第一篇：麥當(dāng)勞的品牌管理策略

麥當(dāng)勞的品牌管理策略

2010-03-18 清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

瞧這網(wǎng)

麥當(dāng)勞品牌管理策略內(nèi)涵中包含了其產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)及品質(zhì)保障機(jī)制、品牌形象推廣、特許經(jīng)營市場擴(kuò)張模式等。相比之下肯德基就沒那么幸運(yùn)，就品牌管理策略影響力而言，它一直處在麥當(dāng)勞光環(huán)陰影下，彰顯老大和老二間不同際遇。

1955年誕生的麥當(dāng)勞連鎖快餐機(jī)構(gòu)，至今已發(fā)展成為在世界范圍內(nèi)擁有30000家分店的跨國公司。麥當(dāng)勞是餐飲行業(yè)的世界第一品牌，年初，由國際著名品牌研究機(jī)構(gòu)世界品牌實(shí)驗(yàn)室推出的2003年世界最有影響力品牌100強(qiáng)中，麥當(dāng)勞名列第二位。

麥當(dāng)勞的成功緣于它的創(chuàng)始人創(chuàng)造了一種適應(yīng)時代要求的商業(yè)模式，并通過制訂統(tǒng)一和規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，使其可以迅速的復(fù)制擴(kuò)張。

六、七十年代正值美國進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的階段，人們生活工作節(jié)奏加快，用于吃飯的時間越來越短，特別是個人大量擁有汽車后，途中快速用餐的需求出現(xiàn)了，而在一些機(jī)場和高速公路路口設(shè)立的麥當(dāng)勞快餐店滿足了人們的需要。麥當(dāng)勞伴隨著美國經(jīng)濟(jì)的騰飛而獲得巨大成功，無形中具有了某種政治文化意義，人們視其為代表了美國的國家形象，同時，能夠在麥當(dāng)勞用餐被視為中產(chǎn)階級的生活方式特征之一。在早期發(fā)展過程中，麥當(dāng)勞逐漸形成了具有強(qiáng)烈美國CI理論特征的以紅黃為基本色調(diào)、以M為品牌標(biāo)志的CI體系。麥當(dāng)勞的品牌管理策略內(nèi)涵中包含了其產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品市場定位、品牌文化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)及品質(zhì)保障機(jī)制、品牌形象推廣、特許經(jīng)營的市場擴(kuò)張模式等。麥當(dāng)勞以其獨(dú)特的成功商業(yè)模式獲得了世界餐飲第一的地位，吸引了世界的強(qiáng)烈關(guān)注，成為人們津津樂道的話題，使得品牌得以快速傳播，很多人沒有見到麥當(dāng)勞之前就在書本上、電影里熟悉麥當(dāng)勞了，所以麥當(dāng)勞進(jìn)入新市場時不需要做廣告，往往就會顧客盈門。比如在中國，麥當(dāng)勞登陸北京和上海時當(dāng)日單店的造訪顧客都超過了萬人。相比之下肯德基就沒有那么幸運(yùn)了，就品牌管理策略影響力而言，它一直處在麥當(dāng)勞光環(huán)的陰影下，彰顯了老大和老二間的不同際遇。

隨著工業(yè)時代的結(jié)束以及人們文化心理的變化，麥當(dāng)勞的商業(yè)形象招致了眾多的非議。為了吸引顧客，麥當(dāng)勞把兒童作為了主要的目標(biāo)群體，并建立了滑稽幽默的麥當(dāng)勞叔叔形象。正是這一錯誤定位使麥當(dāng)勞從1998年開始業(yè)績連續(xù)下劃，幾年時間股票縮水70%。從2003年下半年開始，麥當(dāng)勞已經(jīng)開始把青少年作為自己的主要目標(biāo)人群了。

作為世界級的品牌巨頭，麥當(dāng)勞在品牌傳播方面的投資是不惜血本的，但是由于操作不當(dāng)存在著大量的敗筆，其根本原因在于企業(yè)本身忽視消費(fèi)者心理研究，把自以為有價(jià)值的信息硬性灌輸給消費(fèi)者，罔顧消費(fèi)者的心理反應(yīng)。套用一位美國企業(yè)家曾經(jīng)講過的一段經(jīng)典名言“我知道自己的廣告費(fèi)有一半被浪費(fèi)掉，遺憾的是我始終不知道是哪一半”，麥當(dāng)勞的廣告費(fèi)一半或者更多是浪費(fèi)在自鳴得意自我欣賞方面。

全球統(tǒng)一宣傳品牌管理策略，忽視地域國度區(qū)別

作為世界范圍內(nèi)具有廣泛影響的跨國公司，麥當(dāng)勞想當(dāng)然地采取了無差別的品牌宣傳策略，這固然可以獲得規(guī)?；膬?yōu)勢，但是由于各國文化心理審美習(xí)俗差異往往導(dǎo)致效果差強(qiáng)人意。比如麥當(dāng)勞的廣告片里擁有大量的滑稽鏡頭，這也許符合部分美國受眾的欣賞習(xí)慣，但是卻不一定適合理性務(wù)實(shí)的東方消費(fèi)者；麥當(dāng)勞聘請一些大牌體育明星作為品牌代言人，這些明星本人以及他從事的運(yùn)動在美國也許有很多人追捧，但是在另外一些國度可能卻波瀾不起；麥當(dāng)勞快餐店在歐美發(fā)達(dá)國家可能只是中低檔餐廳，其顧客是藍(lán)領(lǐng)等中低收入消費(fèi)者，而在發(fā)展中國家卻是中高檔餐廳，出入者大多是收入較高學(xué)歷較高的白領(lǐng)階層，顯然他們的價(jià)值觀念和審美習(xí)慣不會是相同的。不同人種的口味是不同的，麥當(dāng)勞食品以牛肉為主，而東方人對雞肉更感興趣，即使在麥當(dāng)勞，雞肉的銷量是牛肉的七倍，這是經(jīng)營者不愿意面對的尷尬事實(shí)。麥當(dāng)勞有意無意中在品牌管理thldl.org.cn宣傳過程中渲染了美國本土的文化觀念和價(jià)值觀，在一些民族意識強(qiáng)烈的國度引發(fā)了人們的反感。頑固的全球統(tǒng)一化策略，是其在一些國家遭遇抵制并制約其在世界范圍內(nèi)擴(kuò)張的根本原因。

品牌管理策略定位不準(zhǔn)，宣傳顧此失彼

麥當(dāng)勞在相當(dāng)長時間內(nèi)把兒童作為自己的目標(biāo)人群，為此他們塑造了麥當(dāng)勞叔叔形象，并在餐廳里建立了兒童樂園，通過文藝作品和電子技術(shù)創(chuàng)造了大量卡通人物和游戲，經(jīng)常派人在公園和幼兒園向兒童派發(fā)帶有M標(biāo)識的小禮品，希望能夠吸引以兒童為中心的家庭消費(fèi)者。盡管推廣活動做的十分精彩，效果卻令人大失所望，兒童所占顧客比例低的出人意料。原因在于兒童沒有自我消費(fèi)能力，他們在家庭消費(fèi)決策方面的影響力也十分有限。這一品牌管理策略的危害在麥當(dāng)勞逐漸步入困境后才被管理層認(rèn)識到，使他們決心把宣傳的重點(diǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)向青少年。另外，麥當(dāng)勞作為一家從事提供方便快餐的服務(wù)機(jī)構(gòu)，為了開展多元化，經(jīng)營與其品牌屬性差別甚遠(yuǎn)的童裝，是其對自身定位和消費(fèi)者定位把握失當(dāng)最為明顯的表現(xiàn)。

廣告理念陳舊，廣告表現(xiàn)拙劣

麥當(dāng)勞的廣告理念還停留在表現(xiàn)具有強(qiáng)烈美國特征的VI（視覺CI）符號和近乎雷同的商業(yè)信息灌輸，表現(xiàn)方式則是西方的滑稽擴(kuò)張情節(jié)+簡單的商品促銷信息。比如一則電視廣告里：一對夫婦帶著一個兒童坐在公元里，兒童吹起氣球，氣球變大后把他身體帶起，父親一把把他拉住。旁白：一切不足為奇，只因有麥當(dāng)勞，雙層吉士堡只賣六元。這類看似創(chuàng)意奇特的滑稽廣告如果偶爾出現(xiàn)還能夠博得受眾的好奇，可是類似的多了也就見怪不怪了。畢竟滑稽不等于幽默，搞笑不同于有趣。在著名的秋千寶寶廣告里：一個嬰兒坐在搖動秋千里，當(dāng)秋千搖近窗戶時，嬰兒咧嘴笑了，當(dāng)秋千遠(yuǎn)離窗戶時嬰兒就哭了，這時鏡頭一轉(zhuǎn)，觀眾看到窗外有一個麥當(dāng)勞的黃色M標(biāo)志。看到這樣的廣告我們不禁要問，一個還不會吃飯更沒有吃過麥當(dāng)勞的嬰兒會對麥當(dāng)勞有所認(rèn)識有所喜好嗎？顯然創(chuàng)意者為了追求嘩眾取寵的效果而忽視了廣告情節(jié)的內(nèi)在邏輯，而看到M就笑看不到就哭的嬰兒已經(jīng)被描繪成為一個只會條件反射的小動物?！岸喽噙x擇，多多快樂”是麥當(dāng)勞廣告想傳遞的品牌管理策略承諾和體驗(yàn)感受，但是僅僅通過一些滑稽的情節(jié)堆積是無法達(dá)到預(yù)期效果的。麥當(dāng)勞廣告盡管個別來看無不創(chuàng)意獨(dú)特新穎，但是整體上缺乏深度。盡管能夠提高品牌知名度并達(dá)到強(qiáng)化提示的作用，但是無助于提升品牌形象和提高品牌管理策略的忠誠度和偏好度。需要強(qiáng)調(diào)的是以強(qiáng)化視覺識別系統(tǒng)為主的美國式CI理論已經(jīng)證明不適合亞洲人，而以日本為代表的強(qiáng)調(diào)行為和理念識別的CI系統(tǒng)更容易成功。

忽視消費(fèi)者感受，危機(jī)公關(guān)品牌管理策略缺失

“顧客是上帝”、“讓顧客滿意”似乎是太平庸的口號，但是“提高客戶滿意度”卻確確實(shí)實(shí)是當(dāng)今國際一流公司的最高企業(yè)經(jīng)營宗旨。意外的是，而我們發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞是不太關(guān)心顧客是否滿意的。在著名的TOM財(cái)經(jīng)網(wǎng)站有一個針對麥當(dāng)勞滿意度的網(wǎng)上調(diào)查，結(jié)果讓人大吃一驚：

認(rèn)為很不滿意的有6050票，占41.31%； 認(rèn)為一般的 5563票，占37.98% ；認(rèn)為還行的3034票，占20.71%。堂堂的麥當(dāng)勞居然只有20%多的顧客對其基本滿意，說明盡管其品牌知名度很高但美譽(yù)度和忠誠度卻很低。餐廳是顧客對品牌進(jìn)行體驗(yàn)和直接溝通的最基本和最重要的場所，如果顧客的消費(fèi)體驗(yàn)和其預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，不管你的品牌宣傳的多么好對他們都不再發(fā)揮作用。近期關(guān)于顧客投訴麥當(dāng)勞的事例很多，比如麥當(dāng)勞“紅茶消毒水事件”、“毒油外泄事件”、“顧客流血事件”等被媒體廣為報(bào)道。令公眾關(guān)注的不僅是麥當(dāng)勞這樣的國際知名企業(yè)居然會出現(xiàn)這樣的惡性事件，更令人不解的是麥當(dāng)勞在應(yīng)對顧客投訴時的傲慢無禮。從專業(yè)角度看，麥當(dāng)勞在應(yīng)對事件時采取的回避推委表現(xiàn)了與其世界知名企業(yè)極不相稱的危機(jī)公關(guān)能力的短板，這對一個著名品牌來講是十分致命的。

麥當(dāng)勞變臉，能否返老還童

面對連年的業(yè)績下滑，麥當(dāng)勞也嘗試了很多辦法，但大多因效果不理想而不了了之。而重新定位目標(biāo)人群，由兒童轉(zhuǎn)向青少年是麥當(dāng)勞營銷戰(zhàn)略變革中最大的轉(zhuǎn)折。目標(biāo)人群鎖定青少年無疑是正確的，因?yàn)橹熬褪乔嗌倌暌恢敝沃湲?dāng)勞的大半江山。2003年9月，麥當(dāng)勞在全球統(tǒng)一實(shí)行品牌管理策略更新。9月25日，麥當(dāng)勞在中國全面更新品牌LOGO、口號、個性、電視廣告及主題歌曲、員工制服等，中國560多家麥當(dāng)勞分店的員工脫去傳統(tǒng)著裝全部換上黑或紅的運(yùn)動T恤衫，戴上棒球帽，原來延續(xù)了近50年的“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”全面更新為“我就喜歡”，時尚現(xiàn)代的價(jià)值觀取代了麥當(dāng)勞以往“溫馨”的品牌管理策略理念。為了迎合目標(biāo)人群具有崇拜明星、追求時尚潮流、略帶叛逆?zhèn)€性的心理特征，麥當(dāng)勞大打體育牌，不僅出資贊助奧運(yùn)會，還請姚明、王力宏擔(dān)任自己的代言人。對于這種變革從整體戰(zhàn)略來講是非常正確的，但在實(shí)際執(zhí)行中卻有不盡人意之處。

首先，麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)色由金黃色和紅色變?yōu)榻瘘S色和黑色是不是合理。青少年具有標(biāo)新立異和叛逆的心理特點(diǎn)，把紅色變?yōu)楹谏褪菫榱吮憩F(xiàn)和迎合這一心理特征。黑色可以表現(xiàn)另類、魔力，但是黑色并不是一種具有積極意義的色彩，黑色往往還代表破壞、罪惡。在文藝作品中我們不難發(fā)現(xiàn)很多魔鬼、陰謀者往往是以黑色為標(biāo)志的。叛逆乃至破壞傾向是青少年成長過程中的部分心理特征，以黑色作為標(biāo)準(zhǔn)色會起到強(qiáng)化青少年叛逆心理作用。從電視劇《流星花園》的禁播，我們不難得出迎合青少年性格中的某些缺點(diǎn)是不為社會所容許的，對于一個立足長期發(fā)展的國際化企業(yè)，麥當(dāng)勞顯然更應(yīng)該兼顧商業(yè)和社會道德關(guān)系。

其次，麥當(dāng)勞作為一個提供快速食品的服務(wù)機(jī)構(gòu)，其品牌屬性是有別于一般快速消費(fèi)品和運(yùn)動用品的。和體育綁在一起是不是最好的選擇、聘請?bào)w育明星是不是最合適的選擇都有待商榷。在麥當(dāng)勞網(wǎng)站關(guān)于對顧客最有影響的人物的網(wǎng)上調(diào)查中，筆者得到了支持自己觀點(diǎn)的論據(jù)：有 43560人參與了投票，認(rèn)為對自己最有影響的是父母： 43.514%，18955票；電影明星/歌手：6.421%，2797票；運(yùn)動員：6.053%，2637票；教師：26.003%，11327票；政治家：6.046% 2634票；其它：11.960%，5210票?？梢姶蠖鄶?shù)麥當(dāng)勞的顧客 最容易受到父母和老師的影響，而不是明星或者運(yùn)動員，這些名人也許吸引力很大，但是影響力就很低了。麥當(dāng)勞的店員內(nèi)襯黑色體恤外套白色籃球運(yùn)動服的打扮，是各種品牌要素的簡單堆積，畢竟餐廳不是迪廳也不是路邊酒館，如果在麥當(dāng)勞餐廳來一段迪士高，或者吃過兩個漢堡包后翻兩個跟頭，那是令人難以想象的。

第二篇：麥當(dāng)勞營銷策略分析

麥當(dāng)勞營銷策略分析

營銷策略乃是企業(yè)經(jīng)營策略之核心,尤其是在消費(fèi)者起主導(dǎo)作用的今天，它對企業(yè)經(jīng)營的成敗更是具有關(guān)鍵性的影響銷策略的本質(zhì)乃是在指引企業(yè)如何善用自己本身的資源，以其能比競爭者更有效地滿足目標(biāo)市場顧客的需求，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)的營銷目標(biāo)。由此可知，營銷策略的內(nèi)容包含如下的四大要素：目標(biāo)市場策略、定位策略、營銷組合策略、及競爭策略，前二者主要在引導(dǎo)企業(yè)營銷功能的方向，而營銷組合策略的執(zhí)行則可可使得企業(yè)的營銷活動滿足其目標(biāo)顧客的需求；至于競爭策略乃從不同的市場狀況切入，并分析競爭者的情勢，指引營銷策略該有如何的作為才能比競爭者做得更好。因此這四個要素彼此之間應(yīng)有密切的關(guān)聯(lián)。

麥當(dāng)勞這個世界聞名的快餐連鎖店，在30多年前只是美國加州的一間默默無聞的小店，后來經(jīng)營麥當(dāng)勞漢堡包出了名，目前在超過119個國家設(shè)有26，000多家餐廳，并每17小時新開一家的速度繼續(xù)擴(kuò)張。麥當(dāng)勞快餐店的總裁名叫雷?？寺蹇?，1955年，他向麥當(dāng)勞兄弟買下了快餐店的專利權(quán)。30多年來。同于雷?？寺蹇私?jīng)營有方，麥當(dāng)勞快餐店成為全世界最大、最著名的快餐集團(tuán)。

麥當(dāng)勞快餐店之所以能獲得如此迅速的發(fā)展，有賴于其多年來所堅(jiān)持的“S.Q.C”精神，所謂“S.Q.C”，是英文“服務(wù)”、“優(yōu)質(zhì)”、“清潔”的第一個字母，“S.Q.C”的企業(yè)精神是麥當(dāng)勞快餐店在激烈的市場競爭中處于不敗之地的立足之本。麥當(dāng)勞快餐店從一開始就把為顧客提供周到、便捷的服務(wù)放在首位。麥當(dāng)勞在為顧客提供快速服務(wù)的同時，十分重視食品的質(zhì)量，不斷改進(jìn)菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性別、層次、地區(qū)消費(fèi)者的不同口味。建立以競爭、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、服務(wù)、效率、效益以及企業(yè)社會責(zé)任等經(jīng)營哲學(xué)和價(jià)值觀念為主要內(nèi)容的新型企業(yè)文化。

麥當(dāng)勞的經(jīng)營哲學(xué)是高標(biāo)準(zhǔn)的食品質(zhì)量，快捷友善的服務(wù)，百分之百顧客滿意，清潔衛(wèi)生和舒適明亮的用餐環(huán)境，物有所值的對客承諾。麥當(dāng)勞一貫至力于完善顧客的用餐經(jīng)歷——熱且新鮮的食品，熱情、友善的對客服務(wù)

以及舒適溫馨的就餐環(huán)境。克洛克曾經(jīng)說過：麥當(dāng)勞應(yīng)該為社會的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。為此，各地的麥當(dāng)勞作為一個家庭，多次出資用于支持社區(qū)的公益事業(yè)。

進(jìn)入麥當(dāng)勞的站點(diǎn)，首先看到的是一個地球，透過放大鏡看到的是一家麥當(dāng)勞餐廳，整個畫面向訪問者傳達(dá)著這樣一個信息：麥當(dāng)勞的連鎖店已遍布世界各地。整個畫面所使用的色調(diào)是著名的麥當(dāng)勞紅色與黃色，金燦燦的“M”是麥當(dāng)勞的標(biāo)志，同時還有其他國家麥當(dāng)勞站點(diǎn)的搜索。在欄目設(shè)置上，麥當(dāng)勞不僅介紹了麥當(dāng)勞的歷史，更重要的是闡述了麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念：麥當(dāng)勞出售的不僅僅是漢堡，是服務(wù)，也是全新的快餐經(jīng)營概念。

麥當(dāng)勞有著嚴(yán)格的店規(guī)，違者輕則警告或停工，重則開除。當(dāng)你光顧麥當(dāng)勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎?！胞湲?dāng)勞叔叔”向你招手微笑，逗你發(fā)笑，使顧客享收愉悅。

作為當(dāng)今世界上最大的快餐店連鎖集團(tuán)。麥當(dāng)勞公司的成功，很大程度上得益于獨(dú)特的企業(yè)形象戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞公司的經(jīng)營理念是：QSCV，即品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、價(jià)值。品質(zhì)：向顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品;服務(wù)：快速敏捷，熱情周到;衛(wèi)生：店堂清潔衛(wèi)生，環(huán)境怡人;價(jià)值：做到物有所值。

麥當(dāng)勞公司制訂了一整套嚴(yán)格的工作規(guī)范和產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，麥當(dāng)勞公司的創(chuàng)始人克羅克認(rèn)為：快餐連鎖店只有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，而且持之以恒地堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)才能保證成功。因此，在第一家麥當(dāng)勞餐廳誕生的第三年，麥當(dāng)勞公司就編寫出了第一部麥當(dāng)勞營運(yùn)訓(xùn)練手冊。手冊詳細(xì)說明了麥當(dāng)勞政策，餐廳各項(xiàng)工作的程度、步驟和方法。麥當(dāng)勞公司的營運(yùn)訓(xùn)練手冊，經(jīng)過30多年來的不斷豐富和完善，現(xiàn)已成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。麥當(dāng)勞公司還制訂了崗位工作檢查表，把餐廳的服務(wù)工作分成20多個工作站，每一個工作站都有一套崗位工作檢查表，詳細(xì)說明了工作站的工作項(xiàng)目、操作步驟和崗位注意事項(xiàng)等內(nèi)容。員工進(jìn)入麥當(dāng)勞公司后將逐步學(xué)習(xí)各個工作站的工作，通過各個工作站后，表現(xiàn)突出的員工將會晉升為訓(xùn)練員，由訓(xùn)練員訓(xùn)練新員工，訓(xùn)練員中表現(xiàn)好的就會晉升到管理層。

為了保證向顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，麥當(dāng)勞公司制訂了品質(zhì)參考手冊。為了貫徹執(zhí)行公司的理念以及各類工作規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，麥當(dāng)勞公司專門為餐廳經(jīng)理設(shè)計(jì)了一套管理發(fā)展手冊。與管理發(fā)展手冊配合的還有一套經(jīng)理訓(xùn)練課程。高一級的經(jīng)理對下一級的經(jīng)理和員工實(shí)行一對一的訓(xùn)練。此外麥當(dāng)勞公司特別強(qiáng)調(diào)在餐廳員工中建立起大家庭式的工作環(huán)境。

自1962年起，麥當(dāng)勞一直采用金黃色的“M”招牌，它像兩扇打開的黃金拱門，象征著歡樂和美味，作為麥當(dāng)勞標(biāo)志之一的麥當(dāng)勞叔叔，象征著祥和友善，象征著麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是大家的朋友，是社區(qū)的一分子。

麥當(dāng)勞進(jìn)入中國已有近十年的歷史，在這十年中，金黃色的“M”已經(jīng)深入人心，從愛心雨傘、免費(fèi)擇業(yè)培訓(xùn)到這次義務(wù)代賣公交月票，麥當(dāng)勞的體貼、細(xì)致總讓人感到溫暖，這些公益活動真是做到人的心坎兒里了。正如北京麥當(dāng)勞食品有限公司賴林勝總裁所說，“我們是社區(qū)的一分子，我們的宗旨是成為社區(qū)的好鄰居”。代售公交月票，麥當(dāng)勞為此投入不小的人力、物力、財(cái)力，公交公司的部分難題解決了，老百姓受益了，但最大的贏家還是麥當(dāng)勞。賴林勝說：“我們的宗旨首先是顧客百分之百的滿意，然后是市場占有率，最后才是合理的利潤。”他還說：“我們要開更多的麥當(dāng)勞，讓它遍布京城的每個角落。”這就是麥當(dāng)勞制勝的法寶。

目前已經(jīng)在中國的34個城市開設(shè)了224家餐廳。在高樓林立的北京，幾乎每十棟樓就有一排為美國產(chǎn)品做廣告的霓虹燈：施樂、美孚、西北航空、IBM、可口可樂、肯德基、百事可樂、必勝客比薩，當(dāng)然最多的還是麥當(dāng)勞。到1999年6月，麥當(dāng)勞已經(jīng)在中國開設(shè)235家快餐店，在香港開設(shè)了158家專賣店。如果麥當(dāng)勞能在北京和香港這樣美食薈萃的地方獲得成功，其他地方更不在話下。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國的時機(jī)也非常有利：它1992年開始進(jìn)入北京，隨后中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高增長期。

麥當(dāng)勞成功的另一訣竅在于盡量同當(dāng)?shù)匚幕嘟Y(jié)合。麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)快餐不管是在北京、波士頓還是巴黎都是相同的味道，麥當(dāng)勞公司總裁堪塔路普說，“別人稱麥當(dāng)勞是跨國或多國公司，我更喜歡稱它是多地方公司。麥當(dāng)

勞進(jìn)入一個新的市場，總是盡量尋找當(dāng)?shù)毓?yīng)商。例如在中國，麥當(dāng)勞就培訓(xùn)當(dāng)?shù)剞r(nóng)民種植炸薯?xiàng)l的專用土豆，麥當(dāng)勞還找當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營。盡管麥當(dāng)勞在世界各國有那么多快餐店，但從總部派出的人員非常少。”

麥當(dāng)勞(MCD)6月22日宣布與投資公司Accel-KKR合作，計(jì)劃為食品公司成立全球互聯(lián)網(wǎng)公司，協(xié)助公司降低運(yùn)作成本。這個企業(yè)端電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)新公司名為eMacDigital，企業(yè)總部位于芝加哥，公司目標(biāo)將鎖定在提高企業(yè)效率、降低成本、與建立新市場與銷售管道。

同時麥當(dāng)勞公司還宣布它已經(jīng)投資于Food.com公司，以便使人們能夠方便地從網(wǎng)上定購它的食品，所定購的食品將由該公司送貨上門。Food.com公司的網(wǎng)站上不僅能夠定購食品，還能提供新聞和電子商務(wù)。但是麥當(dāng)勞公司并沒有透露該項(xiàng)投資的具體內(nèi)容，人們只知道這項(xiàng)投資是由它的一個子公司進(jìn)行的。麥當(dāng)勞公司總裁堪塔路普說，雖然麥當(dāng)勞還是專注于其老本行，但他們也重視新技術(shù)的利用。他還說，創(chuàng)新仍然是麥當(dāng)勞在全球戰(zhàn)略中的核心。如今，麥當(dāng)勞在全球118個國家中有2.6萬個連鎖店，每天為430萬人提供麥當(dāng)勞食品。

麥當(dāng)勞公司董事長兼首席執(zhí)行長杰克。

格林勃格說，公司將堅(jiān)持向海外擴(kuò)張的戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞預(yù)計(jì)會在全球新開1，800家分店，其中200家開在美國，預(yù)計(jì)新店開張的頭六個月就可帶來26億美元的收入。公司相信能處理好擴(kuò)展與盈利的關(guān)系。

只是到目前為止，麥當(dāng)勞的中文網(wǎng)站還沒有開通，但相信在不久的將來，網(wǎng)迷們會在眾多的網(wǎng)站中發(fā)現(xiàn)金黃色的“M”中文網(wǎng)站。

結(jié)論和建議

通過對麥當(dāng)勞的服務(wù)營銷戰(zhàn)略的分析，可以看出麥當(dāng)勞之所以能夠在世界范圍內(nèi)取得成功，主要得益于它的產(chǎn)品品質(zhì)策略、價(jià)格策略、特許經(jīng)營策略、服務(wù)的過程和服務(wù)的有形展示等方面的策略。我建議麥當(dāng)勞在中國市場

上，可以推出親民化戰(zhàn)略，制定更多的優(yōu)惠策略。因?yàn)楝F(xiàn)如今，在中國市場上，肯德基的口碑優(yōu)于麥當(dāng)勞，是因?yàn)槠涞靡嬗谝幌盗械膬?yōu)惠策略，如優(yōu)惠券、套餐玩具等。因此我建議麥當(dāng)勞能推出各種低價(jià)戰(zhàn)略，廣告戰(zhàn)略等，在中國市場上占去更大的份額。

第三篇：麥當(dāng)勞品牌廣告調(diào)查分析

麥當(dāng)勞品牌廣告調(diào)查分析

背景調(diào)查：

1、品牌介紹：

麥當(dāng)勞（英語：McDonald's）是全球大型跨國連鎖餐廳，1940年創(chuàng)立于美國，在世界上大約擁有3萬間分店。主要售賣漢堡包，以及薯?xiàng)l、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。

麥當(dāng)勞餐廳在中國大陸早期譯名是“麥克唐納快餐”，直到后期才統(tǒng)一采用現(xiàn)今的港式譯名。而在民間，因?yàn)辂湲?dāng)勞和“牡丹樓”的音近，牡丹樓也被當(dāng)作是麥當(dāng)勞的一個昵稱，但并不普遍。

麥當(dāng)勞遍布全球六大洲119個國家，擁有約32000間分店，在很多國家代表著一種美式生活方式。由于是首間和最大跨國快餐連鎖企業(yè)，在美國，每個高速公路出口附近就有一家麥當(dāng)勞分店。此外更提供無線上網(wǎng)服務(wù)。麥當(dāng)勞開心樂園餐免費(fèi)贈送玩具，如迪士尼電影人物玩偶，對兒童頗具吸引力。

2、品牌體驗(yàn)：

麥當(dāng)勞一直以活潑、有朝氣、溫暖的品牌形象出現(xiàn)在大眾面前，其開發(fā)的開心樂園餐主打兒童牌，并且在不少餐廳當(dāng)中設(shè)置兒童樂園供孩子們玩耍。并且擁有生日派對項(xiàng)目，吸引兒童前往。而在拓展白領(lǐng)階層方面，麥當(dāng)勞旗下Mc café品牌主打鮮煮咖啡、茶類等飲品，以及蛋糕、派等食品，瞄準(zhǔn)白領(lǐng)階層早餐、下午茶等消費(fèi)時間，已經(jīng)成為麥當(dāng)勞一大品牌特色。

3、市場狀況分析：

麥當(dāng)勞在快餐行業(yè)，無論是美國本土，還是中國等海外市場都占有很大的比重，無論在品牌知名度和分店數(shù)量、品牌成熟度等方面都有一定優(yōu)勢。其最大的競爭對手無疑是同樣擁有眾多連鎖以及悠久歷史的另一大快餐巨頭——肯德基。幾乎在每一家麥當(dāng)勞周圍都有肯德基的身影?？系禄c麥當(dāng)勞有以下不同點(diǎn)，肯德基主推雞肉類產(chǎn)品，而麥當(dāng)勞則兼顧雞肉類與牛肉類，肯德基針對中國消費(fèi)者習(xí)慣經(jīng)常出一些較為“接地氣”的產(chǎn)品，并且推出了中式快餐連鎖——東方既白。而麥當(dāng)勞依然以美式食品為主，這也導(dǎo)致了其新品推出速度不如肯德基。最后一點(diǎn)，也是麥當(dāng)勞的優(yōu)勢所在，不少消費(fèi)者表示麥當(dāng)勞的性價(jià)比要高于肯德基，價(jià)格優(yōu)勢吸引消費(fèi)者。

其次，漢堡王作為快餐連鎖也進(jìn)軍中國市場，但是由于時間短且相對價(jià)格高，底子不如其他兩大快餐品牌，且也沒有產(chǎn)品上的優(yōu)勢，因此漢堡王打入大陸市場以來并未對麥當(dāng)勞、肯德基地位造成大的影響。

最后，以真功夫、永和豆?jié){等為首的中式快餐沖擊，在品牌影響力和廣告投放量上，麥當(dāng)勞優(yōu)勢明顯。但在食品健康程度和親民度上，麥當(dāng)勞相對中式快餐品牌則略顯不足。

麥當(dāng)勞如果想要在市場占有率上再有上升空間，需要注意的是新品推出速度加快以及開發(fā)更加符合當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣的食物，并且在食品安全方面多加注意以增加品牌信任度和鞏固顧客的品牌忠誠度。

4、目標(biāo)市場選擇：

從人群選擇來看，麥當(dāng)勞的主體品牌目標(biāo)人群依舊以喜愛快餐食品的青少年和兒童為主，旗下的Mc café則瞄準(zhǔn)了消費(fèi)水平略高的白領(lǐng)階層，希望拓寬市場，爭取更大的市場占有率。

從地域選擇來看，麥當(dāng)勞在發(fā)達(dá)國家，尤其是發(fā)源地美國的市場已比較成熟，其希望積極拓寬的是發(fā)展中國家的市場，比如多在中國的二、三線城市增加分店，爭取市場占有率。

5、產(chǎn)品定位：

作為洋快餐品牌的代表，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品大部分遵照了美國本土的傳統(tǒng)，為傳統(tǒng)西式快餐，如漢堡、薯?xiàng)l、可樂等，其定位依舊是廉價(jià)大眾化的平民快餐食物，而Mc café雖然瞄準(zhǔn)的是白領(lǐng)階層，但從價(jià)格方面來看，則低于星巴克這類的咖啡連鎖，價(jià)格親民、方便快捷、口感好依舊是其大方向的產(chǎn)品定位。而略有不足的是，并沒有考慮到中國的本土文化，適應(yīng)本土文化的新品推出力度不夠，而對手肯德基則在這方面比較積極，占有一定的優(yōu)勢。

6、產(chǎn)品核心價(jià)值觀分析：

從食物角度分析，其核心為親民、快捷、便利、安全

從服務(wù)角度分析，其核心則為以人為本、優(yōu)質(zhì)、高效、熱情

6、廣告創(chuàng)意分析：

麥當(dāng)勞廣告的創(chuàng)意內(nèi)容主要可以分為以下幾類：

1、主打經(jīng)典產(chǎn)品的創(chuàng)意廣告：麥當(dāng)勞的幾款經(jīng)典產(chǎn)品，如：巨無霸、麥辣雞翅、派、奶昔等，是麥當(dāng)勞廣告當(dāng)中的常客，而主打經(jīng)典產(chǎn)品的廣告也主要分為創(chuàng)意搞怪風(fēng)格和溫情風(fēng)格兩種。其中創(chuàng)意搞怪風(fēng)格以巨無霸的廣告為代表，而溫情風(fēng)格則以麥辣雞翅的求婚廣告為代表都有一定的影響力和印象度

2、推出新產(chǎn)品的新意廣告：麥當(dāng)勞推出新產(chǎn)品的廣告則一直以食品的誘人程度和新意作為主打，如櫻花、抹茶口味冰淇淋廣告較為直接，而扭扭薯?xiàng)l則以食物的新奇度取勝。

3、以開心樂園餐為主打的廣告：開心樂園餐作為麥當(dāng)勞的一個代表性品牌套餐，真正吸引兒童消費(fèi)的往往不是食品本身，而是套餐附帶的各種新奇玩具，因此這類廣告往往富有童趣，并以玩具為主要拍攝對象。

4、以節(jié)日、活動為主打的廣告：每逢圣誕節(jié)、春節(jié)等大型節(jié)日，麥當(dāng)勞會發(fā)行一系列以節(jié)日為主打的廣告，廣告主要以渲染喜慶、吉祥的節(jié)日氣氛為主，并屆時推出一系列與節(jié)日相關(guān)的新品以及套餐。而大型體育賽事也是麥當(dāng)勞抓住的商機(jī)，如2008年北京奧運(yùn)會，麥當(dāng)勞就推出了搖搖薯?xiàng)l和勝利杯等賽事相關(guān)的產(chǎn)品和周邊，并加入廣告內(nèi)容中。而世界杯也是麥當(dāng)勞主打的另一項(xiàng)重要賽事，往往在廣告中會推出大份分享裝套餐來順應(yīng)賽事氣氛和顧客需求。

5、“福喜”事件后主打溫情牌的人文廣告：“福喜”事件后，麥當(dāng)勞推出了一系列以《上菜了》為代表的溫情牌廣告。廣告主角為麥當(dāng)勞的普通店員和顧客，以他們之間的樸素、充滿人文氣息的交談為主，希望以此來挽回麥當(dāng)勞的品牌形象，喚回流失的消費(fèi)者群體，重新獲得信任。

6、在明星代言方面，林俊杰、王力宏等有親和力、年輕向上的藝人占了較大比例，這也與麥當(dāng)勞的品牌氣質(zhì)和品牌形象較為符合。

7、廣告媒介推廣渠道：

麥當(dāng)勞廣告推廣以電視廣告為主，輔以店內(nèi)、各類雜志上的平面廣告以及各類網(wǎng)絡(luò)渠道、網(wǎng)絡(luò)電視播放的視頻廣告。

8、符號分析：

麥當(dāng)勞廣告的第一大標(biāo)志性符號就是小丑麥?zhǔn)迨宓男蜗?，在歐美國家麥?zhǔn)迨逶趦和哪恐械男蜗笊踔量氨仁フQ老人，因此在開心樂園餐相關(guān)廣告中往往出現(xiàn)麥?zhǔn)迨濉?/p>

麥當(dāng)勞第二大標(biāo)志性符號為麥當(dāng)勞LOGO，即金黃色的M字樣，只要一出現(xiàn)M，大家都會聯(lián)想到麥當(dāng)勞。

麥當(dāng)勞第三大標(biāo)志性符號為廣告歌《巴拉巴巴巴》以及I love it 的廣告標(biāo)語，幾乎每個麥當(dāng)勞廣告結(jié)尾都會出現(xiàn)廣告歌和標(biāo)語，令人印象深刻。

9、廣告戰(zhàn)略分析：

正是由于麥當(dāng)勞對于其品牌親民、年輕化的形象定位，其廣告也主要以這兩大特點(diǎn)為特色，以電視投放作為最主要媒介渠道，網(wǎng)絡(luò)和平面投放為輔助媒介渠道，傳播其新產(chǎn)品發(fā)布、折扣優(yōu)惠等等信息以吸引消費(fèi)者前往消費(fèi)，其外賣廣告也以30分鐘送達(dá)的快捷作為賣點(diǎn)，突出其快捷、方便、價(jià)廉的大眾快餐特點(diǎn)，并且在廣告中加入其標(biāo)志性品牌符號使得大眾對品牌有更深的印象度。而在福喜事件發(fā)生以后，其廣告則走溫情路線，希望以誠懇的態(tài)度來挽回顧客，重新建立顧客信任度和品牌忠誠度。

10、營銷戰(zhàn)略案例分析

福喜事件塵埃落定之后，麥當(dāng)勞和肯德基這一最大的競爭對手又在價(jià)格營銷方面打起了戰(zhàn)斗，肯德基推出了明星產(chǎn)品“吮指原味雞”買一送一的促銷優(yōu)惠，而麥當(dāng)勞也不甘示弱，推出了三款雙層漢堡套餐的優(yōu)惠活動，而雙方又分別擁有“外帶全家桶”以及“麥趣雞盒”這樣的明星實(shí)惠產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)的正是年末圣誕節(jié)、元旦聚會增多的這一節(jié)日市場，而另一餐飲競爭對手必勝客也推出了圣誕節(jié)和元旦的“雙旦”新菜單和套餐以及換購泰迪熊的活動來吸引節(jié)日客流。

消費(fèi)者調(diào)查分析（調(diào)查以女性和15歲以上45歲以下人群為主）

1、消費(fèi)者人群調(diào)查： 麥當(dāng)勞主要瞄準(zhǔn)的消費(fèi)群體是兒童、學(xué)生和年輕的白領(lǐng)階層。兒童容易被開心樂園餐的玩具所吸引，學(xué)生一族是快餐文化的主要接受者，可以說是吃著快餐長大的一代，而白領(lǐng)階層則是迫于時間考量，需要快餐服務(wù)，特別是早餐。而麥當(dāng)勞旗下Mc café則是瞄準(zhǔn)了希望有“快餐式”下午茶的白領(lǐng)階層。

2、麥當(dāng)勞就餐頻率：

在參與調(diào)查問卷的23位消費(fèi)者中，56.52%的消費(fèi)者幾個月去麥當(dāng)勞消費(fèi)一次，而21.74%的消費(fèi)者大約一個月去麥當(dāng)勞消費(fèi)一次。消費(fèi)頻率并不高。

3、麥?zhǔn)迨宓闹獣远群褪煜ざ龋?/p>

在調(diào)查中，91.2%的消費(fèi)者表示知道或者熟悉麥?zhǔn)迨宓男蜗?，并且?3.48%的消費(fèi)者表示非常熟悉，麥?zhǔn)迨迨峭甑拿篮没貞洝?2.61%的消費(fèi)者認(rèn)為麥?zhǔn)迨暹@樣具有代表性的麥當(dāng)勞廣告符號具有一定的代表性和宣傳效應(yīng)，可以看出麥?zhǔn)迨遄鳛辂湲?dāng)勞的典型品牌符號達(dá)到了比較好的宣傳效果，知名度較高。

4、麥當(dāng)勞廣告調(diào)查：

關(guān)于廣告渠道，在對麥當(dāng)勞的廣告調(diào)查中，56.52%的消費(fèi)者認(rèn)為電視廣告是比較好的廣告推廣方式，其次是52.17%的消費(fèi)者認(rèn)為派發(fā)紙質(zhì)優(yōu)惠券也是不錯的選擇。

而在廣告內(nèi)容方面，新品上市和優(yōu)惠折扣對于消費(fèi)者的吸引力較大，分別有65.22%和47.83%的消費(fèi)者選擇了這兩大內(nèi)容。在廣告風(fēng)格方面，60.87%的消費(fèi)者傾向于搞怪夸張的漫畫式創(chuàng)意廣告，39.13%的消費(fèi)者傾向于充滿人文氣息的故事型廣告。

在代言人方面，52.17%的消費(fèi)者認(rèn)為代言人會影響他們是否前往麥當(dāng)勞消費(fèi)。并且，47.83%的消費(fèi)者認(rèn)為有親和力的藝人更適合代言麥當(dāng)勞，30.43%的消費(fèi)者認(rèn)為穩(wěn)重有可信度的藝人更適合代言麥當(dāng)勞。

5、危機(jī)公關(guān)調(diào)查：

“福喜”時間出現(xiàn)后，69.57%的消費(fèi)者表示事件會減少他們前往麥當(dāng)勞就餐的次數(shù)。對于“福喜”事件，78.26%的消費(fèi)者表示誠摯的道歉和承諾改正會使他們恢復(fù)對麥當(dāng)勞的品牌信任，73.91%的消費(fèi)者認(rèn)為權(quán)威部門的安全認(rèn)證會使他們恢復(fù)對麥當(dāng)勞的品牌信任。86.96%的消費(fèi)者對于“福喜”事件之后麥當(dāng)勞主打溫情牌的廣告表示感受一般。

三、發(fā)展性調(diào)查

綜合以上的消費(fèi)者調(diào)查以及品牌背景調(diào)查，麥當(dāng)勞在類似“福喜”事件的品牌危機(jī)出現(xiàn)后，在廣告中應(yīng)該多出現(xiàn)誠懇的歉意和權(quán)威部門的安全認(rèn)證來喚回消費(fèi)者的信任度。而在一般廣告中也應(yīng)該多制作符合品牌形象的比較搞怪夸張有新意的廣告來配合新品推出或優(yōu)惠折扣。此外，還應(yīng)該強(qiáng)化麥?zhǔn)迨?、LOGO等等代表性符號的印象度和影響力。在代言方面，應(yīng)該繼續(xù)選擇親和力高、積極向上的藝人來體現(xiàn)品牌形象和氣質(zhì)。在產(chǎn)品形象方面，廣告中應(yīng)該突出麥當(dāng)勞對于食品脂肪含量等健康指數(shù)的控制，改變消費(fèi)者心目中麥當(dāng)勞食物不健康的形象，以此來吸引更多消費(fèi)者就餐。而在與同類型對手，如肯德基這一品牌的較量當(dāng)中，想要占有更大的市場份額，麥當(dāng)勞也必須做出更加適應(yīng)中國的本土化改變，并且多推出吸引消費(fèi)者的新品，豐富產(chǎn)品種類，在這樣的多方推動下，麥當(dāng)勞這一品牌才能有更為長足的發(fā)展。

5122049008 錢亦政

第四篇：德克士品牌管理策略分析

德克士管理策略分析

工商管理系

市場營銷（1）班潘沙沙0704121015

德克士管理策略分析

摘要：德克士是一個中國的西式快餐連鎖企業(yè)，在短短十年內(nèi)成為中國西式快

餐的前三名，創(chuàng)建了一個家喻戶曉的快餐品牌，但是它本身也存在著一

定的缺陷和不足，我利用品牌管理策略分析對德克士提了一些建議

關(guān)鍵詞：西式快餐連鎖經(jīng)營品牌管理SWOT分析建議

21世紀(jì)中國餐飲業(yè)的發(fā)展與競爭已在更高的層面展開，品牌經(jīng)營成為餐飲

企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。因此，餐飲業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，擴(kuò)展連鎖經(jīng)營，擴(kuò)大市場

份額時，既要不斷創(chuàng)新抓好質(zhì)量和特色，不斷豐富品牌的內(nèi)涵，提高品牌的社會

形象和在消費(fèi)者中的信任度，又要注重產(chǎn)業(yè)化和現(xiàn)代化等經(jīng)營理念的創(chuàng)新。通過

特許經(jīng)營的連鎖方式鞏固品牌，擴(kuò)大影響，發(fā)展加盟店，走出“創(chuàng)一個名牌、帶

一片產(chǎn)業(yè)，興一地經(jīng)濟(jì)、富一方百姓”的振興區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展之路。

中國西式快餐企業(yè)“德克士”在近年來的品牌拓展、經(jīng)營創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營

和現(xiàn)代化管理方式上便走出了成功的一步?！暗驴耸俊痹谑聵I(yè)拓展，發(fā)展加盟店

時，考慮到中國的實(shí)情，加盟投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于加盟其他品牌的西式快餐所需投資數(shù)

目。如今“德克士”在中國各個地區(qū)的投資者心目中樹立起了良好的品牌形象。

一、德克士概況

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）2006年4月7日發(fā)布的消息：德克士繼2002

年后再度當(dāng)選2005年中國優(yōu)秀特許經(jīng)營品牌。截止2005年底，德克士在全國的總店數(shù)超過500家，穩(wěn)居中國西式快餐品牌第三位，并在店數(shù)上緊逼中國西式快

餐第二名的麥當(dāng)勞。

德克士于1994年才開始在成都開設(shè)第一個店，1996年被臺灣頂新集團(tuán)收購。

作為一個后起的快餐品牌，德克士是如何在短短十年成長為中國西式快餐前三名的呢？通過對德克士發(fā)展歷程的深入研究，筆者認(rèn)為，德克士能在國際快餐連鎖

巨頭麥當(dāng)勞、肯德基的夾縫中“瘋狂”成長，關(guān)鍵在于其制定的管理策略分析。

1、連鎖經(jīng)營模式：

跟肯德基、麥當(dāng)勞相比、德克士采取了一樣的連鎖經(jīng)營模式，允許各個投資

者加盟，共同經(jīng)營。目前，國內(nèi)百強(qiáng)餐飲企業(yè)已有99家采取了連鎖經(jīng)營的模式，比2001年增加了38家，這一發(fā)展趨勢，使餐飲業(yè)所有制結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變

化，連鎖經(jīng)營品牌化、規(guī)范化優(yōu)勢凸現(xiàn)，為我國餐飲業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展注入了活力。

2、特許經(jīng)營模式

餐飲業(yè)的品牌生成與培育，應(yīng)著力于做好支撐品牌成長的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，在產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營管理、文化氛圍等諸多方面不斷努力，使自己的品牌成為產(chǎn)業(yè)之本，為之后的連鎖經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。鑒于此，有關(guān)專家指出，特許經(jīng)營的商業(yè)模式里有一個業(yè)界共同遵循的原則：“一連品牌，二連標(biāo)準(zhǔn)，三連特色及文化，四連創(chuàng)新，五連管理；一鎖定值，二鎖秘方?！边@一原則能夠堅(jiān)持、繼承和維護(hù)，并能悟透獨(dú)有特色的品牌是連鎖經(jīng)營的靈魂，把握住持續(xù)有效的拓展這條命脈，連鎖經(jīng)營方能有所作為。

二、品牌管理策略分析

1、選址戰(zhàn)略：農(nóng)村包圍城市

地域的選擇對連鎖經(jīng)營企業(yè)來說是戰(zhàn)略性的選擇，它意味著連鎖經(jīng)營企業(yè)進(jìn)入什么樣的地域市場，在什么樣的地域與什么樣的對手進(jìn)行競爭。

實(shí)際上，德克士在1996到1998年間，曾一腔熱血與麥當(dāng)勞、肯德基在一線城市進(jìn)行正面對抗，短短兩年間就在13個大城市建立了54家直營店。但由于品牌影響力太小、運(yùn)營成本居高不下，德克士持續(xù)虧損。在這種情況下德克士不得不忍痛斷腕，關(guān)閉北京、上海、廣州等地區(qū)分店。

隨后德克士吸取教訓(xùn)，采取“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，面向麥當(dāng)勞、肯德基無暇顧及的國內(nèi)二三級城市進(jìn)軍，主攻西北市場。在進(jìn)入城市選擇上，德克士只選擇那些非農(nóng)業(yè)人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農(nóng)業(yè)人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市；在商圈選擇上，除了秉承在“城市內(nèi)最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場”這一基本地選址要求外，德克士主要選擇在主商圈、社區(qū)以及學(xué)校周圍等商圈進(jìn)行其不同規(guī)格店鋪的選址。

德克士的選址戰(zhàn)略避實(shí)就虛，避免了和肯德基、麥當(dāng)勞的正面對抗，使德克士在幾乎是西式快餐空白的市場得到快速發(fā)展。在很多城市，由于最先進(jìn)入，德克士成為該城市的西式快餐第一品牌，即便是后來肯德基或麥當(dāng)勞也進(jìn)入了該市場，但不論是品牌影響力還是單店的營業(yè)額，德克士也都處在領(lǐng)先地位。

2、連鎖戰(zhàn)略：以特許加盟主導(dǎo)

在連鎖模式上，相對于麥當(dāng)勞、肯德基在特許加盟上的謹(jǐn)慎做法，德克士采取了“加盟連鎖為主、直營連鎖為輔”的戰(zhàn)略。其中在加盟連鎖方式上，德克士以特許加盟為主、以合作加盟為輔。特許加盟是為愿意全額投資并全心經(jīng)營的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是針對投資型加盟者，由加盟者與德克士共同投資，德克士以設(shè)備資本作為投資，加盟者以場地、裝修等資本作為投資，德克士負(fù)責(zé)餐廳經(jīng)營并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，加盟者提取固定利潤。

正是因這兩種加盟方式充分考慮到了國內(nèi)中小投資者的不同處境和經(jīng)營觀念，再加上德克士根據(jù)不同地點(diǎn)、不同面積推出的不同店型并設(shè)計(jì)合理的加盟費(fèi)用，使德克士很快吸引了大批加盟者。

另外在投資額上，相比肯德基、麥當(dāng)勞上千萬元的投資額，德克士的普遍投資額僅為一二百萬元，并且營運(yùn)成本也被嚴(yán)格限定在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，從而使每個德克士餐廳的成本遠(yuǎn)低于肯德基、麥當(dāng)勞，也就大大增強(qiáng)了生存和競爭力。德排名第三的德克士新開店鋪160家，總店數(shù)超過500家。就店數(shù)而言，德克士與位于第二位的麥當(dāng)勞的差距在逐漸縮小。

3、營銷戰(zhàn)略：差異化營銷

“農(nóng)村包圍城市”、“特許加盟戰(zhàn)略”本身就是德克士與麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)行差異化競爭的重要策略。除此以外，德克士在產(chǎn)品開發(fā)、促銷方式等方面相比麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐嚴(yán)格執(zhí)行的“千店一面”更具有個性化特色。

在產(chǎn)品開發(fā)上，雖然德克士的主打產(chǎn)品和肯德基一樣都是炸雞，但德克士在口味選擇上非常注意與后者形成區(qū)別。德克士炸雞采用開口鍋炸制，因而雞塊具有金黃酥脆、鮮美多汁的特點(diǎn)，并以此與KFC炸雞形成鮮明差別。另外，在德克士開發(fā)的產(chǎn)品中，有很多是具有東方口味的美食，比如玉米濃湯、米漢堡、鮮肉芙蓉堡、咖喱雞飯等等。近年，德克士還推出照燒雞肉飯、紅燴牛肉飯等飯類產(chǎn)品。

在促銷上，德克士有別于麥當(dāng)勞、肯德基自上而下的全國性或區(qū)域性促銷體系不，采取自下而上與自上而下相結(jié)合的促銷策略。德克士的每個加盟店都可以根據(jù)自身情況隨時提出新的促銷措施，經(jīng)過與德克士公司討論通過后，第二天就可以實(shí)施。而麥當(dāng)勞要搞促銷的話，一個簽呈就可能要在內(nèi)部走半年。正是憑借

這種貼近市場和消費(fèi)者需求的靈活而快捷的促銷方式，德克士能以更低的成本和更有效的方案吸引越來越多的回頭客。

德克士的差異化營銷使德克士具有強(qiáng)大的競爭能力，加上德克士的投資額以及運(yùn)營成本相對麥當(dāng)勞、肯德基要低，加盟商具有更大的贏利空間，因而很多德克士的加盟商在開辦了第一家加盟店后，往往又在幾年內(nèi)開辦了第二家、第三家加盟店。

三、德克士SWOT分析

優(yōu)勢：

1、德克士很多產(chǎn)品都含有大量的膠原蛋白，并且含有人體必需的多種氨

基酸、維生素等等

2、德克士的脆皮炸雞有秘密的特質(zhì)方法，使其食品入口松嫩、色美味鮮

3、德克士里的裝飾溫馨而且也沒小朋友提供娛樂場所，更吸引其光顧，因此為德克士的產(chǎn)品帶來很大的利益

劣勢：

1、其他同類食品業(yè)在積極的擴(kuò)大自己的市場份額，競爭會更加激烈

2、外銷比較少，本地區(qū)對德克士缺乏了解

3、德克士目前的經(jīng)營方式對市場適應(yīng)和反映能力較慢

機(jī)會：

1、中國西式快餐市場越來越大，并且中國西式品牌仍需加強(qiáng)

2、德克士的地理位置優(yōu)越，位于世紀(jì)聯(lián)華大型超市以及西部百貨之間

3、德克士具有藥用價(jià)值，溫中，補(bǔ)虛，驅(qū)寒的功效

威脅：

1、肯德基、麥當(dāng)勞對德克士的發(fā)展起到嚴(yán)重阻礙

2、其他地區(qū)同類產(chǎn)品也會截殺德克士的市場

3、本地的飲食習(xí)慣對德克士的發(fā)展也有一定的阻礙

四、給德克士的一些建議

我記得一次去德克士吃東西，我們剛從外面買了一點(diǎn)果凍啊瓜子個反正就是 零食一類的食品，我們點(diǎn)的餐吃完后，我們幾個女生就很隨意的拿了一點(diǎn)零食出 吃，我們剛打開吃了一點(diǎn)，就有服務(wù)員上來對我們說，我們這里不能吃外帶食品，當(dāng)時真的很生氣，我們就坐了一會就走了。

剛對德克士我們也進(jìn)行了一下分析，我想我有一些小建議給德克士的管理 層，可以看一下。

1、這個衛(wèi)生是必須要保證的，給顧客拿東西必須戴手套，作為餐飲行業(yè)

這個衛(wèi)生是必須的，2、也許德克士的某些主打食品跟當(dāng)?shù)氐娘嬍沉?xí)慣不太一樣，我覺得即使是在餐

飲行業(yè)，我們要要遵循因地制宜的原則，可以根據(jù)當(dāng)?shù)亓?xí)慣稍微改變一下產(chǎn)品的味道和種類

3、宣傳不夠到位，我們應(yīng)該通過各種媒體渠道做宣傳，達(dá)到這樣的效果：

1、打造“獨(dú)特飲食文化理念

2、樹立德克士全新的品牌形象

3、槍戰(zhàn)的可視在中國西式快餐界市場的占有率

加大人們對德克士文化的了解，使德克士文化深入人心

4、建立完善的信息采集處理系統(tǒng)，能及時準(zhǔn)確的對市場變化作出反應(yīng)

5、我希望德克士的產(chǎn)品及生產(chǎn)過程都能是低碳環(huán)保的五、結(jié)尾

總之，德克士一定要注重多方面的管理，也要及時采納別人的建議，揚(yáng)長短，多層次發(fā)展，以上就是我利用所學(xué)知識對德克士的分析以及提的建議，我希望未 來的德克士是一個環(huán)保的低碳的，能代表中國西式快餐品牌的領(lǐng)頭羊。

第五篇：麥當(dāng)勞的員工激勵策略

麥當(dāng)勞的員工激勵

永遠(yuǎn)向上的高枝——員工激勵

一般企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)都像金字塔，越上去越小。而麥當(dāng)勞的人才體系則像圣誕樹——只要你有足夠的能力，就讓你上升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，員工永遠(yuǎn)有升遷機(jī)會，因?yàn)辂湲?dāng)勞是連鎖經(jīng)營，培訓(xùn)可以讓員工得到更快的發(fā)展。

付出總有回報(bào)

麥當(dāng)勞公司認(rèn)為，勤奮的員工是公司最寶貴的財(cái)富。確實(shí)，麥當(dāng)勞的員工表現(xiàn)出來的主動性和積極性是令人驚訝的。他們當(dāng)中的大多數(shù)人總想在麥當(dāng)勞多學(xué)點(diǎn)東西。許多服務(wù)員往往會提前上班，推后下班，連節(jié)假日也要特地到餐廳去走一走。而按照公司的規(guī)定，除非是加班工作，這種活動都是不付給工薪的。那么，是什么原因讓新服務(wù)員自動地多做這些工作的呢？答案很簡單。在麥當(dāng)勞里，人們有一個普遍的信念：只要付出了努力，必有保障獲得相應(yīng)的地位和報(bào)酬。

麥當(dāng)勞的用人方法就是讓打工者也相信他們能夠得到相應(yīng)的地位和報(bào)酬。

1、公開化的職位與酬勞

一走進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳后面的辦公室，首先映入人們眼簾的是一張寬1公尺、高70公分的大布告板。布告板上方寫著“新觀念”三個大字。這個布告板經(jīng)常成為計(jì)時工作人員的話題。布告板的左側(cè)是“職位和工資”，寫著餐廳所有的工作人員的姓名和職位。職位分為A級組長（ASW）、組長（SW）、接待員（STAR）、按待員（TR）、見習(xí)員（TN）等，還用英文字母的A、B、C代表計(jì)時工作人員的等級。

在工資欄上，通常用的記載方法是以C級為基準(zhǔn)。組長的工資是C級的1.25倍，A級組長是C級的1.5倍，而且一年可以分得兩次紅利。這種把地位和工資

公開化和透明化的做法能夠讓每個計(jì)時工作人員逐步體會到，上司和他們的同伴之間不可能有私下交易。大家的眼睛都是雪亮的。

只要努力工作，必然可以獲得相應(yīng)的地位和報(bào)酬。

2、不受限制的晉升

麥當(dāng)勞的環(huán)境能夠讓每個服務(wù)員始終牢記公司理念。服務(wù)員一走進(jìn)休息室，首先映入眼簾的是一塊“觀念交流園地”公告欄。上面記載著餐廳內(nèi)所有的工作人員的姓名、職級。

在“訓(xùn)練進(jìn)度表”上還記載有每個服務(wù)員的進(jìn)店日期以及他們所學(xué)習(xí)的教材和學(xué)習(xí)的進(jìn)度。此外，服務(wù)員的帽子顏色、制服形式、名牌的用途和形狀、參加會議的名單、營業(yè)時分配的位置、安排工作時間的長短、計(jì)時卡擺放的位置等等，都代表著服務(wù)在餐廳中的身份和地位，都讓服務(wù)員時刻記住，在麥當(dāng)勞這個世界里，只要你努力向上，在技術(shù)和服務(wù)能力上取得了進(jìn)步，必定能夠獲得相當(dāng)?shù)臐M足和成就感。

更為重要的是，在麥當(dāng)勞工作的計(jì)時員工也有可能會當(dāng)上經(jīng)理。一般企業(yè)雖然也用職位提升的方法來刺激計(jì)時工作人員的積極性，但到了某個職位便“到此為止”了。

但是，麥當(dāng)勞餐廳沒有這個限制。麥當(dāng)勞規(guī)定計(jì)時工作人員“凡有3個月以上工作經(jīng)驗(yàn)者皆可為經(jīng)理級的組長，不受年齡和性別的限制?！?/p>

公司的簡報(bào)上也有同樣的說法：“麥當(dāng)勞公司機(jī)會之多，絕不亞于其他任何企業(yè)。”麥當(dāng)勞公司也提供了培養(yǎng)這個機(jī)會的園地。使用你的自主性，發(fā)揮你的實(shí)力吧！這些話既適用于正式職工，也適用于計(jì)時工作人員，從而使他們的能力能夠最大限度地發(fā)揮出來。

有了這種信念以后，這些新服務(wù)員才會認(rèn)識到，在取得相應(yīng)的地位和報(bào)酬之前，最重要的事情是善于有計(jì)劃地學(xué)習(xí)，提高服務(wù)和工作的技術(shù)水平。

3、“多頭評價(jià)”制度

根據(jù)業(yè)績提升職位和增加工薪是重要的刺激因素。盡管所有的餐廳都會這樣

做，但麥當(dāng)勞的業(yè)績考核制度是獨(dú)特的。

麥當(dāng)勞餐廳每個月進(jìn)行一次考核。考核表上分為質(zhì)量、服務(wù)、清潔、勞務(wù)管理、訓(xùn)練、書面作業(yè)、自我管理、儀容等八項(xiàng)。每項(xiàng)均有一個評分。在表格的下端是意見欄，分為四項(xiàng)：對下屬的影響力、對顧客和管理以及對店面的影響力、提案、總評估。

麥當(dāng)勞建立了獨(dú)特的業(yè)績評估制度，凡是在加薪或升級的時候，必須經(jīng)過以下的程序：自我推薦、公開評價(jià)、預(yù)先設(shè)定目標(biāo)、事后晤談、定期評價(jià)。

雖然業(yè)績評價(jià)的實(shí)質(zhì)性人物是餐廳的中心經(jīng)理，但麥當(dāng)勞實(shí)行的是“多頭評價(jià)”制度，即作為管理組成員的計(jì)時經(jīng)理和組長等都參加評價(jià)。

中心經(jīng)理一般是在每月的25日填寫考核表以前征求管理的意見。公布考核結(jié)果以后要進(jìn)行個別談話。這種做法使服務(wù)人員感到自己受到了關(guān)心，因而增強(qiáng)了工作的熱情，愿意為獲得下一次更佳的評價(jià)而努力，這本身就是在激勵工作人員向下一個位置挑戰(zhàn)。

激勵方式

在對員工的激勵方面，麥當(dāng)勞通過春游、職業(yè)發(fā)展、抽獎、聚會、帶薪休假（兼職員工每年工作超過1440小時會獲得一周）、競賽、輪換等方式對員工進(jìn)行激勵。

因此，即使在很嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)下，員工依然充滿活力。

1、積分獎勵

麥當(dāng)勞的激勵機(jī)制運(yùn)用得很充分，每天，麥當(dāng)勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標(biāo)，一旦達(dá)到目標(biāo)，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵。舉例來說，每一段時間麥當(dāng)勞都會推出新活動以利于促銷。

麥當(dāng)勞規(guī)定促銷出新產(chǎn)品，前臺服務(wù)員下班以后就可以按照管理組制定的目標(biāo)拿到相應(yīng)的獎券。假如一共賣了２５套促銷的套餐，就可以得到５元獎券，３５套可以得到１０元，依此遞增，全部積攢下來到月底或年底兌換相應(yīng)價(jià)錢的獎品。

員工內(nèi)部的獎品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡量多的獎券。這種積分獎勵方法，在麥當(dāng)勞內(nèi)部營造了比較好、比較持久的競爭氣氛。

2、最佳員工評選

細(xì)心的顧客進(jìn)入麥當(dāng)勞餐廳，會發(fā)現(xiàn)在墻壁上有一個專欄，上面寫著“當(dāng)月最佳員工”，還有照片和名字。這是麥當(dāng)勞對優(yōu)秀員工的一種獎勵方式，鼓勵大家向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)。

麥當(dāng)勞的“最佳員工評選標(biāo)準(zhǔn)”

100%顧客滿意度

良好的工作適應(yīng)性

極高的工作標(biāo)準(zhǔn)

良好的團(tuán)體合作精神

依照這些標(biāo)準(zhǔn)，麥當(dāng)勞每個月都評選出自己的“最佳員工”并將照片和“標(biāo)準(zhǔn)”貼在一起。這不但鼓勵了優(yōu)秀者再接再厲，也激勵著其他員工的工作積極性。

永遠(yuǎn)向上的職位

1、管理組的四個職級

（1）第一級：見習(xí)經(jīng)理

見習(xí)經(jīng)理的崗位職責(zé)：管理指定值班的員工、產(chǎn)品及儀器，以達(dá)至最佳的品質(zhì)、服務(wù)、清潔及物超所值，服務(wù)的主要顧客包括員工及顧客。具體工作包括：

實(shí)施“肩并肩、一對一”培訓(xùn)

從實(shí)地訓(xùn)練、區(qū)域管理及鋪面管理，學(xué)習(xí)基本之餐廳營運(yùn)知識

獲取維持顧客滿意度的經(jīng)驗(yàn)

對基本監(jiān)督、人際關(guān)系、人際溝通及跟進(jìn)技巧作出了解

制定一套個人發(fā)展計(jì)劃，用以協(xié)助個人的事業(yè)發(fā)展目標(biāo)

確保眾雇員在一個互相尊重的環(huán)境下工作

??

作為一個見習(xí)經(jīng)理，將很有機(jī)會晉升為第二副經(jīng)理，將在見習(xí)期間所學(xué)習(xí)到的知識進(jìn)一步加以應(yīng)用。