第一篇：中國聯想集團的SWOT分析

中國聯想集團的SWOT分析

摘要：以國內知名科技公司——聯想集團作為研究對象，對中國本土科技用品的發展現狀進行資料研究和實證分析，針對我國本土科技用品品牌發展過程中存在的問題提出了相應的對策，以期對提高我國本土科技用品品牌的競爭力，打造我國本土科技用品國際知名品牌提供一些可供參考的建議。

關鍵詞：本土；聯想集團；科技用品

0.引言

對于科技用品企業占據最大市場份額具有較大的推動作用中國雖然擁有良好的電子產品市場基礎、電子產業資源也比較豐富，但是中國電子用品企業目前僅作為世界電子產品用品生產大國，本身卻缺少號召力的品牌產品，讓國人為之嘆息。面對電子產品市場的激烈競爭，中國電子產品用品品牌要在強勢的競爭當中占得一席之地，必須加快提高科技創新能力，賦予品牌內涵與個性并提煉其核心價值，在樹立自身品牌上下大力氣，推出具有市場號召力的名牌、先進產品，才能提高中國電子用品及品牌的競爭優勢和主動。

聯想集團作為我國本土品牌中的佼佼者，他的發展之道對于我國的其他本土電子產品品牌具有一定的借鑒性，但是聯想集團本身也有一些不足的地方，是值得我們去研究的。

1.聯想集團的發展

創建于1984年，在世界東方，柳傳志帶領的10名中國計算機科技人員前瞻性的認識到了PC必將改變人們的工作和生活。懷揣著20萬元人民幣（2。5萬美元）的啟動資金以及將研發成果轉化為成功產品的堅定決心，這11名科研人員在北京一處租來的傳達室中開始創業，年輕的公司命名為“聯想”（legend，英文含義為傳奇）。在公司發展過程中，聯想勇于創新，實現了許多重大技術突破，其中包括了研制成功可將英文操作系統翻譯成中文的聯想式漢卡，開發出可一鍵上網的個人電腦，并于2003年，推出完全創新的關聯應用技術，從而確立

了聯想在3C時代的的重要地位。憑借這些技術領先的個人電腦產品，聯想登上了中國IT業的頂峰，自1997年起聯想連續八年占據中國市場份額第一的位置。自1997年起，聯想一直蟬聯中國國內市場銷量第一，占中國個人電腦市場超過三成份額。1994年，聯想在香港聯合交易所上市，邁上發展的新臺階。2003年4月，聯想集團在北京正式對外宣布啟用集團新標識“Lenovo”，以“Lenovo”代替原有的英文標識“Legend”，并在全球范圍內注冊。2004年，聯想成為第一家中國企業成為國際奧委會全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。

2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，邁出了國際化最重要的一步，這兩家有著相同夢想的公司在聯想的名下攜起手來。

2.聯想集團的營銷分析

聯想集團的發展大致分為三個階段:第一個階段是創業和生存階段;第二個階段是在解決生存問題之后，聯想嘗試多元化發展戰略，產品規模迅速擴大，聯想由一個小公司迅速發展為一個大的公司；第三個是斥巨資并購IBM旗下PC事業部，開始國際化戰略發展。2.1.宏觀營銷環境

宏觀的外部環境對于聯想集團的發展有著重要的影響，融入和適應宏觀政策與社會經濟環境，能夠確保聯想集團在長期戰略發展的道路上走的更好。2.1.1.政治環境

聯想的政治背景雄厚，國家支持。聯想是由中國科學院計算機研究所投資創辦的，有各類計算機專業人才，技術實力雄厚，被稱為中國計算機技術的發源地。2.1.2.經濟環境

經濟環境良好，經濟危機導致整個經濟環境緊縮，但電腦連鎖業的發展保持良好的增長態勢。2.1.3.社會環境

社會有產品需求，中國乃至全球仍有很大的購買力。一旦企業進入軌道，企業的價值也就體現出來了。2.1.4.技術環境

聯想集團是由中國科學院計算機技術研究所投資創辦的，技術實力雄厚，在計算機技術研究領域代表國家最高水平。2.2.微觀營銷環境

市場營銷的微觀環境實質上是指進行時常營銷的企業的自身環境及與企業

經營有直接聯系的單位或個人所形成的環境。2.2.1.行業潛在新加入者的威脅

新的競爭者進入某個細分市場，會增加新的生產能力和大量資源，并爭奪市場占有率。關鍵在于新的競爭者能否輕易的進入這個細市場。這方面主要受到規模經濟，渠道建設，預期的報復等因素的影響。2.2.2.行業內競爭

各產品有著明確的定位，用戶轉變通常基于對現有品牌的失望，行業內生產能力提高，電腦行業是高利潤高風險。2.2.3.替代品

中國進入WTO后，國外綜合市場提高者的參與將提高替代品對現有專業商業企業的威脅。

2.2.4.供應商討價還價的能力

多數PC中的軟件都是由供應商提供，而不是由生產商生產。PC生產商議價能力強，但供應商多在國外，本地品牌有著明顯優勢。2.4.5.購買商的討價還價能力

顧客的討價還價能力，顧客的購買行為和特性分析。

通過分析，中國的PC電腦行業是一個進入障礙較高，不存在替代商品，購買者還價能力低，供應商討價能力低以及現有競爭者競爭能力強的行業。對于新進入者的競爭威脅種類多，影響廣，程度高，但由于多種原因無論現在還是將來還是依然會有相當數量的進入者。

3.聯想SWOT分析

結合筆記本的行業發展現狀和聯想筆記本存在的確切問題，制定合理的營銷決策方案。3.1.優勢 3.1.1.市場份額

聯想筆記本電腦通靈者整個亞洲市場，市場份額高于其他去競爭對手，以30。6%的市場份額排在第一位。3.1.2.本土品牌的經驗及區域優勢

聯想在中國本土有十年的經驗，對于本土消費者需求能準確把握，這是其他品牌所不具有的優勢力量。另外國內品牌企業在渠道構成，成本控制力等方面具有優勢，能夠根據市場發展迅速響應調整方案，第一時間將自己產品的消費價值傳遞給消費者，從而贏得時間差優勢。聯想的品牌知名度遠遠超過戴爾和惠普，這與消費者的認知水平，消費理念有關，他們更依賴于本土化的品牌。

3.1.3.品牌優勢

在PC市場，聯想品牌的領導力在中國市場已超過眾多競爭對手，處于行業領導者地位，并且逐步提升和堆積。3.1.4.商業模式

聯想筆記本與其他廠商的最大區別在于，具有獨特的產品模式和客戶模式TR雙模式營銷。通過深化雙模式，可以提高外部設備與主營業務的協同配比率，滿足客戶的應用需求，促進成長型業務的銷售快速增長。3.2.劣勢

(1)IdeaPad的推出，使得聯想公司原有三大自主品牌共存，對于聯想品牌的劃分肯呢個會有一定的影響。

(2)PC核心組件操作系統，處理器等進口或由其他供應商提供，導致定價不自主，特別是應對材料漲價情況，最終導致PC成本偏高。

(3)除了中國市場外，海外市場，尤其是北美市場增長乏力。國際化的運作經驗與戴爾和惠普有著差距，形式上雖然國際化，但體制上未達到。缺乏國際化經驗，特別是應對國際復雜經濟形式能力，對風險的管控能力不是很強，正是金融危機導致聯想虧損。

(4)與戴爾，惠普等國際PC巨頭相比，聯想技術研發處于劣勢，沒有形成自己的核心競爭力

(5)雖然收購了IBM的PC業務，但沒有進行充分的整合，對聯想整體的發展并無太大的促進。3.3.機會

(1)“Idea新品牌+奧運”和世博會贊助為聯想公司進一步拓展海外市場提供機會。

(2)消費PC市場的發展機會，伴隨著筆記本市場的興起以及PC的普及，給聯想筆記本在消費者市場的發展提供良好的契機。并且隨著Win7的上市，個人市場迎來銷售熱潮，應抓住機遇，(3)積極營銷。

(3)惠普質量門事件給聯想筆記本鞏固品牌形象提供機會。

(4)中國政府發起家電下鄉運動，農民對于個人電腦有強烈的需求，可以抓住機會進入中國廣大農村市場。

(5)國內電腦市場發展迅速，購買電腦的消費者越來越多。

(6)競爭加劇，一些運營能力不足的廠家被淘汰。聯想應該抓住機遇增強實力，完成飛躍。

(7)AMD系列CPU的應用，將給電腦市場注入新的養料。

(8)數碼科技技術的大量應用，將更加刺激消費者更換電腦和購買電腦。這同時

也要求聯想能生產出符合消費者需求的產品。3.4.威脅

(1)臺灣企業宏基迅速崛起。宏基并購歐洲PC廠商打開通往歐洲個人市場的路顯然對聯想公司在歐美和美國市場的擴張計劃構成了威脅。(2)消費者市場面臨惠普，戴爾強有力競爭對手的威脅。

(3)惠普在中國的區域擴展計劃會聯想的區域優勢構成巨大的威脅。(4)大量新品牌電腦廠商產生造成市場混亂。

(5)PC上游原材料價格上漲，使未來保持低成本運作很難。

(6)金融危機影響仍未完全消除，全球個人市場還在下滑，使得以來商業個人市場的聯想出貨量大受影響。

(7)聯想中國市場的增長潛力接近極限。(8)國外公司進入我國市場，競爭更加激烈。(9)PC機以外的產品沒有競爭力。

4．結論

聯想集團通過幾次轉型，有成功也有挫折，但也在不斷的發展與成熟，管理能力在不斷提升，競爭力不斷增強，在手機和互聯網快速發展的今天，聯想集團在PC業務再接再厲的同時也會再重新考慮嘗試產品多元化的戰略。

參考文獻

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http://appserver.lenovo.com.cn/About/ [4]馬偉超，聯想并購IBM策略及效用分析。現代商業 2008.30 [5]陳晶，徐婷婷，聯想集團發展戰略分析評述，商業現代化，2011.02（639）[6]聯想集團戰略轉型的績效研究 http://

第二篇：聯想swot分析

聯想swot分析案例 1.聯想電腦優勢分析：

●聯想集團擁有三個生產基地，分別位于北京的上地，上海的浦東，廣東的惠陽，年產規模為500萬臺電腦，實現大規模生產，有效的降低了成本，可以對抗價格戰。

● 嚴格按照高標準和技術參數進行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保每一臺出廠電腦產品質量和優秀品質。

● 龐大的研發體系，確保每款電腦款式新穎，功能齊全。● 本土化企業使聯想更加了解消費者需求，順利適應市場變化 ● 擁有強大的銷售網絡，對終端控制進一步加強。

●憑借業界領先的高科技、信息化手段，為其提供函蓋售前、售中、售后服務全程的專業化的IT產品服務品牌。給客戶帶去陽光般溫暖、貼心、無所不在、無微不至的服務關懷。● 擁有較高的品牌知名度。2.聯想電腦劣勢分析：

● 沒有核心技術，緊跟INTER潮流。

● 公司員工眾多，全體員工綜合素質有待提高。● 資金與渠道和國外競爭對手相比，有著巨大的差距 ● 營銷手段過于單一，難以在國際市場前進。

● 聯想裁員，雖然聯想總部給出的說法是“正常調整”，但在業內人士看來，“利潤太低”才是根本原因。

●雖然并購了IBM的個人PC業務，但沒有進行充分的整合，對聯想整體的發展并無太大的促進。3聯想電腦機會分析：

●國內電腦市場發展迅速，購買電腦消費者越來越多。

● 隨著人們生活水平提高，品牌電腦將成為消費時尚，逐步取代組裝機。● 競爭加劇，一些運營能力不足的廠家將被淘汰。● AMD系列CPU的應用，將給電腦市場住入新的養料。

● 數碼科技技術的大量應用，將更加刺激消費者更換電腦和購買電腦 4.聯想電腦威脅分析

● 國外著名電腦廠商在華建立基地，競爭將更加激烈。

● 國內廠商自相殘殺價格戰頻繁導致電腦行業平均利潤率下降，市場價格體系混亂；國外大廠商目前也紛紛加入降價的行列，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加劇。

● 大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂。

● 隨著我國加入WTO，市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。● PC機以外的產品沒有競爭能力。

第三篇：聯想手機的SWOT分析

聯想手機的SWOT分析

1.聯想手機的競爭優勢

（1）聯想手機能借助聯想集團的品牌優勢，用戶對聯想手機“高科技”和“服務”有一定的認同，品牌的認知度在渠道終端已基本建立，渠道終端對聯想的未來有高度的信賴感；

（2）產品自主研發逐漸形成主流，并形成了幾個穩定的開發平臺:提供了成本及性價比較優的產品，有了比較優勢競爭的保障；

目前聯想移動的研發中心有北京研究院、上海研發中J心和廈門研發中心，并在此研發中心的基礎上形成了6811, 6620和PV+等幾大比較穩定的開發平臺，2004年第一財季聯想移動首次實現扭虧為盈主要就是目前市場上的主流產品80%都是自主研發的，節省了大量的成本并擺脫了貼牌機受制于人的局面，為聯想移動以后的迅速發展奠定了堅實的基礎。

（3）彩屏機產品線的豐富，適應了市場的主流需求，沒有舊機型的包袱，渠道庫存良性；

（4）集團核心競爭力的移植和借助集團的管理、運作平臺；集團公司有較好的大客戶基礎(運營商/集團客戶/媒介關系等)

借助聯想集團的整體優勢，聯想移動在成立初期就有了一個非常高的起點，聯想集團的管理經驗、企業文化等等很多東西快速的融入聯想移動，避免了新公司成立初期摸索的過程。集團把手機業務作為重點發展的業務，在資源(包括資金、損益、關聯性人才)上重點保障它的快速成長。

2.聯想手機的競爭劣勢

（1）店面的覆蓋面和產能不夠，店面控制力度不強；終端資源利用分散，還沒將終端資源提升到整合利用的高度。

聯想手機目前的店面覆蓋率和核心店單店產能都不高，全國大部分地區只是覆蓋至地級市或一、二級市場，在三、四級市場聯想手機的覆蓋率遠遠低于國內同行及國外的行業巨頭諾基亞和摩托羅拉等。在一二級市場競爭非常激烈的情況下，三四級市場成為以“價格戰”為主要競爭手段的國產手機的“福地”，而聯想手機的低價機型不能很好的挺進這部分市場也在一定程度上阻礙了爭奪市場份額的進度。

（2）渠道忠誠度不夠、渠道能力薄弱，無論是渠道產能，還是進入率和覆蓋率都還不夠。

聯想移動在進入手機市場初期由于在市場操作及政策制定等方面存在一定的偏差，特別是保價政策及尾貨處理等方面嚴重與目前國內廠家實施的政策脫節，從而使已經習慣了國產手機廠家“保姆式”管理的渠道不能適應聯想移動的運作程序，對渠道造成一定的傷害。

目前國內手機行業競爭激烈，國外品牌為了適應中國市場的需求積極調整渠道策略，通過推出極具競爭力的產品及加大渠道的利潤空間，加強了對渠道的掌控能力。同時由于手機行業相對于別的行業的高利潤，誘使新的廠商不斷加入，從而導致目前國內市場有40個左右的手機品牌上千種型號，產品相對于渠道來說使非常富裕的，好的渠道成為稀缺資源。聯想手機目前還沒有形成較強的勢能，在國內只屬于二流品牌，對行業核心渠道沒有很大的吸引力，所以渠道的忠誠度和產能都不高。

（3）品牌定位不清晰集中，拉動力弱、認知率和指名率低。

聯想手機品牌具體演繹:聯想手機全心全意為您演繹充滿新鮮思維、展現真我的時尚生活，通過易用的聯想手機及關懷無處不在的銷售服務體系，您將真正看到、聽到、并感受到聯想手機所帶來的激情、活力和心靈的自由。聯想手機定位于行業中高端，并且借助聯想電腦在消費者心目中形成的“高科技、時尚、創新”力圖開辟高端市場，但在推出高端產品ET系列及9系列后并沒有進行有針對性的市場運作，從而使聯想移動最有優勢的高端產品始終處于不瘟不火的狀況，給多普達、TCL等以發展高端產品的時機。

（4）省級營銷能力不足:銷售隊伍的專業能力需要進一步的提高，在成型的規劃下，執行力不高，營銷隊伍的素質與“狼帶獅子共舞”(協同渠道的顧問式營銷)的戰略要求還有相當的差距。

（5）售后服務的滯后性及售后機制制定的不合理性已經嚴重影響了業務的發展。

聯想手機的售后渠道是依托第三方，在售后人員管理、技術培訓和設施投入等方面全國的情況參差不齊，加上前期貼牌機較多，在換機、配件供應等方面受到較大的限制，所以聯想手機的售后滯后性較大，有時甚至會出現一部機器維修一個多月或反復維修的情況，從而導致消費者的不滿。另外，聯想手機在售后制度制定方面過于嚴格，如換機、配件更新規范等方面，再加上售后網點布局不合理，從而導致代理商的不滿，對銷售業務的開展人為的形成了障礙。

3.聯想手機面臨的機遇

（1）手機市場需求穩步增長

中國手機市場潛力巨大，市場容量每年都保持在7000萬臺左右；目前我國移動電話普及率還很低，離“十五”規劃所確定的我國移動電話30%普及率的目標還有一定差距，離發達國家70%-80%的普及率相差更遠.隨著電話普及率的提高，國內潛在消費需求將進一步增加。

（2）行業競爭者在數量上放緩

為了防止產量過剩，國家對手機業進行限制，禁止向更多的制造商發放許可證，鼓勵企業進行并購。在一定程度上會減弱過度競爭的情況。

手機行業屬于國家宏觀調控力度較大的行業，1998年國家5號文件的出臺對國產手機的成長起到巨大的保護作用，同時也約束了國外手機行業巨頭在中國的擴展腳步，國外品牌要進入中國手機市場必須取得牌照，所以他們不得不采取和國內企業合資的方式來間接進入。如早期諾基亞和首信合資、三星掛靠科鍵等等，在一定程度上給了國產手機成長的時間和空間。到目前為止，信息產業部一共頒發了49張牌照。在這些牌照中，GSM手機牌照發給了13家合資企業和17家國內企業，而CDMA的19張牌照中，除了摩托羅拉一家外資企業外，其余全都頒給了國內企業。從1999年起，信息產業部就停止對外資手機生產牌照的發放，除了嚴格控制了外國移動通信產品的進口外，還規定目前外資企業的手機規定至少要出口的比例。聯想手機目前擁有GSM和CDMA兩張牌照，國家對手機新進入者的限制可以減輕聯想手機的競爭壓力。

（3）行業新的營銷競爭力正處于探索階段，同行們在適應新的市場競爭環境方面，都還沒有形成系統的營銷競爭力，都回歸到了一個新的拐點，開始新一輪的探索。

目前手機行業的競爭已經從單純的價格戰、廣告戰、人海戰等低層次的競爭轉到手機企業綜合實力的競爭，各個手機企業都在重新摸索適合自己的發展方式，都還沒有形成系統的營銷競爭力。3G標準的競爭將是下一輪競爭的焦點，但目前國家的3G標準政策尚不明朗，所有的手機生產廠家在3G面前是平等的。聯想移動早就開始了對3G手機的研發，目前聯想的ET960就是融合了3G特點的產品，一旦標準制定，聯想移動就會迅速切入，取得先機。

（4）細分市場愈趨明顯、數量區隔不斷增加，留下了進入的市場空間

目前手機市場的市場細分日益明顯，手機生產廠家為了提高市場占有率，滿足各層次消費者的需求，針對各細分市場推出了相應的手機產品。如針對商務人士的商務手機、針對老年人的免提手機，針對女士的香水手機等。聯想移動對目標消費群體進行了細分，推出了針對學生的“真我系列”、針對時尚人士的“數碼系列”、針對商務人士的“智慧系列”等產品，很好的滿足了不同消費者的需求。

4.聯想手機面臨的威脅

（1）細分市場日趨嚴重，對整合營銷能力在“速度”和“組合”方面提出了挑戰

細分市場增多用戶整體趨于年輕化，品牌忠誠度降低，購買行為受產品和營銷影響很大，對個性的、動態的營銷策略要求增加。細分市場的多元化對聯想手機提出了更高的要求，針對不同的細分市場要制定不同的營銷策略。目前聯想移動無論在終端建設、廣告支持、人員數量還是在研發實力、渠道創新等方面都存在著不足，整合營銷能力較差，市場細分的趨勢越明顯對聯想手機的威脅越大。

（2）手機渠道庫存增大，隨時有價格戰爆發，使得手機市場運作難度增大

在2000多萬的庫存積壓手機中，國產品牌手機占據65%的份額。與目前國產品牌手機的市場銷量份額形成了明顯的反差。隨著手機行業競爭的加劇，庫存積壓還有擴大的趨勢，各手機廠家面對大量的庫存，必須出清以便騰出資金用于再生產，價格戰是最為有效也是最為直接的一種方式。

聯想移動雖然不存在大量的庫存積壓，但在市場競爭中同樣面臨價格戰的壓力，因為在別的品牌降價的情況下如果聯想不跟進必將處于被動的狀況。

（3）手機渠道將醞釀著變數:

2004年，隨著連鎖家電巨頭如國美、蘇寧、大中等的迅速崛起及專業手機賣場協亨、迪信通等大連鎖的快速擴張及運營商的介入銷售渠道如中國移動推出“心機”中國連通推出“世界風”雙模手機.原有的手機渠道已經不能很好的適應目前市場的需求，渠道變革勢在必行。聯想手機因為進入手機行業的時間較短，目前的渠道模式還很不成熟，大連鎖直供雖然在開展但效果并不理想，運營商業務目前還是空白，如果聯想移動不能迅速的改變渠道模式，順應變革，將對業務的開展造成及其不利的影響。

四、聯想手機的競爭策略

1.實施全面質量營銷

全面質量營銷(total quality management.TQM)是一個組織對所有生產過程、產品和服務進行一種廣泛有組織的管理，以便不斷地改進質量工作。是一種由顧客的需要和期望驅動的管理哲學。TQM以質量為中心，建立在全員參與基礎上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。TQM能夠為企業帶來那些競爭優勢呢?下圖我們將簡要分析TQM能夠給企業結構、技術、人員和管理者所帶來的變革；企業通過這些相關的變革來獲得競爭優勢。

2.完善售后服務體系

目前制約國產機發展的一個重要因素是國產機翻修率居高不下。國外品牌平均返修率為3%左右，而國產品牌是6%左右，有些品牌的返修率甚至高達40%。

前期這個返修率高的隱患被迅速增長的市場需求壓制著，但隨著時間的推

移，國產手機返修逐漸成為各國內廠家的“難言之隱”。

在產品逐漸趨向無差異化的情形下，最佳做法就是突顯服務的差異。進入21世紀，全球化貿易流通速度更快，限制更少，企業面對的壓力更大。科技進步、信息發達甚至財務的取得難度降低，使服務業、金融業、制造業之間的功能及技術的差異化逐漸縮小，稍有前瞻性的產業，都會吸引無數新廠商投入戰場。這樣的競爭環境之下，消費者成為最重要的企業生存決定者，面對這種消費主權趨勢，企業與其不斷改變策略或以投機性的眼光來做彈性的因應變化，不如以人性化的一面為客戶提供超乎期待的滿足。在廠商所提供的產品逐漸趨向無差異化的情形下，最佳的做法就是突顯服務的差異，純粹滿足實際需求的產品將不再能吸引消費者，企業所面對是迎接人性心靈滿足的經營新紀元。

聯想手機的售后系統依托第三方進行整體布局，在售后服務水平、網點布局及配件供應等方面存在嚴重的不足。聯想移動為了控制維修成本，在維修配件供應及售后機政策的制定等方面明顯不符合目前國產機的售后政策，從而導致售后服務慢的情況，對消費者和渠道經銷商造成一定的傷害。

聯想手機要想取得長足的進展，我個人認為提高服務水平，甚至提供高出國內手機廠家服務水平的服務并不斷的進行完善是至關重要的，現在的處處控制成本，一切以利潤為基點的售后政策必須進行改變。

未來的手機市場競爭不單單是產品的競爭，更重要是服務的競爭。目前手機市場產品更新換代的速度不斷加快，國產手機在追求時尚化、個性化的同時，都不同程度的忽視了產品的質量和服務。建立健全售前、售中、售后服務體系是聯想手機贏得市場，提升品牌的基本保障。

3.做好營銷渠道的整合根據整合營銷理論，產品的銷售并不只是銷售部門的事情，企業的各個部門必須相互協調努力為顧客的利益服務。為了保證這一目標的實現，聯想移動需對營銷的組織架構、銷售渠道進行重新的調整。

聯想移動在吸取國產同行渠道建設的基礎上對渠道規劃進行了較大的改革，聯想手機的渠道建設和其他國內廠商有所不同。它結合了IT“大聯想”的理念(即突出經銷商的地位，不是單純“保姆式”的做法)和手機細化渠道慣用的做法。按照行業和地域的輻射特點，把全國分成27個辦事處，74個聯絡處，聯想稱之為網格。在每個網格還有督導培訓隊伍和促銷人員，聯想手機在渠道設計方面三年規劃如下:

(1)以產品標準規劃渠道布局，推行“渠道分組”；以扁平化落實渠道結構，推動“市縣分離”；針對特殊渠道及銷售模式作好跟蹤與實踐；

(2)根據不同省份的市場情況和渠道狀況，采取靈活的扁平化策略，有所側重的進行扁平化。

省級分銷加市縣分離。大部分省的省級分銷商渠道能力資金實力比較強，地市級渠道能力不強，這樣宜采舊就采取對渠道鏈條后半部進行扁平的方式，即:將原來由地市渠道覆蓋的縣級市場分離出來，由省級分銷商直接運作的模式。

地市級分銷加市縣分離。比較大的省份和傳統地市級分銷較強的區域采取地市級分銷的策略，先將渠道鏈條的前半部扁平；同時，基本上可參照上種情況做后半部的“市縣分離”。

傳統的省級分銷。經濟不發達的省份從地理和傳統上就是各個渠道層級都不強，現階段無法實現渠道的前后扁平，爭取實現將各個渠道層級的利潤空間扁平，根據發展情況再進行不同層級的有效分解。

(3)跟蹤和實踐特殊渠道及銷售模式，開拓運營商/國包/全國大連鎖/海外銷售的渠道模式爭取通過定制機型與運營商進行合作，開拓市場，爭取市場份額

優化前期已有實踐的國包模式，做到渠道優勢互補，精細化管理(納入省級渠道管理體系)。

采取特供機型的形式和全國連鎖合作，實現各種銷售渠道的有效利用。

籌劃并探索海外銷售的途徑，為后續開拓國際市場做準備。

4.采取靈活的價格策略

聯想手機雖然定位于中高端，但在產品運作中應該采取靈活的價格政策，而不是把所有的產品價格都定位在中高價位，為了緊跟市場需求，可以對產品進行適當的歸類，那些產品是樹立形象的、那些產品是獲取利潤的，那些產品是搶占市場份額的等等，制定一系列的價格體系，而不能采取價格政策一刀切的策略，沒有側重點，從而喪失了大量的市場機會。

5.做好產品促銷

現代營銷不僅要有好的產品，制定誘人的價格，還需要做好促銷策略，使他更接近目標顧客。正確的促銷策略可以使企業在激烈的市場競爭中占據有利的位置，掌握經營的主動權。促銷策略已經成為企業營銷決策的重要內容，企業常用的促銷方式主要有人員促銷，廣告營業推廣和公共關系。企業對這四種營銷方式要靈活運用并有所側重。對于不同的產品市場類型，四種促銷方式的有效性也各有不同

（1）做好銷售促進

銷售促進是營銷活動的一個關鍵因素，銷售促進(sales promotion)]也稱為營業推廣，指的是企業運用廣告、人員推銷、公共關系以外的各種短期誘因，在特定的市場范圍內，刺激需求和鼓勵購買的促銷活動。近年來，由于受到品牌數目增加，產品日趨類似，競爭者對手經常使用銷售促進，消費者、經銷商要求廠商提供更多優惠，廣告因成本上升、媒體干擾和法律約束而效率下降等因素的影響，加之銷售促進具有產品與市場針對性強、短期促銷效果明顯、可供選擇的促銷手段靈活多樣等優點。使得銷售促進獲得了迅速發展。

一般來講，企業的銷售促進策略包括確定目標，選擇工具，制定方案，預試方案，實施方案以及評價結果等內容。

（2）加大品牌的宣傳力度_

品牌競爭使21世紀市場競爭的焦點，憑借品牌實力分割世界資源、拓展全球市場已經成為國際經濟運行的一大趨勢。也集中體現了一個企業的整體素質，標示著企業的信用和形象，是企業最重要的無形資產。

一個企業的真正能力，是在品牌方面的能力。成本優先策略和品牌優先策略，是兩個完全不同的策略。但對于一直堅持品牌策略的企業來說，客戶的忠誠度較高。在市場沒有飽和的時候，各類企業都很容易找到自己的市場，當產品過剩后，品牌將決定企業的競爭優勢在當今的市場競爭環境下，必須摒棄原來的“酒香不怕巷子深”的做法，采取多種宣傳方式，提高品牌的知名度，我認為聯想手機在品牌宣傳方式上采取如下策略:

第一、利用聯想手機的高端產品樹立聯想手機的新形象，賦予“高科技、時尚、尊貴”的產品內涵，舉高打底，高端樹形象，底端出銷量。

第二、對終端人員和終端建設統一形象。聯想手機在進行市場推廣及終端建設時，對終端人員的外在形象及終端建設的標準并沒有嚴格統一起來，從而導致各地差異較大，不利于品牌的宣傳。品牌的CI設計必須統一起來才有了對消費者的強化作用，像麥當勞，全世界的形象都是統一的，更有利于品牌的傳播。

第三、拓寬宣傳渠道。聯想手機在報紙、網絡及電視等方面宣傳力度較大，我認為應該增加在專業雜志上的宣傳力度，如《移動信息》和《數字通訊》等雜志，因為這種專業雜志的消費群體一般都是手機發燒友及專業人士，更有利于樹立品牌。同時在進行產品宣傳時要制作相對于別的品牌更加精制的宣傳說明書、海報及DM單葉，參加多種形式的產品交易會和通訊展，擴大產品的影響范圍。

第四、積極對待行業內部的評審活動，取得好的成績要進行積極的宣傳。加大對聯想手機網站的投入，除了適時更新內容外增加對消費者提供增值內容服務，如鈴聲下載、版本升級等服務。

五、結論

總之，通過周到細致的服務，去感動消費者，創造出自己的服務特色，營造出良好的市場環境。企業的發展沒有固定的模式，一個優秀的企業總是能夠根據市場的變化，不斷的調整自己的發展方向，確立自己的領先優勢，聯想移動在發展的過程中也必須隨著市場的變化而不斷的調整自己的發展戰略和策略，充分發揮自己的優勢，去開創企業美好的未來。

參考文獻

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第四篇：聯想手機SWOT分析

聯想——國產手機的領頭羊

最近“樂phone樂自由”樂phone賣地很瘋狂，跟蘋果的I pad叫上板了，是什么品牌的手機這么強大？呵呵，聯想樂phone！聯想移動通信科技公司（簡稱為：聯想移動）成立于2002年，總部設在中國福建廈門。在北京、上海、廈門分別設有研發和海外業務中心，是一家致力于為消費者提供全方位移動通訊和信息服務的國內領先企業。在不斷發展與壯大的征途中，聯想移動將以充滿無限熱情的創新精神、合作共贏的企業理念、踏實進取的發展態度不斷努力，現已經成為一家擁有國際競爭力的知名手機企業，在中國成為繼多普達之后的第二手機巨頭，在國際手機領域也小有名氣。

SWOT分析法分析聯想移動：

S(優勢)W（劣勢）

（一）相對于其他國產手機：

（一）相對于其他國產手機

1、比其他國產手機發展時間更長，1、在音質方面要比以做MP3出對于計算和移動的融合有多年的技術名的OPPO和BBK稍遜色。積累和產品開發經驗，在個人消費電

2、在外形方面，有些國產手機子領域也積累了多年經驗，更具有品以年輕人、學生為主要消費群牌效用，是世界500強企業，擁有豐體，外觀更加時尚、新穎、便富的國內外客戶資源、完善的網絡、攜，例如：BBKi6青花瓷，而聯設施以及大量的儲備人才，資本雄想的手機則顯得有些死板，并且厚。手機型號都很大。

2、聯想以電腦發家，在智能手機和

3、在宣傳力度方面落后于其他智能市場上數據和應用是關鍵，在智國產手機。在一些比較出名的具能手機這一塊，聯想很占有優勢，是有綜藝性質電視臺，如湖南衛視全球PC領軍企業，深諳設備間的數總是在播OPPO、BBK、金立等據和信息傳遞。品牌的廣告。

3、性價比高，價格相對而言較便

4、免提功能（外放喇叭）、電池宜。容量、多點觸控這幾個方面相對

4、功能比較強大，配置很好，java其他國產機相對于國外產手機處等性能好。于明顯劣勢地位。

5、鍵盤耐用，并且鍵盤與屏幕的鏈

（二）相對于國外產手機：

接反應速度快，手機質量過得硬。

1、現代企業發展所必需的戰略

6、屏幕很大，但能耗低，電池續航觀念、創新觀念、人力資源開發能力很強。管理、人文環境建設以及與此相

7、細節設計更加人性化，售后服務適應的市場制度環境。缺乏資源機制相當完善。運作優勢。

（二）相對于國外產手機：

2、在質量上和品牌上不及國外

1、具有本土優勢，是民族自主品牌，擁品牌。例如：NOKIA，在質量上有中國政府的大力支持。是所向披靡、無人能敵的，并且

2、在生產成本、價格上更占有優勢。認可度很高。而且其在早期就已

3、具有強大的分銷網絡，服務更加完經進軍中國市場，在手機領域占善。有統治地位。

4、對中國的各種政策以及中國人的偏好

3、研發力量、經驗相對而言比

至于聯想手機的優勢通過上表清晰可見，在這里不多在做闡述。下面談競爭戰略。

競爭戰略：

我認為比較合適的戰略是WO戰略，自身雖然具有很多方面的優勢，但是那是過去的成就與輝煌，一個企業要想在市場競爭如此激烈的今天利于不敗之地，必須要獨斷克服自身劣勢，捉住機會，實現持續高速發展。

WO戰略：

首先，通過做市場調研和對消費者需求的調查，及時掌握消費者的需求動態。有語云：“顧客是上帝”，要把握消費動態。利用自身在PC領域的優勢，開發出能滿足顧客多樣化、個性化需求的軟件。特別是在信息保密這一塊，可以加大研發力度。我很有體會的就是，手機一旦被偷，后果是很嚴重的。一些不法分子可以通過某種不正當的途徑接近你手機，竊取各種信息。在財務、商務、學習這一塊也可以加大力度，開發相應功能的軟件。對于研發的投入也要將大力度，不斷壯大自己的研發隊伍，鼓勵創新和個性化。

其次，合理地在廣告上增加支出。一般很難看到聯想的廣告，雖然這只是一個面子工程，但沒有就顯得有點閉塞了。這樣不僅僅可以讓消費者對聯想手機的性能、配置、外觀等方面有一個更深入的了解之外，還可以提高聯想移動的知名度，進一步提高對聯想的認可度。但要合理，如果過了會增加許多生產成本，就顯得華而不實了。

再次，要學習一些高端、先進的生產技術與管理經驗，不斷強大自己。不為暫時的成功而沾沾自喜，目光要具有前瞻性。積極學習現代企業發展所必需的戰略觀念、創新觀念、人力資源開發管理、人文環境建設以及與此相適應的市場制度環境地知識，并付諸實現。

最后，要在手機上多下功夫，例如在機型、質量、外觀、售后服務等方面。在機型方面，設計要更加趨向時尚化、人性化、個性化、便攜化，打造屬于不同消費群體的手機；在質量方面，從源頭開始抓，切實保證產品的質量，使之成為消費者信耐的商品。至于售后服務，一直被一些企業所忽視，對于手機這樣的“固定資產”可以長期使用的，售后服務顯得格外重要。不斷完善售后服務體制，讓顧客無可挑剔。

第五篇：中國人壽SWOT分析

對中國人壽保險股份有限公司的SWOT分析

一、公司簡介

中國人壽保險（集團）公司作為中國最大的商業保險集團，是國內幾家資產過萬億的保險集團之一，是中國資本市場最大的機構投資者之一。

2011年，總保費收入達到3573.75億元，境內壽險業務市場份額為34.75%，總資產達到2萬億元。中國人壽保險（集團）公司作為中國最大的商業保險集團，是國內幾家資產過萬億的保險集團之一，是中國資本市場最大的機構投資者之一。2011年，總保費收入達到3573.75億元，境內壽險業務市場份額為34.75%，總資產達到2萬億元。中國人壽保險（集團）公司屬國有大型金融保險企業，總部設在北京。公司前身是成立于1949年的原中國人民保險公司，1996年分設為中保人壽保險有限公司，1999年更名為中國人壽保險公司。

集團下設有中國人壽資產管理有限公司、中國人壽財產保險股份有限公司、中國人壽養老保險股份有限公司、中國人壽保險（海外）股份有限公司、國壽投資控股有限公司以及保險職業學院等多家公司和機構，業務范圍全面涵蓋壽險、財產險、養老保險（企業年金）、資產管理、另類投資、海外業務等多個領域，并通過資本運作參股了多家銀行、證券公司等其他金融和非金融機構。

中國人壽保險（集團）公司已連續8年入選《財富》全球500強企業，排名由2002年的290位躍升為2011年的108位；連續3年入選世界品牌500強，位列第278位，是中國保險業唯一一家全球企業、全球品牌“雙500強”企業；在“2011中國企業500強”中，營業收入3887.91億元人民幣列第6位。

所屬壽險股份公司繼2003年12月在紐約、香港兩地同步上市之后，又于2007年1月回歸境內A股市場，成為內地資本市場“保險第一股”和全球第一家在紐約、香港和上海三地上市的保險公司，目前已成為全球市值最大的上市壽險公司。

二、SWOT分析

1、優勢

（1）中國人壽保險股份有限公司是中國最大的人壽保險公司，擁有深入人心的品牌形象和雄厚的整體實力，其注冊資本高達282.65億元人民幣，資本充

足率是法定資本充足率的3倍之高，為公司的良性發展提供了強有力的支持。中國人壽保險集團更連續9年入選世界500強連續3年入選世界品牌500強是中國唯一一家雙500強保險企業。

（2）為適應新的市場和經濟形勢，中國人壽積極地進行了結構調整。結構調整后，公司實行展、管分離。管理上的改革為公司業務的進一步發展提供了可能，而理賠等相關工作的回收也讓公司少了很多后顧之憂。

（3）中國人壽保險股份有限公司擁有龐大的營銷隊伍，廣泛的代理網點、銀行分支機構和郵政儲蓄網點、營業網點覆蓋全市。其中有近一半的網點設在廣大農村地區、許多地方僅此一家保險機構。

2、劣勢

（1）巨大的運營成本和管理壓力使得公司應對市場變化的效率低下。制度層面上管理不夠靈活實際操作中大多依靠地區負責人的管理能力予以彌補，仍然存在忽視制度建設的情況存在發生管理事故的隱患。

（2）公司人才流失現象較嚴重。原有的管理體制和僵化的用人體制使得很多專業人才得不到更多的機會和相匹配的重視在同業挖角的吸引下往往選擇離開。

（3）財務上對于利潤率的要求沒有在經營過程中得到充分的重視，僅僅作為次一等的要求而更多的強調市場占有率，由此帶來公司經營成本和費用的管制遲遲見不到成效。

（1）法律政策環境逐步完善。保險的資金融通、社會保障和三大功能為構建和諧社會做出了極大貢獻，國家和當地政府對壽險采取支持政策，制定了一系列法律法規，完善制度加強監督，促進了壽險業的規范發展。

（2）企業、公民的保險意識不斷提高。通過幾十年的宣傳和正確引導，人們對保險的認識正在逐步加深，保險需求也越來越多。而我國保險密度尚小、保險深度尚淺，國內保險市場發展空間巨大。

（3）隨著我國GDP高速增長，國民收入逐年提高，中等收入者開始成為社會的主體。公民的基本生活得到滿足后，有了更多的剩余資產滿足更高層次的需求，開始了解更多的理財知識，保險作為更穩健、更安全的理財手段之一得到了越來

越多的關注。（4）作為人口大國，中國正在逐步走向老齡化，社會養老壓力的加大極大地促進了壽險、養老保險需求的增加。

（1）保險市場開放后，保險市場的競爭加大。本土企業和外資企業相繼進入市場，爭奪市場份額。

（2）經濟的發展和社會的進步對公司的資本運用提出了更高的要求。尤其是在競爭越來越激烈的今天，成本管理已然成為了各公司的重要能力之一。保險公司面臨著人力成本上升，管理成本加大，理賠、保全等服務成本增加，品牌維護成本提高等各方面的挑戰。

（3）壽險產品的收益率仍然受國家政策的影響和管制，其吸引力顯然難以與銀行、證券、股票買賣、基金、期貨、外匯等的眾多理財想抗衡，尤其是在銀行利率連續上升的近幾年。而且隨著大家教育水平的提升，對金融相關知識的加深了解，保險產品將會面臨更大的挑戰。

三、戰略選擇

當前的市場環境下，市公司所在保險市場發展較為成熟，行業競爭趨于白熱化，傳統銷售渠道總體仍在健康穩步增長，未來的增長將來自于大眾客戶群的進一步擴大。縣支公司和農村地區，保險行業的滲透率較低，增長速度較高，未來的增長來源將來自于對大眾客戶的進一步滲透和越來越多買得起保險產品的人群。而公司在二三線城市和農村地區的市場優勢明顯隨著地區經濟發展，這一部分市場將被逐漸開發出來，利益也將漸漸得到體現。在這些地區公司需要加強制度建設，保護被保險人的利益，避免保費挪用、克扣等惡性事件的發生，維護企業形象，維持公司信譽，視市場情況加強營銷力度。整體上看，公司需要控制運營成本，提高資金運用水平，規避各種風險。同時，也要特別注重吸引專業人才，為應對更加復雜的市場環境變化做人才準備。