第一篇：麥當勞知識管理

麥當勞的成功之道

——完美知識管理面面觀

系 名 稱： 信息科學系 專 業 名 稱： 信息管理與信息系統 學 號： 100497107 姓 名： 杜麗

一、麥當勞成功案例

1955年，克洛克在美國創辦的一家麥當勞餐廳克洛克是一個天才的經營家，他提出了現代意義上的快餐連鎖經營思想，在其后的幾十年里，穩扎穩打，將麥當勞連鎖店推向美國和美國領土以外每一個有人居住的角落，從而在世界上建立起了一個強大的漢堡王國。1984年，雷·克洛克在他的事業如日中天時悄然逝去，他的后任繼承了他的遺愿。到1997年底，麥當勞在世界上110個國家和地區開設了25000家餐廳。據說目前世界上每隔兩個多小時，就有一家新的麥當勞餐廳問世。每天光顧麥當勞的顧客達3800多萬。1997年，麥當勞年營業額達到114億美元，在《財富》500強中名列第392位。

1991年，麥當勞在經過多方選擇之后，決定與北京農工商總公司合作，以雙方各持50%股權的方式，成立了北京麥當勞食品有限公司。中國第一家麥當勞快餐店標志很快就立在了北京街頭。目前在中國大陸開店總數超過1000家，擁有員工50000多名。在中國，吃慣了油膩中餐的大人小孩，對簡單方便又具獨特風味的漢堡和薯條由陌生到熟悉，由熟悉到喜愛。那一個個金黃色的大Ｍ，不僅成為街頭的亮麗風景，也成了很多人時時光顧的去處。據統計，1998年，麥當勞的足跡已經遍布全國28個城市，其連鎖店達到210家，其中北京就有50多家

麥當勞是世界500強企業之一。如今麥當勞已在全球超過118個國家和地區擁有31000多家餐廳，而且麥當勞早在1976年就成為了奧林匹克運動會的正式贊助商，并且一直致力于奧林匹克事業發展。麥當勞目前的奧運贊助合作將一直持續到2012年倫敦奧運會。

看著麥當勞的成功，我不停在想是什么東西在支撐麥當勞以滾雪球似的速度向前發展，征服了一個又一個飲食文化？漢堡和薯條真的有那么大的魔力嗎？誰都知道，中國在世界上以美食著稱，而外來的漢堡和薯條不僅在中國大地上站住了腳，而且為越來越多的大人、小孩和年輕人所津津樂道。麥當勞成功的原因究竟是什么？

二、麥當勞案例分析

一）企業文化的深入人心

知識管理與企業文化有著密不可分的聯系。一方面，有著良好的知識管理制度的企業必然有著優秀的企業文化。同樣，有著博大精深企業文化的企業也必定有相應的知識管理體系作支撐。[5]從某種意義上說，優秀的企業文化也是一種生產力。知識管理與企業文化的最佳結合點便是建立“學習型組織”。而麥當勞就是典型的學習型組織。新員工上班的第一天并不是馬上就去學習工作技能，而是要接受麥當勞的企業文化教育。即職前簡介。采用師傅帶訓的方法，將自己的經驗告訴新員工。這是隱性到隱性知識的轉化。下面將從企業文化的幾個方面的表現來分析麥當勞的知識管理帶來的成功。

（1）文化價值—麥當勞的制度文化

知識管理是麥當勞商業策略的有機組成部分，知識管理行為既是企業價值實現的一部分，而且也是作為一個特殊的知識管理價值來引入。這種至關重要的知識管理價值與知識共享密切關聯，“知識就是力量”這種觀念也就轉變為“共享知識就是力量”。麥當勞支持共享和學習的價值包括：開放交流——鼓勵各個層級的員工之間的對話和交互，推進即時的交換和反饋,通過鼓勵實驗、嘗試學習和對錯誤寬容，藉此成功和失敗的機會來建立學習的機會；網絡——通過建立網絡社區，跨功能的團隊工作來形成文化觀念。各種手冊——營運訓練手冊(Q&TManual)，該手冊詳細記載麥當勞的有關政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結經驗和吸取最新管理成果的基礎上,公司每年都要對該手冊進行修改和完善。40多年來,營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉的“圣經”。崗位觀察檢查制度，把全部工作分為20多個工作站。每個工作站都建立了崗位觀察檢查表,詳細說明該崗位職責及應注意事項等。

麥當勞管理人員都有一本袖珍品質參考手冊(PocketGuide),上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時間、保存期等指標,還有關于機器設備方面的數據。有了這種手冊,管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導,發現問題及時糾正,保證產品質量能夠達到規定標準。

為提高管理人員自身的素質,為餐廳培養高級管理人才,公司設計了一套管理發展手冊(MDP),該手冊實際上是具有麥當勞特色的餐廳管理教科書，即結合麥當勞的實際情況，講解餐廳管理的方法，同時給出大量案例，要求經理們結合實際工作來完成。當管理人員掌握了一定的理論與實踐知識后，還要系統學習一些相應課程，如基本營運課程、基本管理課程、中級營運課程、機器課程。在完成上述學習后，要想擔當餐廳經理，還必須到美國漢堡大學進修高級營運課程。這些都是共享知識的方法，這些都將令他們更快地得到有關整個團隊的工作進程信息，從而很容易于找出原有的工作文檔，避免重復性的工作。提高工作的效率。（2）追求完美—精神文化

麥當勞能成為世界上最成功的快餐連鎖店，就在于有一套獨特的經營理念，正是憑著這套經營理念，使麥當勞走向一個又一個輝煌。簡單說，麥當勞的經營理念可以用四個字母來代表，即Q、S、C、V。具體說，Q代表質量(quality)、S代表服務(service)、C代表清潔(cleanliness)、V代表價值(value)。

麥當勞的TCL理念 ：這是麥當勞公司對所有員工的要求，同時也是它對自己形象的具體要求包括：

T：英文TENDER的第一個字母，即細心，仔細。

麥當勞公司要求員工在服務時必須全身心投入，細心地為每一個顧客服務，不忽視任何一個細微環節。L：英文LOVING的第一個字母，即愛心。

麥當勞公司不僅注重賺取利潤，同時還關注社會公益事業，為此經常出資贊助社會慈善事業，以此來盡一份自己的社會責任。C：英文CARE的第一個字母，即關心，關懷。

對待特殊顧客，如殘疾顧客，更會周到服務，使他們像正常人那樣愉快地享受到在麥當勞的用餐的樂趣。

“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。

（3）講究公平—麥當勞報酬和激勵

創造共享的文化可能是需要克服的最困難的障礙。現在的績效和報酬系統只是考核個體的個人成績，很少考慮個體的知識貢獻或正式團隊協作。為了知識管理的推行,這一做法一定要改變。在知識管理推行中，鼓勵團隊的知識創造和共享，鼓勵員工從實踐中學習，鼓勵員工的知識沉淀，也就是說企業必須將知識管理作為績效考核的一部分，讓員工覺得知識共享對于他們而言是有利可圖的麥當勞的激勵機制運用得很充分，每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。舉例來說，每一段時間麥當勞都會推出新活動以利于促銷。麥當勞規定促銷出新產品，前臺服務員下班以后就可以按照管理組制定的目標拿到相應的獎券。假如一共賣了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎券，35套可以得到10元，依此遞增，全部積攢下來到月底或年底兌換相應價錢的獎品。員工內部的獎品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡量多的獎券。這種積分獎勵方法，在麥當勞內部營造了比較好、比較持久的競爭氣氛。

（4）融洽內部環境—網絡的運用

隨著企業規模的擴大，特別是全國性企業或跨國企業，知識交流和知識共享的文化觀的形成更加復雜。信息技術的發展和知識管理系統的引入，對于構建企業文化搭建了一個全新的平臺。這也是企業在建立知識管理系統平臺時一個重要指標。通過搭建企業文化管理平臺，麥當勞一直致力于同信息化提升全球競爭力，非常重視對網站和網絡應用的管理。麥當勞餐廳有專門辦公室，里面的電腦是餐廳知識中心。每天值班經理上班第一件事便是打開電腦查看郵件。無論是上級下達的命令或者是新促銷的通知。以及各個運營環節中如原材料的訂購。都通過網絡更方便快捷的保證了麥當勞的快速運營。以及麥當勞建立了內部員工交流的平臺。麥麥同學會網站。使員工可以在網站上交流，建立和諧的人際關系及學習環境。使知識更加暢通的傳播。2011年六月份，麥當勞ME-china項目將正式上線。該項目帶來的數字化信息管理，便捷的人工自助在線服務，幫助員工簡化了工作流程，提高工作效率的同時為快樂騰一點空間。

(5)一直在前進—文化創新

麥當勞在生產產品的同時還在宣揚自己的文化，將自己塑造成一種現代生活標準化和例行化的象征。麥當勞有許多自創的新詞匯，如“麥式思維”、“麥式神化”、“麥式工作”、“麥式精神”、“麥當勞化”等等。

麥當勞制造了吃麥當勞長大的一代。對于這一代人來說，麥當勞代表著便利、樂趣、干凈、現代、自在、放松，這一代人長大以后，他們對麥當勞由熟悉到習慣，并將影響自己的下一代人，有研究者把麥當勞作為社會組織的“典范”，并認為，當麥當勞席卷全球時，“麥當勞化”現象成為一種不可阻擋的過程。現在，無論是我們的孩子還是我們自己，為考慮到如何方便、衛生、快捷并愉快地解決吃飯問題時，腦子里總是不由自主的想到麥當勞，而這正是麥當勞神奇和致命之處。每個月麥當勞都會推出新產品的促銷，這樣人們才會永遠對麥當勞充滿新鮮感。

（6）以人為本的企業文化

麥當勞公司一直以來秉承“以人為本”的理念。注重員工發展，把員工當作事業上的伙伴，注重企業精神與企業價值觀的人格化，員工們要一起學習，一起工作，一起高興，一起傷心，同心協力，一起前進，共同進步，共存共榮。麥當勞經常組織員工參加燒烤晚會以及公費旅游等團體活動，令員工在緊張的工作之余，還能感受到輕松愉快的企業氛圍。此外，麥當勞對于員工的崗位安設非常謹慎，絕不會輕易流失任何一位人才。周衛城表示：“如果有員工在原有的崗位上感覺不是很適應，公司會征求其意見后將他調整到一個更為適合的崗位。”并且，近年來，麥當勞還不斷增加雇傭下崗工人和身體具有殘障的人士，公司希望通過給予他們自力更生的機會，最終幫助他們重新融入社會。如此重視員工的待遇和培養，麥當勞也自然因此贏得了員工的“高忠誠度”。

麥當勞經營理念的背后隱藏的思想是“顧客就是上帝”。據說，美國漢堡大學畢業的餐廳經理，除得到一張畢業文憑外，還有一個石刻的座右銘，上書：“政策1顧客永遠是對的。政策2如果顧

客確實錯了，請重讀政策1。” 麥當勞秉承了這一信條，把百分之百讓顧客滿意作為自己的服務宗旨。

這是使麥當勞更具生命力、凝聚力和競爭力。企業在競爭中不被淘汰，只有靠全員奮斗同心協力，合理化經營，利潤分享，才能強化企業體質，增加后勁，提高企業獲利能力，保障企業生命。

二）人力資源管理的卓越

人力資源管理是“知識管理”的核心內容。人是又是知識的載體，人力資源名詞對應的英文有三個：Human是指人，Resource是指財富，Human Resource是指將人力當做一種財富的企業價值觀。

（1）人才多樣性

麥當勞不同于其他公司，真正畢業于飲食服務學校的只占員工的30%，而40%的員工來自商業學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業后進修了2～5年的人組成。同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。

知識本身就具有無形性，而人才作為智力資本，麥當勞知識管理在人力資源管理方面可理解為對人才的知識管理。這是麥當勞可與其他餐飲對手競爭的資本。

（2）最棒的培訓

美國福特汽車公司首席專家路易斯說過：“在知識經濟時代，對你的職業生涯而言，知識就像鮮奶，紙盒上貼著有效日期，如果時間到了，你還不更新所有的知識，你的職業生涯很快就會爛掉。

麥當勞這樣一個學習型組織，每年麥當勞北京公司要花1200萬用于培訓員工。包括平時培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有三個培訓中心，培訓中心的老師全都是公司有經驗的營運人員。餐廳部經理以上人員要到漢堡大學學習，北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學習過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市都去。

麥當勞公司訓練部設有許多課程，就經理人員的培訓來說，見習經理有一套4-6個月的課程，著重于基本應用，主要采用開放式、參與式討論，培養不同的行動能力；升到二副時有一套5--6天的基本管理課程；升到一副有一套中級管理課程；當了三年餐廳經理，就有機會去美國，接受高級的應用課程培訓，再繼續升遷，就做營業督導，同時管理幾家店；再上升是營業經理，管一個地區等等，其領導層培訓是以人力資源開發這樣一個宏偉的體系為支撐的。而它特有的文化也是通過這些培訓深入到了每一

個麥當勞人的心中，表現在他們的行動中。麥當勞就是要讓員工感覺有發展。

（3）暢通的溝通渠道

麥當勞非常強調內部溝通，無論是員工還是管理人員，強調“溝通、協調和合作”。并且搭建多種溝通平臺，以利于信息的交流和知識的共享。公告欄就是其中之一主要溝通方式。此外還有一系列溝通政策，開門政策就是其中特色之一。

如果任何工作伙伴對于手冊上內容有疑問或對于任何工作條件有擔心時，餐廳管理層和辦公室管理層會為他們開放并進行個別討論。只要工作伙伴有意思，鼓勵他們運用這一“開門政策”。同樣當你的主管不能解決問題時，總經理會鼓勵你使用這一“開門政策”，幫助你解決問題。

在麥當勞，每個月都會有不同的經理（店經理、副經理、見習經理）和員工組長找每一個員工談話，通過和員工的溝通，了解員工的想法、員工對公司的意見和建議，然后共同探討員工的優點和可以改進的“機會點（所謂”“機會點”即指缺點，但麥當勞不把其稱為缺點），以促進員工發揮優點、提高素質。除了每月的定期溝通，平時工作時的溝通也很多，包括員工間、員工和經理間的溝通都非常到位。

麥當勞的部門經理都各有專職，但隨時和員工溝通是每個經理必須要做的，他們的目的就是讓每個員工得到自己想要的、說

出自己想說的，其目的是為了讓員工在工作中做得更好。雖然溝通只是人力資源管理中很小的一部分，但它的作用不容小覷。

（4）獨特走動管理

麥當勞的 “走動管理”非常有特色，領導在走動中了解員工,貼近員工,掌握員工的思想動態, 溝通管理者與員工的感情,縮短了與員工的距離,建立管理者與員工的互動關系,凝聚了員工隊伍,及時溝通了員工對企業價值觀和經營理念的認同,員工會對麥當勞更具忠誠度,形成一股內聚力。管理者還能在走動過程中第一時間掌握第一手資料, 好的經驗便于推廣,存在的問題又能:消滅于萌芽狀態,管理者更能提高管理決策的科學性和正確性。能夠發現問題，并能督導解決。克羅克便因此制定了食物品質、餐廳清潔、營業速度等標準，最后提升為《營運手冊》，使監督有了量化的標準。這種隱性知識到顯性知識的轉化，不得不說是知識管理很好的一個途徑。

三、我的啟示

麥當勞作為世界五百強企業，總有它們自己一套知識管理體系。它們利用網絡，通過建立積極的企業文化，實現顯性隱性知識的共享。比如在工作過程中將工作中所需使用的技能提煉成手冊固化下來，在保持知識開放性的前提下隨著工作需求的明確逐步完善他們的知識庫。我們也應該充分利用網絡通信的方便管理創新自己的知識。

而且麥當勞以人為本的管理理念也令我印象深刻，人是知識的載體，而智力資本更是知識管理重要的組成部分。

通過人力資源的管理，我們也可以看到該企業知識管理的成效。嚴謹踏實的作風值得我們借鑒。任何曾經在麥當勞工作過的人都能深深感受到麥當勞的企業文化氛圍，并從中受益匪淺。

最后我最喜歡的便是麥當勞用快樂做主題，輕松學習氛圍以及創新精神都值得我們每個人學習。知識管理并不單純是對知識或者人的管理。而用輕松快樂的心態去面對，培養自己的“學力”。相信我們都會成功。都會在快樂的追求理想的過程中，對知識管理有更好的應用，實現自己的目標。

第二篇：麥當勞員工管理手冊

麥當勞員工管理手冊

總經理致歡迎辭

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各位親愛的伙伴：

你好！

歡迎你加入麥當勞并將其作為你的事業。麥當勞公司作為全球性的快餐連鎖集團，有其獨特的經營、管理方式。自1955年第一家麥當勞餐廳在美國開業以來，目前全世界已有100多個國家開設有2萬多家麥當勞餐廳。麥當勞公司成為全球最成功的快餐集團。其之所以如此成功，不只因其始終堅持一流的QSC&V，更因為擁有你們--創造這一切的工作伙伴。麥當勞的競爭對手可以抄襲我們的很

多秘密，卻無法抄襲我們的工作伙伴對麥當勞事業的自豪和熱情。

麥當勞團隊的成員信奉敬業進取、追求卓越、永不言敗的精神，原你和所有的伙伴一起與麥當勞共同發展。

祝：工作愉快、事業成功！

付總裁總經理

北京麥當勞公司管理人員手冊目錄 ――――――――――――――――――――――――――――――――――

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目錄

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P1導論

P1.1歡迎加入麥當勞行列………………………………………………………1 P1.2麥當勞是……………………………………………………………………2 P1.3北京麥當勞是………………………………………………………………2 P1.4麥當勞經營的四大宗旨Q.S.C&V…………………………………………3 P1.5麥當勞在地方經濟發展扮演的角色………………………………………4 P1.6麥當勞作風…………………………………………………………………5 P1.7北京麥當勞公司組織結構圖………………………………………………7

P2公司的基本政策

P2.1 開門政策，溝通………………………………………………………………10

海報欄…………………………………………………………………………10 意見調查………………………………………………………………………10 合理化建議……………………………………………………………………10 開門政策………………………………………………………………………10 問題解決、申訴程序…………………………………………………………11 座談會…………………………………………………………………………11 員工大會………………………………………………………………………11 職前簡介………………………………………………………………………12 溝通日…………………………………………………………………………12 P2.2公司規章制度…………………………………………………………………

政策說明………………………………………………………………………12 工作時間………………………………………………………………………13 加班……………………………………………………………………………13 付工資日………………………………………………………………………14合同，合同期……………………………………………………………………14培訓協議…………………………………………………………………………15試用期，轉正，試用期延長……………………………………………………15進公司日期（CSD）………………………………………………………………16

作伙伴的基本責任……………………………………………………………16公正、公平………………………………………………………………………16禁止性騷擾………………………………………………………………………17安全政策…………………………………………………………………………17防盜………………………………………………………………………………17 保密………………………………………………………………………………17 接見新聞媒體……………………………………………………………………18

個人資料更改……………………………………………………………………18 健康政策…………………………………………………………………………19 健康與安全………………………………………………………………………19 禁煙………………………………………………………………………………19 儀容儀表…………………………………………………………………………20

禁止招攬生

意……………………………………………………………………20

禁止接受禮品和利

益……………………………………………………………21

利益沖

突…………………………………………………………………………21

工作職位變

動……………………………………………………………………21

事

假………………………………………………………………………………22

辭

職………………………………………………………………………………22

辦公室日常規

定…………………………………………………………………23

P3工資及工作表現

P3.1按工作表現付酬…………………………………………………………24 P3.2工作表現評估……………………………………………………………24 P3.3績效考核…………………………………………………………………25 P3.4工作表現改進計劃（PIP）……………………………………………26 P3.5工作表現評估――工資增長………………………………………26 P3.6職務升遷的工資增加……………………………………………………27 P3.7最高工資額………………………………………………………………29 P3.8年終雙薪…………………………………………………………………29 P3.9佳節利事…………………………………………………………………29 P3.10職位級別…………………………………………………………………30 P3.11 級別說明…………………………………………………………………30 P3.12餐廳人員編制……………………………………………………………30

P4福利

P4.1節假日…………………………………………………………32

P4.2國家法定假日…………………………………………………32

P4.3休假………………………………………………………32

P4.4病、事假工資…………………………………………………34

P4.5喪假……………………………………………………………35

P4.6婚假……………………………………………………………36

P4.7產假……………………………………………………………36

P4.8哺乳期…………………………………………………………36

P4.9保育期…………………………………………………………37

P4.10 計劃生育假……………………………………………………37

P4.11 探親假…………………………………………………………37

P4.12 餐廳管理人員制服規定………………………………………37

P4.13 餐廳管理人員餐飲規定………………………………………38

P4.14公司職員餐券…………………………………………………38

P4.15 出差補助………………………………………………………38

P4.16 不同職位的福利………………………………………………39

P4.17 激勵活動………………………………………………………39

P4.18 獨生子女醫療費報銷…………………………………………39

P5保險

P5.1養老保險…………………………………………………………40 P5.2醫療費報銷………………………………………………………40 P5.3大病保險…………………………………………………………42 P5.4失業保險…………………………………………………………43 P5.5工傷保險（雇主責任險）………………………………………43

P6檔案

P6.1麥當勞檔案……………………………………………………44

P6.2國內檔案………………………………………………………44

P6.3離職檔案辦理…………………………………………………44

P7紀律

P7.1正式口頭警告…………………………………………………46

P7.2最終局面警告…………………………………………………46

P7.3 紀律性停職…………………………………………47

P7.4 降職…………………………………………………47

P7.5 解聘…………………………………………………47

P7.6 導致處分的例子……………………………………47

P7.7 導致立即解聘的例子……………………………49

P8訓練、發展

P8.1 公司辦公室人員訓練…………………………………………51

P8.2 公司人員發展…………………………………………………51

P8.3 餐廳管理人員訓練……………………………………………52

P8.4 餐廳管理人員發展……………………………………………53

P9獎勵

P9.1 總裁獎………………………………………………………56

P9.2 金色雙拱門獎………………………………………………56

P9.3 團隊獎………………………………………………………56

P9.4 杰出團隊獎…………………………………………………56

P9.5 麥當勞方式團隊獎…………………………………………57

P9.6 服務工齡獎…………………………………………………57

P9.7 優勝獎………………………………………………………57

P9.8 二百萬TC獎………………………………………………57

P9.9 杰出經理獎……………………………………………57

P9.10 積極管理獎…………………………………………………57

P9.11 特殊貢獻獎…………………………………………………58

結束語

本手冊適用于辦公室職員及

所有麥當勞餐廳的管理人員，請注意保管。

版權所有，不得外傳

1997年1月版

P1 導論

P1.1 歡迎加入麥當勞行列

歡迎你加入麥當勞大家庭，愿麥當勞的工作成為你事業新的起點。

這是你的手冊，也是我們麥當勞公司對人員管理的基本準則，它的目的是幫助你在新的工作中不感到拘束，并且告訴你一些必須了解的信息，請你仔細閱

讀。經常重溫本手冊會有助你在麥當勞充分發揮自己的才能。

政策對公司的經營來講是必不可少的，尤其象麥當勞這樣的公司，政策有助于我卓有成效、井井有條地工作。當我們在一起工作時，為了一個共同的目標，我們必須建立保護大家并使大家共同受益的規則。我們都明白大多數人都渴望能

有互助，禮讓，

第三篇：麥當勞的績效管理

范光日：200928024工商管理0901班 麥當勞人力資源績效管理

麥 當勞，全球最有價值的品牌之一。自1955年，由創始人雷.克洛克在美國芝加哥伊利諾洲成立麥當勞公司以來，金色拱門下的美味漢堡和親切服務，立刻受到各界人士的歡迎。現在，麥當勞餐廳每天在為全世界4700萬以上的顧客提供 杰出的品質、服務、清潔和物有所值，務求令顧客留下深刻而美好的用餐經驗。今天，麥當勞在全世界119個國家和地區中擁有超過30000家餐廳，全球營業 額約104.9億美元。

麥當勞的人力資源管理有一套標準化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨特性。

不用天才與花瓶

麥 當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之 路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳 踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人 才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同 時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客 有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。

沒有試用期

一 般企業試用期要３個月，有的甚至６個月，但麥當勞３天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作３天，這 ３天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工： 你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。

培訓模式標準化

麥 當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇 培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作 為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞黃金準則分別是質 量、服務、清潔和價值這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。

晉升機會公平合理

在 麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做４－６個月的見習經理，其間 他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，并參加ＢＯＣ課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副 理，負責餐廳的日常營運。之后還將參加ＢＭＣ（基本管理課程）和ＩＯＣ（中間管理課程）培訓，經過這些培訓后已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管 理工作。表現優異的第二副理在進行完ＩＯＣ課程培訓之后，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以后他們的培 訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座 課程；另一種是高級操作講習課程（ＡＯＣ）。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建 立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理后，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總 公司派駐其下屬企業的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培 訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。

培訓成為一種激勵

麥 當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的 團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的 下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接班人，那么無論誰都不能提 級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人 才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長盛不衰。

總結

總之，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕不僅僅是一個獎懲手段。它更重要的意義在于為企業和員工提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號，激勵員工業績持續改進，并最終實現個人、組織乃至企業的整體戰略目標

第四篇：麥當勞大叔和體驗式管理（定稿）

麥當勞大叔和體驗式管理

許多年前，還是個學生時，我欣賞三毛的信條“過程就是結局”；

營營役役十年后，我越來越關注成效，開始遵循弗蘭克林.柯維“從結局出發”的理念；近些年，由于從事體驗式教學的緣故，我堅信“體驗是最好的學習”，我成了“體驗經濟”不折不扣的信徒。

對于美國人在１９９９年提出來的“體驗經濟”，我的理解很通俗：體驗經濟是把三毛的感性和弗蘭克林.柯維的理性結合起來的一種經濟模式。不是嗎？制造商（在經濟原則的指導下）將他們的商品體驗化，而客戶（通過體驗購買和使用的過程）以個性化的方式參與其中。“體驗經濟”通過體驗創造價值，它更感性也更個性了。參加過在麥當勞舉辦的生日party嗎？還記得在麥當勞叔叔帶領下做游戲時那些歡笑的小臉蛋嗎？看到笑臉背后的巨大價值嗎？──除了滿意媽媽的大方消費，更有一群鐵桿小麥當勞迷就此產生了。受過良好培訓的麥當勞叔叔是個很好的體驗制造者和體會管理者，他把“更多歡笑”傳遞全世界，也把更多價值帶進麥當勞。

想學麥當勞叔叔嗎？在你的公司里制造管理體驗，讓體驗創造價值？有人已經先行一步了。這位“麥當勞大叔”在公司搞了個體驗式招聘，效果很不錯喔！這次招聘很重要，要在百里挑三的候選人中再篩一輪。“麥當勞大叔”先是將三位候選人聚在一起聊了一會天，權作熱身，融洽氣氛。接下來，“麥大叔”拿出一堆紅紅綠綠不規則的泡沫塑料拼圖板，給三位候選人布置工作：請三位用這些圖板拼出一個平衡的圖案。隨后的三十分鐘里，三位候選人時而發問，時而討論，時而爭執，時而思考，時而趴在地上拼圖……當他們完成拼圖時,“麥大叔”又請他們探討對任務的理解、解釋答案、分享在拼圖過程中的互動以及活動之中的思考等。從活動到分享的整個過程，“麥大叔”和他的“陪審團”始終虎視眈眈。三位候選人的分享結束后，“麥大叔”和他的“陪審團”也緊張地小議了一下，真命天子就這樣浮出水面：那個積極果斷的意見領袖留下、那個善于配合又穩重的執行者留下、那個總愛懷疑、抱怨他人決定又不能提供切實想法的批評家走人。這樣的招聘既讓“麥大叔”看到應聘者的真性情，又讓應聘者感到新奇有趣：贏得職位的覺得有回味，失去職位的也覺得心服口服。

其實，你可以比“麥大叔”更有創意，因為體驗式管理的空間很大，遠不止于招聘。想象一下，你的公司或部門是個舞臺，你的員工是演員，身為管理者的你是舞臺劇的編導，對于舞臺上將發生的一切，編導你的責任是什么？

首先，你得提供一個好本子，然后揣摩角色、物色演員、說戲、策劃燈光音響、帶領排練，到大戲開場，你還得做好現場控制.“本子”相當于你對一個項目或事件的策劃，“角色分配”相當于人力資源的分配，“說戲”相當于在項目過程中你給予員工的支持和指導，“燈光音響配合”相當于項目中相關部門和人員的協作.在體驗式培訓中，我們管本子叫“機制”，也就是一個活動的目標、形式和規則。“機制”奠定了活動中人際互動的調子。在工作中也一樣，任務的目標設立、獎罰原則和資源提供狀況都會直接影響到員工的發揮，它們奠定了工作中人際互動的調子。好的“本子”既能保證任務的達成，又能促進團隊的合作和個人成長。用一個顏色來表示：

任務

團隊 個人

就是任務、團隊、個人三者間的交集越大越好，也就是共同利益越多越好。多年以前，深圳一家著名的ＩＴ公司既強調狼群戰術，又提倡“愛一行，干一行”、“不讓雷峰吃虧”的個人發展計劃，同時配合以與公司利潤掛鉤的員工持股分紅機制，一度煥發出巨大的市場能量。當然，也并不是每個“本子”都是這么戰略高度的，有時候你需要做的就只是放大員工的舞臺，讓他有更多體驗的空間。比如說，與其先灌輸流程，不如先提供實踐機會，讓員工在實踐中理解和總結流程。特別對于處在創業階段的公司而言，最能吸引員工的恐怕不是待遇而是開路先鋒的全方位體驗。

導演在體驗式培訓中被稱為“輔訓員（Facilitator）”，就是幫助學習發生的人。那么工作中的“導演”是否也應該是個幫助學習、催生成長的人？通常，輔訓員（facilitator）在活動引導過程中會遵循以下的“經驗學習”：

具體化

What

觀察：發生了什么?

具體的一般化 一般化

Now.what So.what

推廣：怎么樣運用？ 探討：背后的原因

“經驗學習圈”看似簡單卻并不簡單，它反映了輔訓員的良苦用心，就拿傳授萬有引力定律來說：輔訓員先是精心設計蘋果從樹上掉下、剛好砸到你的腳的場景，以引起你的興趣和引發蘋果為何落地的思考；然后在你百思不解的情況下與你分享“萬有引力定律”，讓你豁然開朗；接著再引導你將萬有引力定律用到與你工作生活相關的環節中。這種從“具體”到“一般”再到“具體的一般”的過程，實際上也是員工在工作中行之有效的成長過程，一個教練型的管理者所做的正是營造員工實踐的氛圍和體驗，然后指導和啟發積極的經驗思考，再將思考的結果普及于工作的相關領域。

除了“本子”和導演，“角色”也相當關鍵，一個好的角色是每個演員夢寐以求的。在工作中，我們的員工也在渴望好角色，同時也在渴望演好角色。好角色意味著揚長避短、因人而異的職責定位；而演好角色則取決于演員的功力和臨場發揮。如何幫助“演員”積累功力和促進他的臨場發揮呢？訣竅之一是創造機會讓他多演，特別是多飾演不同的角色。比如說，在以項目為導向的企業中，就可以考慮讓同一員工在不同項目中擔任不同職責，甚至可以實行崗位輪換，既可以培養員工換位思考的習慣、加強團隊間的理解和溝通，又可以豐滿員工的技能，讓他們成為多面手。訣竅之二是讓演員間互相激發，使得他們的狀態發揮到最佳，這又要求

管理者營造創新文化和團隊合作的氛圍，據說在韓國三星那樣具有創新傳統的企業中，設有專門的“腦力風暴室”，風暴室里沒有桌椅，只有踏踏米，方便員工以最放松的坐姿來進行腦力風暴。你知道中國三星的員工用什么姿勢吃飯？說出來你會大吃一驚：所有員工吃飯時右手都要被高高吊起，只能用左手吃飯！三星這么做為什么？－－創新。營造創新文化，催生創新體驗。

體驗經濟最初從娛樂業開始：體驗式主題公園（迪斯尼、歡樂谷）、體驗式旅游（自駕游、魚家樂）、體驗式餐廳（韓國烤肉和日本燒烤）、體驗式電子游戲（角色扮演）等等。現在，體驗經濟已經進入到我們日常的管理中，許多國際著名公司象耐克、聯邦速遞、英特爾公司……等都已接受體驗經濟的概念并在經營和管理中運用。你還在等什么？快快行動吧，加入體驗經濟---讓顧客享受購買的過程，讓員工享受工作的過程,讓工作象娛樂一樣有意思!有滿意的顧客和滿意的員工，你的事業，離賺錢還遠嗎？

第五篇：麥當勞的過程管理分析

麥當勞的過程管理分析:

一、服務的定義：

通過特定的方式、方法、態度、技巧和情緒，以一個行動的努力滿足顧客物質需求、精神需求和便利需求，進而創造顧客新的需求。

二、服務的目的：

通過100%的顧客滿意，增加回頭客，提升營業額。

三、服務標準：

1、提供熱辣、新鮮的產品

2、提供快捷、準確的服務，可靠、熱心、朋友半的服務，超出期望、印象深刻的服務，使顧客獲得一種愉快的就餐體驗。

3、顧客等候時間：顧客加入排隊行列至開始點膳時間，不超過4分鐘。

4、顧客接受服務時間：顧客接受點膳開始至“歡迎再次光臨時間，規定不超過2分鐘。

5、有效、快捷地處理顧客投訴。

四、服務政策：

1、QSC+V（品質、服務、衛生+價值）。

2、TLC（細心、愛心、關心）

3、顧客永遠第一。

4、活力、年輕、激動。

5、立即動手，做事沒有借口。

6、保持專業態度。

7、一切取決于你。

五、服務程序：

1、大門口有員工“歡迎光臨XX餐廳”和“先生，慢走，歡迎再度光臨”，一定微笑熱情大方。如果是下雨天，門口有員工專門維顧客雨傘配上塑料套。

2、柜臺服務員對走向柜臺的點膳的顧客大聲說：“歡迎光臨”。

3、接受點膳。

（1）詢問、建議（誘導）銷售。一方面要設身處地為顧客著想，詢問清楚，例如堂吃還是外帶？另一方面也要抓緊機會增加銷售額，不放過促銷機會，例如：再來一杯大可樂嗎？（2）重復顧客所點的內容（特別當產品較多，記不太清楚的時候）。

（3）收銀機鍵入顧客所點的內容。

（4）告之顧客款數。

4、收集產品：

（1）按一定的順序：奶昔——冷飲——熱飲——堡——派——薯條——圣代。

（2）按一定方向放置：標志面向顧客，薯條靠在堡上。

（3）手不能碰到產品，也不能倒出本餐架。

（4）切記，在營業高峰時，柜臺員工一定要小跑步，以加快服務速度。

（5）縮短走動路線，爭取一次拿幾份產品。

（6）注意溝通：需要什么產品，已拿走什么產品，特別是特殊點膳.（7）注意保持產品原形，得體包裝。

（8）保質保量：產品在保存期內，薯條要滿盒滿袋。

（9）配好紙巾、調料。

5、呈遞產品

（1）雙手把產品遞給顧客，并說“先生，這是您點的產品，請看是否正確。”并再次報價。

（2）如果有誤，請立即改正，不須與顧客理論。

（3）如果顧客要改訂產品，請立即滿足。如改定影響成本時，可稍微與顧客解釋一下，萬一顧客堅持改定，必須給予滿足。

6、收款

（1）接款，并說出面值。

（2）驗鈔。

（3）入機，打開抽屜。

（4）把大鈔放入地層，關閉抽屜。

（5）找零，并且說出找零款額。

7、歡迎再次光臨

（1）祝他用餐愉快，或慢用，或歡迎下次光臨。

（2）立即迎接下一位顧客，同樣的程序。

麥當勞之所以獲得成功，一是所售食品能有統一的標準和質量，它采用頒發許可證的方法，對每一個分店進行規范化管理，而且這一制度沿用至今；另外，勞動成本低廉、始終保持較低價格是其成功的另一主要因素。施洛斯爾說：“麥當勞開辟了一條雇傭勞動的新途徑，那就是非全日制工人、低報酬和不提供保險。”如今，在美國從事快餐業的員工流動性很大，由于他們大都是臨時打工族，因此，辭職或被炒魷魚十分普遍，而快餐公司卻能從聯邦政府那里得到大量補貼，這是對它們為貧窮人員創造了許多就業機會的獎勵。按施洛斯爾的話，這是“美國的納稅人實際上在給這一高流動率行業發放補助金”。

雖然以“麥當勞”為代表的美國快餐文化已經風靡全球，但它們所帶來的負面影響越來越引起美國社會的廣泛關注。那些從事快餐業的生產商為降低勞動成本，紛紛把目光轉向低技能工人身上，由于沒有經過足夠的培訓，該行業的受傷率比全美其它行業的平均值高出好幾倍，高額的醫療費用已成為其難以解決的社會問題。另外，快餐食品的營養結構不合理，營養學專家以“麥樂雞”為例，指出其中每盎司所含的高脂肪成分是漢堡包的兩倍，而用于煎制雞塊的含有

氫化合劑的蔬菜油中，含有大量的轉脂肪酸，對人的心臟構成疾病隱患。由于人們貪吃快餐，美國肥胖癥患者越來越多，已成為美國社會繼吸煙之后，容易引發疾病的第二大原因。大部分快餐業都把市場對準孩子，而實際上，哪里有孩子，哪里就有成人。根據最新調查顯示，美國目前3至9歲的兒童中，90％的人每個月至少吃一次麥當勞。他們可以不知道現任總統是誰，但他們幾乎沒有人不認識麥當勞的創始人理查德．麥克唐納。目前僅在美國，深受孩子們喜歡的麥當勞“歡樂套餐”，每星期就能賣出1億套。面對肥胖癥兒童數量逐年上升的趨勢，美國一些專業人士向社會發出強烈呼吁，主張應該像禁止煙草廣告那樣，對那些快餐食品廣告加以嚴格限制，并對市面流行的快餐食品營養結構進行深入分析。如今，美國許多快餐連鎖店已開始重視快餐引起的各種問題，它們開始對員工的福利待遇加以改善，而且注意用新鮮原料代替原先的冷凍原料來制作食品。

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