資信等級選用。財務部門設立分地區(qū)、分用戶性質的來款結算明細賬，專人詳細登記，每月結賬后編制大額往來結算戶余額表分送總經(jīng)理及有關責任部門。各有關責任部門建立相應的客戶往來款臺賬，每月與財務部門核對，在合同履行期內及時清理，對超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報經(jīng)公司主管領導批準后，派專人前往清理和催討，并通過法律途徑解決，失去訴訟時效的，要追究責任人的經(jīng)濟責任。貨款回收進度，與責任人的獎懲掛鉤。

根據(jù)生產經(jīng)營環(huán)節(jié)和組織結構合理設置成本中心，確定職責范圍和管理權限，強調成本中心負責人承擔的責任。

每年修訂一次原材料消耗、機物料消耗及各項費用定額。財務部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時分析成本費用升降原因，建立各項費用歸口管理制度、費用支出獎罰制度和費用分析制度。

5、健全重大經(jīng)濟事項的決策與執(zhí)行程序

公司重大投資決策均吸收財務人員參與，由財務部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當前市場形勢，分析公司經(jīng)營的優(yōu)勢和不足，預測該投資的動態(tài)投資回收期，估算經(jīng)濟增加值，報董事會審議決定。已開始的投資項目，進行密切跟蹤。同時，建立在建工程項目責任制。不論項目大小，均需立項，進行可行性論證、經(jīng)濟評估，明確項目負責人、工程負責人、簽訂項目責任制。

6、強化資金預算的執(zhí)行分析

根據(jù)資金流轉各環(huán)節(jié)和經(jīng)營特點，由各部門按月歸口分析各項指標，如供應部門負責機物料儲備和消耗的分析；生產部門負責生產計劃完成、能源消耗、原料儲備分析；動力部門負責設備利用率、完好率分析；銷售部負責產品、合同履行率分析；財務部負責各項經(jīng)濟指標的綜合分析。所有分析都要寫成書面報告。財務部重點分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結構：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng)營管理費用

等分析支出結構；從營業(yè)收入、勞務收入、應收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結構，并提出針對性的改進措施。

三、參考答案

答：一個健全的財務控制體系應包括以下八個方面：一是預算監(jiān)控，即預算管理；二是授權控制；三是職責分離；四是信息記錄；五是責任制度；六是定額標準控制；七是實物控制；八是財務總監(jiān)委派制。

責任授權的目的在于通過授權控制對公司的相關運作予以調控。其方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資

金的限額。授權的原則是，對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還必須下達給公司的相關部門，并指令這些部門嚴格地按授權的范圍進行操作。

對浙江金鷹股份公司內部資金控制機制的改進建議：

1、企業(yè)內部控制體系：該體系較完整，包括全面預算管理、授權控制、信息匯錄、責任制度、定額控制等。但是，其缺出資者財務對公司的監(jiān)控。可考慮采用財務總監(jiān)委派制，加強投資人對公司的監(jiān)控。

2、母子公司控制體制：該公司是母子公司，作為母子公司控制體系，其有集權控制的思想（如實行“五統(tǒng)一”），但存在一些不足，建議從以下方面改進：

（1）有序分權，合理明確地將一些權力下放給子公司。

（2）規(guī)范法人治理結構。①財務分層管理；②母子公司關系是產權紐帶關系；③在體制上保障總部決策的正確性、科學性。A、集權制決不是“獨裁制”“一支筆制度；B、法人治理結構中，各機構應充分發(fā)揮監(jiān)督、約束、激勵機制。

（3）規(guī)范公司內部的關聯(lián)交易和內部轉移價格。

（4）可采用財務公司內部結算中心，對公司內部資金往來等進行結算管理。

補充案例3：儀征化纖的理財之道

一、[要求]利用所學的原理和有關政策，對下列案例進行點評：

二、案例背景資料

儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控。儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產基地，主要從事生產及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務。為了提高財務管理水平，根據(jù)公司的財務管理基礎與實際情況，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財聚財”的理財觀念。堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。

1.成立內部結算中心 對資金實行全過程的監(jiān)控。

公司于1987年起，建立內部銀行，在此基礎上演變成目前的內部結算中心，負責內部轉賬和資金收付等業(yè)務。內部結算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結算業(yè)務。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督。經(jīng)過十幾年努力，內部結算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：公司的產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項，直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內部結算中心審核支付。

2.財務人員集中管理對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司從1997年7月實行二級單位財務委派制，從公司財務人員中選聘166名財務人員，派駐到18個二級單位，實現(xiàn)了財務人員的集中管理，在構筑新的理財機制方面邁出了一步。儀化理財機制如果用三句話來概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎堋Ｆ浜诵木褪秦敊嗌鲜眨攧崭叨燃小Ｘ攧杖藛T的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

3.推行全面預算制度完善公司授權制度。首先，加強資金的收支預算管理。財務部要求

各二級單位在生產計劃和成本費用預算的基礎上，編制年底資金收支預算，在資金預算計劃確定的基礎上，編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。其次，實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強化目標成本管理。以目標利潤倒推成本，對成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預算管理制度的同時，建立各項費用的授權管理制度。內部結算中心嚴把對外付款審批權限，即：10萬元以上的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的分管廠長或分管經(jīng)理會簽；10萬元—50萬元的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽；50萬元以上的開支項目，需附合同，合同除要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會簽(或授權)，經(jīng)內部結算中心的審核，財務部的分管經(jīng)理確認；100萬元以上的開支項目，由公司總會計師確認；1000萬元以上的重大開支項目，由付款單位提出申請，經(jīng)財務部經(jīng)理初審，總會計師審核后報公司總經(jīng)理確認等。

4.資金運作上采取一系列行之有效的措施。資金運作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國內國外金融動態(tài)和政策導向，充分調動中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實現(xiàn)資金成本最低化、服務質量最優(yōu)化。公司調整資金結構的基本做法有：（1）調整貸款的本外幣結構，規(guī)避了潛在的匯率風險。（2）.調整貸款長短期結構，減少財務費用。（3）.建立貸款能上能下機制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財務費用。

三、參考答案

答：

（一）本公司的理財原則：

1、企業(yè)管理以財務管理為中心。

2、財務管理以資金管理為中心；

3、資金管理以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程監(jiān)控。

（二）采取的措施：

1、成立內部結算中心，對資金實行全過程監(jiān)控。

2、實行二級單位財務委派制，財務人員集中管理對資產集中和全面監(jiān)控起保護作用。

3、推行全面預算管理。

4、完善公司授權控制。

5、資金運作采用一系列有效措施。（1）資金運作的基本戰(zhàn)略。（2）公司調整資金結構的基本做法。

（三）實施的效果：良好，表明該公司理財有道。

第四篇：激勵方法案例補充

第六講：激勵的方法

激勵的方法的很多種，這里我們只挑其中的幾種進行分析講解。

1.使命法——自我激勵

每個人都有自己的夢想，都渴望成功，都希望過上美好生活。當員工心中被塵封已久的理想再次被點燃時，他們會表現(xiàn)出很大的爆發(fā)力，而他們心里明白，要成功就必須從做好手頭上的工作開始。

案例：比爾·蓋茨為首的微軟是世界著名的“工作狂”的樂園，員工的使命感強烈，求知欲旺盛，忠誠度極高。數(shù)據(jù)顯示，微軟的人才流動率是IT業(yè)中最低的，這與其獨具特色的用人機制是分不開的。“讓小組成員充分了解什么方面應該改改善，更開放，使員工學會思考，激發(fā)他們的潛能”構成了微軟的用人哲學。因此，能力、熱情、自覺性及發(fā)展?jié)摿κ俏④浻萌藭r考慮的首要因素。

2.生存法——生存競爭

讓員工明白，如果他們不努力工作或者工作沒有業(yè)績的話，就有可能被公司淘汰出局。在生存競爭常激烈的現(xiàn)代社會，可能失去飯碗的壓力將會極大地激發(fā)員工的工作熱情。

案例：在軟件開發(fā)業(yè)，王嘉廉有一句名言：如果五個工程師在一起卻無法開發(fā)一個軟件，那就去掉兩個最差的。之所以這么說，是因為良好是通向杰出的障礙。如果做不到杰出，事情就不可能成功。

3.競爭法——新陳代謝機制

制定公司、部門及個人工作目標，建立相應的考核機制，達不到目標的責任人員，無論級別、資歷、以往貢獻都得下臺。

案例：在朗訊科技（中國）有限公司，當一名新員工進入公司后，部門經(jīng)理必定與他進行一次深入的長談：來到本公司后，你對個人發(fā)展有什么打算，一年之內要達到什么目標。為了實現(xiàn)目標，除個人努力之外，需要公司提供什么幫助。在朗訊，這已成為一項制度，每到年末，部門經(jīng)理都要和員工一起對照上一年的規(guī)劃進行檢查，制定下一年的規(guī)劃。職業(yè)規(guī)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。

4.興趣法——鼓勵“非法行為”

很多時候，員工在工作中的新想法、新創(chuàng)意是突如其來的，但是這一部分計劃外的想法卻同很多計劃的想法同樣具有價值，需要被企業(yè)重視并予以支持。案例：

5.空間法——員工參與決策

沒有人喜歡別人強加于自已身上的東西，但如果讓員工參與公司經(jīng)營目標、管理制度等的制定，他們就會覺得那就是自己的目標和行為規(guī)則，就會充滿期待地投入工作。

案例：玫琳凱化妝品公司重視發(fā)揮員工的積極性。公司創(chuàng)辦之初，玫琳凱用高薪招來了各種人才。她采取讓這些人獨立活動、各展其能的辦法，她不愿把他們綁死在一起，去執(zhí)行公司高層那些己成文的規(guī)章制充，那樣，這些人的積極性和創(chuàng)造性就發(fā)揮不出來

6.榮譽法——榮譽激勵

每個人都對歸屬感及成就感充滿渴望，都希望自己的工作有意義，榮譽從來都是人們激情的催化劑。對有突出表現(xiàn)或貢獻的員工，對長期以來一直在為公司奉獻的員工，毫不吝嗇地授予一些頭銜、榮譽，換來員工的認同感，從而激勵員工的干勁。

案例： 1949年，豐田遇到了歷史上空前的危機。為了吸取教訓，公司設法改善勞資關系。公司辦了各種福利事業(yè)，為職工購房、買車、醫(yī)療，及對一些有突出表現(xiàn)的或貢獻的員工授予榮譽，頭銜。作為一種投資，它對滿足職工的各種精神和物質需要，提高公司的凝聚力，有著重要意義。

7.危機法——危機教育

不斷地向員工灌輸危機觀念，讓他們明白企業(yè)生存環(huán)境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響和企業(yè)發(fā)展的道路充滿危機。案例：一個公司的老板，當企業(yè)的收入高時，便多發(fā)獎金給大家，企業(yè)效益不好時，自然獎金也少，這就用事實告訴大家，企業(yè)發(fā)展隨時都存在危機，所以員在工作上都很投入，干勁十足！

8.溝通法——變懲罰為激勵

對員工犯的錯誤，企業(yè)普遍的做法就是嚴厲批評和懲罰！然而處罰并不能真正解決問題，反而會造成員工積怨甚至流失。只有溝通才能取得事半功倍的效果。

案例： 仍是以玫琳凱化妝品公司為例，玫琳凱認為，并不是管理人員不應該批評下屬，如果有了錯就應當批評。但如何批評，則必須講究技巧。有一位美容師舉行的銷售會上，玫琳凱發(fā)現(xiàn)一位美容師的化妝箱很臟，結果影響了這位美容師的銷售業(yè)績，事后玫琳凱并沒有批評他，而在報告中以不點名的方式提出了批評，她說：“美容師是創(chuàng)造美的，而美首先就體現(xiàn)在整潔上，如果美容師本身就不愛整潔，那就很難使人喜歡。”報告完畢后，美容師過來表示感激，并決心改掉這個毛病，聽完美容師的話，玫琳凱笑著點頭說：你能承認錯誤，并決心改正，大家歡迎，你有自己的優(yōu)點，天資聰明，積極肯干，是值得別人學習的。這幾句話，使化妝師很感動，后來他逐漸改掉了不注意細節(jié)的毛病，創(chuàng)造了很好的銷售業(yè)績。一個真正的愛惜員工的領導者應該技巧性地使用批評。

第五篇：管理學補充案例

案例分析步驟

1、分析案例所要回答的具體問題。

2、簡述與案例問題相關的主要概念及具體要點。

3、針對案例提出的問題，闡明自己的觀點，緊貼案例內容，和相關實例展開分析。

4、案例問題沒有標準答案，自圓其說即可。

案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法

海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產和出口的重要基地，二十世紀80年代初，它遇到了危機，產品滯銷，市場份額下降，國際市場不景氣。為了應對危機，公司的決策層討論并制訂了從1982年起的五年規(guī)劃，提出了開發(fā)仿真純棉印花布等10個新產品、改造滌棉緯長絲提花織物等10個老產品的初步方案。

“上染”認為本公司的設想可能有局限性，為了保證產品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見。

“上染”根據(jù)征詢內容提出了一些具體問題：“您認為在所限定的產品中，為了滿足國內市場需求，應開發(fā)哪些新產品？”，“哪些老產品可能有發(fā)展前途？”，“為了適應國際市場的需要，應開發(fā)何種新產品，改造哪些老產品？”，“您是否能談出一具體的理由？”等等。公司向15個省市的國家機關、科研部門、高校和企業(yè)的近200名專家發(fā)了意見征詢表格。3周后，收到91封反饋的信件。于是，他們將這91名專家作為征詢對象。

第一輪反饋已經(jīng)完成，即向200位專家寄送意見征詢表格，回收率為45%。公司從中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、老產品共17種，適于內銷的新、老產品共16種。

第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會專家42位(包括第一輪中的專家24位)。專家們充分地各抒己見，提出的產品品種竟達800多種，并且都出示了足夠的論據(jù)。最后，進行了無記名投票表決。超過50%獲票率的產品，外銷的有11種，內銷的有12種。

第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91名專家和公司內部18名專家為第三輪咨詢對象，向專家們同時發(fā)出問卷：問題一，對外銷的11種產品和內銷的12種產品進行論證；問題二，對第二輪中所提出的800多種產品進行表決。

三周后，公司陸續(xù)收到回信。評價結果是：對問題一，意見一致的，外銷產品有9種，內銷產品有10種，其中外銷和內銷的有8種產品相同。這表明，公司原先設想的20種產品，只有10種與專家的意見一致。對問題二，意見較集中的，外銷產品有108種，內銷產品有94種，這為公司今后發(fā)展產品開闊了視野，提供了信息。

公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進行了更深層次的調查后，作出了

1982-1987年的五年規(guī)劃。

1987年，“上染”的總產值在國內紡織品行業(yè)位居前茅；在國外市場上，“上染”的產品銷往美國、英國等幾十個國家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅度提高。

問題：1．上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是什么方法？

2．這種方法的特點有哪些？

3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？

參考答案：（答案僅供參考。案例分析只要言之有理，就可以得分。）

1．上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是特爾菲法。

2．特爾菲法的特點：

（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。

（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。

（3）統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定性與定量結合的特點。

3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？

成功之處：

（1）預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題。

（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。

（3）調查表問題設計的明確、有針對性。

不足之處：

（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產生不好的影響。

（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。

案例2：升任公司總裁后的思考

李林最近被一家飼料公司聘為總裁。在他準備去上任時，浮想聯(lián)翩，回憶起在該公司工作10年的情景。

他在大學是學管理的，畢業(yè)后到該公司工作，最初擔任飼料裝配車間的助理監(jiān)督。當時他感到不知道該怎樣工作，因為對飼料裝配工作基本不知，可他認真好學，一方面仔細閱讀單位工作手冊，努力學習有關技術知識；另一方面車間領導經(jīng)常主動幫助他，使他擺脫了困境，漸漸地勝任工作。經(jīng)過半年的努力，他已有能力獨立擔任飼料裝配車間的監(jiān)督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升為裝配部經(jīng)理，負責包括飼料車間在內的三個裝配單位的領導工作。

在他當助理監(jiān)督時，他主要關心的是每日的作業(yè)管理，技術性很強。而他擔任裝配部經(jīng)理時，發(fā)現(xiàn)自己不能只關心當天的裝配工作狀況，還得作出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報表和參加各種會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術工作。當上裝配部經(jīng)理不久，發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新裝備，吸收了一些新的技術，他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產作業(yè)協(xié)調起來，是需要很多講究的。他主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的管理方法，并運用到修訂工作手冊中去。由于該公司的生產工藝頻繁變化，工作手冊不得不經(jīng)常修訂，李林對此工作都完成得非常出色。他工作幾年后，不但學會了這些工作，而且還學會了如何把這些工作交給助手去做，教他們如何做好，這樣他可以騰出更多的時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多時間參加會議，批閱報告和完成上級交辦的工作。

當他擔任裝配經(jīng)理六年后，正好公司負責規(guī)劃工作的副總裁辭職，李林便去主動申請此職位。在同另外5名競爭者較量后獲勝。他自信擁有擔任此職位的能力，但由于高級職務工作的復雜性，他剛接任時仍碰到不少麻煩。例如他感到很難預測一年以后的產品需求情況。從一個新的工廠開工，到一個新產品的投入生產，一般都需要在數(shù)年前做出準備。而且，在新的工作崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務、人事、生產等部門之間的協(xié)調工作，這些他過去都不熟悉。在新崗位上越來越感到，越是職位上升，越難于僅僅按標準的工作程序進行工作。但是，他還是適應了這一職位的工作，并做出了成績，已后又被提升為主管生產的副總裁，這往往是公司最資深的人來擔任此工作。到現(xiàn)在，李林又被提升為總裁，他知道，一個人當上公司的最高職位時，他應該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的能力，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此，他不禁想到自己即將上任，今后所面臨的會是怎樣的情況？他不免為此擔憂。

問題：

1、認為李林當上總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？

2、你認為李林要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你認為他有這些技能嗎？

3、如果你是李林，你認為當上總裁后自己應該彌補哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？

參考答案：

1、變化趨勢：一開始擔任基層管理者，主要起到帶領員工完成既定任務,起模范帶頭作用 ；繼而擔任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進。隨著他職位的升遷，管理職責在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進步，反映了三個層次之間關注目標的差別。

2、對于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體。其次，要具備人際技能，即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡、處理和協(xié)調組織內外人際關系的能力，激勵組織內外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認為這兩種技能是最重要的。

從李林的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負責規(guī)劃的副總裁和負責生產的副總裁，直到總裁，因此，應該有良好的人際關系和溝通的能力。同時，他在擔任副總裁時，負責規(guī)劃與生產工作，都能很好的完成任務，作出成績，從這些看，他在調動員工的積極性和創(chuàng)造性方面應該也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領導，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。

3.如果我是李林，在當上公司總裁后，應補上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的以及組織內部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識別存在的問題、設計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績效。

案例3：準確決策與盲目投資

1.決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？

2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？

3.科學決策需要注意哪些問題？

禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，1995年停產近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。1996年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴重局面，鄭丙坤認真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3／4，充實到生產第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。鄭丙坤還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產主導產品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務)的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。

改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投資上千萬元再建一

條大規(guī)模的輥道窯生產線，顯示一下新班子的政績。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產成本高、勞動強度大、產品質量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術改造，結果僅花費不足200萬元，便使其生產能力提高了一倍。目前該廠已形成年產80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5 000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產能力。1996年，國內生產廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對此鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認真調查論證，認為中低檔瓷的國內市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產品。這些產品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產品產值占總產值的比例已提高到60％以上。

與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對照的是河南省潔達陶瓷公司。20世

紀90年代初，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟

大潮的沖擊下，由于企業(yè)拍板盲目輕率，導致重大決策失誤，使這家原本紅紅火

火的國有企業(yè)債臺高筑。

1992年，由國家計委、省計經(jīng)委批準，為該公司投資1 200萬元建立大斷面窯生產線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產線，共投資1 700萬元。由于該生產線建成時市場潮流已過，因此投產后公司一直虧損。在產銷無望的情況下，公司只好重新投入1 000多萬元再建大斷面窯，這使公司元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貸款就達3 000多萬元。6年來該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項，使國有資產損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個“老大難”企業(yè)。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南省潔達陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。

參考答案：

1.決策過程包括：（1）識別問題（2）確定決策目標（3）擬定可行方案（4）分析評價方案（5）選擇方案（6）實施方案（7）跟蹤檢查。其中關鍵的步驟是選擇方案。

2.河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比主要因為雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進行人事制度 改革、優(yōu)化主導產品管理方法、對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運轉下去。相比之下，潔達陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產規(guī)模，在公 司虧損產銷無望時決策者并未從根本上進行補救而是繼續(xù)投入大量資金、擴大規(guī)模，最終造成了生產與市場脫離的惡性狀況。

所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因為決策者的決策的質量好壞對企業(yè)造成了直接影響

3.科學決策需要注意：

①決策要有明確的目標。無目標的決策或目標不明確的決策往往會導致決策無效甚至失

誤。

②決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個方案，那就失去了決策的意義。

③決策要作出分析評價。在明確決策目標和決策標準的基礎上，根據(jù)所掌握的信息，對各種可行方案進行評價，然后作出選擇。

④決策要具有科學性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質，準確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。

⑤決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出 解決問題的滿意的方案。

案例4：縣令買飯

南宋嘉熙年間，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬安縣令的黃炳，調集了大批人馬，嚴加守備。一天黎明前，探報來說，叛軍即將殺到。

黃炳立即派巡尉率兵迎敵。巡尉問道，“士兵還沒吃飯怎么打仗？”黃炳卻胸有成竹地說：“你們盡管出發(fā)，早飯隨后送到。”黃炳并沒有開“空頭支票”，他立刻帶上一些差役，抬著竹籮木桶，沿著街市挨家挨戶叫道：“知縣老爺買飯來啦!”當時城內居民都在做早飯，聽說知縣親自帶人來買飯，便趕緊將剛燒好的飯端出來。黃炳命手下付足飯錢，將熱氣騰騰的米飯裝進木桶就走。這樣，士兵們既吃飽了肚子，又不耽誤進軍，打了一個大勝仗。這個縣令黃炳，沒有親自捋袖做飯，也沒有興師動眾勞民傷財，他只是借別人的人，燒自己的飯。縣令買飯之舉，算不上高明，看來平淡無奇，甚至有些荒唐，但卻取得了很好的效果。問題：1.這個案例中蘊含了怎樣的管理思想？

2.黃炳是一個合格的領導者嗎？為什么？

3.此案例帶給你怎樣的啟示？

參考答案：

1.此案例蘊含了“科學用人”的管理思想。

2.黃炳是一個合格的領導者。因為一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務，因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。

3.此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會利用別人的力量獲得成功，領導者最大的本事是發(fā)動別人做事。

案例5：鯰魚效應

西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海后的環(huán)境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。

問題：1.這個案例中包含了怎樣的管理原理？

2.請用你所學過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。

參考答案：

1.鯰魚效應是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制，具有正的效應。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。

2.在管理學中，當組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當?shù)母偁帣C制。只有外有壓力，內存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。

當壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。適當?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內的潛力。

本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感，調動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應”，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達到了“不待揚鞭自奮蹄”的理想效果。

案例6：廚房失火

有位客人到某人家里作客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會導致廚房火災。”主人聽了不以為然，沒有做任何表示。

不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人。

有人對主人說：“如果當初你聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席了，而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的那位客人來吃酒。

問題：1.什么是預先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？

2.此案例主要說明了哪項管理職能？

參考答案：

1.預先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。

通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。

2.此案例主要說明了管理的控制職能。