第一篇：管理會計案例格式文本

管理會計案例格式文本

案例名稱： XXXXXXXXXXXXXXXXX 案例類型： 企業(yè)案例 或 行政事業(yè)單位案例 案例單位具體名稱： 通信地址： 郵政編碼： 作者姓名： 職務(wù)職稱： 聯(lián)系電話： 電子郵箱地址：

第一部分 目錄

根據(jù)案例的整體內(nèi)容進行編排，一般至少編排到二級目錄。第二部分 內(nèi)容摘要

對案例進行概括描述，字數(shù)以案例正文部分 10%以內(nèi)為宜，內(nèi)容應(yīng)涵蓋案例主要特征，包括應(yīng)用單位背景、相關(guān)管理會計工具方法和取得成效等內(nèi)容簡介。

第三部分 案例正文

本部分應(yīng)突出總體設(shè)計和應(yīng)用過程相關(guān)內(nèi)容，對其進行詳盡、完整的描述。為增強案例的可理解性，可以采用數(shù)字、圖表等方式進行補充說明。

一、背景描述

介紹與案例中管理會計工具方法相關(guān)的應(yīng)用背景，此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）單位基本情況,包括單位性質(zhì)、所處行業(yè)及行業(yè)發(fā)展前景、主營業(yè)務(wù)、商業(yè)模式、組織模式、管控模式、單位規(guī)模、發(fā)展階段等；

（二）單位管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題；

（三）選擇相關(guān)管理會計工具方法的主要原因。

二、總體設(shè)計

全面介紹應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的總體設(shè)計和部署，此部分包括：

（一）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的目標(biāo)；

（二）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的總體思路；

（三）相關(guān)管理會計工具方法的內(nèi)容；

（四）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的創(chuàng)新。

三、應(yīng)用過程

全面介紹相關(guān)管理會計工具方法的應(yīng)用過程。此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）單位組織架構(gòu)基本情況，以及管理會計專門組織機構(gòu)及運作方式（如設(shè)立）；

（二）參與部門（包括牽頭部門和配合部門）和人員；

（三）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的資源、環(huán)境、信息化條件等部署要求；

（四）具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程，包括具體步驟、財務(wù)和業(yè)務(wù)流程改造、資源投入等；

（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法。

四、取得成效

分析相關(guān)管理會計工具方法應(yīng)用后取得的管理改進效果，此部分內(nèi)容應(yīng)包括：

（一）應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法前后情況對比，包括文字描述或有關(guān)指標(biāo)、數(shù)字等輔助說明方式；

（二）對解決單位管理問題情況的評價；

（三）對支持單位制定和落實戰(zhàn)略的評價；

（四）對提升單位管理決策有用性的評價；

（五）對提高單位績效管理水平的評價。

五、經(jīng)驗總結(jié)

總結(jié)相關(guān)管理會計工具方法應(yīng)用的經(jīng)驗和體會，提出進一步改進和發(fā)展的建議。此部分內(nèi)容至少應(yīng)包括：

（一）相關(guān)管理會計工具方法的基本應(yīng)用條件；

（二）相關(guān)管理會計工具方法成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素；

（三）對改進相關(guān)管理會計工具方法應(yīng)用效果的思考；

（四）相關(guān)管理會計工具方法在應(yīng)用中的優(yōu)缺點；

（五）對發(fā)展和完善相關(guān)管理會計工具方法的建議；

（六）對推廣應(yīng)用相關(guān)管理會計工具方法的建議。第四部分 附錄

包括對正文進行補充和解釋說明的資料。如，管理會計實施過程中運用的相關(guān)數(shù)據(jù)、相關(guān)法律法規(guī)和政策規(guī)定等。

備注：大家可以根據(jù)自己的情況對字數(shù)進行上下浮動，最后論文的字數(shù)在5000-6000之間就可以。這是一個大概的內(nèi)容格式，介紹了每個部分需要寫什么內(nèi)容。如果有什么問題，大家可以在微信群里提問或者討論。中文統(tǒng)一采取宋體，英文和阿拉伯?dāng)?shù)字均采用Times New Roman字體；案例題目：居中，宋體三號加粗，段落間距為段前空兩行，段后空一行；一級標(biāo)題：左起空兩字符，宋體小三號加粗，段落間距為段前空一行，段后空0.5行。格式可以完成后統(tǒng)一修改，不過請大家寫作過程中正文的一些基本格式要遵循（例如每一段寫什么內(nèi)容，字體的大小等）。

第二篇：管理會計案例

管理會計案例

編者案：自去年10月發(fā)布《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》以來，管理會計理論不斷創(chuàng)新，管理會計實踐日益豐富。為引導(dǎo)我國管理會計的探索和發(fā)展，我們整理了2015年以來公開發(fā)表的管理會計案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。

一、全面預(yù)算

預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心，逐漸成為我國企業(yè)應(yīng)用面最廣，應(yīng)用量最大的管理會計方法，但在應(yīng)用的深度上，許多企業(yè)距離實現(xiàn)全面預(yù)算管理尚有不小的差距。隨著管理會計應(yīng)用日益廣泛，越來越多企業(yè)的預(yù)算管理已經(jīng)或正在邁入全面預(yù)算階段。

（一）神華集團16年預(yù)算管理實施過程中的意義建構(gòu)模式據(jù)《會計研究》2015年第7期?集團企業(yè)預(yù)算管理實施中的意義建構(gòu)：以神華集團為例?介紹，意義建構(gòu)活動使企業(yè)和個人能夠闡釋預(yù)算管理情境，建立對預(yù)算管理的集體認知，并以此為指導(dǎo)，調(diào)整預(yù)算實施行為。神華集團在16年預(yù)算管理的實施模式：最小程度的意義建構(gòu)、受限的意義建構(gòu)、分散的意義建構(gòu)和導(dǎo)向明確的意義建構(gòu)。

（二）大冶有色的?五特色?全面預(yù)算管理實踐

據(jù)《新理財》之公司理財2015年第2-3期合刊?大冶有色：預(yù)算管理上臺階?介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國有特大型銅冶煉和企業(yè)，在管理會計的全面預(yù)算體系建設(shè)中取得了顯著成效，近6年累計實現(xiàn)增收節(jié)支13.59億元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的預(yù)算管理取得如此成功得益于五大舉措：一是從公司和廠礦兩個組織層面建立了公司預(yù)測和預(yù)算的雙閉環(huán)預(yù)算管理體系。二是將預(yù)算主體向下延伸至班組，真正實現(xiàn)了成本從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開始的有效控制。三是實行定額管理，形成了涵蓋1235項的大冶有色定額庫，作為公司預(yù)測、預(yù)算和成本管控的基礎(chǔ)。四是在公司內(nèi)部大力推行對標(biāo)管理，全面建立指標(biāo)對標(biāo)比對庫，尋找短板，樹立標(biāo)桿，持續(xù)改進，制定規(guī)劃，限期達到。五是實行超利分成的預(yù)算考核制度，真正實現(xiàn)了將預(yù)算執(zhí)行與生產(chǎn)單位業(yè)績的直接掛鉤。

（三）上汽集團?人人成為經(jīng)營者?的全面預(yù)算管理實踐

據(jù)《新會計》2015年第2期?企業(yè)集團全面預(yù)算管理案例研究——來自上汽集團實踐?介紹，上海汽車集團股份有限公司(簡稱上汽集團)通過有效運用全面預(yù)算管理工具，為集團經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

全面預(yù)算管理作為上汽集團的的特色管理應(yīng)用實踐，有以下四個特點：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會，并由集團總裁親自牽頭部署和下達預(yù)算工作。二是重點突出?全面?,該公司獨創(chuàng)并長期實踐?人人成為經(jīng)營者?的管理模式，將每個員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨立核算的?經(jīng)營體?，將核算單位分解細化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。

（四）中鐵大橋局?全面預(yù)算與績效評價融合?的創(chuàng)新運用 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第1期?中鐵大橋局的‘全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價管理融合’的創(chuàng)新運用?介紹，如何將全面預(yù)算、業(yè)績評價與企業(yè)管理有機結(jié)合起來，通過財務(wù)業(yè)績評價來實行全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)管理，已成為建筑企業(yè)集團亟待解決的問題。2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價適度融合，完善配套制度和動態(tài)管理，實施兩年來，企業(yè)管理和財務(wù)績效管理水平得到逐步提升。具體做法如下：一是健全組織機構(gòu)和人員，通過設(shè)立預(yù)算科，人員整合等方式，為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供組織保障。二是預(yù)算和對標(biāo)指標(biāo)結(jié)合，設(shè)立預(yù)算偏離度考評和功效系數(shù)法下的對標(biāo)考評，凸顯績效考評的客觀公正性。三是通過推行財務(wù)績效考核指標(biāo)前移和財務(wù)績效考核前置診斷，為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)。四是推行分析和預(yù)警機制，為全面預(yù)算與財務(wù)業(yè)績評價融合提供動態(tài)管理支持。五是通過一系列措施完善業(yè)績評價辦法，實施閉環(huán)管理。

（五）長江電工的全面預(yù)算?五步法?

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第2期?長江電工的全面預(yù)算五步法?介紹，長江電工的全面預(yù)算管理體系是建立在業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)上的規(guī)劃控制體系，以業(yè)務(wù)計劃為源頭，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以薪酬預(yù)算和資本預(yù)算作為重要支撐，最終以財務(wù)預(yù)算的形式將特定周期的運營過程預(yù)先反映出來。在開展全面預(yù)算管理實踐過程中，長江電工探索出從易到難，循序漸進的?五步法?： 第一步，從無到有，做實費用預(yù)算； 第二步，從有到全，夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)； 第三步，從全到深，細化成本預(yù)算； 第四步，從深到準(zhǔn)，打造預(yù)算平臺； 第五步，從準(zhǔn)到先，落實戰(zhàn)略牽引。

（六）時代地產(chǎn)基于項目全生命周期的跨周期全面預(yù)算

據(jù)《建筑經(jīng)濟》2015年第8期?房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理研究——基于時代地產(chǎn)集團的經(jīng)驗?介紹，時代地產(chǎn)為降低企業(yè)成本，實施由?長期規(guī)劃——項目全生命周期預(yù)算——目標(biāo)預(yù)測——預(yù)算——月度滾動預(yù)算——預(yù)算分析——預(yù)算調(diào)整——預(yù)算考核?組成的閉環(huán)全面預(yù)算，并得到成功應(yīng)用。其主要經(jīng)驗有：

一是運用戰(zhàn)略規(guī)劃模型、目標(biāo)測算模型等模型，分別編制戰(zhàn)略預(yù)算及預(yù)算，打通了業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算之間的壁壘，使預(yù)算目標(biāo)既體現(xiàn)總部的要求，又體現(xiàn)各責(zé)任中心的實際情況。

二是將戰(zhàn)略目標(biāo)進一步細化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，基于項目全生命周期的財務(wù)測算和分析，進一步確定目標(biāo)并以此為指導(dǎo)制定預(yù)算，以預(yù)算及財務(wù)規(guī)劃為指導(dǎo)編制月度滾動預(yù)算，并依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控。

三是在?事前、事中控制為主，事后控制為輔?的模式下，加強項目全生命周期成本控制，著力落實對設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工階段的成本控制，并以此對工程付款進度進行控制，以防工程款超付。四是在強化預(yù)算約束力的前提下，采用財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量評價與定性評價相結(jié)合的方式，不斷豐富和完善預(yù)算考核機制。

二、成本管理

管理會計始于成本管理，中國企業(yè)也曾探索了一些有中國特色的成本管理工具方法并取得了較好成效。金融危機后，隨著競爭加劇，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，許多企業(yè)深挖潛力，降本增效，借助信息技術(shù)加大了對成本管理的力度，一些大型企業(yè)建立了融多種成本計算方法于一體的成本管理體系。

（一）京東集團基于價值鏈的全方位成本管理

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第7期?京東集團基于價值鏈的全方位成本管理?介紹，京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個品牌百萬種產(chǎn)品。2014年5月，京東成功在美國納斯達克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的全方位成本管理。京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過?提高價值鏈效率?和?降低價值鏈各個環(huán)節(jié)的成本?兩條曲線，將成本管理嵌入價值鏈的各個環(huán)節(jié)，采取有針對性的措施對價值鏈節(jié)點加以完善，全方位降低成本，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）美的集團供應(yīng)鏈管控模式 據(jù)《新理財》之公司理財2015年第2-3期合刊?美的新成本‘實驗’?介紹，目前制造企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價值鏈的競爭，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個環(huán)節(jié)，均可能成為成本管理的控制點，為此，美的集團財務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的價值創(chuàng)造目標(biāo)，以不斷挖潛業(yè)務(wù)價值，從而提升企業(yè)價值。美的集團主要通過拉通?四條業(yè)務(wù)線?進行供應(yīng)鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機到收款，通過精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計劃到執(zhí)行，提升運營效率。

（三）長江電工以?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?為目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第3期?長江電工的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建?介紹，重慶長江電工工業(yè)集團有限公司（以下簡稱?長江電工?）是國家特品生產(chǎn)定點企業(yè)，主要產(chǎn)品有特品、汽車零部件、金屬材料等三大系列共10余個品種。作為機械加工制造類企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是長江電工持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和必然選擇。在近幾年的實踐中，長江電工結(jié)合自身管理現(xiàn)實，探索總結(jié)了標(biāo)準(zhǔn)成本編制的?五因素法?，并堅持?兩個原則?，同時找準(zhǔn)?五個切入點?將標(biāo)準(zhǔn)成本運用融入到生產(chǎn)經(jīng)營實踐，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)成本與其他管理工作的有機對接，促進了技術(shù)、業(yè)務(wù)與財務(wù)的交匯融合，有效提升了企業(yè)管控決策質(zhì)量。?五因素法?分別是工藝進步因素、歷史成本因素、預(yù)算因素、規(guī)模變動因素和產(chǎn)能變動因素。?兩個原則?分別是業(yè)務(wù)與財務(wù)、技術(shù)與經(jīng)濟綜合平衡的原則，以及重視歷史數(shù)據(jù)處理、保證標(biāo)準(zhǔn)成本的合理性原則。

?五個切入點?分別是確保標(biāo)準(zhǔn)價格體系的準(zhǔn)確適用、確保標(biāo)準(zhǔn)定時修訂、確保物料投入產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)、確保標(biāo)編制效率和質(zhì)量平衡、編制時注意劃分成本性態(tài)。

（四）長安汽車的作業(yè)成本法探索實踐及成效

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第3期?長安汽車的作業(yè)成本法試點探索?介紹，重慶長安汽車股份有限公司(以下簡稱長安汽車)以產(chǎn)品盈利為核心、以達成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)，在運用傳統(tǒng)管理工具的同時，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理等管理會計工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤。長安汽車作業(yè)成本法的實施步驟分為七個部分：一是培訓(xùn)動員。二是采集基礎(chǔ)信息，如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。三是確認計量資源，如人工成本、燃動費、折舊費等。四是為資源消耗選擇動因，如人工成本的消耗動因是?人工作業(yè)時間?，即：按照對應(yīng)生產(chǎn)線，分作業(yè)項目統(tǒng)計人員有效工作時間、停線等待時間、停工時間。五是按照一定邏輯計算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項作業(yè)好用人工時間×固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額÷該生產(chǎn)線人工作業(yè)時間之和。六是選擇作業(yè)動因。七是產(chǎn)品成本計算。

（五）重慶建設(shè)工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司的工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理應(yīng)用 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第3期?推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理，實現(xiàn)成本管理精細化?介紹，作為中國兵器裝備集團建設(shè)工業(yè)所屬骨干企業(yè)之一的重慶建設(shè)工業(yè)(集團)有限責(zé)任公司(以下簡稱建設(shè)工業(yè))按照兵裝集團價值創(chuàng)造行動的推進要求,結(jié)合企業(yè)實際,推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理,全面提升了成本管控水平，成本費用得到有效控制和降低，各項運營指標(biāo)顯著改善，連續(xù)四年榮獲中國兵器裝備集團內(nèi)的成本領(lǐng)先單位。

工序標(biāo)準(zhǔn)成本是產(chǎn)品制造過程中每一道加工工序應(yīng)消耗(或付出)的成本代價。工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理就是以工序為控制點,按照生產(chǎn)工藝分工序測算并制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn),運用標(biāo)準(zhǔn)與實際成本的差異對比分析,揭示差異形成原因,并努力尋找改進措施,以使成本得到有效控制的一種細化的成本經(jīng)營管理工具方法。建設(shè)工業(yè)工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理的主要做法是，以零部件的生產(chǎn)加工工序為直接對象,根據(jù)確定的方法和規(guī)則,結(jié)合理想產(chǎn)能和正常產(chǎn)量,并綜合各種因素綜合測算具體產(chǎn)品的相關(guān)工序的各項成本費用標(biāo)準(zhǔn)。

（六）中銀香港以客戶關(guān)系管理為主的成本分攤模型

據(jù)《中國會計報》2015年10月23日第7版?中銀香港:探索RPC管理模型?介紹，中銀香港引入?RPC管理模型?，將銀行業(yè)務(wù)分成?客戶關(guān)系管理?（簡稱R）、?產(chǎn)品管理?（簡稱P）、?渠道管理?（簡稱C）這三個重要支柱來加強管理。其主要經(jīng)驗有：

一是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法落實成本分攤。落實RPC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個維度展現(xiàn)。收入因直接來自業(yè)務(wù)，較易追蹤和分解；但有些成本無法直接追溯，需分攤至相關(guān)賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。

中銀香港在建立成本分攤模型時，以重大性作為處理準(zhǔn)則，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法兩種方法。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。

二是將成本分攤與預(yù)算及考核相結(jié)合。通過信息系統(tǒng)，公司可獲取到各操作單位的標(biāo)準(zhǔn)成本、各產(chǎn)品及客戶維度的分攤成本等分析數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可用于預(yù)算編制，形成分攤成本后的盈利預(yù)算并以此作為考核基礎(chǔ)。其中，成本分攤預(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易筆數(shù)，有助于分析實際與預(yù)算差異的成因。

三是及時采取配套措施應(yīng)對實施中出現(xiàn)的問題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產(chǎn)品P為主導(dǎo)，但在實施過程中逐漸暴露出兩個問題：（1）容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不足，令捆綁式銷售或交叉銷售出現(xiàn)困難，損害銀行整體收益。（2）會造成R的角色不明顯，而隨著金融業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和劇烈競爭，R變得日趨重要。

為此，針對第一個問題，中銀香港利用?雙邊計算?（即將因聯(lián)動業(yè)務(wù)所帶來的盈利同時在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來化解有關(guān)矛盾，并在此基礎(chǔ)上對產(chǎn)品間的成本做出合理分攤。針對第二個問題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉(zhuǎn)至以R為主導(dǎo)，不僅推行相應(yīng)的公司文化和業(yè)務(wù)策略，還推行以R為主的財務(wù)管理，在績效核算、預(yù)算編制、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方案制定上將以R為主體的業(yè)務(wù)板塊作為基礎(chǔ)，同時，加強客戶管理系統(tǒng)的構(gòu)建。

（七）徐工集團基于作業(yè)成本法的盈利分析模型

據(jù)《新理財》2015年11期?徐工集團盈利模型構(gòu)建?介紹，在大數(shù)據(jù)時代，徐工集團探索建立了基于作業(yè)成本法的盈利分析模型，其主要經(jīng)驗有：

一是應(yīng)用作業(yè)成本法。流程如下：首先，根據(jù)公司和每個部門的業(yè)務(wù)流程對作業(yè)進行分類；其次，基于對各個作業(yè)消耗的資源的分析，根據(jù)資源動因?qū)①Y源歸集至各個作業(yè)并形成不同的成本類型庫，根據(jù)成本動因?qū)⒊杀痉峙渲脸杀緦ο螅蛔詈螅谛畔⑾到y(tǒng)中計算作業(yè)成本，包括確定作業(yè)中心作業(yè)量、進行成本費用分攤、計算實際作業(yè)單價和結(jié)算訂單實際成本等。

二是基于ERP系統(tǒng)和作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本，從以下三個方面構(gòu)建盈利分析模型：

首先是產(chǎn)品盈利性分析。根據(jù)售價與成本計算產(chǎn)品毛利率，與達到盈利要求所需的基準(zhǔn)毛利率進行比較，對低于基準(zhǔn)毛利率的產(chǎn)品，做出售價調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策。

其次是經(jīng)銷商盈利性分析。通過ERP系統(tǒng)的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進行區(qū)域、經(jīng)銷商等不同維度的盈利性分析，分別找出最有價值和持續(xù)盈利能力較差的經(jīng)銷商并相應(yīng)采取不同的策略。最后是組件盈利性分析。運用作業(yè)成本法核算組件成本，并在ERP系統(tǒng)中進行成本估算、查詢、分析，及時為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據(jù)。

三、業(yè)績評價

在企業(yè)業(yè)績評價方面，多數(shù)中國企業(yè)目前仍以財務(wù)指標(biāo)為主。隨著企業(yè)對精益化管理的需求，已有一些企業(yè)加大了對平衡計分卡以及其他創(chuàng)新性、接地氣的業(yè)績評價方法的探索和應(yīng)用。

（一）重慶青山工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱青山公司）對平衡計分卡的運用

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第2期?平衡計分卡在青山公司加強日常管控。具體做法如下：

第一步：青山公司確定從公司、部門、班組和崗位四個層級，按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、行動計劃五個業(yè)務(wù)線編制平衡計分卡；

第二步，在平衡計分卡的實施上，依次定義戰(zhàn)略目標(biāo)、確定衡量指標(biāo)、定義衡量指標(biāo)和目標(biāo)值、編制行動方案；

第三步：為保障平衡計分卡的順利運行，青山公司從組織保障、流程保障、制度保障三方面著手，設(shè)立了平衡計分卡領(lǐng)導(dǎo)小組和管理辦公室，建立了平衡計分卡體系運行管理流程和定期診斷匯報機制，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

（二）許繼集團基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第8期?許繼集團基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建?介紹，國家電網(wǎng)許繼集團有限公司（以下簡稱許繼集團）經(jīng)過40多年的發(fā)展,規(guī)模不斷壯大，運營復(fù)雜度急劇上升，運營效率停滯不前，運營矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據(jù)國資委的要求，在深入分析公司面臨的機遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標(biāo)責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐：

全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實到每一位員工實際工作中，做到?千斤重擔(dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)?。

全閉環(huán)績效過程管理體系通過績效承諾的?雙定（定任務(wù)、定報酬）?會議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評價和結(jié)果應(yīng)用對公司經(jīng)營目標(biāo)實行全過程跟蹤、輔導(dǎo)與評估，以順利實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。全面綜合保障體系以科學(xué)的組織體系、完備的制度體系、業(yè)績導(dǎo)向的績效文化及先進的信息技術(shù)為主要構(gòu)成，全面支撐公司績效管理高效運行。

（三）大華股份設(shè)計?獎金K值模型?解決績效獎金分配問題 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年8期?大華股份績效考核體系的實踐?介紹，浙江大華技術(shù)股份有限公司（以下簡稱大華股份）是服務(wù)型企業(yè)，該公司圍繞績效獎金分配問題設(shè)計了全面的獎金考核體系——獎金K值模型，并在公司推廣應(yīng)用，收到良好成效。

K值是一個基于多指標(biāo)模型計算的綜合值，這個指標(biāo)包括銷售額、銷售毛利率、銷售回款、費用控制率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵效益指標(biāo)。K值模型架構(gòu)如下： K=計劃完成額÷實際完成額

計劃完成額=年計劃標(biāo)準(zhǔn)銷售任務(wù)×60%+（本年銷售計劃回 款+歷史應(yīng)收款）÷1.17×40%

（四）ZZ藥業(yè)通過跨功能團隊行動學(xué)習(xí)法推進平衡計分卡指標(biāo)體系建設(shè)

據(jù)《財務(wù)研究》2015年第2期?平衡計分卡非財務(wù)績效影響財務(wù)績效的機理研究——基于ZZ藥業(yè)的案例?介紹，ZZ藥業(yè)2008年起即在醫(yī)藥行業(yè)中率先推行平衡計分卡，通過平衡計分卡建立了戰(zhàn)略中心型組織，實現(xiàn)了盈利性和成長性的提升。其主要經(jīng)驗有：

一是成立跨功能團隊推動平衡計分卡的實施。ZZ藥業(yè)成立了一個由高層領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)團隊，成員來自不同部門，發(fā)揮專業(yè)上的互補優(yōu)勢，順利完成平衡計分卡的導(dǎo)入。

二是將平衡計分卡與?行動學(xué)習(xí)?研討方法相結(jié)合。ZZ藥業(yè)多次運用?行動學(xué)習(xí)?的研討方法組織會議。將與會人員劃分為若干小組，集中研討、集思廣益，確定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指標(biāo)體系，并由企業(yè)高管在會議現(xiàn)場進行認領(lǐng)。每一個參與研討的員工都成為戰(zhàn)略及戰(zhàn)略指標(biāo)的制定者，增加了員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認同感，使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性、主動性得到了加強。

三是推行組織變革。平衡計分卡各項指標(biāo)的有力執(zhí)行為公司帶來了內(nèi)部流程優(yōu)化、客戶管理增強、組織資本和人力資本以及信息資本提升等各項非財務(wù)績效。在此基礎(chǔ)上，ZZ藥業(yè)推行了組織變革，具體包括組織結(jié)構(gòu)變革、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整和營銷渠道變革，由此帶來了成本費用降低、盈利性增長的財務(wù)績效，實現(xiàn)了平衡計分卡的良性發(fā)展。

四、管理會計報告

管理會計報告主要是向內(nèi)部經(jīng)營管理層提供及時有用的決策信息。近年來，許多企業(yè)開始重視管理會計報告，并積極探索適合自身企業(yè)特點和需求的管理會計報告體系。

（一）南方摩托為增強產(chǎn)業(yè)整體的市場抗風(fēng)險能力應(yīng)用內(nèi)部管理報告的實踐

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第2期?南方摩托內(nèi)部管理報告應(yīng)用與實踐?介紹，重慶南方摩托車有限責(zé)任公司（以下簡稱南方摩托）為增強產(chǎn)業(yè)整體的市場抗風(fēng)險能力，充分應(yīng)用管理會計的內(nèi)部管理報告工具，重點從產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、人員、資產(chǎn)、資金、費用等方面進行數(shù)據(jù)梳理和匹配分析，揭示管理短板、資源現(xiàn)狀及其配置效率、價值創(chuàng)造能力等問題，并查找原因，制定措施，形成報告，力求從財務(wù)、業(yè)務(wù)等多方面為公司明確戰(zhàn)略方向、落實規(guī)劃措施提供有力的量化支撐。南方摩托應(yīng)用內(nèi)部管理報告實踐的三個步驟如下：

第一步：編制13張管理會計報表，這些報表以資產(chǎn)、利潤、人員、成本、產(chǎn)品等為對象，主要分析填列人、財、物資源的分布狀況，明確資源在產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)中的配置效率，并梳理經(jīng)營性損益和非經(jīng)營性損益；

第二步：通過將相關(guān)數(shù)據(jù)計入相關(guān)的管理會計報表，分析并優(yōu)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略及日常經(jīng)營規(guī)劃；

第三步：通過第二步的綜合分析，提出盈虧平衡的路徑和方向，消除低效、無效資源帶來的虧損，提高存量資源的產(chǎn)出效益，并加快新興業(yè)務(wù)增量增利步伐，開源的同時實現(xiàn)節(jié)流收益。

五、集團（企業(yè)）管理會計體系構(gòu)建

相比單一的管理會計工具方法，綜合多種管理會計工具方法的管理會計體系更有助于企業(yè)提高效率效益，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。但是，管理會計體系的設(shè)計是一項復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，要求更高的信息技術(shù)、更完善的管理制度和更深的管理會計知識。目前，我國一些管理領(lǐng)先的企業(yè)正在積極探索建立管理會計體系。

（一）中航工業(yè)的管理會計體系化建設(shè)

據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第9-11期?管理會計在中航工業(yè)的探索與實踐（上、中、下）?介紹，中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開展了基于價值創(chuàng)造的管理會計體系建設(shè)，推動公司各項改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，深入推進全面預(yù)算管理，通過預(yù)算落實經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)收入逐年增長。二是圍繞經(jīng)濟質(zhì)量效益提升，深化實施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量，同時與客戶需求相結(jié)合，實現(xiàn)長遠發(fā)展。三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，大力推廣項目財務(wù)管理，在一些自主研發(fā)的重大項目著力推進項目總會計師系統(tǒng)建設(shè)。四是圍繞企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，全面推行經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，以下簡稱?EVA?）管理，建立健全EVA的組織推進體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評價體系，不斷提升價值創(chuàng)造能力。五是圍繞集團并購中存在的項目戰(zhàn)略性強、投資額大、風(fēng)險因素多等問題，注重發(fā)揮管理會計的作用，加強風(fēng)險防范，有效整合資源，加強財務(wù)管控。

中航工業(yè)在推進全面預(yù)算管理的過程中，注重全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計劃管理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實際結(jié)合、與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)合，通過預(yù)算落實經(jīng)營目標(biāo)，促進了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟運行質(zhì)量效益的提升。

（二）寶鋼金屬運用4項管理會計工具提升企業(yè)價值管理水平據(jù)《新理財》之公司理財2015年第2-3期合刊?寶鋼金屬：合力‘冠軍’?介紹，寶鋼金屬有限公司（以下簡稱寶鋼金屬）是寶鋼集團的全資子公司，該公司認為，有機整合多項工具，而不是采取單一一項管理會計工具，才能全面提升企業(yè)績效，創(chuàng)造價值，才能打造真正的管理?冠軍?。寶鋼金屬通過整合運用4項管理會計工具，即：運用經(jīng)濟增加值模型（EVA）提升效率、實施關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）挖掘價值驅(qū)動因素、應(yīng)用商業(yè)智能（BI）提高效率與準(zhǔn)確率、引入阿米巴經(jīng)營管理模式點燃公司激情，最終使公司的利潤復(fù)合增長率達到46%。

六、管理會計信息化

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和大數(shù)據(jù)時代的全面到來，信息化建設(shè)已經(jīng)成為管理會計應(yīng)用中必不可少的重要環(huán)節(jié)。無論采用何種管理會計方法，企業(yè)都面臨如何選擇信息化軟件產(chǎn)品、如何搭建信息化系統(tǒng)平臺的問題。這些管理會計信息化平臺不僅要解決單一的管理問題，還需要與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和一體化共融。

（一）通聯(lián)支付的管理會計體系信息化平臺 據(jù)《管理會計實踐》2015年第2期?C公司管理會計體系的搭建之路?介紹，通聯(lián)支付網(wǎng)絡(luò)服務(wù)股份有限公司（簡稱通聯(lián)支付）是一家金融外包與綜合支付服務(wù)企業(yè)，該公司管理會計系統(tǒng)由全面預(yù)算、全成本分攤和報表分析3個模塊組成，依據(jù)?整體規(guī)劃，分步實施?的系統(tǒng)建設(shè)原則，在分階段建設(shè)的原則下，優(yōu)選軟件產(chǎn)品和實施商，搭建了一套以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以盈利能力為核心，既獨立解決預(yù)算管理、成本管理及報表分析各個模塊的諸多問題，也將各個模塊聯(lián)系起來為企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)提供決策支持數(shù)據(jù)的信息化平臺。

（二）海爾構(gòu)建融合財務(wù)會計與管理會計的廣義財務(wù)信息系統(tǒng) 據(jù)《財務(wù)與會計》2015年第15期?海爾財務(wù)信息化系統(tǒng)的構(gòu)建與運行?介紹，海爾在財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)中，融合財務(wù)會計與管理會計，實現(xiàn)從會計核算信息化向管理會計信息化的拓展。其主要經(jīng)驗有： 一是推行財務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革，為財務(wù)信息化系統(tǒng)有效運行奠定基礎(chǔ)。通過財務(wù)定位轉(zhuǎn)型，財務(wù)人員主動為管理者和其他員工提供各種決策信息支持；通過財務(wù)組織變革，海爾將財務(wù)人員重新劃分為業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)以及共享財務(wù)，并使核算人員占比由80%降到20%；通過財務(wù)與IT部門有效融合，海爾將財務(wù)和IT、人力、戰(zhàn)略、法務(wù)等部門整合為一個功能單元，協(xié)同為業(yè)務(wù)提供支持，IT與財務(wù)均向財務(wù)總監(jiān)匯報。

二是探索性地構(gòu)建了管理會計報告信息系統(tǒng)。海爾以小微團隊（以小微企業(yè)形式運作的團隊）為單元，構(gòu)建了信息化的?新三表?體系，即戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，將戰(zhàn)略承接情況在報表中體現(xiàn)，將經(jīng)營單元等的績效產(chǎn)出、價值貢獻與偏差信息在信息化日清系統(tǒng)中每日動態(tài)呈現(xiàn)，將團隊的薪酬激勵與團隊所創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來，從而實現(xiàn)了基于團隊的戰(zhàn)略承接、預(yù)算、績效評價和激勵的閉環(huán)，通過管理會計報告信息系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每位員工的價值。三是實行二維績效評價，強調(diào)用戶導(dǎo)向。海爾以人（員工）單（市場目標(biāo)）合一雙贏為理念，從企業(yè)價值和用戶價值兩個維度，構(gòu)建了實時衡量每個團隊、每位員工價值創(chuàng)造情況的績效評價系統(tǒng)，讓員工直接面對市場，鼓勵員工自主創(chuàng)新和創(chuàng)造價值，實現(xiàn)了市場目標(biāo)、市場定單、市場效果和市場激勵的信息化整合。

（三）中國鐵建低成本高效率地建立財務(wù)共享中心

據(jù)《新理財》2015年11期?中國鐵建建筑業(yè)FSSC先行者?介紹，傳統(tǒng)觀念認為，制造業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的施工企業(yè)不適合建立財務(wù)共享中心（FSSC），但中國鐵建發(fā)現(xiàn)，建筑行業(yè)具有項目核算單位較小、業(yè)務(wù)單

一、成本類業(yè)務(wù)筆數(shù)少、費用和支付類筆數(shù)多等特點，只要建立網(wǎng)絡(luò)報賬平臺，就能夠快速、低成本地建立財務(wù)共享中心。因此，中國鐵建在建筑行業(yè)內(nèi)率先建立起首個財務(wù)共享中心，成功將80%的低附加值工作集中到20%的人員手中。其主要經(jīng)驗有： 一是效率為先，搭建財務(wù)共享中心的組織體系。為減少工作阻力，中國鐵建將財務(wù)共享中心的層級設(shè)置為受集團公司財務(wù)部指導(dǎo)，有效保證了新舊模式的平穩(wěn)過渡和財務(wù)工作的有序開展。在財務(wù)共享中心內(nèi)部實行專業(yè)化分工，按職能將財務(wù)共享中心劃分為資產(chǎn)費用科、收入成本科、票據(jù)歸檔科等6個科室，實現(xiàn)了對同類單據(jù)的集中審核，提高了財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)處理效率。

二是基于業(yè)務(wù)特點，采用先下屬工程局建設(shè)再集團整合的財務(wù)共享中心構(gòu)建模式。由于各業(yè)務(wù)單元獨立性很強，且每個業(yè)務(wù)單元會計核算單—、重復(fù)性強、具有規(guī)模效應(yīng)，因此，中國鐵建遵循?頂層設(shè)計、試點先行、逐步完善、集團推廣?的原則，采用先下屬工程局建設(shè)再集團整合的模式，已在12個工程局成功建立了財務(wù)共享中心，未來將根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，將各工程局的財務(wù)共享中心合并為1-3個。三是建立完善的運營管理體系。建立了組織及績效管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、流程管理、質(zhì)量管理、時效管理、培訓(xùn)管理、服務(wù)管理、現(xiàn)場管理等八大管理體系，設(shè)置具體運營管理指標(biāo)，充分利用現(xiàn)有資源，保障了財務(wù)共享中心的高效運行和持續(xù)發(fā)展。

七、行政事業(yè)單位管理會計的最新應(yīng)用

管理會計在應(yīng)用于企業(yè)的同時，一些行政事業(yè)單位也開始注重管理會計工具方法的使用，以提高效率、節(jié)約資源。

（一）安徽蚌埠——全面提升預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控管理水平

據(jù)《中國財政》2015年第8期?安徽蚌埠——全面提升預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控管理水平?介紹，蚌埠市財政局創(chuàng)新機制、優(yōu)化平臺、深化運用，建立起預(yù)警高效、反饋迅速、糾偏及時、控制有力的預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控體系，有效提升了財政管理的科學(xué)化、規(guī)范化和信息化水平。蚌埠市財政局預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控的主要做法有：一是搭建動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)。二是建立健全動態(tài)監(jiān)控運行機制，強化動態(tài)監(jiān)控日常管理。三是建立動態(tài)監(jiān)控分析報告制度、深化動態(tài)監(jiān)控結(jié)果運用。四是實現(xiàn)平臺系統(tǒng)互聯(lián)互通，發(fā)揮集中支付整體效應(yīng)。

（二）河北省財政廳?全過程績效監(jiān)督模式?的績效管理變革 據(jù)《新理財》之政府理財2015年第2-3期合刊?河北財政績效洞察，摸著石頭過河，績效預(yù)算魔方?介紹，河北省財政廳為提升監(jiān)督檢查工作的質(zhì)量和效率，以構(gòu)建績效預(yù)算管理架構(gòu)和目標(biāo)指標(biāo)為起點，將績效理念延展至項目全程、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督評價和評價結(jié)果應(yīng)用的全過程，最終打造環(huán)環(huán)緊扣的全過程績效預(yù)算管理新機制。在這次變革中，河北省財政廳首重技術(shù)支撐和機制保障兩方面。

在技術(shù)支撐方面，河北省財政廳開發(fā)了全新的一體化政府預(yù)算信息管理系統(tǒng)，涵蓋預(yù)算項目庫、基礎(chǔ)信息庫、預(yù)算編制、指標(biāo)管理、預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督評價會計核算、決算及綜合報表等子系統(tǒng)。各個系統(tǒng)之間以預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)為紐帶，相互連通、相互支撐，形成一個功能完善的預(yù)算管理支撐平臺。

在機制保障方面，河北省財政廳首先建立了監(jiān)督結(jié)果與預(yù)算編制掛鉤、監(jiān)督結(jié)果報告、監(jiān)督結(jié)果公開和績效問責(zé)的制度措施，形成了監(jiān)督結(jié)果應(yīng)用閉環(huán)，真正實現(xiàn)預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有應(yīng)用、績效缺失有問責(zé)。在上述基礎(chǔ)上，整合全廳監(jiān)督力量，形成監(jiān)管合力。

第三篇：管理會計II案例分析

管理會計II案例分析

（一）戰(zhàn)略成本管理模塊

S公司營業(yè)范圍是新型稀土永磁釹鐵硼以及磁性器件的制造，是一家中小型的制造企業(yè)。20**年*月，公司被評為“高新技術(shù)企業(yè)”稱號。S公司把核心的生產(chǎn)科技，便宜的價格、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品作為優(yōu)勢，給眾多國內(nèi)外客戶供應(yīng)了各種規(guī)模樣式的釹鐵硼和釤鈷磁鋼。經(jīng)過十幾年的努力，得到了大量客戶的信任與支持。稀土永磁材料作為一種優(yōu)良的功能材料，在社會發(fā)展的進程中起到了關(guān)鍵作用，其被運用到國民經(jīng)濟、國防建設(shè)等重要方面，例如光盤驅(qū)動器、永磁電機、手機部件、核磁共振、電動汽車等。

隨著本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品在各個領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，同行業(yè)之間的競爭變得愈發(fā)激烈，為了使企業(yè)發(fā)展的更好，在采購原材料、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品方面都實施一系列的戰(zhàn)略舉措。例如，在采購方面，與供應(yīng)商展開戰(zhàn)略上的合作，實現(xiàn)雙贏；在生產(chǎn)方面，對產(chǎn)品質(zhì)量進行嚴格把控，應(yīng)用最新的生產(chǎn)技術(shù)，讓客戶放心；在銷售方面，注重客戶的感受，及時對客戶的意見作出反饋，加強對銷售人員的綜合培養(yǎng)。

S公司在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中對于價值鏈的分析比較看重，并且建立了企業(yè)的戰(zhàn)略價值鏈。S公司與當(dāng)?shù)氐牟牧纤归_戰(zhàn)略上的合作，共同研究和開發(fā)，同時共享一系列的科研成果，兩兩協(xié)作，一同來提升企業(yè)的競爭力。企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理關(guān)鍵性的一步是購買原材料，本著互利互惠的原則，與供應(yīng)商達成戰(zhàn)略合作可以降低企業(yè)的成本。公司對供應(yīng)商也有一套屬于自己的選擇方法，每次采購后，對那些產(chǎn)品質(zhì)量好、誠信度高、及時到貨的供應(yīng)商進行長期合作，并且這些供應(yīng)商的產(chǎn)品可以獲得一年的免檢查權(quán)，不與其他不合格的供應(yīng)商合作。在銷售方面，成本管理就是為了讓客戶的使用成本降到最低。S公司對不同的客戶進行分類和追蹤，以便及時獲得客戶的反饋情況。除此之外，S公司還對同一行業(yè)的競爭對手進行了有關(guān)價值鏈的相對研究，重視和招攬技術(shù)人才，有實力過硬的技術(shù)團隊，組成了

S公司強大的技術(shù)后盾。通過對競爭對手的價值鏈分析，更好地改善本公司的銷售方式。

進行成本動因上的分析是S公司實行戰(zhàn)略成本管理的重要環(huán)節(jié)，有利于提升企業(yè)的競爭能力，形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢。但是，S公司也有難以突破的技術(shù)瓶頸，正是這個瓶頸造成了S公司在戰(zhàn)略成本管理的實踐上停滯不前。因此，S

公司分析其原因后，立即請來專家對生產(chǎn)工藝進行整改；除此之外，S公司的生產(chǎn)設(shè)備比較落后，所以淘汰舊的生產(chǎn)設(shè)備，積極購置先進的生產(chǎn)設(shè)備。首先，在產(chǎn)品銷售領(lǐng)域，S公司把目標(biāo)定位到計算機、汽車、智能手機等前途廣闊的產(chǎn)業(yè)，對于經(jīng)營這些產(chǎn)業(yè)的公司，與他們達成戰(zhàn)略合作，相互對公司的產(chǎn)品可以提前使用。其次，做好公司的售后服務(wù)，公司的質(zhì)管部要做好產(chǎn)品的檢測，不合格的產(chǎn)品進行回爐重造，做高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)的企業(yè)。實施戰(zhàn)略成本管理以來，客戶投訴變少，企業(yè)的聲譽提高了。最后，公司在技術(shù)的研發(fā)和使用上投入大量的成本，質(zhì)量檢測的設(shè)備就高達上千萬。后期聘請專家來進行技術(shù)上的指導(dǎo)。不同客戶的產(chǎn)品需求是不一樣的，針對客戶不同的消費需求，對客戶實行具體問題具體分析的方法，引導(dǎo)客戶的正確消費。此外，公司走綠色發(fā)展的道路，對生產(chǎn)加工剩下的材料進行循環(huán)利用，不浪費任何材料，倡導(dǎo)可持續(xù)性發(fā)展，保護環(huán)境。對于生產(chǎn)和加工排放的污水來說，進行嚴格檢測。

經(jīng)過一段時間戰(zhàn)略成本管理的實施，S公司的財務(wù)團隊對其實施戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀進行了自我審視。

S公司進行戰(zhàn)略成本管理還對生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝進行一系列的升級。S公司的設(shè)施和技術(shù)相較過時，因此不易發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的效果。除此之外，S公司的工作人員大多受教育水平較低，缺乏現(xiàn)代成本的管理意識，不接受新的管理理念，這對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理是不可忽視的難題。在S公司的生產(chǎn)經(jīng)營之中，戰(zhàn)略成本管理要求公司判斷好與客戶、供貨商的價值鏈再進行原材料的購買，這樣能夠節(jié)約部分的購買成本，并且可以提高企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈的競爭力以得到價格上的優(yōu)勢，進而開拓了戰(zhàn)略成本管理上的范疇。

同時，大部分中小企業(yè)只對材料成本、人工成本和費用的管理，也就是只對生產(chǎn)這一領(lǐng)域進行管理，并不關(guān)心與之相聯(lián)系的其它環(huán)節(jié)，S公司也有這方面的問題。S公司的成本管理制度有所欠缺，管理者沒有及時向公司傳輸新的成本管理理念，缺乏戰(zhàn)略視野。企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展條件約束了

S公司的成長，S公司部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過分追求比較激進的發(fā)展方向，盲目地追求規(guī)模經(jīng)濟，沒有考慮企業(yè)的自身承受力。雖然企業(yè)在短期內(nèi)實現(xiàn)了快速發(fā)展，但是會對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。戰(zhàn)略成本管理是具有可持續(xù)性的管理模式，包括成本、時間、人才和資金。對

S公司的領(lǐng)導(dǎo)者而言，忽略長久的戰(zhàn)略發(fā)展，僅重視短期成果，即便認識到戰(zhàn)略成本管理具備長期性的特征，但是發(fā)生的支出在一定時期內(nèi)不能見到回報，所以不會輕易開始。企業(yè)很難把戰(zhàn)略成本管理政策落于實處，很難起到理想的作用，企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理存在難題，這些都直接的限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實踐運用。

近年來，國內(nèi)外競爭形勢愈加嚴峻，信息顯得尤為重要，尤其是對中小企業(yè)來說，只有對本行業(yè)和競爭對手的相關(guān)信息有所了解，才可以了解到企業(yè)在整個領(lǐng)域里的地位及影響力，進一步開展價值鏈分析。S公司的ERP系統(tǒng)成本核算系統(tǒng)目前還在研究之中，還沒有應(yīng)用到整個核算成本數(shù)據(jù)。進入信息時代以后，成本管理信息化的迅速發(fā)展，企業(yè)的管理者對競爭對手以及全球市場的重要資訊的掌握已迫在眉睫。S公司的成本系統(tǒng)提供的財務(wù)數(shù)據(jù)和信息，并不符合戰(zhàn)略成本管理的一些要求，但是戰(zhàn)略成本管理必須分析更多信息，需要更高層次的信息技術(shù)進行加工。

案例分析：

請結(jié)合閱讀資料所提示相關(guān)問題，結(jié)合所學(xué)戰(zhàn)略成本管理理論及工具，對該公司在戰(zhàn)略成本管理中的優(yōu)點和缺點進行簡評，并對缺點思考其發(fā)生的原因并提出對應(yīng)的改進措施。

要求：字數(shù)精練，按兩部分進行案例分析,一、戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)點；二、戰(zhàn)略成本管理的缺點、原因及改進措施。（字數(shù)：

500-800字左右）

(二)公司治理與內(nèi)控模塊

（1）深圳華為獨具一格的公司治理機制

深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）是全球最大的生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，于1987年由任正非以2萬元人民幣創(chuàng)立。2013年華為的年營業(yè)收入達到了394億美元，遠超愛立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭老大。2014年《財富》世界500強企業(yè)中，華為排行第285位，特立獨行的華為是世界500強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。華為的大獲成功，與其獨具一格的“激勵機制+制衡機制”公司治理模式是分不開的。

華為開創(chuàng)性地建立了獨具一格的激勵機制——全員虛擬受限股制度。所謂虛擬受限股，是華為公司工會授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬受限股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬受限股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和岀售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由華為控股工會回購。任正非通過全員虛擬受限股制度，構(gòu)建了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度，華為98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。一直以來，華為推行的員工持股計劃被視為其發(fā)展的一大驅(qū)動力，造就了華為式管理的向心力，也打造“狼性”華為的戰(zhàn)斗力。通過這項計劃，有超過7萬名中國籍員工成為該公司虛擬受限股股東。華為在2013年推出了名為“時間單位計劃（TimeUnitPlan）“的外籍員工持股計劃。目前，華為外籍員工人數(shù)接近3萬人。

華為的另一個創(chuàng)新是獨具一格的制衡機制—輪值CEO制度，以確保決策和執(zhí)行的有效性和合理性。華為公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責(zé)任人，對公司生存發(fā)展負責(zé)。輪值CEO負責(zé)召集和主持董事會常務(wù)委員會會議。在日常管理決策過程中，對履行職責(zé)的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，由于和而不同，能掌控企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體做出的，可以互相監(jiān)控和制衡，也避免了因個人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時，可以規(guī)避意外風(fēng)險帶來的公司運作不確定性，從而確保決策和執(zhí)行的有效性和合理性。輪值CEO輪值6個月之后卸任，并非離開核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對業(yè)務(wù)的決策，而且對干部、專家的任用都有很大的影響力。輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO成員在不擔(dān)任CEO期間，并沒有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是繼續(xù)參與集體決策，并為下一輪的輪值做好準(zhǔn)備。

要求：請仔細閱讀案例并分析華為獨特治理機制的類型，然后討論其背后對公司發(fā)展的意義。（250字以上）

（2）雙匯集團“瘦肉精”事件**

2011年3月15日，據(jù)央視曝光，盡管“雙匯”宣稱“十八道檢驗、十八個放心”，但按照雙匯公司的規(guī)定，十八道檢驗并不包括“瘦肉精”檢測，尿檢等檢測程序也形同虛設(shè)。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”養(yǎng)殖的有毒生豬順利賣到雙匯集團旗下公司。該公司市場部負責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量投訴及媒體宣傳的工作人員則向記者回應(yīng)說，原料在入廠前都會經(jīng)過官方檢驗，央視所曝的“瘦肉精”事件，公司正在進行調(diào)查核實。

與此同時，農(nóng)業(yè)部第一時間責(zé)成河南、江蘇農(nóng)牧部門嚴肅查辦，嚴格整改，切實加強監(jiān)管，并立即派出督察組趕赴河南督導(dǎo)查處工作。農(nóng)業(yè)部還表示，將在徹查的基礎(chǔ)上，責(zé)成有關(guān)地方和部門對相關(guān)責(zé)任人員進行嚴肅處理，并隨后向社會公布結(jié)果。

受此影響，15日下午，“雙匯”旗下上市公司一雙匯發(fā)展公司跌停，并宣布停牌。17日晚間，雙匯集團再次發(fā)表公開聲明：要求涉事子公司召回在市場上流通的產(chǎn)品，并在政府有關(guān)部門的監(jiān)管下進行處理。據(jù)了解，截至2011年3月17日，已經(jīng)控制涉案人員14人，其中養(yǎng)豬場負責(zé)人7人、生豬經(jīng)紀人6人、濟源雙匯釆購員1人。對于雙匯發(fā)展公司的投資者來說，不幸只是剛剛開始，復(fù)盤后的雙匯發(fā)展公司更是連續(xù)兩天跌停。瞬時間，“雙匯”被推到風(fēng)口浪尖之上。作為國內(nèi)規(guī)模最大的肉制品企業(yè)，“瘦肉精”事件令“雙匯”聲譽大受影響。繼“三鹿”之后，又一國內(nèi)重量級公司面臨著空前的危機。

要求：請結(jié)合該案例，試分析內(nèi)部控制對企業(yè)的重要性，并闡釋內(nèi)部控制的現(xiàn)實意義。（250字以上）

（3）真功夫蔡潘之戰(zhàn)

潘宇海在東莞長安鎮(zhèn)創(chuàng)辦了“168甜品屋”，1994年，潘宇海將“168甜品屋”50%的股份給了蔡達標(biāo)、潘敏峰夫婦，“168甜品屋”更名為“168蒸品店”。1997年，“168蒸品店”更名為“東莞市雙種子飲食有限公司”，開始走上連鎖擴張之路。2004年，“雙種子公司”確定企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略,并將品牌名稱改為“真功夫“02006年9月，蔡達標(biāo)夫婦感情破裂，雙方協(xié)議離婚。潘敏峰將自己在真功夫25%的股份讓渡給蔡達標(biāo)，以換取子女的撫養(yǎng)權(quán)。自此，蔡達標(biāo)獲得與潘宇海對等的股權(quán)比例。此后，蔡達標(biāo)宣稱上市計劃。2007年10月，真功夫引入今日資本和中山聯(lián)動兩家風(fēng)投各約1.5億元人民幣注資，各占3%的股份，蔡達標(biāo)和潘宇海的股份則同時被稀釋到了47%02007年，真功夫成功引進風(fēng)投后，對公司的經(jīng)營管理要求更為規(guī)范，原來作為家族企業(yè)無所謂的關(guān)聯(lián)交易和人事安排需要切斷和規(guī)范，蔡達標(biāo)借機提出了去家族化的口號，蔡達標(biāo)把去家族化作為其排擠公司其他股東和打擊異己的工具，把去家族化演變?yōu)槿ヅ耸匣２踢_標(biāo)和潘宇海兩人為爭奪公司控制權(quán)，長期纏斗，共同締造真功夫的蔡潘兩家，在合作蜜月之后卻走向了“內(nèi)斗”，至今未息。在過去幾年的時間里，真功夫的股東混戰(zhàn)不僅僅讓蔡達標(biāo)遭遇牢獄之災(zāi)，而且讓這個本來有機會成為中式快餐連鎖第一品牌，并有可能IPO的明星公司變成了平庸公司。

要求：請分析真功夫股東混戰(zhàn)的導(dǎo)火索是什么？應(yīng)如何安排好家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例來避免上述問題？（250字以上）

（4）三九集團的財務(wù)危機

從1992年開始，三九集團在短短幾年時間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒

業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥發(fā)出公告：因

工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團（三九藥業(yè)是三九集

團的全資公司）所持有的公司部分股權(quán)已被司法機關(guān)凍結(jié)。至此，整個三九集團的財務(wù)危機全面爆

發(fā)。三九集團總裁趙新先曾在債務(wù)**發(fā)生后對外表示：“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，盲目上項目。”截至危機爆發(fā)之前，三九集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以

下的財務(wù)管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億元升至107億元，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔(dān)保約在60億?70億元，兩者合計，整個“三九系”貸款

和貸款擔(dān)保余額約為180億元。

要求：請分析三九集團內(nèi)部控制是否有效？為什么？（250字以上）

（三）績效管理模塊

一、公司背景

華為文化本質(zhì)上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行效果，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進行人才的選拔與任用。

三、華為的績效管理

（一）抓績效考重點

1.華為公司認為，員工工作不主動、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態(tài)度消極、行動怠慢，難處業(yè)績。只有科學(xué)的績效管理才能調(diào)動員工的工作主動性和積極性，所以管理者一定要抓好績效、重視考核。按照西方經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的觀點，績效管理是對人性深刻理解和認同，順應(yīng)人性，是績效管理的最終目的。

2.績效考核的目的是改善績效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，著力點應(yīng)放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任上。

3.注意機制的建立，同時績效管理要堅持引導(dǎo)和激勵，通過有效的激勵，將人性光亮一面放大，并真正的展現(xiàn)出來，體現(xiàn)在行動上就是積極性和主動性。關(guān)于這點，華為強調(diào)資本主義：（1）認為知識是高科技企業(yè)的核心和價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素；（2）主張給創(chuàng)造價值的知識勞動合理的匯報；（3）主張通過知識的資本化來實現(xiàn)知識的價值（如全員持股）。

4.關(guān)注績效的牽引和導(dǎo)向作用。華為公司認為牽引員工不是文化中宣傳的東西，而是在績效評價中體現(xiàn)的東西。與此同時他們認為績效考核的導(dǎo)向很重要，其決定員工的行為方式。比如敢說真話即使觀點有待商槯的能得到客觀的認可，武斷打壓的作風(fēng)能夠得到有效控制，一言堂和明哲保身就會淡出歷史，信息的質(zhì)量就可以得到有效保障；又比如企業(yè)如果認為績效管理是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性。

5.考核設(shè)定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工信心就喪失了，考核指標(biāo)也失去了本來的意義。

6.員工考核來自三個維度：一是來自公司目標(biāo)、支撐公司戰(zhàn)略；二是基于崗位職責(zé)；三是基于流程和客戶。

（二）系統(tǒng)的考核導(dǎo)向體系

1.商業(yè)價值導(dǎo)向，主要體現(xiàn)在貢獻為導(dǎo)向和重視轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力：

（1）強調(diào)要學(xué)習(xí)做工程商人，主要體現(xiàn)在：要有服務(wù)意識、要研究市場的需求；要學(xué)會整合資源，要會整合資源，同時需要把市場和技術(shù)有機融合，審時度勢，把握市場節(jié)奏。

（2）強調(diào)以貢獻為導(dǎo)向，為員工提供成為奮斗者的機會：簽訂奮斗者協(xié)議（13級以上員工，包括去一些艱苦的地方）和目標(biāo)責(zé)任書（完成任務(wù)可以領(lǐng)取預(yù)定的獎金）；當(dāng)然，華為公司除了強調(diào)績效和貢獻外業(yè)重視關(guān)鍵事件過程的行為，更好的處理短期效益和長期效益的關(guān)系；此外，在待遇上相比學(xué)歷，更看重貢獻。

（3）公司認為沒起作用的只是一種可能，起作用的才是一種現(xiàn)實的能力，強調(diào)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力；當(dāng)然對于有潛能的人，華為公司主張多給這些人機會。

2.責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向（責(zé)任加結(jié)果）

（1）華為公司對于績效的定義是績效不僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產(chǎn)出和結(jié)果。歸根到底，評價時候要看結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向。與之對應(yīng)，華為構(gòu)建了任職資格體系，使得以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式。

（2）華為《2003-2005年的管理工作要點》強調(diào)：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的方針。同時，對高、中級干部，尤其是高級干部要逐步試行關(guān)鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量。”層級越高，所做工作的影響越長遠，短期考評宜重點考察關(guān)鍵過程行為，長期考評則應(yīng)重點放在結(jié)果上。對于顯效周期長的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結(jié)果導(dǎo)向，但要防止簡單分解的機械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實事求是地對待，但遵循的原則是相同的。

3.不以考核為中心

華為認為考核的目的是促進業(yè)務(wù)的成功，為考核而考核不值得，考核主要的側(cè)重于激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的公祖積極性，使得員工努力任務(wù)，完成企業(yè)的目標(biāo)，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎勵。與此同時，華為同樣強調(diào)，不能僵化的去評價員工價值。華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責(zé)備。”

4.考核機制倒過來

把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過來做，以需求為目的驅(qū)使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設(shè)置。從而精簡不必要的人員，調(diào)高運行效率，為生存打好基礎(chǔ)。在2012年，華為嘗試著將考核機制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而不是從上到下來授予利益；在2013年，華為進一步簡化管理，敢于讓優(yōu)秀的干部和團隊擔(dān)負更大的責(zé)任，為他們提供更多的機會，讓他們獲得更多的報酬，同時華為將繼續(xù)降低內(nèi)部運作率，努力將運營效率再提升。

（三）有目標(biāo)就有績效管理

美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫·洛克(Edwin

A.Locke)于1967年提出外來的刺激都是通過目標(biāo)來影響動機的，目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能引導(dǎo)人們的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能夠把人的小轉(zhuǎn)變成為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)對照，及時調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標(biāo)。這中使需求轉(zhuǎn)化為動機，再由動機支配行動以達成目標(biāo)的過程就是目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵受本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。

（四）績效目標(biāo)的溝通和評估

1.戰(zhàn)略溝通支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)

績效目標(biāo)管理法第一個步驟是戰(zhàn)略溝通，戰(zhàn)略溝通的結(jié)果是讓員工知道自己做什么才能支撐公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。第二個步驟是組織協(xié)同。通過組織協(xié)同，員工要知道自己的行為如何橫向支持需要自己產(chǎn)出的部門或者成員。通過兩步橫向和縱向的聚焦，員工才能開始制定一個明確合理的目標(biāo)。目標(biāo)確定后才是目標(biāo)實施和后續(xù)評估。

2.戰(zhàn)略溝通工具，包括平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖。

3.企業(yè)文化目標(biāo)的指引作用

可以指引員工目標(biāo)的，還有一個工具，那就是企業(yè)文化。很多時候，企業(yè)文化是一種無形的力量，在制度和流程約束不到的地方，文化將指點員工的行為和方向，所以，企業(yè)文化對于員工目標(biāo)的制定非常重要。由核心價值觀所組成的企業(yè)文化可以指引員工的行為，同時，行為又會強化企業(yè)的核心價值觀，最終強化企業(yè)文化。所以，提煉并推行企業(yè)的文化，對于員工的工作目標(biāo)的確定有關(guān)鍵作用。《華為基本法》的出臺對中國企業(yè)界產(chǎn)生了不少震動，受業(yè)界不少推崇。

（五）績效結(jié)果反饋和應(yīng)用

績效考核結(jié)果出來之后，各級主管必須第一時間與員工進行溝通，對績效結(jié)果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年計劃。員工對績效結(jié)果存有異議，可以向人力資源部或經(jīng)理任團隊進行投訴。華為重視績效管理結(jié)果應(yīng)用，將績效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)。

華為公司的績效反饋和結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)了下面幾個特點：

1、重視員工對績效結(jié)果的反饋意見

2、績效考核結(jié)果應(yīng)用具體和規(guī)范

3、體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境和原則

從以上華為績效管理體系來看，其內(nèi)容很清晰全面，流程順暢優(yōu)美，已經(jīng)形成了一個有機結(jié)合的良好績效管理體系。華為的績效管理重視

PBC

制定，逐層目標(biāo)分解，并成立一級部門經(jīng)理人團隊，對部門績效管理工作進行督導(dǎo)，監(jiān)控機制靈活，采取第三方監(jiān)控形式，這都是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒之處。

案例分析：

請結(jié)合績效管理所學(xué)知識分析華為在績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋等績效管理環(huán)節(jié)的優(yōu)點，并結(jié)合其它可用信息提出華為優(yōu)化績效管理的相關(guān)建議。(字數(shù)在800字左右)

第四篇：管理會計案例分析報告

案例背景

一般意義上銷售人員的工資與其銷售額是息息相關(guān)的，銷售額越高，工資自然也會增加。可是銷售經(jīng)理陳飛卻遭遇了一件奇怪的事：銷售利潤增加了，在基本成本不變的情況下，利潤不但沒有增加反而減少了，這讓他十分困惑。就讓我們一起來幫他看一看究竟是不是財務(wù)部計算結(jié)果出現(xiàn)了錯誤吧。問題原因及分析

因為財務(wù)部采用了完全成本法計算利潤，完全成本法下利潤與產(chǎn)量有關(guān)，而在變動成本法下利潤與銷量有關(guān)。當(dāng)產(chǎn)銷量相等的時候，完全成本法和變動成本法算出的利潤是相同的，但是當(dāng)產(chǎn)量小于銷量時，按變動成本法計算的損益就會大于按完全成本法所計算的損益，反之亦然。案例中的公司前兩年的產(chǎn)量大于銷量，而第三年的時候產(chǎn)量小于銷量，這種情況下采用完全成本法計算利潤就導(dǎo)致了利潤額的下降。

2.1 定量分析

如果采用變動成本法：

2010年：銷售收入=12×100000=1200000

變動成本=（1.2+1+1+0.4）×100000=360000營業(yè)利潤=1200000—360000—400000=440000 2011年：銷售收入=12×110000=1320000

變動成本=（1.2+1+1+0.4）×110000=396000

營業(yè)利潤=1320000—396000—400000=524000

這樣計算出來的2011年的利潤就比2010年上升了。

2.2 定性分析

變動成本法更有利于進行各部門的業(yè)績評價，而案例中的銷售部門表現(xiàn)得更為明顯。銷售部門只對銷售數(shù)量負責(zé)，銷售越多則業(yè)績越好。生產(chǎn)數(shù)量與銷售數(shù)量之間只是簡單到生產(chǎn)數(shù)量是銷售數(shù)量的上限這樣一種關(guān)系，銷售部門業(yè)績的好與壞只能根據(jù)特定時期銷售數(shù)量的高低獨立進行評價，當(dāng)然不能根據(jù)“銷量相同而產(chǎn)量不同時各期損益不同”這一不合邏輯的情況來評價。

第五篇：會計案例

4月下旬，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《關(guān)于深入開展“小金庫”治理工作的意見》》（中辦發(fā)〔2009〕18號）和中央紀委、監(jiān)察部、財政部和審計署聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于在黨政機關(guān)和事業(yè)單位開展“小金庫”專項治理工作的實施辦法》（中紀發(fā)〔2009〕7號），４月２４日中央治理“小金庫”工作領(lǐng)導(dǎo)小組在北京召開全國“小金庫”治理工作電視電話會議，對在全國黨政機關(guān)和事業(yè)單位開展“小金庫”專項治理工作進行全面地動員部署。要求通過此次專項治理，堅決查處和糾正各種形式的“小金庫”，建立和完善防治“小金庫”的長效機制。

從各地審計機關(guān)近年來審計結(jié)果情況來看，私設(shè)“小金庫”的問題在一些部門、一些單位確實仍然存在，而且是屢禁不止，這不僅造成國家和單位收入的流失，導(dǎo)致亂支濫用行為的大量發(fā)生，擾亂了經(jīng)濟秩序和財務(wù)會計秩序，而且誘發(fā)和滋生了各種腐敗現(xiàn)象，敗壞了黨風(fēng)和社會風(fēng)氣。因此，必須重拳出擊，治本清源，綜合治理，堅決取消“小金庫”。下面，結(jié)合各地審計機關(guān)查處出來的部分行政事業(yè)單位私設(shè)“小金庫”違紀案例，對“小金庫”這一問題作一專題剖析，希望能對各地清理“小金庫”工作有所啟迪和借鑒，以便切實做好自查自糾工作，徹底除掉“小金庫”這一毒瘤。

一、“小金庫”的概念、性質(zhì)及其特點

所謂“小金庫”，是指凡違反國家財經(jīng)法規(guī)及其他有關(guān)規(guī)定，侵占、截留國家和單位收入，未列入本單位財務(wù)會計部門賬內(nèi)或未納入預(yù)算管理，私存私放的各項資金均屬“小金庫”。新會計法第十六條規(guī)定：“各單位發(fā)生的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項應(yīng)當(dāng)在依法設(shè)置的會計賬簿上統(tǒng)一登記、核算，不得違反本法和國家統(tǒng)一的會計制度的規(guī)定私設(shè)會計賬簿登記、核算”。由此可見，“小金庫”是賬外賬的一種表現(xiàn)形式，其性質(zhì)是嚴重違反會計法和國家統(tǒng)一會計制度的行為。“小金庫”的主要特點有：隱蔽性強，不易被檢查發(fā)現(xiàn)；資金來源復(fù)雜，形式多種多樣；危害性大，是極易滋生腐敗的溫床；涉及面廣，發(fā)生數(shù)額有增無減等。

二、“小金庫”的形成及其種類

“小金庫”究竟是怎樣形成的，其種類有哪些？通過近年審計出來的“小金庫”案例分析，基本可以回答這一問題。就行政事業(yè)單位而言，形成“小金庫”的途徑和方式大致可概括為以下八種：

一是利用截留、隱瞞各種行政性收費收入的方式，設(shè)立“小金庫”。這種情況主要發(fā)生在有收費收入的部門和單位。有的采取應(yīng)征不征或少征一塊收入，將其直接存放在繳費單位；有的采取下級單位上繳收入時不直接匯入主管部門財務(wù)部門大賬，而是直接匯入另外私設(shè)的賬戶；有的還利用部門自身管理職能，代為有關(guān)單位提供服務(wù)，所獲得的業(yè)務(wù)收入直接以現(xiàn)金方式從對方單位領(lǐng)取等手段，設(shè)立“小金庫”。比如，某部門將應(yīng)收下屬單位和代征單位的兩筆規(guī)費收入12萬元，直接轉(zhuǎn)入部門另外私設(shè)的一個賬戶，從而形成了“小金庫”，結(jié)果被審計發(fā)現(xiàn)查處。

二是利用自購票據(jù)違規(guī)收取收入的方式，設(shè)立“小金庫”。這種情況分布的面比較廣。主要是采用自購收據(jù)違規(guī)收費，如收取宣傳業(yè)務(wù)資料征訂費、證照工本費、業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動費、代辦費、贊助費、管理費或變相罰款等收入，將其放在財務(wù)大賬之外使用。比如：審計發(fā)現(xiàn)某部門內(nèi)部一個科室以自購據(jù)和白條方式收取辦證費、年審費和管理費等收入，除部分交上級主管部門和本單位財務(wù)大賬外，絕大部分留在科室以內(nèi)，亂支濫用，基本揮霍一空。經(jīng)審計認定，其“小金庫”數(shù)額達15萬多元。同時，該部門一些科室還采用“大頭小尾”手法開出收據(jù)，又隱留一塊收入5萬多元，全部被審計查處。

三是利用工程轉(zhuǎn)移方式，設(shè)立“小金庫”。這種情況主要發(fā)生在有項目工程建設(shè)的單位。比如：某系統(tǒng)下屬的一些單位鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層站，主要是利用承建水利、交通等小型工程機會，對資金管理不夠嚴格，形成的工程結(jié)余直接轉(zhuǎn)入“小金庫”，或者采取大包經(jīng)營方式，簽訂“兩本賬”合同，差額部分轉(zhuǎn)入“小金庫”，僅用這一手段就累計私設(shè)“小金庫”110多萬元。

四是利用以購物券、物品、招待費抵算應(yīng)收收入方式，設(shè)立“小金庫”。這種情況往往發(fā)生在行政事業(yè)單位與企業(yè)單位有頻繁業(yè)務(wù)關(guān)系的單位，采用拿對方商品物資或者將招待費等發(fā)票放在對方賬列支來抵算應(yīng)收收入。比如：某單位以購物券、物品、招待費抵算應(yīng)收10家客戶單位的收入達40多萬元，審計時被查出。

五是利用單位資源性資產(chǎn)發(fā)包、出租或出售收入不入賬方式，設(shè)立“小金庫”。這種情況往往發(fā)生在有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的部門和單位，有的采用將非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營性資產(chǎn)，搞門面房出租或三產(chǎn)等，其收入隱留在賬外；有的采取將變賣出售閑置資產(chǎn)收入不入賬的辦法；有的將部分資源發(fā)包收入或物資搞賬外循環(huán)等等。比如：某單位將發(fā)包土地生產(chǎn)的水稻和養(yǎng)殖的鮮魚物資全部發(fā)給了單位職工及有關(guān)單位和人員，沒有進入單位財務(wù)大賬核算，累計折算款36萬元，結(jié)果被審計發(fā)現(xiàn)查處。

六是利用應(yīng)收利息不入賬方式，設(shè)立“小金庫”。比如：審計部門在某單位審計時，發(fā)現(xiàn)該單位購買的國庫券利息37萬元應(yīng)提未提，隱于賬外，直至審計查出后，下發(fā)了審計決定才如數(shù)調(diào)增“應(yīng)收利息”。有的部門存在采用對外單位有償出借資金或者公款私存、入股分紅等手段，收取的部分利息、紅利不入賬方式設(shè)立“小金庫”。

七是利用虛列支出，虛增招待費、勞務(wù)費、手續(xù)費、修繕費、印刷費、辦公費等支出方式，轉(zhuǎn)移資金設(shè)立“小金庫”。這種情況較為普遍，一些單位通過虛開支出發(fā)票，在財務(wù)上列支，直接套取現(xiàn)金后進行亂支濫用；有的通過虛提業(yè)務(wù)手續(xù)費等方法，將資金提取后分到單位內(nèi)部各科室進行使用，有關(guān)支出不入財務(wù)大賬，搞體外循環(huán)形成“小金庫”。

八是利用“往來帳戶”核算收支，變相設(shè)立“小金庫”。有的單位為了逃避財政監(jiān)督，改變資金用途，往往將該作收入的款項不作收入，該作支出的不轉(zhuǎn)為支出，全部放在往來賬戶中核算，收支未納入預(yù)算管理，從而形成一塊半透明、半公開的“小金庫”。

三、“小金庫”的成因及其動機

私設(shè)“小金庫”問題是非常嚴重的，但是為什么久禁不止，其動機十分明顯，就是想方設(shè)法逃避監(jiān)督；其原因是多方面的，主要有以下幾方面：

第一，思想認識不足，是產(chǎn)生小金庫的直接動因。一些部門、單位領(lǐng)導(dǎo)對財經(jīng)法規(guī)制度不熟悉不了解，法制觀念淡薄，對私設(shè)“小金庫”的危害性認識不足，認為“賬外賬”反正是賬，搞一點變通無關(guān)緊要，并且認為“小金庫”比較隱蔽，一般不會被查出，存有僥幸心理，能設(shè)就設(shè)，能逃就逃。

第二，部門和個人利益驅(qū)動，是產(chǎn)生“小金庫”的內(nèi)在動因。如何給職工謀點獎金福利，如何處理一些不合規(guī)的支出費用，一些單位領(lǐng)導(dǎo)認為，較好的辦法就是設(shè)置“小金庫”。從查處出來的“小金庫”資金去向分析來看，大部分是用于發(fā)放本單位的職工獎金福利支出、請客送禮費用支出等等。

第三，財務(wù)監(jiān)管力度加大，是產(chǎn)生“小金庫”的外部動因。隨著預(yù)算外資金“收支兩條線”管理制度的執(zhí)行到位，財政統(tǒng)管力度的加強，綜合預(yù)算管理辦法全面實施，紀檢監(jiān)察部門加大對招待費用等支出的控制，在此情況下，一些部門、單位就覺得手腳完全被捆死，從而出現(xiàn)財政、紀檢等部門管理越嚴格，部門單位產(chǎn)生私設(shè)“小金庫”的動機就越強烈。于是個別單位，少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)總要千方百計地研究對策措施，留一點“活錢”，為個人謀一點“福利”，為開支不合規(guī)支出找一條“渠道”，不管風(fēng)險多大，就是鋌而走險，私設(shè)“小金庫”。

第四，查處力度不夠，是產(chǎn)生“小金庫”的間接動因。目前，審計出來的“小金庫”，一般只是給予單位一定的經(jīng)濟處罰，大多沒有與單位領(lǐng)導(dǎo)人和直接責(zé)任人行政處罰、經(jīng)濟處罰掛鉤，結(jié)果造成有關(guān)部門、單位存在無所謂的思想，總認為即使“小金庫”被發(fā)現(xiàn)了，無非就是單位罰一點款，沒有觸及個人責(zé)任，不傷筋骨，進而未能真正起到殺一儆百，以儆效尤的震撼作用。

第五，財會人員執(zhí)法不嚴，是產(chǎn)生“小金庫”的輔助動因。一個部門、單位有“小金庫”，與其財務(wù)人員失職和業(yè)務(wù)不精也有很大關(guān)系。一些財會人員原則性不強，明知私設(shè)“小金庫”是嚴重違反財經(jīng)紀律行為，但是往往懼怕得罪領(lǐng)導(dǎo)，不敢向領(lǐng)導(dǎo)講清財經(jīng)紀律規(guī)定，或者發(fā)現(xiàn)本單位“小金庫”沒有及時向領(lǐng)導(dǎo)提出加以糾正，沒有及時向有關(guān)部門及時匯報，從而助長了“小金庫”的滋生。

四、對策措施

堅決取消“小金庫”，既是加強財政財務(wù)管理，規(guī)范和整頓財經(jīng)秩序的迫切需要，也是加強反腐建設(shè)，堅持廉潔從政的重要舉措。因此，建議各部門、各單位務(wù)必高度重視，將此項工作抓實抓好抓出成效來。

1．加大宣傳力度。特別是重點宣傳《會計法》等一系列財經(jīng)法規(guī)，大力營造堅決取消“小金庫”的強烈氛圍，使各部門、各單位能夠充分認識到私設(shè)“小金庫”的危害性，充分認清取消“小金庫”的必要性，進一步增強取消“小金庫”的自覺性，真正做到依法辦事，規(guī)范運行。

2．加大監(jiān)管力度。一是要強化票據(jù)管理，嚴禁使用非法票據(jù)，嚴格把好收費票據(jù)使用關(guān)。行政事業(yè)單位凡是使用非財政部門印制收據(jù)收費的，一律視同亂收費，付費單位必須拒付。二是要強化銀行賬戶管理，嚴禁亂開亂設(shè)賬戶，財政及有關(guān)金融機構(gòu)應(yīng)嚴格把好各部門、各單位銀行賬戶開設(shè)關(guān)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)擅自開設(shè)賬戶的，要嚴肅查處。三是要強化小型工程建設(shè)項目的管理，嚴格把好“陽光操作”關(guān)。對不足30萬元的工程也要一律實行公開競爭，實行一定范圍內(nèi)的招標(biāo)，并且要加強對工程資金的管理、審核和監(jiān)督。四是要強化財務(wù)收支管理。嚴格執(zhí)行收支兩條線制度，認真抓好“票款分離”工作，嚴禁截留、隱瞞、坐支、挪用各項收入，嚴禁弄虛作假虛支虛提支出費用，嚴格把好收支監(jiān)督關(guān)。五是要強化監(jiān)督檢查。堅持經(jīng)常性監(jiān)督與突擊性監(jiān)督相結(jié)合，建立健全以財政、審計、紀檢監(jiān)督，單位內(nèi)部監(jiān)督和社會監(jiān)督為內(nèi)容的監(jiān)督體系。流水不腐，戶樞不蠹，只有全方位、多形式、經(jīng)常性地開展財務(wù)檢查活動，不留死角，才能有效地制止私設(shè)“小金庫”行為。

3．加大查處力度。建立一個嚴格地責(zé)任追究制度，對“小金庫”問題絕不能姑息養(yǎng)奸。要明確今后不管“小金庫”數(shù)額大小，只要一經(jīng)查出，必須從嚴、從重、從快處理。一是通報批評，提出警告，向社會公開曝光；二是加大經(jīng)濟處罰力度，對單位以法規(guī)規(guī)定的最高處罰幅度處罰，對單位主管人員和直接責(zé)任人也要相應(yīng)給予一定的經(jīng)濟處罰；三是必須給予單位領(lǐng)導(dǎo)人和直接責(zé)任人一定的行政處罰，情節(jié)嚴重的，移送司法部門追究刑事責(zé)任。只有這樣，才能使有關(guān)部門、有關(guān)單位，有關(guān)人員不敢私設(shè)“小金庫”，達到望而卻步，望而生畏。

4．加大統(tǒng)管力度。一是要著力提高會計人員的政治業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強會計職業(yè)道德建設(shè)，強化各部門、各單位財務(wù)會計基礎(chǔ)管理工作，認真貫徹落實《會計法》，確保各部門、各單位財會工作規(guī)范化、制度化、法制化。二是要積極推進國庫集中支付辦法，建立分級會計結(jié)算中心，逐步取消部門、單位會計核算機構(gòu)，努力建設(shè)一個“簡便易行、快捷高效、監(jiān)控有力”的核算機制，使“小金庫”無生存之地。