第一篇：第一篇補(bǔ)充案例

第一篇補(bǔ)充案例

案例1

甜美音樂

C.F.馬丁吉他公司(C.F.Martin Guitar Company)成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市。一個(gè)半世紀(jì)以來，—直被公認(rèn)為是世界上最好的樂器制造商之一，就像施坦威（Steinway）的大鋼琴、羅樂斯·羅伊斯（Rolls Royce）的轎車，或者巴菲特的單簧管一樣，馬丁吉他—每把價(jià)格超過10000美元，是你能買到的最好的東西之一。這家家族企業(yè)經(jīng)過了各種艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世（Christian Frederick Martin IV）—人們都稱呼他克里斯（Chris），他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù)，這是為什么？公司成功的關(guān)鍵是什么？一個(gè)主要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。

自從公司創(chuàng)辦以來，馬丁吉他公司做任何事都非常重視質(zhì)量。即使這些年在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大的變化，但公司始終堅(jiān)持對質(zhì)量的承諾。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司從上到下的每一個(gè)角落。公司在質(zhì)量管理中長期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策。因?yàn)橹圃旒枰玫教烊荒静模痉浅徤骱拓?fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵(lì)引入可再生的替代木材品種。基于徹底的顧客研究，馬丁公司向市場推出采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，這在其他廠家看來幾乎是不可接受的。不僅如此，馬丁公司始終遵守野生瀕危動(dòng)植物國際貿(mào)易公約（Convention on International Trade in Endangered Species of Wild Fauna and Flora, CITES）規(guī)定。

馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地融合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。家族成員弗蘭克·亨利·馬丁(Frank Henry Mar-tin)在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密。它需要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材

料，巧妙安排各種部件，關(guān)注每一個(gè)使演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時(shí)間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格造出來的，但是誰會(huì)因?yàn)橘I了一把價(jià)格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的精確表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，克里斯卻毫不遲疑地推動(dòng)公司朝向新的方向。例如，在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個(gè)大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價(jià)格低于800美元的吉他。低端市場在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn)為它比其他同類價(jià)格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。克里斯為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了。”

馬丁公司在克里斯的管理下表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撒勒市的制造設(shè)施得到擴(kuò)展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述克里斯的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)摹ｋm然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在克里斯的管理下，這種承諾決不會(huì)動(dòng)搖。

思考題：

1． 你認(rèn)為哪種管理技能—概念能力、人際能力、技術(shù)能力—對克里

斯·馬丁是最重要的？解釋你的理由。

2． 當(dāng)克里斯（1）訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)；（2）評估新型吉

他的有效性時(shí)；（3）使雇員堅(jiān)守公司的長期原則時(shí)，他在扮演什么管理

角色？解釋你的選擇。

3． 克里斯的管理風(fēng)格被雇員描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截

了當(dāng)。你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織是有效的嗎？還是僅僅因

為這是一個(gè)家家族企業(yè)，且克里斯是作為家族的第四代繼承人在運(yùn)作這

家企業(yè)？說明你的觀點(diǎn)。

案例2

捷運(yùn)航空公司的盛衰

美國從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運(yùn)以來，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢力，而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個(gè)航空事業(yè)出現(xiàn)了重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即使想象力豐富，誰也不會(huì)想到這么多的不利因素會(huì)同時(shí)出現(xiàn)。”因此，當(dāng)時(shí)有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產(chǎn)申請。

但是，即使在這凄慘的年代，于1981年新成立的國民捷運(yùn)航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長起來，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。對于該公司經(jīng)營成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場，另一方面提高員工和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格；即嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的資薪很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公

司的資深售票員還低。公司員工不參加工會(huì)，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李處置員的工作；公司不雇有任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對經(jīng)營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個(gè)員工按折扣價(jià)格購買公司的100股股票，使之成為公司利害攸關(guān)的股東，許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價(jià)值的股票。另外，伯爾還是一個(gè)鼓動(dòng)家，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能—當(dāng)一位能干的人。”

但是好景不長，1984年合并邊疆航空公司后9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了7千萬美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實(shí)行終生雇用的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定：不論工作多忙均須從上午6時(shí)到下午9時(shí)配合值班制而主動(dòng)辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來捷運(yùn)的管理風(fēng)格。

伯爾后來改變了管理形態(tài)，但仍難逃厄運(yùn)，捷運(yùn)公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運(yùn)賣給德薩航空公司時(shí)每股股票市價(jià)只為1983年公司最鼎盛時(shí)的1/4左右。捷運(yùn)公司員工之所以接受很低的薪資，是因?yàn)樗麄兿Ｍ静ⅲ员銖乃值墓竟善钡纳岛透哳~股利中得到補(bǔ)償，可是如今股價(jià)暴跌，員工自然失去信心。最后，捷運(yùn)公司完全消失，被并入大陸航空公司。

思考題：

1． 捷運(yùn)航空公司從昌盛到衰敗的歷程，能否從管理

中找到某些原因？

2． 將捷運(yùn)的早期興盛歸因于富人情味的管理風(fēng)格，這種說法是否有道理？

3． 為什么捷運(yùn)早期的人情味管理風(fēng)格不能使它一

直昌盛下去？在公司規(guī)模擴(kuò)大之后，伯爾改變管理風(fēng)格的作法是否恰當(dāng)？此舉為什么仍然無法扭轉(zhuǎn)公司衰亡的命運(yùn)？

4． 當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對捷運(yùn)的興衰起了什么

樣的作用？

5、管理者在不利的環(huán)境下可以發(fā)揮多大的作用？他

們應(yīng)當(dāng)如何發(fā)揮作用？

第二篇：第六章補(bǔ)充案例

案例題一

【背景資料】

某省重點(diǎn)工程項(xiàng)目計(jì)劃于 2004年12月28日開工，由于工程復(fù)雜，技術(shù)難度高，一般施工隊(duì)伍難以勝任，業(yè)主自行決定采取邀請招標(biāo)方式。于2004年9月8日向通過資格預(yù)審的A,B,C,D,E五家施工承包企業(yè)發(fā)出了投標(biāo)邀請書。該五家企業(yè)均接受了邀請，并于規(guī)定時(shí)間2004年9月20^22日購買了招標(biāo)文件。招標(biāo)文件中規(guī)定，10月18日下午4時(shí)是招標(biāo)文件規(guī)定的投標(biāo)截止時(shí)間，11月10日發(fā)出中標(biāo)通知書。

在投標(biāo)截止時(shí)間前，A,B,D,E四家企業(yè)提交了投標(biāo)文件，但C企業(yè)于10月18日下午5時(shí)才送達(dá)，原因是路途堵車。10月21日下午由當(dāng)?shù)卣型稑?biāo)監(jiān)督管理辦公室主持進(jìn)行了公開開標(biāo)。

評標(biāo)委員會(huì)成員由7人組成，其中當(dāng)?shù)卣袠?biāo)監(jiān)督管理辦公室1人、公證處1人、招標(biāo)人1人、技術(shù)經(jīng)濟(jì)方面專家4人。評標(biāo)時(shí)發(fā)現(xiàn)E企業(yè)投標(biāo)文件雖無法定代表人簽字和委托人授權(quán)書，但投標(biāo)文件均已有項(xiàng)目經(jīng)理簽字并加蓋了單位公章。評標(biāo)委員會(huì)于10月28日提出了書面評標(biāo)報(bào)告。B,A企業(yè)分列綜合得分第一、第二名。由于B企業(yè)投標(biāo)報(bào)價(jià)高于A企業(yè)，11月10日招標(biāo)人向A企業(yè)發(fā)出了中標(biāo)通知書，并于12月12日簽訂了書面合同。【問題】

1．業(yè)主自行決定采取邀請招標(biāo)方式的做法是否妥當(dāng)？說朋理由 2.C企業(yè)和E企業(yè)的投標(biāo)文件是否有效？分別理由。3．請指出開標(biāo)工作的不妥之外，說明理由。

4．請指出評標(biāo)委員會(huì)成員組成的不妥之處，說明理由。5．招標(biāo)人確定A企業(yè)為中標(biāo)人是否違規(guī)？說明理由。6．合同簽訂的日期是否違短？說明理由。【答案】

1．業(yè)主自行決定采取邀請招標(biāo)方式招標(biāo)的做法不妥當(dāng)。因?yàn)樵擁?xiàng)工程屬省重點(diǎn)工程項(xiàng)目，依據(jù)有關(guān)規(guī)定應(yīng)該進(jìn)行公開招標(biāo)。如果采取邀請招標(biāo)方式招標(biāo)，應(yīng)當(dāng)取得當(dāng)?shù)卣袠?biāo)投標(biāo)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的同意。

2.C企業(yè)的投標(biāo)文件應(yīng)屬無效標(biāo)書。因?yàn)镃企業(yè)的投標(biāo)文件是在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時(shí)間后才送達(dá)，為無效的投標(biāo)文件，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)拒收。E企業(yè)的投標(biāo)文件應(yīng)屬無效標(biāo)書。因?yàn)镋企業(yè)的投標(biāo)文件沒有法人代表簽字和委托人的授權(quán)書。

3．該項(xiàng)目的開標(biāo)工作存在以下不妥之處。

(1)在10月21日開標(biāo)不妥，招標(biāo)投標(biāo)法中規(guī)定開標(biāo)應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時(shí)間的同一時(shí)間公開進(jìn)行開標(biāo)，所以正確的做法應(yīng)該是在10月18日下午4點(diǎn)開標(biāo)。

(2)開標(biāo)由當(dāng)?shù)卣袠?biāo)投標(biāo)監(jiān)督管理辦公室主持開標(biāo)的做法不妥當(dāng)，按照有關(guān)規(guī)定開標(biāo)應(yīng)由招標(biāo)人主持。

4.評標(biāo)委員會(huì)成員的組：成存在如下問題：

(1）評標(biāo)委員會(huì)成員中有當(dāng)?shù)卣袠?biāo)投標(biāo)監(jiān)督管理辦公室人員不妥，因招標(biāo)投標(biāo)監(jiān)督管理辦公室人員不可參加評標(biāo)委員會(huì)；

(2）評標(biāo)委員會(huì)成員中有公證處人員不妥，因?yàn)楣C處人員不可參加評標(biāo)委員會(huì)；(3)評標(biāo)委員會(huì)成員中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家只有4人不妥，因?yàn)榘凑找?guī)定評標(biāo)委員會(huì)中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2/3，由7人組成的評標(biāo)委員會(huì)中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)方面的專家必須要有5人或5人以上。

5．招標(biāo)人確定A企業(yè)為中標(biāo)人是違規(guī)的，在按照綜合評分法評標(biāo)時(shí)，因投標(biāo)報(bào)價(jià)已經(jīng)作為評價(jià)內(nèi)容考慮在得分中，再重新單列投標(biāo)報(bào)價(jià)作為中標(biāo)依據(jù)顯然不合理，招標(biāo)人應(yīng)按綜合得分先后順序選擇中標(biāo)人。6．合同簽訂的日期違規(guī)。按有關(guān)規(guī)定招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30天內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同，即招標(biāo)人必須在12月10日前與中標(biāo)單位簽訂書面合同。

案例題二

【背景資料】

某大型工程項(xiàng)目由政府投資建設(shè)，業(yè)主委托某招標(biāo)代理公司代理施工招標(biāo)。招標(biāo)代理公司確定該項(xiàng)目采用公開招標(biāo)方式招標(biāo)，招標(biāo)公告 在當(dāng)?shù)卣?guī)定的招標(biāo)信息網(wǎng)上發(fā)布。招標(biāo)文件中規(guī)定：投標(biāo)擔(dān)保可采用投標(biāo)保證金或投標(biāo)保函方式得保。評標(biāo)方法采用經(jīng)評審的最低投標(biāo)價(jià) 法。投標(biāo)有效期為60天。

業(yè)主對招標(biāo)代理公司提出以下要求：為了避免潛在的投標(biāo)人過多，項(xiàng)目招標(biāo)公告只在本市日報(bào)上發(fā)布，且采用邀請招標(biāo)方式招標(biāo)。

項(xiàng)目施工招標(biāo)信息發(fā)布以后，共有l(wèi)2家潛在的投標(biāo)人報(bào)名參加投標(biāo)。業(yè)主認(rèn)為報(bào)名參加投標(biāo)的人數(shù)太多，為減少評標(biāo)工作量，要求招標(biāo) 代理公司僅對報(bào)名的潛在投標(biāo)人的資質(zhì)條件、業(yè)績進(jìn)行資格審查。

開標(biāo)后發(fā)現(xiàn)：

（1）A投標(biāo)人的投標(biāo)報(bào)價(jià)為8000萬元，為最低投標(biāo)價(jià)，經(jīng)評審后推薦其為中標(biāo)候選人；

（2）B投標(biāo)人在開標(biāo)后又提交了一份補(bǔ)充說明，提出可以降價(jià)5％；（3）C投標(biāo)人提交的銀行投標(biāo)保函有效期為70天；（4）D投標(biāo)人投標(biāo)文件的投標(biāo)函蓋有企業(yè)及企業(yè)法定代表人的印章，但沒有加蓋項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的印章；

（5）E投標(biāo)人與其他投標(biāo)人組成了聯(lián)合體投標(biāo)，附有各方資質(zhì)證書，但沒有聯(lián)合體共同投標(biāo)協(xié)議書；

（6）F投標(biāo)人投標(biāo)報(bào)價(jià)最高，故F投標(biāo)人在開標(biāo)后第二天撤回了其投標(biāo)文件。

經(jīng)過標(biāo)書評審，A投標(biāo)人被確定為中標(biāo)候選人。發(fā)出中標(biāo)通知書后，招標(biāo)人和A投標(biāo)人進(jìn)行合同談判，希望A投標(biāo)人能再壓縮工期、降低 費(fèi)用。經(jīng)談判后雙方達(dá)成一致：不壓縮工期，降價(jià)3％。

問題

1.業(yè)主對招標(biāo)代理公司提出的要求是否正確？說明理由。

2.分析A、B、C、D、E投標(biāo)人的投標(biāo)文件是否有效？說明理由。

3.F投標(biāo)人的投標(biāo)文件是否有效？對其撤回投標(biāo)文件的行為應(yīng)如何處理？ 4.該項(xiàng)目施工合同應(yīng)該如何簽訂？合同價(jià)格應(yīng)是多少？ 解析： 問題1（1）“業(yè)主提出招標(biāo)公告只在本市日報(bào)上發(fā)布”不正確，理由：公開招標(biāo)項(xiàng)目的招標(biāo)公告，必須在指定媒介發(fā)布，任何單位和個(gè)人不 得非法限制招標(biāo)公告的發(fā)布地點(diǎn)和發(fā)布范圍。

（2）“業(yè)主要求采用邀請招標(biāo)”不正確；理由：因該工程項(xiàng)目由政府投資建設(shè)，相關(guān)法規(guī)規(guī)定：“全部使用國有資金投資或者國有資 金投資占控股或者主導(dǎo)地位的項(xiàng)目”，應(yīng)當(dāng)采用公開招標(biāo)方式招標(biāo)。如果采用邀請招標(biāo)方式招標(biāo)，應(yīng)由有關(guān)部門批準(zhǔn)。

（3）“業(yè)主提出的僅對潛在投標(biāo)人的資質(zhì)條件、業(yè)績進(jìn)行資格審查”不正確；理由：資格審查的內(nèi)容還應(yīng)包括：信譽(yù)、技術(shù)、擬投入 人員、擬投入機(jī)械、財(cái)務(wù)狀況等。

問題2（1）A投標(biāo)人的投標(biāo)文件有效。

（2）B投標(biāo)人的投標(biāo)文件（或原投標(biāo)文件）有效。但補(bǔ)充說明無效，因開標(biāo)后投標(biāo)人不能變更（或更改）投標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。

（3）C投標(biāo)人的投標(biāo)文件無效。因投標(biāo)保函的有效期應(yīng)超過投標(biāo)有效期30天（或28天）（或在投標(biāo)有效期滿后的30天（或28天）內(nèi)繼續(xù) 有效）。

（4）D投標(biāo)人的投標(biāo)文件有效。

（5）E投標(biāo)人的投標(biāo)文件無效。因?yàn)榻M成聯(lián)合體投標(biāo)的，投標(biāo)文件應(yīng)附聯(lián)合體各方共同投標(biāo)協(xié)議書。

問題3 F投標(biāo)人的投標(biāo)文件有效。招標(biāo)人可以沒收其投標(biāo)保證金，給招標(biāo)人造成損失超過投標(biāo)保證金的，招標(biāo)人可以要求其賠償。

問題4（1）該項(xiàng)目應(yīng)自中標(biāo)通知書發(fā)出后30天內(nèi)按招標(biāo)文件和A投標(biāo)人的投標(biāo)文件簽訂書面合同，雙方不得再簽訂背離合同實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的其他 協(xié)議。

（2）合同價(jià)格應(yīng)為8000萬元。

第三篇：《財(cái)務(wù)案例研究》補(bǔ)充案例

補(bǔ)充案例：共3個(gè)

補(bǔ)充案例1：四川新希望的董事會(huì)中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)功能

一、[要求] 根據(jù)下面的案例分析：

1.該專業(yè)委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限與教材案例一有何差異？

2.需要注意那些問題？

二、案例背景資料

董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。

1、人員組成：戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)由七名董事組成，其中應(yīng)至少包括一名獨(dú)立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員由董事長、二分之一以上獨(dú)立董事或全體董事的三分之一提名，并由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)設(shè)主任委員一名，由戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員選舉產(chǎn)生，若公司董事長當(dāng)選為戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員，則由董事長擔(dān)任。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)任期與董事會(huì)任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù)，自動(dòng)失去委員資格，并由委員會(huì)根據(jù)上述第三至第五條規(guī)定補(bǔ)足委員人數(shù)。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)下設(shè)投資評審小組，由公司總經(jīng)理任投資評審小組組長，另設(shè)副組長1－2名。

2、職責(zé)權(quán)限：（1）對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議；（2）對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大投資方案進(jìn)行研究并提出建議；（3）對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議；（4）對其他影響公司發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議；（5）對以上事項(xiàng)的實(shí)施進(jìn)行檢查；（6）董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)對董事會(huì)負(fù)責(zé)，委員會(huì)的提案提交董事會(huì)審議決定。

3、決策程序：投資評審小組負(fù)責(zé)做好戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)決策的前期準(zhǔn)備工作，提供公司有關(guān)方面的資料：（1）由公司有關(guān)部門或控股（參股）企業(yè)的負(fù)責(zé)人上報(bào)重大投資融資、資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目的意向、初步可行性報(bào)告以及合作方的基本情況等資料；（2）由投資評審小組進(jìn)行初審，簽發(fā)立項(xiàng)意見書，并報(bào)戰(zhàn)略委員會(huì)備案；（3）公司有關(guān)部門或者控股（參股）企業(yè)對外進(jìn)行協(xié)議、合同、章程及可行性報(bào)告等洽談并上報(bào)投資評審小組；（4）由投資評審小組進(jìn)行評審，簽發(fā)書面意見，并向戰(zhàn)略委員會(huì)提交正式提案。戰(zhàn)略委員會(huì)根據(jù)投資評審小組的提案召開會(huì)議，進(jìn)行討論，將討論結(jié)果提交董事會(huì)，同時(shí)反饋給投資評審小組。

三、參考答案

1.該專業(yè)委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限與教材案例一有何差異？

四川新希望 案例一（華南石化）

委員會(huì)成員 均是董事 未明確

職責(zé)范圍 小于華南石化 寬

決策程序 董事會(huì)→委員會(huì)→評審小組→公司有關(guān)部門或子公司 董事會(huì)→委員會(huì)

決策過程及層次 多（四層）少（二層）

2.需要注意那些問題？

答：應(yīng)注意以下三個(gè)問題：

1、該公司委員會(huì)的成員均是董事，其成員來源單一，缺乏廣泛性，無來自基層第一線的成員。

2、該委員會(huì)的職責(zé)主要涉及重大投資方案、資本動(dòng)作、資產(chǎn)經(jīng)營方面，未明確包括資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等。而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)備是全局性、綜合性、長期性的，因此，該委員會(huì)作出的戰(zhàn)略決策的正確性、有效性令人懷疑。

3、該委員會(huì)的決策過程涉及的層次多，管理操作難度加大，信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、有效 1

性有待考查。

補(bǔ)充案例2： 浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制

一、[要求] 利用所學(xué)理論，針對浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的下面問題進(jìn)行分析:

1． 根據(jù)案例分析一個(gè)企業(yè)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)該如何入手？

2．從財(cái)務(wù)的角度如何進(jìn)行授權(quán)控制？

3．結(jié)合理論分析，提出你對浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的改進(jìn)建議。

二、案例背景資料

企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹股份公司（以下簡稱金鷹股份）在加強(qiáng)內(nèi)部資金控制機(jī)制方面有這樣一些好的經(jīng)驗(yàn)：

1、建立完整的內(nèi)控管理制度

金鷹股份結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展前景，實(shí)行集中統(tǒng)一與分級(jí)管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實(shí)行“五個(gè)統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價(jià)格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。

公司以財(cái)務(wù)管理為主線，建立一套層次分明、責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系，制定從材料采購到產(chǎn)品銷售、從物流到資金流、從經(jīng)濟(jì)核算到內(nèi)部控制等涉及財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責(zé)時(shí)，將管理責(zé)任落實(shí)到每位員工，員工既是責(zé)任者，又是管理者，通過自控、互控和專控形式，布防設(shè)卡、環(huán)環(huán)相扣，形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)。

在制度建設(shè)中，公司重點(diǎn)抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立科學(xué)的決策程序；二是查應(yīng)收帳款及賒銷情況，建立完整的應(yīng)收帳款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴(yán)格的采購、驗(yàn)收、儲(chǔ)存管理制度，積極實(shí)施ABC管理法。有條件時(shí)實(shí)行“零點(diǎn)庫存”制；四是查各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出水平，建立以標(biāo)準(zhǔn)成本、定額費(fèi)用為內(nèi)容的管理辦法。

2、實(shí)行資金全面預(yù)算管理

一定時(shí)期的資金預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機(jī)關(guān)在這一時(shí)期的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營決策。它的核心功能在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流進(jìn)行全面的整合和規(guī)劃，并按照職責(zé)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任單位或個(gè)人。

為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，公司成立單位預(yù)算管理委員會(huì)。委員會(huì)要對整個(gè)預(yù)算編制、審核的過程，進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查、調(diào)整、反復(fù)計(jì)算分析；圍繞總體目標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實(shí)有效的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控、考核以及各項(xiàng)預(yù)算資料收集運(yùn)用制度。

全面預(yù)算由公司本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算構(gòu)成。綜合預(yù)算包括（1）以公司經(jīng)營成果為核心的盈利預(yù)測，（2）以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)收支預(yù)算，（3）以公司技術(shù)改造、固定資產(chǎn)和對外投資為主要內(nèi)容的投資預(yù)算。分公司預(yù)算是公司各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營及經(jīng)營成果的預(yù)測和計(jì)劃。預(yù)算編制程序采取“二下一上”的辦法，要求細(xì)化到可以具體操作，并能定量考核，列出各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的明細(xì)表。例如在銷售預(yù)算中，要分析預(yù)算經(jīng)濟(jì)形勢和市場供求變化，分析競爭對手，自身產(chǎn)品的先進(jìn)性和準(zhǔn)備采取的對策，制定出分季、分月的銷售計(jì)劃和貨款回收進(jìn)度表，落實(shí)到每一位銷售人員。每一項(xiàng)措施都列示詳細(xì)的數(shù)據(jù)和說明來支持、季度及月度的目標(biāo)。其他預(yù)算也是如此。在預(yù)算編制過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，使各級(jí)責(zé)任人明確責(zé)任和目標(biāo)，避免決策疏漏和使用上的浪費(fèi)，從根本上杜絕經(jīng)營決策的隨意性。

3、制定嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度

綜合預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)集中在公司本部，如在執(zhí)行過程中因特殊情況需變更預(yù)算項(xiàng)目或金額，按審批權(quán)限逐級(jí)調(diào)整。調(diào)整額在5萬元以下的由總經(jīng)理授權(quán)財(cái)務(wù)部審定；5萬元以上的由財(cái)務(wù)

部審核報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；對單位土建工程投資的預(yù)算調(diào)整，每增加1萬元以上的需報(bào)財(cái)務(wù)部審定，總經(jīng)理批準(zhǔn)；1萬元以下由各分（子）公司報(bào)財(cái)務(wù)部審定、批準(zhǔn)。月度財(cái)務(wù)收支預(yù)算在每月的15日調(diào)整一次，各分（子）公司的預(yù)算調(diào)整資料必須提交財(cái)務(wù)部審核，財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門的用款計(jì)劃進(jìn)行檢查、分析，結(jié)合上月實(shí)際和本月的銷售，往來款清理和銀行短期貨款等情況，平衡后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。預(yù)算在每年的6月調(diào)整一次。授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協(xié)調(diào)關(guān)系。

4、重點(diǎn)加強(qiáng)采購與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制

采購過程主要控制請購、訂購、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款五個(gè)環(huán)節(jié)。控制措施主要有：（1）設(shè)專職采購員，生產(chǎn)、銷售部門不能自行采購，采購員不能兼辦類似銷售、會(huì)計(jì)等其他業(yè)務(wù)。物資的請購、訂購、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款由各個(gè)部門明確分工，各負(fù)其責(zé)。（2）采購必須有計(jì)劃，有合同，采購費(fèi)用也要有計(jì)劃。（3）嚴(yán)把驗(yàn)收入庫關(guān)與付款結(jié)算關(guān)，出納部門依據(jù)經(jīng)公司驗(yàn)收部門簽字、審計(jì)部門審計(jì)核實(shí)、財(cái)務(wù)部長審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。

銷售過程主要控制訂立銷售合同、編制發(fā)貨單、開票收款等環(huán)節(jié)，控制措施主要有：（1）公司設(shè)銷售部專門負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，各分（子）公司與采購合設(shè)供銷科辦理有辦銷售業(yè)務(wù)，其他人員不能自行銷售。（2）銷售業(yè)務(wù)合同簽訂、銷售方式和結(jié)算方式的選擇等各個(gè)環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過批準(zhǔn)。（3）嚴(yán)密登記分期收款銷售、委托代銷、移庫代銷或受托代銷，嚴(yán)格銷售檢查。

（4）建立銷售退回的控制制度。（5）針對不同的銷售單位采用不同的結(jié)算方式。如本地的轉(zhuǎn)賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用證等，均根據(jù)不同的資信等級(jí)選用。財(cái)務(wù)部門設(shè)立分地區(qū)、分用戶性質(zhì)的來款結(jié)算明細(xì)賬，專人詳細(xì)登記，每月結(jié)賬后編制大額往來結(jié)算戶余額表分送總經(jīng)理及有關(guān)責(zé)任部門。各有關(guān)責(zé)任部門建立相應(yīng)的客戶往來款臺(tái)賬，每月與財(cái)務(wù)部門核對，在合同履行期內(nèi)及時(shí)清理，對超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報(bào)經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，派專人前往清理和催討，并通過法律途徑解決，失去訴訟時(shí)效的，要追究責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。貨款回收進(jìn)度，與責(zé)任人的獎(jiǎng)懲掛鉤。

根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，確定職責(zé)范圍和管理權(quán)限，強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人承擔(dān)的責(zé)任。

每年修訂一次原材料消耗、機(jī)物料消耗及各項(xiàng)費(fèi)用定額。財(cái)務(wù)部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時(shí)分析成本費(fèi)用升降原因，建立各項(xiàng)費(fèi)用歸口管理制度、費(fèi)用支出獎(jiǎng)罰制度和費(fèi)用分析制度。

5、健全重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策與執(zhí)行程序

公司重大投資決策均吸收財(cái)務(wù)人員參與，由財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前市場形勢，分析公司經(jīng)營的優(yōu)勢和不足，預(yù)測該投資的動(dòng)態(tài)投資回收期，估算經(jīng)濟(jì)增加值，報(bào)董事會(huì)審議決定。已開始的投資項(xiàng)目，進(jìn)行密切跟蹤。同時(shí)，建立在建工程項(xiàng)目責(zé)任制。不論項(xiàng)目大小，均需立項(xiàng)，進(jìn)行可行性論證、經(jīng)濟(jì)評估，明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、簽訂項(xiàng)目責(zé)任制。

6、強(qiáng)化資金預(yù)算的執(zhí)行分析

根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營特點(diǎn)，由各部門按月歸口分析各項(xiàng)指標(biāo)，如供應(yīng)部門負(fù)責(zé)機(jī)物料儲(chǔ)備和消耗的分析；生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃完成、能源消耗、原料儲(chǔ)備分析；動(dòng)力部門負(fù)責(zé)設(shè)備利用率、完好率分析；銷售部負(fù)責(zé)產(chǎn)品、合同履行率分析；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的綜合分析。所有分析都要寫成書面報(bào)告。財(cái)務(wù)部重點(diǎn)分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng)營管理費(fèi)用

等分析支出結(jié)構(gòu)；從營業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對性的改進(jìn)措施。

三、參考答案

答：一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)包括以下八個(gè)方面：一是預(yù)算監(jiān)控，即預(yù)算管理；二是授權(quán)控制；三是職責(zé)分離；四是信息記錄；五是責(zé)任制度；六是定額標(biāo)準(zhǔn)控制；七是實(shí)物控制；八是財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。

責(zé)任授權(quán)的目的在于通過授權(quán)控制對公司的相關(guān)運(yùn)作予以調(diào)控。其方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資

金的限額。授權(quán)的原則是，對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還必須下達(dá)給公司的相關(guān)部門，并指令這些部門嚴(yán)格地按授權(quán)的范圍進(jìn)行操作。

對浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的改進(jìn)建議：

1、企業(yè)內(nèi)部控制體系：該體系較完整，包括全面預(yù)算管理、授權(quán)控制、信息匯錄、責(zé)任制度、定額控制等。但是，其缺出資者財(cái)務(wù)對公司的監(jiān)控。可考慮采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，加強(qiáng)投資人對公司的監(jiān)控。

2、母子公司控制體制：該公司是母子公司，作為母子公司控制體系，其有集權(quán)控制的思想（如實(shí)行“五統(tǒng)一”），但存在一些不足，建議從以下方面改進(jìn)：

（1）有序分權(quán)，合理明確地將一些權(quán)力下放給子公司。

（2）規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)。①財(cái)務(wù)分層管理；②母子公司關(guān)系是產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系；③在體制上保障總部決策的正確性、科學(xué)性。A、集權(quán)制決不是“獨(dú)裁制”“一支筆制度；B、法人治理結(jié)構(gòu)中，各機(jī)構(gòu)應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)督、約束、激勵(lì)機(jī)制。

（3）規(guī)范公司內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

（4）可采用財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心，對公司內(nèi)部資金往來等進(jìn)行結(jié)算管理。

補(bǔ)充案例3：儀征化纖的理財(cái)之道

一、[要求]利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對下列案例進(jìn)行點(diǎn)評：

二、案例背景資料

儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心對資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控。儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)與實(shí)際情況，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理財(cái)觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。

1.成立內(nèi)部結(jié)算中心 對資金實(shí)行全過程的監(jiān)控。

公司于1987年起，建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對公司的資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。經(jīng)過十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

2.財(cái)務(wù)人員集中管理對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司從1997年7月實(shí)行二級(jí)單位財(cái)務(wù)委派制，從公司財(cái)務(wù)人員中選聘166名財(cái)務(wù)人員，派駐到18個(gè)二級(jí)單位，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財(cái)機(jī)制方面邁出了一步。儀化理財(cái)機(jī)制如果用三句話來概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎堋Ｆ浜诵木褪秦?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

3.推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。首先，加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財(cái)務(wù)部要求

各二級(jí)單位在生產(chǎn)計(jì)劃和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支預(yù)算，在資金預(yù)算計(jì)劃確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計(jì)劃，做到年計(jì)劃、月平衡、周安排。其次，實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營運(yùn)、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。以目標(biāo)利潤倒推成本，對成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預(yù)算管理制度的同時(shí)，建立各項(xiàng)費(fèi)用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對外付款審批權(quán)限，即：10萬元以上的開支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的分管廠長或分管經(jīng)理會(huì)簽；10萬元—50萬元的開支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的主管廠長或主管經(jīng)理會(huì)簽；50萬元以上的開支項(xiàng)目，需附合同，合同除要有二級(jí)單位的主管廠長或主管經(jīng)理會(huì)簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會(huì)簽(或授權(quán))，經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核，財(cái)務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)；100萬元以上的開支項(xiàng)目，由公司總會(huì)計(jì)師確認(rèn)；1000萬元以上的重大開支項(xiàng)目，由付款單位提出申請，經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理初審，總會(huì)計(jì)師審核后報(bào)公司總經(jīng)理確認(rèn)等。

4.資金運(yùn)作上采取一系列行之有效的措施。資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國內(nèi)國外金融動(dòng)態(tài)和政策導(dǎo)向，充分調(diào)動(dòng)中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實(shí)現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：（1）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險(xiǎn)。（2）.調(diào)整貸款長短期結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。（3）.建立貸款能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

三、參考答案

答：

（一）本公司的理財(cái)原則：

1、企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心。

2、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心；

3、資金管理以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實(shí)行全過程監(jiān)控。

（二）采取的措施：

1、成立內(nèi)部結(jié)算中心，對資金實(shí)行全過程監(jiān)控。

2、實(shí)行二級(jí)單位財(cái)務(wù)委派制，財(cái)務(wù)人員集中管理對資產(chǎn)集中和全面監(jiān)控起保護(hù)作用。

3、推行全面預(yù)算管理。

4、完善公司授權(quán)控制。

5、資金運(yùn)作采用一系列有效措施。（1）資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略。（2）公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法。

（三）實(shí)施的效果：良好，表明該公司理財(cái)有道。

第四篇：管理學(xué)補(bǔ)充案例

案例分析步驟

1、分析案例所要回答的具體問題。

2、簡述與案例問題相關(guān)的主要概念及具體要點(diǎn)。

3、針對案例提出的問題，闡明自己的觀點(diǎn)，緊貼案例內(nèi)容，和相關(guān)實(shí)例展開分析。

4、案例問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，自圓其說即可。

案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法

海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，二十世紀(jì)80年代初，它遇到了危機(jī)，產(chǎn)品滯銷，市場份額下降，國際市場不景氣。為了應(yīng)對危機(jī)，公司的決策層討論并制訂了從1982年起的五年規(guī)劃，提出了開發(fā)仿真純棉印花布等10個(gè)新產(chǎn)品、改造滌棉緯長絲提花織物等10個(gè)老產(chǎn)品的初步方案。

“上染”認(rèn)為本公司的設(shè)想可能有局限性，為了保證產(chǎn)品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見。

“上染”根據(jù)征詢內(nèi)容提出了一些具體問題：“您認(rèn)為在所限定的產(chǎn)品中，為了滿足國內(nèi)市場需求，應(yīng)開發(fā)哪些新產(chǎn)品？”，“哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)展前途？”，“為了適應(yīng)國際市場的需要，應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品？”，“您是否能談出一具體的理由？”等等。公司向15個(gè)省市的國家機(jī)關(guān)、科研部門、高校和企業(yè)的近200名專家發(fā)了意見征詢表格。3周后，收到91封反饋的信件。于是，他們將這91名專家作為征詢對象。

第一輪反饋已經(jīng)完成，即向200位專家寄送意見征詢表格，回收率為45%。公司從中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、老產(chǎn)品共17種，適于內(nèi)銷的新、老產(chǎn)品共16種。

第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會(huì)專家42位(包括第一輪中的專家24位)。專家們充分地各抒己見，提出的產(chǎn)品品種竟達(dá)800多種，并且都出示了足夠的論據(jù)。最后，進(jìn)行了無記名投票表決。超過50%獲票率的產(chǎn)品，外銷的有11種，內(nèi)銷的有12種。

第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91名專家和公司內(nèi)部18名專家為第三輪咨詢對象，向?qū)＜覀兺瑫r(shí)發(fā)出問卷：問題一，對外銷的11種產(chǎn)品和內(nèi)銷的12種產(chǎn)品進(jìn)行論證；問題二，對第二輪中所提出的800多種產(chǎn)品進(jìn)行表決。

三周后，公司陸續(xù)收到回信。評價(jià)結(jié)果是：對問題一，意見一致的，外銷產(chǎn)品有9種，內(nèi)銷產(chǎn)品有10種，其中外銷和內(nèi)銷的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)想的20種產(chǎn)品，只有10種與專家的意見一致。對問題二，意見較集中的，外銷產(chǎn)品有108種，內(nèi)銷產(chǎn)品有94種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野，提供了信息。

公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進(jìn)行了更深層次的調(diào)查后，作出了

1982-1987年的五年規(guī)劃。

1987年，“上染”的總產(chǎn)值在國內(nèi)紡織品行業(yè)位居前茅；在國外市場上，“上染”的產(chǎn)品銷往美國、英國等幾十個(gè)國家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅度提高。

問題：1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測、決策方法是什么方法？

2．這種方法的特點(diǎn)有哪些？

3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？

參考答案：（答案僅供參考。案例分析只要言之有理，就可以得分。）

1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。

2．特爾菲法的特點(diǎn)：

（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。

（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進(jìn)行修正。

（3）統(tǒng)計(jì)性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。

3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？

成功之處：

（1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題。

（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。

（3）調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對性。

不足之處：

（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。

（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。

案例2：升任公司總裁后的思考

李林最近被一家飼料公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去上任時(shí)，浮想聯(lián)翩，回憶起在該公司工作10年的情景。

他在大學(xué)是學(xué)管理的，畢業(yè)后到該公司工作，最初擔(dān)任飼料裝配車間的助理監(jiān)督。當(dāng)時(shí)他感到不知道該怎樣工作，因?yàn)閷︼暳涎b配工作基本不知，可他認(rèn)真好學(xué)，一方面仔細(xì)閱讀單位工作手冊，努力學(xué)習(xí)有關(guān)技術(shù)知識(shí)；另一方面車間領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常主動(dòng)幫助他，使他擺脫了困境，漸漸地勝任工作。經(jīng)過半年的努力，他已有能力獨(dú)立擔(dān)任飼料裝配車間的監(jiān)督長工作。可是，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括飼料車間在內(nèi)的三個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。

在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得作出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)表和參加各種會(huì)議，他沒有多少時(shí)間去從事他過去喜歡的技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新裝備，吸收了一些新的技術(shù)，他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊，使之切合實(shí)際。在修訂手冊過程中，發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來，是需要很多講究的。他主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的管理方法，并運(yùn)用到修訂工作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁變化，工作手冊不得不經(jīng)常修訂，李林對此工作都完成得非常出色。他工作幾年后，不但學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)了如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊茫@樣他可以騰出更多的時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多時(shí)間參加會(huì)議，批閱報(bào)告和完成上級(jí)交辦的工作。

當(dāng)他擔(dān)任裝配經(jīng)理六年后，正好公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，李林便去主動(dòng)申請此職位。在同另外5名競爭者較量后獲勝。他自信擁有擔(dān)任此職位的能力，但由于高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，他剛接任時(shí)仍碰到不少麻煩。例如他感到很難預(yù)測一年以后的產(chǎn)品需求情況。從一個(gè)新的工廠開工，到一個(gè)新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。而且，在新的工作崗位上他還要不斷處理市場營銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)工作，這些他過去都不熟悉。在新崗位上越來越感到，越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序進(jìn)行工作。但是，他還是適應(yīng)了這一職位的工作，并做出了成績，已后又被提升為主管生產(chǎn)的副總裁，這往往是公司最資深的人來擔(dān)任此工作。到現(xiàn)在，李林又被提升為總裁，他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司的最高職位時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的能力，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他不禁想到自己即將上任，今后所面臨的會(huì)是怎樣的情況？他不免為此擔(dān)憂。

問題：

1、認(rèn)為李林當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？

2、你認(rèn)為李林要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ鳎男┕芾砑寄苁亲钪匾模磕阏J(rèn)為他有這些技能嗎？

3、如果你是李林，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補(bǔ)哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？

參考答案：

1、變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用 ；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個(gè)發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門，從部門之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。

2、對于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。其次，要具備人際技能，即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。

從李林的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí)，他在擔(dān)任副總裁時(shí)，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完成任務(wù)，作出成績，從這些看，他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo)，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。

3.如果我是李林，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識(shí)別存在的問題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績效。

案例3：準(zhǔn)確決策與盲目投資

1.決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？

2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？

3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？

禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，1995年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。1996年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3／4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。鄭丙坤還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù))的管理方法；對墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。

改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬元再建一

條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5 000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。1996年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對此鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品。這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60％以上。

與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對照的是河南省潔達(dá)陶瓷公司。20世

紀(jì)90年代初，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟(jì)

大潮的沖擊下，由于企業(yè)拍板盲目輕率，導(dǎo)致重大決策失誤，使這家原本紅紅火

火的國有企業(yè)債臺(tái)高筑。

1992年，由國家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1 200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1 700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1 000多萬元再建大斷面窯，這使公司元?dú)獯髠瑐_(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3 000多萬元。6年來該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項(xiàng)，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省潔達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對比。

參考答案：

1.決策過程包括：（1）識(shí)別問題（2）確定決策目標(biāo)（3）擬定可行方案（4）分析評價(jià)方案（5）選擇方案（6）實(shí)施方案（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。

2.河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策，通過進(jìn)行人事制度 改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公 司虧損產(chǎn)銷無望時(shí)決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。

所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因?yàn)闆Q策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響

3.科學(xué)決策需要注意：

①?zèng)Q策要有明確的目標(biāo)。無目標(biāo)的決策或目標(biāo)不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無效甚至失

誤。

②決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個(gè)方案，那就失去了決策的意義。

③決策要作出分析評價(jià)。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對各種可行方案進(jìn)行評價(jià)，然后作出選擇。

④決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。

⑤決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出 解決問題的滿意的方案。

案例4：縣令買飯

南宋嘉熙年間，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬安縣令的黃炳，調(diào)集了大批人馬，嚴(yán)加守備。一天黎明前，探報(bào)來說，叛軍即將殺到。

黃炳立即派巡尉率兵迎敵。巡尉問道，“士兵還沒吃飯?jiān)趺创蛘蹋俊秉S炳卻胸有成竹地說：“你們盡管出發(fā)，早飯隨后送到。”黃炳并沒有開“空頭支票”，他立刻帶上一些差役，抬著竹籮木桶，沿著街市挨家挨戶叫道：“知縣老爺買飯來啦!”當(dāng)時(shí)城內(nèi)居民都在做早飯，聽說知縣親自帶人來買飯，便趕緊將剛燒好的飯端出來。黃炳命手下付足飯錢，將熱氣騰騰的米飯裝進(jìn)木桶就走。這樣，士兵們既吃飽了肚子，又不耽誤進(jìn)軍，打了一個(gè)大勝仗。這個(gè)縣令黃炳，沒有親自捋袖做飯，也沒有興師動(dòng)眾勞民傷財(cái)，他只是借別人的人，燒自己的飯。縣令買飯之舉，算不上高明，看來平淡無奇，甚至有些荒唐，但卻取得了很好的效果。問題：1.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了怎樣的管理思想？

2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？

3.此案例帶給你怎樣的啟示？

參考答案：

1.此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想。

2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時(shí)候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。

3.此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會(huì)利用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動(dòng)別人做事。

案例5：鯰魚效應(yīng)

西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會(huì)死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時(shí)沙丁魚還存活著，魚的賣價(jià)就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。

問題：1.這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？

2.請用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。

參考答案：

1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競爭、危險(xiǎn)、入侵等因素對于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。

2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績效肯定不會(huì)高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母偁帣C(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。一個(gè)公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被淘汰。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。

當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會(huì)更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。

本田公司就是這樣，把憂患意識(shí)注入競爭機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識(shí)的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的理想效果。

案例6：廚房失火

有位客人到某人家里作客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)。”主人聽了不以為然，沒有做任何表示。

不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人。

有人對主人說：“如果當(dāng)初你聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那位客人來吃酒。

問題：1.什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？

2.此案例主要說明了哪項(xiàng)管理職能？

參考答案：

1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。

通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者可能會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。

2.此案例主要說明了管理的控制職能。

第五篇：激勵(lì)方法案例補(bǔ)充

第六講：激勵(lì)的方法

激勵(lì)的方法的很多種，這里我們只挑其中的幾種進(jìn)行分析講解。

1.使命法——自我激勵(lì)

每個(gè)人都有自己的夢想，都渴望成功，都希望過上美好生活。當(dāng)員工心中被塵封已久的理想再次被點(diǎn)燃時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)出很大的爆發(fā)力，而他們心里明白，要成功就必須從做好手頭上的工作開始。

案例：比爾·蓋茨為首的微軟是世界著名的“工作狂”的樂園，員工的使命感強(qiáng)烈，求知欲旺盛，忠誠度極高。數(shù)據(jù)顯示，微軟的人才流動(dòng)率是IT業(yè)中最低的，這與其獨(dú)具特色的用人機(jī)制是分不開的。“讓小組成員充分了解什么方面應(yīng)該改改善，更開放，使員工學(xué)會(huì)思考，激發(fā)他們的潛能”構(gòu)成了微軟的用人哲學(xué)。因此，能力、熱情、自覺性及發(fā)展?jié)摿κ俏④浻萌藭r(shí)考慮的首要因素。

2.生存法——生存競爭

讓員工明白，如果他們不努力工作或者工作沒有業(yè)績的話，就有可能被公司淘汰出局。在生存競爭常激烈的現(xiàn)代社會(huì)，可能失去飯碗的壓力將會(huì)極大地激發(fā)員工的工作熱情。

案例：在軟件開發(fā)業(yè)，王嘉廉有一句名言：如果五個(gè)工程師在一起卻無法開發(fā)一個(gè)軟件，那就去掉兩個(gè)最差的。之所以這么說，是因?yàn)榱己檬峭ㄏ蚪艹龅恼系K。如果做不到杰出，事情就不可能成功。

3.競爭法——新陳代謝機(jī)制

制定公司、部門及個(gè)人工作目標(biāo)，建立相應(yīng)的考核機(jī)制，達(dá)不到目標(biāo)的責(zé)任人員，無論級(jí)別、資歷、以往貢獻(xiàn)都得下臺(tái)。

案例：在朗訊科技（中國）有限公司，當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理必定與他進(jìn)行一次深入的長談：來到本公司后，你對個(gè)人發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除個(gè)人努力之外，需要公司提供什么幫助。在朗訊，這已成為一項(xiàng)制度，每到年末，部門經(jīng)理都要和員工一起對照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，制定下一年的規(guī)劃。職業(yè)規(guī)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。

4.興趣法——鼓勵(lì)“非法行為”

很多時(shí)候，員工在工作中的新想法、新創(chuàng)意是突如其來的，但是這一部分計(jì)劃外的想法卻同很多計(jì)劃的想法同樣具有價(jià)值，需要被企業(yè)重視并予以支持。案例：

5.空間法——員工參與決策

沒有人喜歡別人強(qiáng)加于自已身上的東西，但如果讓員工參與公司經(jīng)營目標(biāo)、管理制度等的制定，他們就會(huì)覺得那就是自己的目標(biāo)和行為規(guī)則，就會(huì)充滿期待地投入工作。

案例：玫琳凱化妝品公司重視發(fā)揮員工的積極性。公司創(chuàng)辦之初，玫琳凱用高薪招來了各種人才。她采取讓這些人獨(dú)立活動(dòng)、各展其能的辦法，她不愿把他們綁死在一起，去執(zhí)行公司高層那些己成文的規(guī)章制充，那樣，這些人的積極性和創(chuàng)造性就發(fā)揮不出來

6.榮譽(yù)法——榮譽(yù)激勵(lì)

每個(gè)人都對歸屬感及成就感充滿渴望，都希望自己的工作有意義，榮譽(yù)從來都是人們激情的催化劑。對有突出表現(xiàn)或貢獻(xiàn)的員工，對長期以來一直在為公司奉獻(xiàn)的員工，毫不吝嗇地授予一些頭銜、榮譽(yù)，換來員工的認(rèn)同感，從而激勵(lì)員工的干勁。

案例： 1949年，豐田遇到了歷史上空前的危機(jī)。為了吸取教訓(xùn)，公司設(shè)法改善勞資關(guān)系。公司辦了各種福利事業(yè)，為職工購房、買車、醫(yī)療，及對一些有突出表現(xiàn)的或貢獻(xiàn)的員工授予榮譽(yù)，頭銜。作為一種投資，它對滿足職工的各種精神和物質(zhì)需要，提高公司的凝聚力，有著重要意義。

7.危機(jī)法——危機(jī)教育

不斷地向員工灌輸危機(jī)觀念，讓他們明白企業(yè)生存環(huán)境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響和企業(yè)發(fā)展的道路充滿危機(jī)。案例：一個(gè)公司的老板，當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家，企業(yè)效益不好時(shí)，自然獎(jiǎng)金也少，這就用事實(shí)告訴大家，企業(yè)發(fā)展隨時(shí)都存在危機(jī)，所以員在工作上都很投入，干勁十足！

8.溝通法——變懲罰為激勵(lì)

對員工犯的錯(cuò)誤，企業(yè)普遍的做法就是嚴(yán)厲批評和懲罰！然而處罰并不能真正解決問題，反而會(huì)造成員工積怨甚至流失。只有溝通才能取得事半功倍的效果。

案例： 仍是以玫琳凱化妝品公司為例，玫琳凱認(rèn)為，并不是管理人員不應(yīng)該批評下屬，如果有了錯(cuò)就應(yīng)當(dāng)批評。但如何批評，則必須講究技巧。有一位美容師舉行的銷售會(huì)上，玫琳凱發(fā)現(xiàn)一位美容師的化妝箱很臟，結(jié)果影響了這位美容師的銷售業(yè)績，事后玫琳凱并沒有批評他，而在報(bào)告中以不點(diǎn)名的方式提出了批評，她說：“美容師是創(chuàng)造美的，而美首先就體現(xiàn)在整潔上，如果美容師本身就不愛整潔，那就很難使人喜歡。”報(bào)告完畢后，美容師過來表示感激，并決心改掉這個(gè)毛病，聽完美容師的話，玫琳凱笑著點(diǎn)頭說：你能承認(rèn)錯(cuò)誤，并決心改正，大家歡迎，你有自己的優(yōu)點(diǎn)，天資聰明，積極肯干，是值得別人學(xué)習(xí)的。這幾句話，使化妝師很感動(dòng)，后來他逐漸改掉了不注意細(xì)節(jié)的毛病，創(chuàng)造了很好的銷售業(yè)績。一個(gè)真正的愛惜員工的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該技巧性地使用批評。