第一篇：電大財務(wù)案例分析小抄(已排版)剖析

A1.按照我國《公司法》規(guī)定，我國公司不得發(fā)行優(yōu)先股，所以股東凈收益與（C）沒有區(qū)別。A所有者權(quán)益 B未分配利潤

C凈利潤

D本年利潤 B1.不會分散原有股東的控制權(quán)的籌資方式是（B）。

A吸收投資 B發(fā)行債券 C接受捐贈

D取得經(jīng)營利 2.不屬于企業(yè)的投資活動的項(xiàng)目是（D）。

A處理設(shè)備

B長期股權(quán)和賣出 C長期債權(quán)的購入

D預(yù)期三個月內(nèi)短期證券的買賣 C1.誠然公司報表所示：2000年年無形資產(chǎn)凈值為160000元，負(fù)債總額為12780000元，所有者權(quán)益總額為22900000元。計算有形凈值債務(wù)率為（C）。

A55.8％

B55.4％

C56％ D178％

2.成龍公司2000年的主營業(yè)務(wù)收入為60111萬元，其年初資產(chǎn)總額為6810萬元，年末資產(chǎn)總額為8600萬元，該公司總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為（D）。

A 8.83次,40.77天 B 6.99次，51.5 天

C 8.83次，51.5 天 D 7.8次，46.15天 3.從理論上講，計算應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率時應(yīng)使用的收入指標(biāo)是（B）。A主營業(yè)務(wù)收入 B賒銷凈額 C銷售收入

D營業(yè)利潤

4.從營業(yè)利潤的計算公式可知，當(dāng)主營業(yè)務(wù)收入一定時，營業(yè)利潤越大，營業(yè)利潤率越（A）。A高 B低

C小 D無關(guān) D1.短期債權(quán)包括（C）。

A 融資租賃

B銀行長期貸款 C 商業(yè)信用

D長期債券 2.當(dāng)法定盈余公積達(dá)到注冊資本的（D）時，可以不再計提.。A5％

B10％

C25％

D50% 3.當(dāng)企業(yè)發(fā)生下列經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)時，可以增加流動資產(chǎn)的實(shí)際變現(xiàn)能力（D）。

A取得應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)款

B為其他單位提供債務(wù)擔(dān)保

C擁有較多的長期資產(chǎn)

D有可動用的銀行貸款指標(biāo) 4.當(dāng)銷售利潤率一定時，投資報酬率的高低直接取決于（D）。

A銷售收入的多少 B營業(yè)利潤的高低 C投資收益的大小

D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的快慢

5.當(dāng)企業(yè)因認(rèn)股權(quán)證持有者行使認(rèn)股權(quán)利，而增發(fā)的股票不超過現(xiàn)有流通在外的普通股的（B），則該企業(yè)仍屬于簡單資本結(jié)構(gòu)。A10％ B20％ C25％

D50％

6.當(dāng)現(xiàn)金流量適合比率（C）時，表明企業(yè)經(jīng)營活動所形成的現(xiàn)金流量恰好能夠滿足企業(yè)日?；拘枰?。A大于1 B小于1 C等于1 D接近1 G1.股份有限公司經(jīng)登記注冊，形成的核定股本或法定股本，又稱為（D）。

A實(shí)收資本

B股本

C資本公積

D注冊資本

J1.假設(shè)某公司普通股2000年的平均市場價格為17.8元，其中年初價格為16.5元，年末價格為18.2元，當(dāng)年宣布的每股股利為0.25元。則該公司的股票獲利率是（C）％。

A25 B0.08 C10.46 D1.7 2.（A）產(chǎn)生的現(xiàn)金流量最能反映企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力。A經(jīng)營活動

B投資活動 C籌資活動

D以上各項(xiàng)均是 L1.利潤表反映企業(yè)的（B）。

A財務(wù)狀況

B經(jīng)營成果

C財務(wù)狀況變動

D現(xiàn)金流動

2.理想的有形凈值債務(wù)率應(yīng)維持在（C）的比例。A 3：1 B 2：1 C 1：1 D 0.5：1 3.利息費(fèi)用是指本期發(fā)生的全部應(yīng)付利息，不僅包括計入財務(wù)費(fèi)用的利息費(fèi)用，還應(yīng)包（B）。

A匯兌損溢

B購建固定資產(chǎn)而發(fā)行債券的當(dāng)年利息

C固定資產(chǎn)已投入使用之后的應(yīng)付債券利息 D銀行存款利息收入

4.理論上說，市盈率越高的股票，買進(jìn)后股價下跌的可能性（A）。A越大

B越小 C不變

D兩者無關(guān)

M1.某企業(yè)的流動資產(chǎn)為230000元，長期資產(chǎn)為4300000元，流動負(fù)債為105000元，長期負(fù)債830000元，則資產(chǎn)負(fù)債率為（D）。A19% B18% C45% D21%

2.某產(chǎn)品的銷售單價是180元，單位成本是120元，本月實(shí)現(xiàn)銷售2500件，則本月實(shí)現(xiàn)的毛利額為（D）。A300000 B450000 C750000 D150000

3.某公司去年實(shí)現(xiàn)利潤800萬元，預(yù)計今年產(chǎn)銷量能增長6％，如果經(jīng)營杠桿系數(shù)為2.5，則今年可望實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤額（B）萬元。A848 B920 C1000 D1200 4.某公司的有關(guān)資料為：股東權(quán)益總額8000萬元，其中優(yōu)先股權(quán)益340萬元，全部股票數(shù)是620萬股，其中優(yōu)先股股數(shù)170萬股。計算的每股凈資產(chǎn)是（D）A12.58 B12.34 C17.75 D17.02 5.某企業(yè)2004實(shí)現(xiàn)的凈利潤為3275萬元，本期計提的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備890萬元，提取的固定資產(chǎn)折舊1368萬元，財務(wù)費(fèi)用146萬元，存貨增加467萬元，則經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量是（B）萬元。A3275 B5212

C5679 D6146 6.某公司2004年凈利潤為83519萬

元，本年計提的固定資產(chǎn)折舊12764萬元，無形資產(chǎn)攤銷5萬元，待攤費(fèi)用增加90萬元，則本年產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量是（D）萬元。A83519 B96288

C96378

D96198

7.某企業(yè)2004年末流動資產(chǎn)為200萬元，其中存貨120萬元，應(yīng)收賬款凈額20萬元，流動負(fù)債100萬元，計算的速動比率為（B）A 2 B 0.8 C 0.6 D 0.5 N1能夠減少企業(yè)流動資產(chǎn)變現(xiàn)能力的因素是（B）。

A取得商業(yè)承兌匯票

B未決訴訟、仲裁形成的或有負(fù)債

C有可動用的銀行貸款指標(biāo)

D長期投資到期收回

2.能夠反映公司經(jīng)濟(jì)利潤最正確和最準(zhǔn)確的度量指標(biāo)是（C）。A基本的經(jīng)濟(jì)增加值

B特殊的經(jīng)濟(jì)增加值

C真實(shí)的經(jīng)濟(jì)增加值

D披露的經(jīng)濟(jì)增加 3.能夠反映企業(yè)發(fā)展能力的指標(biāo)是（B）。

A總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 B資本積累率

C已獲利息倍數(shù) D資產(chǎn)負(fù)債率 Q1．企業(yè)收益的主要來源是（A）。

A經(jīng)營活動

B 投資活動

C籌資活動 D 投資收 2.企業(yè)的長期償債能力主要取決于（B）。

A資產(chǎn)的短期流動性 B獲利能力 C資產(chǎn)的多少

D債務(wù)的多少 3.企業(yè)進(jìn)行長期投資的根本目的，是為了（A）。

A控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營 B取得投資收益

C獲取股利 D取得直接收益 4.企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為90天，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為180天，則簡化計算營業(yè)周期為（C）天。A90

B180

C270

D360 5.慶英公司2000年實(shí)現(xiàn)利潤情況如下：主營業(yè)務(wù)利潤3000萬元，其他業(yè)務(wù)利潤68萬元，資產(chǎn)減值準(zhǔn)備56萬元，營業(yè)費(fèi)用280萬元，管理費(fèi)用320萬元，主營業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)4800萬元，則營業(yè)利潤率是（D）。A62.5％

B64.2% C51.4% D50.25% 6.企業(yè)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入3800萬元，凈利潤480萬元，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2，則總資產(chǎn)收益率為（C）％。A12.6

B6.3

C25

D10 7企業(yè)管理者將其持有的現(xiàn)金投資于“現(xiàn)金等價物”項(xiàng)目，其目的在于（B）。A控制其他企業(yè)

B利用暫時閑置的資金賺取超過持有現(xiàn)金收益

C謀求高于利息流入的風(fēng)險報酬 D企業(yè)長期規(guī)劃 8確定現(xiàn)金流量的計價基礎(chǔ)是（D）。

A全責(zé)發(fā)生制 B應(yīng)收應(yīng)付制 C收入費(fèi)用配比制

D收付實(shí)現(xiàn)制 9企業(yè)為股東創(chuàng)造財富的主要手段是增加（A）。

A自由現(xiàn)金流量

B凈利潤

C凈現(xiàn)金流量 D營業(yè)收入 S1酸性測試比率，實(shí)際上就是（D）。

A流動比率 B現(xiàn)金比率

C保守速動比率

D速動比率

2.盛大公司2000年年末資產(chǎn)總額為9800000元，負(fù)債總額為5256000元，計算產(chǎn)權(quán)比 率為（A）。A 1.16 B 0.54 C 0.46

D 0.8

3.速動比率在理論上應(yīng)當(dāng)維持（B）的比率才是最佳狀態(tài)。A 2：1 B 1：1 C 0.5：1 D 0.25：1

二、多項(xiàng)選擇題

T1.通貨膨脹環(huán)境下，一般采用（D）能夠較為精確的計量收益。A個別計價法 B加權(quán)平均法

C先進(jìn)先出法

D后進(jìn)先出法 2.投資報酬分析的最主要分析主體是（D）。

A短期債權(quán)人 B長期債權(quán)人 C上級主管部門 D企業(yè)所有者 W1我國會計規(guī)范體系的最高層次是（C）。

A企業(yè)會計制度 B企業(yè)會計準(zhǔn)則

C會計法

D會計基礎(chǔ)工作規(guī)范 X1.下列項(xiàng)目中屬于長期債權(quán)的是（B）。

A短期貸款 B融資租賃

C商業(yè)信用

D短期債券 2.下列各項(xiàng)中，（A）不是影響固定資產(chǎn)凈值升降的直接因素。

A固定資產(chǎn)凈殘值

B固定資產(chǎn)折舊方法

C折舊年限的變動

D固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的計提 3.現(xiàn)金類資產(chǎn)是指貨幣資金和（B）。

A存貨 B短期投資凈額 C應(yīng)收票據(jù)

D一年內(nèi)到期的和藏起債權(quán)投資 4.下列比率中，可以用來分析評價長期償債能力的指標(biāo)是（D）。.A存貨周轉(zhuǎn)率

B流動比率 C保守速動比率 D固定支出償付倍數(shù) 5.銷售毛利率＝1－（B）。

A變動成本率 B銷售成本率

C成本費(fèi)用率 D銷售利潤率 6.銷售毛利率指標(biāo)具有明顯的行業(yè)特點(diǎn)。一般說來，（C）毛利率水平比較低。

A重工業(yè)企業(yè)

B輕工業(yè)企業(yè)

C商品零售行業(yè)

D服務(wù)行業(yè)

7.夏華公司下一年度的凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)為16％，資產(chǎn)負(fù)債率調(diào)整為45％，則其資產(chǎn)凈利率應(yīng)達(dá)到（A）%。A8.8 B16 C7.2 D23.2 Y1.應(yīng)當(dāng)作為無形資產(chǎn)計量標(biāo)準(zhǔn)的是（D）。

A實(shí)際成本 B攤余價值 C帳面價值 D賬面價值與可收回金額孰 2.要想取得財務(wù)杠桿效應(yīng)，應(yīng)當(dāng)使全部資本利潤率（A）借款利息率。

A大于 B小于

C等于

D無關(guān)系 3.應(yīng)收帳款的形成與（C）有關(guān)。

A全部銷售收入 B現(xiàn)金銷售收入

C賒銷收入 D分期收款銷售

4.以下各項(xiàng)指標(biāo)中，屬于評價上市公式活力能力的基本和核心的指標(biāo)的是（C）。A每股市價

B每股凈資產(chǎn) C每股收益

D凈資產(chǎn)收益率

5.已知總資產(chǎn)凈利率行業(yè)平均值為12%，標(biāo)準(zhǔn)評分為20分；行業(yè)最高比率為18%，最高得分為25分，則每分的財務(wù)比率差額為（B）。A1%

B1.2% C1.5% D6% 6.由于存在（B）情況，流動比率往往不能正確反映償債能力。

A 大量銷售為賒銷 B 年末銷售大幅度變動 C 企業(yè)銷售均衡 D不使用分期付款結(jié)算方式

7.要求對每一個經(jīng)營單位使用不同的資金成本的是（A）。A真實(shí)的經(jīng)濟(jì)增加值

B基本的經(jīng)濟(jì)增加值 C披露的經(jīng)濟(jì)增加值

D特殊的經(jīng)濟(jì)增加值 Z1.資產(chǎn)負(fù)債表的附表是（D）。

A利潤分配表

B分部報表 C財務(wù)報表附注

D應(yīng)交增值稅明細(xì)表。2.注冊會計師對財務(wù)報表的（A）。

A公允性 B真實(shí)性

C正確性

D完整性

3.在進(jìn)行短期償債能力分析時，可用于償還流動負(fù)債的流動資產(chǎn)指（C）。

A存出投資款

B回收期在一年以上的應(yīng)收款項(xiàng)

C現(xiàn)金

D存出銀行匯票存款

4.資本結(jié)構(gòu)具體是指企業(yè)的（A）的構(gòu)成和比例關(guān)系。

A長期投資與長期負(fù)債

B長期債權(quán)投資與流動負(fù)債

C長期應(yīng)付款與固定資產(chǎn)

D遞延資產(chǎn)與應(yīng)付帳款 5.資產(chǎn)運(yùn)用效率，是指資產(chǎn)利用的有效性和（B）。

A完整性

B充分性 C真實(shí)性

D流動性 6.在計算總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率時使用的收入指標(biāo)是（D）。

A補(bǔ)貼收入

B其他業(yè)務(wù)收入 C投資收入 D主營業(yè)務(wù)收入 7.資產(chǎn)利用的有效性需要用（B）來衡量。

A利潤

B收入

C成本

D費(fèi)用

8.中華企業(yè)本年實(shí)現(xiàn)的相互影業(yè)務(wù)收入是2000萬元，銷售數(shù)量200萬件，單位變動成本6元，固定成本總額為600萬元，則本年的營業(yè)利潤為（D）萬元。

A2000 B1400 C800 D200

9.正常情況下，如果同期銀行存款利率為4％，那么，市盈率應(yīng)為（B）。A20 B25

C40 D50 10.在企業(yè)編制的會計報表中，反映財務(wù)狀況變動的報表是（A）。A現(xiàn)金流量表 B資產(chǎn)負(fù)債表

C利潤表

D股東權(quán)益變動表 11（D）可以用來反映企業(yè)的財務(wù)效益。

A資本積累率 B已獲利息倍數(shù)

C資產(chǎn)負(fù)債率

D總資產(chǎn)報酬 多項(xiàng)選擇

C1．財務(wù)報表分析具有廣泛的用途，一般包括（ABCDE）。A.尋找投資對象和兼并對象

B.預(yù)測企業(yè)未來的財務(wù)狀況

C.預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營成果

D.評價公司管理業(yè)績和企業(yè)決策 E.判斷投資、籌資和經(jīng)營活動的成效

C4．財務(wù)報表分析的原則可以概括為（ABCDE）。

A目的明確原則

B動態(tài)分析原則 C系統(tǒng)分析原則 D成本效益原則

E實(shí)事求是原則

K3．可以作為財務(wù)報表分析主體的政府機(jī)構(gòu)，包括（ABCDE）。A稅務(wù)部門

B國有企業(yè)的管理部門 C證券管理機(jī)構(gòu) D會計監(jiān)管機(jī)構(gòu)

E社會保障部門

X2．下列各項(xiàng)中，能夠稱為財務(wù)報表分析主體的有（ABCDE）A債權(quán)人 B投資人 C經(jīng)理人員 D審計師 E職工和工會 Z5．在財務(wù)報表附注中應(yīng)披露的會計政策有（BCD）。A壞賬的數(shù)額

B收入確認(rèn)的原則

C 所得稅的處理方法 D存貨的計價方法 E固定資產(chǎn)的使用年限

Z6．在財務(wù)報表附注中應(yīng)披露的會計政策有（AB）。

A 長期待攤費(fèi)用的攤銷期

B存貨的毀損和過時損失

C借款費(fèi)用的處理 D所得稅的處理方法

E壞賬損失的核算

Y7．以下項(xiàng)目中屬于屬于企業(yè)在報表附注中進(jìn)行披露的或有負(fù)債(ACE)。A已貼現(xiàn)商業(yè)承兌匯票

B預(yù)收帳款

C為其他單位提供債務(wù)擔(dān)保

D應(yīng)付帳款

E未決訴訟 Y10．盈余公積包括的項(xiàng)目有（ABC）。

A法定盈余公積

B任意盈余公積

C法定公益金 D非常盈余公積公積

E一般盈余公積 S8．上市公司信息披露的主要公告有（ABD）。A收購公告

B包括重大事項(xiàng)公告

C利潤預(yù)測

D中期報告

E會計方法 S9．審計報告的類型分為（ACDE）。

A無保留意見的審計報告

B贊成意見的審計報告

C否定意見的審計報告

D保留意見的審計報告 E拒絕表示意見的審計報告 Q11．企業(yè)持有貨幣資金的目的主要是為了（ABE）。A投機(jī)的需要

B經(jīng)營的需要

C投資的需要

D獲利的需要

E預(yù)防的需要 Z12．資產(chǎn)負(fù)債表中，屬于流動資產(chǎn)項(xiàng)目的有（）

A應(yīng)收賬款 B待攤費(fèi)用 C預(yù)收賬款 D預(yù)付帳款 E低值易耗

Z15．在確定流動負(fù)債的實(shí)際數(shù)額時，需要償還的債務(wù)不僅僅指流動負(fù)債，還包括（ACD）。

A長期負(fù)債的到期部分

B長期借款 C在不可廢除合同中的未來租金應(yīng)付款數(shù) D購買長期資產(chǎn)合同的分期付款數(shù)

E將于3年后到期的應(yīng)付債券 Z16．造成流動比率不能正確反映償債能力的原因有（ABCD）。A季節(jié)性經(jīng)營的企業(yè)，銷售不均衡 B大量使用分期付款結(jié)算方式

C年末銷售大幅度上升或下降

D大量的銷售為現(xiàn)銷 E存貨計價方式發(fā)生改變 Z17．在計算速動比率時要把存貨從流動資產(chǎn)中剔除是因?yàn)椋ˋBDE）。A存貨估價成本與合理市價相差懸殊

B存貨中可能含有已損失報廢但還沒作處理的不能變現(xiàn)的存貨 C存貨種類繁多，難以綜合計算其價值

D存貨的變現(xiàn)速度最慢

E部分存貨可能已抵押給某債權(quán)人

Z20．只是改變了企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債比例，不會改變原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)的籌資方式的是（ABE）。

A短期借款

B發(fā)行債券

C吸收投資

D接受捐贈

E賒購原材料 Z21．在分析資產(chǎn)負(fù)債率時，（ACD）應(yīng)包括在負(fù)債項(xiàng)目中。

A應(yīng)付福利費(fèi) B盈余公積

C未交稅金

D長期應(yīng)付款 E資本公積 X13．下列項(xiàng)目中，不屬于流動負(fù)債的有（AB）。

A預(yù)收帳款

B預(yù)付帳款

C預(yù)提費(fèi)用 D一年內(nèi)到期的長期借款

E短期借款 B14．不能用于償還流動負(fù)債的流動資產(chǎn)有（ABCD）。

A信用卡保證金存款

B有退貨權(quán)的應(yīng)收賬款

C存出投資款 D回收期在一年以上的應(yīng)收款項(xiàng)

E現(xiàn)金

B18．保守速動資產(chǎn)一般是指以下幾項(xiàng)流動資產(chǎn)（ADE）。

A短期證券投資凈額

B待攤費(fèi)用 C預(yù)付帳款 D應(yīng)收賬款凈額 E貨幣資金

Y19．影響有形凈值債務(wù)率的因素有（ABCDE）。

A流動負(fù)債

B長期負(fù)債

C股東權(quán)益 D負(fù)債總額

E無形資產(chǎn)凈值 X22．下列項(xiàng)目（ABCDE）屬于無形資產(chǎn)范圍？

A非專利技術(shù)

B商標(biāo) C土地使用權(quán) D專利權(quán)

E商譽(yù) Y23．與息稅前利潤相關(guān)的因素包括（ABCDE）。

A利息費(fèi)用

B所得稅

C營業(yè)費(fèi)用 D凈利潤

E投資收益 Z24．在確定折舊額時，影響折舊的變量有（ABCDE）。A固定資產(chǎn)原值

B變更折舊方法

C折舊方法 D固定資產(chǎn)殘值

E固定資產(chǎn)使用年限

Y25．影響應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下降的原因主要是（BDE）。

A賒銷的比率 B客戶故意拖延 C企業(yè)的收賬政策 D客戶財務(wù)困難 E企業(yè)的信用政策 Y26．影響企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素包括（ABCDE）。

A資產(chǎn)的管理力度

B經(jīng)營周期的長短

C資產(chǎn)構(gòu)成及其質(zhì)量 D企業(yè)所采用的財務(wù)政策

E所處行業(yè)及其經(jīng)營背景 C27．（AC）資產(chǎn)對收入的貢獻(xiàn)是直接的。

A產(chǎn)成品 B固定資產(chǎn) C商品 D原材料

E無形資產(chǎn) J28．計算存貨周轉(zhuǎn)率可以以（AB）為基礎(chǔ)的存貨周轉(zhuǎn)率。

A主營業(yè)務(wù)收入 B主營業(yè)務(wù)成本 C其他業(yè)務(wù)收入 D營業(yè)費(fèi)用 E其他業(yè)務(wù)成本 Y29．影響毛利變動的內(nèi)部因素包括（ABCDE）。

A開拓市場的意識和能力 B成本管理水平 C產(chǎn)品構(gòu)成決策 D企業(yè)戰(zhàn)略要求

E以上都包括

X30．現(xiàn)代成本管理方法一般有（ACDE）。

A即時制管理

B全面成本管理

C JIT管理 D作業(yè)基礎(chǔ)成本管理

E全面質(zhì)量成本管理

Y31．影響營業(yè)利潤率的因素主要包括兩項(xiàng)，即（DE）。

A其他業(yè)務(wù)利潤 B資產(chǎn)減值準(zhǔn)備 C財務(wù)費(fèi)用 D主營業(yè)務(wù)收入 E營業(yè)利潤 X32．下列因素中，能夠影響總資產(chǎn)收益率的因素包括(ABCDE)。

A稅后利潤 B所得稅

C利息

D資產(chǎn)平均占用額

E息稅前利潤額 F33．分析長期資本收益率指標(biāo)所適用的長期資本額是指（AD）。A長期負(fù)債

B長期股票投資

C長期債券投資 D所有者權(quán)益

E長期資產(chǎn)

Q34．企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的資金可以來源于兩類，即（CD）。

A投入資金

B自有資金 C借入資金 D所有者權(quán)益資金 E外來資金 Y35．影響每股收益的因素包括（CDE）。

A優(yōu)先股股數(shù)

可轉(zhuǎn)換債券的數(shù)量 C的凈利潤 D優(yōu)先股股利 E普通股股數(shù) X36．下面事項(xiàng)中，能導(dǎo)致普通股股數(shù)發(fā)生變動的是（ABCDE）。

A企業(yè)合并

B庫藏股票的購買 C可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)為普通股 D股票分割

E增發(fā)新股 P37．普通股的范圍在進(jìn)行每股收益分析時，應(yīng)根據(jù)具體情況適當(dāng)調(diào)整，一般包括（ABCDE）。

A參加優(yōu)先股

B子公司發(fā)行的可購買母公司普通股的認(rèn)股權(quán)

C參加債券

D可轉(zhuǎn)換證券

E子公司可轉(zhuǎn)換為母公司普通股的證券 G38 股票獲利率的高低取決于（AD）。

A股利政策

B現(xiàn)金股利的發(fā)放

C股票股利 D股票市場價格的狀況 E期末股價

D39．導(dǎo)致企業(yè)的市盈率發(fā)生變動的因素是（BCDE）。A企業(yè)財務(wù)狀況的變動

B同期銀行存款利率

C上市公司的規(guī)模

D行業(yè)發(fā)展

E股票市場的價格波動 N40．能夠影響股價的升降的因素有（ABCDE）。

A行業(yè)發(fā)展前景

B政府宏觀政策

C經(jīng)濟(jì)環(huán)境 D企業(yè)的經(jīng)營成果

E企業(yè)的發(fā)展前景

F41．分析企業(yè)投資報酬情況時，可使用的指標(biāo)有（ABC）。A市盈率 B股票獲利率 C市凈率

D銷售利潤率 E資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

Y42．一項(xiàng)投資被確認(rèn)為現(xiàn)金等價物必須同時具備四個條件，即（BCDE）。A以現(xiàn)金形態(tài)存在 B價值變動風(fēng)險小 C易于轉(zhuǎn)換為已知金額現(xiàn)金 D期限短

E流動性強(qiáng)

Y44．以下業(yè)務(wù)中，應(yīng)按凈額列示的是（ABCDE）。

A銀行吸收的活期存款

B證券公司代收的客戶買賣交割費(fèi)

C代客戶收取或支付的款項(xiàng) D銀行發(fā)放的短期貸款和 E證券公司代收印花稅 X43．下列經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)中，不能產(chǎn)生現(xiàn)金流量的有（BCE）。

A出售固定資產(chǎn)

B企業(yè)從銀行提取現(xiàn)金

C投資人投入現(xiàn)金 D將庫存現(xiàn)金送存銀行 E企業(yè)用現(xiàn)金購買將于3個月內(nèi)到期的國庫券

X47．下列各項(xiàng)活動中，屬于籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量項(xiàng)目的是（ABCD）。A以現(xiàn)金償還債務(wù)的本金

B支付現(xiàn)金股利

C支付借款利息 D發(fā)行股票籌集資金

E收回長期債權(quán)投資本金 X48．現(xiàn)金流量可以用來評價企業(yè)（ACE）的能力。

A支付利息 B利潤分配 C償付債務(wù) D生產(chǎn)經(jīng)營 E支付股息 S45．（ACD）屬于收回投資所收到的現(xiàn)金。

A收回長期股權(quán)投資而收到的現(xiàn)金 B收回長期債權(quán)投資的利息 C收回除現(xiàn)金等價物以外的短期投資 D收回長期債權(quán)投資本金 E收回非現(xiàn)金資產(chǎn)

Q46．取得投資收益所收到的現(xiàn)金，是指因股權(quán)投資和債權(quán)投資而取得的（BCDE）。A股票股利

B從子公司分回利潤而收到的現(xiàn)金C從聯(lián)營企業(yè)分回利潤而收到的現(xiàn)金

D現(xiàn)金股利 E從合資企業(yè)分回利潤而收到的現(xiàn)金 T49．投資收益的衡量方法有兩種，分別是（BCE）。

A剩余收益

B總資產(chǎn)收益率

C凈資產(chǎn)收益率 D內(nèi)部收益率

E所有者權(quán)益收益率 C50．從公司整體業(yè)績評價來看，（CD）是最有意義的。A特殊的經(jīng)濟(jì)增加值

B真實(shí)的經(jīng)濟(jì)增加值

C基本經(jīng)濟(jì)增加值

D披露的經(jīng)濟(jì)增加值

E以上各項(xiàng)都是 T51．通貨膨脹對利潤表的影響主要表現(xiàn)在（ACD）方面。A存貨成本

B無形資產(chǎn)攤銷

C利息費(fèi)用 D固定資產(chǎn)折舊

E投資所收益

T52．通貨膨脹對資產(chǎn)負(fù)債表的影響，主要表現(xiàn)在（BDE）方面。A高估固定資產(chǎn)

B高估負(fù)債

C低估凈資產(chǎn)價值 D低估存貨

E低估長期資產(chǎn)價值

W53．我國會計制度規(guī)定，企業(yè)可以采用（ABCDE）確定存貨的價值。A后進(jìn)先出法

B加權(quán)平均法

C移動平均法 D個別計價法

E先進(jìn)先出法

Z54在業(yè)績評價指標(biāo)中，屬于非財務(wù)計量指標(biāo)的是（BCD）。A市場增加值

B服務(wù) C創(chuàng)新

D雇員培訓(xùn) E經(jīng)濟(jì)收益 G55．國有資本金效績評價的對象是（AD）。

A國家控股企業(yè) B有限責(zé)任公司 C所有公司制企業(yè) D國有獨(dú)資企業(yè) E股份有限公司

G56、關(guān)于資產(chǎn)負(fù)債率的敘述正確的是（ABE）A對債權(quán)人來說，資產(chǎn)負(fù)債率越低越好

B對經(jīng)營者來說，資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)控制在適度的水平C對債權(quán)人來說，資產(chǎn)負(fù)債率越高越好 D對經(jīng)營者來說，資產(chǎn)負(fù)債率越低越好 E對股東來說，資產(chǎn)負(fù)債率越高越好

L58、利息償付倍數(shù)中分子應(yīng)選取的指標(biāo)是（CDE）A凈利潤 B利潤總額 C息稅前利潤

D利潤總額加利息費(fèi)用

E凈利潤加所得稅利息費(fèi)用 Q59、企業(yè)的固定支出一般包括一下幾項(xiàng)：（ABD）

A計入財務(wù)費(fèi)用中的利息支出

B計入固定資產(chǎn)成本的資本化利息 C融資租賃資產(chǎn)的全部價款

D經(jīng)營租賃費(fèi)中的利息費(fèi)用 E經(jīng)營租賃費(fèi)用總額

R57、如果某公司的資產(chǎn)負(fù)債率為60%，則可以推算出（ABCD）A全部負(fù)債占資產(chǎn)的比重為60% B產(chǎn)權(quán)比率為1.5 C 所有者權(quán)益占資金來源的比例少于一半。

D在資金來源構(gòu)成中，負(fù)債占0.6，所有者權(quán)益占0.4 E負(fù)債與所有者權(quán)益的比例為66.67%

R60、若公司有一項(xiàng)長期股權(quán)投資，賬面價值300萬元，被投資企業(yè)已經(jīng)連續(xù)兩年虧損，股票市價下跌，該企業(yè)已提取減值準(zhǔn)備30萬元。最新資料標(biāo)明被投資企業(yè)已申請破產(chǎn)，該企業(yè)估計能收回投資150萬元，則企業(yè)長期投資價值將（BD）萬元。A減少150 B減少120 C減少30 D剩余150 E剩余270

判斷題

1．企業(yè)的基本活動主要是供應(yīng)，生產(chǎn)，銷售活動。（×）2．財務(wù)報表分析的方法最主要的是因素分解法。（×）3．比較分析有三個標(biāo)準(zhǔn)：歷史標(biāo)準(zhǔn)，同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。（√）

4．經(jīng)營活動業(yè)績評價使用的利潤表和現(xiàn)金流量表都以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)反映。（×）5．壞賬是否發(fā)生以及壞賬準(zhǔn)備提取的數(shù)額屬于會計政策。（×）6．企業(yè)特有較多的貨幣資金，最有利于投資人。（×）7．分析企業(yè)的流動比率，可以判斷企業(yè)的營運(yùn)能力。（×）8．企業(yè)特有較多的貨幣資金，最有利于投資人。（×）9．分析企業(yè)的流動比率，可以判斷企業(yè)的營運(yùn)能力。（×）10．營運(yùn)資金是一個絕對指標(biāo)不利于不同企業(yè)之間的比較。（√）

11．當(dāng)流動資產(chǎn)小于流動負(fù)債時，說明部分長期資產(chǎn)是以流動負(fù)債作為資金來源的。（√）12．法定盈余公積按稅后利潤10％計提到注冊資本50％后，不再計提。（√）13．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率用賒銷額取代銷售收入，反映資產(chǎn)有效性。（×）14．以收入為基礎(chǔ)的存貨周轉(zhuǎn)率主要用于流動性分析。（×）15．營業(yè)周期越短，資產(chǎn)流動性越強(qiáng)，資產(chǎn)周相對越快。（√）

16．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)之和可以簡化計算營業(yè)周期。（√）17．在資本總額，息稅前利潤相同情況下，負(fù)債比例越大，財務(wù)杠桿系越大。（√）18．企業(yè)負(fù)債比例越高，財務(wù)杠桿系數(shù)越大，財務(wù)風(fēng)險越大。（√）19.在相同資本結(jié)構(gòu)下，息稅前利潤越大，財務(wù)杠桿系數(shù)越大。（×）20．當(dāng)負(fù)責(zé)利息率大于資產(chǎn)收益率時，財務(wù)杠桿將產(chǎn)生正效應(yīng)。（×）

21．如果企業(yè)因認(rèn)股證持有者行使認(rèn)股權(quán)利，增發(fā)的股票超過現(xiàn)有流通在外普通股的3%時，則該企業(yè)屬于復(fù)雜資本結(jié)構(gòu)。（×）

22．當(dāng)稀釋性證券的總稀釋效果不超過3%，則企業(yè)只需要披露基本每股收益指標(biāo)。（√）23．特殊的經(jīng)濟(jì)增加值是公司經(jīng)濟(jì)利潤最正確和最準(zhǔn)確地度量指標(biāo)。（×）24．從股東角度分析，資產(chǎn)負(fù)債率高，節(jié)約所得稅帶來的收益就大。（×）

25．現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金包括庫存縣金，可以隨時支付的銀行存款和其他貨幣資金。（√）26．現(xiàn)金等價物包含到期三個月以內(nèi)的有價證券。（√）

27．債務(wù)保障率是經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量與流動負(fù)的比值。（×）28．營運(yùn)資本是資產(chǎn)總額減去負(fù)債總額后的剩余部分。（×）

29．銀行本票存款是屬于具有特殊用途的現(xiàn)金，在確定流動資產(chǎn)時應(yīng)將其扣除。（×）30．長期債券投資是企業(yè)的長期投資項(xiàng)目，應(yīng)全額反映在長期債券投資項(xiàng)目中。（×）31．酸性測試比率也可以被稱為現(xiàn)金比率。（×）

32．采用大量現(xiàn)金銷售的商店，速動比率大大低于1是很正常的。（√）33．現(xiàn)金比率可以反映企業(yè)隨時還債的能力。（√）34．通常情況下，速動比率保持在1較好。（√）

35．存貨發(fā)出計價采用后進(jìn)先出法時，在通貨膨脹情況下會導(dǎo)致高估本期利潤。（×）36．在進(jìn)行同業(yè)比較分析時，最常用的是選擇同業(yè)先進(jìn)水平平均水平作為比較的標(biāo)準(zhǔn)。（×）37．如果流動負(fù)債為60萬元，流動比率為 2.5,速動比率為1.4，則年末存貨價值為84萬元。（×）

38．如果某公司資產(chǎn)總額800萬元，流動負(fù)債40萬元，長期負(fù)債260萬元，則可以計算出資產(chǎn)負(fù)債率為37.5%。（√）

39．如果已知負(fù)債與所有者權(quán)益的比率為40％，則資產(chǎn)負(fù)債率為60％。（×）40．利息償付倍數(shù)中的利息就是指財務(wù)費(fèi)用中的利息費(fèi)用。（×）41．一般情況下，經(jīng)營租賃中的利息費(fèi)用約占到整個租賃費(fèi)用的1/2。（×）42．當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的固定資產(chǎn)的平均壽命延長時，通常表示該公司的固定資產(chǎn)償債質(zhì)量上升。（×）

43．固定資產(chǎn)折舊是一種付現(xiàn)成本，在計算現(xiàn)金流量時不應(yīng)加以扣除。（×）44．一般來說，不應(yīng)將經(jīng)營租賃和融資租賃作為自有資產(chǎn)看待。（×）

45．企業(yè)放寬信用政策，就會使應(yīng)收賬款增加，從而增大了發(fā)生壞賬損失的可能。（√）46．以成本為基礎(chǔ)的存貨周轉(zhuǎn)率可以說明存貨的盈利能力。（×）47．一般情況下，長期資產(chǎn)是償還長期債務(wù)的資產(chǎn)保障。（√）48．在分析資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率時，只需選用年末資產(chǎn)余額作基數(shù)即可。（×）49．一般來說服務(wù)業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比制造業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率慢。（×）

50．企業(yè)要想獲取收益，必須擁有固定資產(chǎn)，因此運(yùn)用固定資產(chǎn)可以為企業(yè)創(chuàng)造直接的收入。（×）

第二篇：秘書學(xué)小抄(已排)

名詞解釋

秘書活動 就是秘書人員為領(lǐng)導(dǎo)著進(jìn)行有效決策與管理所采取的輔助行為。

秘書人員 泛指從事秘書工作或秘書性工作的各類人員，如領(lǐng)導(dǎo)著的個人秘書、秘書機(jī)構(gòu)中的集體秘書，以及為領(lǐng)導(dǎo)工作和機(jī)關(guān)工作服務(wù)的非專職秘書人員。

秘書方法 是秘書活動得以運(yùn)行的媒介，亦指秘書人員在認(rèn)識、表達(dá)和處理各種事務(wù)時所采取的途徑、方式、手段和程序等的總稱。秘書業(yè)務(wù) 是指秘書人員或秘書機(jī)構(gòu)的專業(yè)工作。

秘書技術(shù) 秘書人員用于處理事務(wù)的方法、手段和技能。它同秘書業(yè)務(wù)能力相比，具有更強(qiáng)的實(shí)踐性、靈活性和可操作性。

狹義領(lǐng)導(dǎo)意圖 是指領(lǐng)導(dǎo)者對完成某項(xiàng)任務(wù)的意見、傾向和企圖。秘書環(huán)境 是一個相當(dāng)寬泛的概念，它包括秘書活動的地域環(huán)境、人文環(huán)境、組織環(huán)境和辦公環(huán)境等內(nèi)外部環(huán)境。其中以組織環(huán)境與秘書活動的關(guān)系最密切、辦公室次之，其他再次之。

公務(wù)秘書 就是在國家機(jī)關(guān)、國有或集體企事業(yè)單位，以及官辦社團(tuán)中擔(dān)任秘書工作的公職人員。

廣義的秘書 我們統(tǒng)稱為秘書人員，一般由四部分人組成：一是秘書，B.秘書活動的客體要素C.秘書活動的載體要素

9.秘書方法：（AB）

A.秘書活動的中介要素 B.秘書活動效率的保證 10.領(lǐng)導(dǎo)意圖：（AD）

A.秘書活動的潛在因素 D.秘書活動的準(zhǔn)繩和尺度 1.秘書環(huán)境：（BC）

B.秘書活動的組織保證C.秘書活動的外在因素 2.秘書活動的本質(zhì)屬性：（A）A.輔助性 3.秘書活動輔助性的特點(diǎn)：（AD）A.輔助的全面性 D.輔助的非獨(dú)立性 4.秘書活動的重要特征：（AD）A.隨機(jī)性 D.潛隱性 5.秘書活動的重要特征：（AB）A.文牘性 B.受動性 6.秘書活動的重要特征：（BC）B.事務(wù)性 C.秘密性 7.秘書活動的重要特征：（AD）A.補(bǔ)償性 D.受動性 即由組織或人事部門正式任命的，具有某種職務(wù)的秘書人員，如秘書局局長、處長、科長和科員等。二是秘書工作者，即雖無秘書職務(wù)，但實(shí)際上從事秘書工作，或秘書性工作的秘書人員。三是機(jī)要人員，即由保密工作部門和用人主管部門審批的，經(jīng)管國家和集體秘密事項(xiàng)的人員。四是秘書首長，即擁有決策權(quán)、指揮權(quán)，又主管辦公廳（室）工作的負(fù)責(zé)人。

廣義的秘書工作 是指秘書人員為完成輔助領(lǐng)導(dǎo)工作和機(jī)關(guān)工作的任務(wù)而在一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的勞動。

秘書制度 主要是狹義的制度，即秘書工作制定和秘書管理制度，其中有成文的，也有不成文的（即慣例）秘書制度。

秘書機(jī)構(gòu)（廣義）是指凡具有參謀助手、溝通協(xié)調(diào)、督促檢查等功能，并為領(lǐng)導(dǎo)工作和機(jī)關(guān)工作服務(wù)的辦事部門，如辦公廳（室）中的秘書、文書、機(jī)要、信息、調(diào)研、督查、信訪、接待和值班等業(yè)務(wù)部門。

機(jī)構(gòu) 是組織的組成部分一般為組織中的內(nèi)設(shè)單位。

管理職能 是管理人員在完成管理任務(wù)的過程中所具有的職責(zé)與功能。

中樞機(jī)關(guān) 是在決策管理系統(tǒng)中起總的主導(dǎo)作用的機(jī)關(guān)，在一級組織中能夠統(tǒng)攬一切。

秘書職能 是秘書活動的作畫、職責(zé)、作用和交通的統(tǒng)稱。會議 是指有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的召集人們商議事情的行為過程。

會議預(yù)案 是會議的籌備方案。在會議如開之前，必須周密、細(xì)致地制定會議預(yù)案，以保證會議的順利進(jìn)行。

商務(wù)談判 買賣雙方為了促成買賣成交或解決雙方爭議，與爭端，以取得各自經(jīng)濟(jì)利益而進(jìn)行的磋商活動。

直接調(diào)查法 即由談判人員通過直接接觸來搜集有關(guān)情況。

談判議程 就是談判的程序，這是影響談判效率高低的重要一環(huán)。信訪工作 是各級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)的一項(xiàng)重要的經(jīng)常性的工作，它是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)同人民群眾甕中捉鱉信息溝通的有效途徑，也是維護(hù)人民群眾的民主權(quán)利，為人民群眾排憂解難的重要手段。

禮儀 是人們在長期的生活實(shí)踐中約定俗成的種種行為規(guī)范，它是社會文明的標(biāo)志，也是人際交往的準(zhǔn)則。接待規(guī)格 就是對來賓的禮遇規(guī)格。

事務(wù)（廣義）是指行政管理中除政務(wù)以外的，具體的，一般的日常公務(wù)活動。如辦會、值班、接待、印信管理等。廣義的事務(wù)還包括機(jī)關(guān)后勤服務(wù)的內(nèi)容，如車輛、財務(wù)、房產(chǎn)、食堂、物品、環(huán)境等管理。值班指在固定的時間、崗位和場所所從事的日常事務(wù)工作。會談是指雙方或多方就某些共同關(guān)心的問題交換意見。

.慶典儀式 是慶祝典禮和各種組織儀式的合稱，是社會組織開展公共關(guān)系活動的一種重要形式。

企業(yè)

是從事生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟(jì)活動，為滿足社會需要并獲得盈利，進(jìn)行自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算，具有法人資格的基本經(jīng)濟(jì)單位。

私人秘書 指為私營企業(yè)、民辦機(jī)構(gòu)、個人或家庭所雇傭，提供秘書性服務(wù)的社會職業(yè)人員。

.秘書職業(yè)

是指具有秘書知識和技能的人，受聘于單位或個人，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者或主事者處理日常事務(wù)，提供綜合性服務(wù)，并收取報酬的一種社會職業(yè)。

選擇題

1.秘書活動：（D）D.輔助行為 2.秘書人員：（C）C.秘書工作的專門人員 3.秘書方法：（A）A.秘書活動運(yùn)行的媒介

4.領(lǐng)導(dǎo)意圖：（B）A.領(lǐng)導(dǎo)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意見

5.秘書環(huán)境：（B）B.秘書活動的內(nèi)外部環(huán)境 6.秘書活動的基本要素：（CD）C.秘書人員和方法D.秘書環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)意圖

7.秘書人員：（CD）

C.秘書活動的主體要素 D.秘書活動的主導(dǎo)要素 8.秘書工作：（BC）8.秘書活動的受動性：（B）B.以領(lǐng)導(dǎo)活動為中心 9.秘書活動的補(bǔ)償性：（AC）

A.知識與能力的補(bǔ)償 C.經(jīng)驗(yàn)與精力的補(bǔ)償 10.秘書業(yè)務(wù)包括的內(nèi)容有：（AB）A.文字工作 B.文書工作 1.會議的功能（AC）A.決策功能 C.協(xié)調(diào)功能

2.按會議的內(nèi)容劃分，會議可劃分為（AD）A.綜合性會議 D.專題性會議 3.商務(wù)談判按談判的正規(guī)程度劃分，談判可分為（BC）B.非正式談判 C.正式談判

4.商務(wù)談判準(zhǔn)備階段中的主要秘書工作（AD）A.廣泛收集資料 D.擬定談判方案 5.談判方案的主要內(nèi)容有（BC）B.談判主題和目標(biāo) C.談判議程 6.信訪工作的原則（AB）

A.調(diào)查研究、實(shí)事求是的原則 B.按政策、法規(guī)辦事的原則 7.信訪工作的要素（BD）B.信訪人 D.信訪方式

8.信訪工作應(yīng)遵循的基本方針是（BC）B.聯(lián)系群眾 C.廣開言路

1.接待工作的一般程序有（BC）B.收集來賓情況 C.擬定接待方案

2.接待工作的作用（AB）

A.代表作用

B.聯(lián)絡(luò)作用 3.交談的禮儀要求是（CD）

C.態(tài)度要真誠

D.傾聽要認(rèn)真 4.秘書處理事務(wù)的特點(diǎn)是（CD）

C.重復(fù)性

D.智能性

5.秘書值班的主要功能有（AB）A.過濾

B.應(yīng)急

6.領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)活動的特點(diǎn)有（AD）A.繁雜性 D.臨時性

7領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)活動安排的原則有（AB）

A.力戒排場，求真務(wù)實(shí)

B.圍繞中心，突出重點(diǎn) 8.黨政秘書工作的特點(diǎn)（AB）A.政務(wù)性

B.從屬性

9.黨政秘書工作的基本原則有（AC）

A.服從原則

C.參謀原則

10企業(yè)秘書工作的特點(diǎn)有（AC）A.經(jīng)營性

C.時效性 簡答題

秘書學(xué)的學(xué)科對象是什么？

秘書學(xué)的對象，即秘書學(xué)的學(xué)科對象，應(yīng)為秘書活動。秘書活動的本質(zhì)屬性是什么？

輔助性是秘書活動的性質(zhì)，即秘書活動區(qū)別于其他職業(yè)活動的本質(zhì)屬性。

秘書活動的輔助性有什么特點(diǎn)？

1、輔助的直接性，即秘書活動直接受命并服從于領(lǐng)導(dǎo)活動，又直接對領(lǐng)導(dǎo)活動負(fù)責(zé)。

2、輔助的全面性。

3、輔助的非獨(dú)立性。秘書活動的重要特征有哪些？

1、文牘性

2、秘密性

3、事務(wù)性

4、受動性

5、隨機(jī)性

6、補(bǔ)償性

7、潛隱性

秘書工作機(jī)構(gòu)設(shè)置有哪幾項(xiàng)原則？ 答：設(shè)置秘書工作機(jī)構(gòu)有三大原則：

精簡原則 縱向?qū)哟伪M量少 橫向幅度可適當(dāng)加大 簡述我國秘書活動產(chǎn)生的條件。

社會管理組織的出現(xiàn)是秘書活動產(chǎn)生的前提條件 文字和公文的出現(xiàn)是秘書活動產(chǎn)生的必要條件 簡述我國古代秘書活動的基本特征。

1、秘書活動歷史悠久

2、秘書機(jī)構(gòu)變動頻繁

3、秘書人員選拔較嚴(yán)

4、秘書制度比較完備。

秘書的層次是怎樣劃分的？

1、從組織級別上區(qū)分

2、從輔助功能上區(qū)分

3、從職位分類上區(qū)分 談吐文雅，舉止落落大方。

3、時間管理

秘書應(yīng)科學(xué)地支配時間和充分地利用時間。還應(yīng)定期記錄自己在一定時間內(nèi)的工作時間使用情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合工作成果做必要的調(diào)整，以提高工作效率。秘書有哪些方面的工作？

1、文字工作。文字的撰擬，文稿的校核。

2、文書工作。發(fā)文、處文處理。

3、信息工作。信息的搜集、加工提供。

4、協(xié)調(diào)工作。部門關(guān)系協(xié)調(diào)、工作協(xié)調(diào)。

5、督查工作。

6、信訪工作、辦信、接訪。

7、議案和提案工作。

8、機(jī)要工作。

9、會議工作。

10、接待工作。

11、隨從工作。

12、值班工作。

13、印信工作。

14、通訊工作。

15、其他工作。

秘書工作的原則有哪些？

1、準(zhǔn)確原則，是對秘書工作的質(zhì)量要求。

2、及時原則，是對秘書工作的效率要求。

3、嚴(yán)謹(jǐn)原則，是對秘書工作的作風(fēng)要求。

4、同步原則，是對秘書工作的態(tài)勢要求。秘書機(jī)構(gòu)的作用有哪些？

1、組合作用

2、樞紐作用

3、過濾作用 如何進(jìn)行秘書隊伍的建設(shè)？

1、保持相對穩(wěn)定

2、提高綜合素質(zhì)

3、優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu) 簡述輔助決策的過程。

1、決策準(zhǔn)備階段。發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(biāo)，擬定方案。

2、決策制定階段。分析評估，方案選優(yōu)。

3、決策審定階段。決策審批，立法認(rèn)定。

4、優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)。試驗(yàn)證實(shí)，普遍實(shí)施。協(xié)助管理的原則有哪些？

服從原則。服從領(lǐng)導(dǎo)工作的需要。

2、溝通原則。管理過程的各項(xiàng)職能，特別是計劃職能和控制職能，都高不開信息溝通。

3、合作原則。管理活動從本質(zhì)上說，就是眾人通力合作以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的群體活動。

秘書協(xié)調(diào)工作的方法有哪些？ 基本的協(xié)調(diào)方法有以下四種：

1、行政方法。依靠行政組織，通過行政渠道，運(yùn)用行政手段進(jìn)行協(xié)調(diào)的一類方法。

2、經(jīng)濟(jì)方法。依靠經(jīng)濟(jì)規(guī)律，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段和經(jīng)濟(jì)形式進(jìn)行協(xié)調(diào)。

3、法律方法。依靠現(xiàn)行的法律、法令和法規(guī)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)法和行政法進(jìn)行協(xié)調(diào)。

4、疏導(dǎo)方法。依靠思想教育運(yùn)用各種疏導(dǎo)性措施進(jìn)行協(xié)調(diào)。

簡述保密工作的紀(jì)律。

不該入的機(jī)密，絕對不說。

2、不該問的機(jī)密，絕對不問。

3、不該看的機(jī)密，絕對不看。

4、不該記錄的機(jī)密，絕對不記錄。

5、不在非記錄本上記錄機(jī)密。

6、不在私人通信中涉及機(jī)密。

7、不在公共場所和家庭、子女、親友面前談?wù)摍C(jī)密。

8、不在不利于保密的地方存放機(jī)密文件、資料。

9、不在普通電話、明碼電報、普通郵局傳達(dá)機(jī)密事項(xiàng)。

10、不攜帶機(jī)密材料瀏覽、參觀探親、訪友和出入公共場所。良好的會議組織工作可以實(shí)現(xiàn)哪些功能?

1、決策功能。會議是廣開言路、集思廣益的重要形式，通過會議進(jìn)行決策，是實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、民主化的重要手段。

2、執(zhí)行功能。通過會議，可以傳達(dá)上級的政策和指令，可以部署本組織的中心工作和重大行動，可以責(zé)成所必單位統(tǒng)一行動步調(diào)，可以解決工作進(jìn)行中的某些問題。

3、溝通功能。任何會議都是某種信息的輸入、傳遞、輸出的過程。

4、協(xié)調(diào)功能。對于工作中的矛盾和沖突，運(yùn)用座談，對話，協(xié)調(diào)等會議形式，往往會收到事半功倍的良好協(xié)調(diào)效果。

5、監(jiān)督功能。決策的實(shí)施離不開檢查、督促，而監(jiān)督等功能的實(shí)現(xiàn)往往離不開會議。

秘書人員應(yīng)如何擬定接待方案？

凡事預(yù)則立，重要的接待都應(yīng)擬定接待方案，作為接待工作的依據(jù)和指南，合理的接待方案來源于對于來不開會議諸情況的收集和處理，來源于對來訪者用意的正確分析和判斷。接待方案的主要內(nèi)容有：接待方針、接待規(guī)格、接待日程、接待形式、接待經(jīng)費(fèi)、生活安排等。接待方案擬出后，要呈報主管領(lǐng)導(dǎo)者審批，必需時，還要征詢來賓的意見。

交談的禮儀要求有哪些? 態(tài)度要真誠，表情要自然，語調(diào)要適中，體態(tài)要得當(dāng)，傾聽要認(rèn)真。值班工作制度有哪些? 崗位責(zé)任制度，請示報告制度，交接班制度，保密制度。.打電話的原則有哪些? 清楚，簡短，禮貌，保密

秘書人員怎樣進(jìn)行自我管理？

答：秘書人員的自我管理包括工作管理、行為管理、時間管理、辦公環(huán)境管理四個方面。

1、工作管理

首先要有明確的工作計劃，包括工作目標(biāo)、內(nèi)容、分工或合作情況、工作步驟、方式方法、完成時間、標(biāo)準(zhǔn)要求等;其次是區(qū)分輕重緩急，決定工作次序。有條理有理地去進(jìn)行。

2、行為管理

秘書人員應(yīng)根據(jù)不同的工作任務(wù)、不同的工作對象、不同的工作環(huán)境來采取適當(dāng)?shù)男袨榉绞?。做事要干凈利落，動作?zhǔn)確到位，穿著得體，4、辦公室環(huán)境管理

秘書應(yīng)注意對辦公室、辦公桌及用品、辦公室內(nèi)外環(huán)境的管理。這些不僅關(guān)系到秘書和其他工作人員的工作情緒和工作效率，更涉及秘書所在機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位的形象。秘書應(yīng)具有怎樣的知識結(jié)構(gòu)？

答：秘書應(yīng)有四方面知識的縱橫結(jié)合。

1、基礎(chǔ)知識：包括社會科學(xué)基礎(chǔ)知識和自然科學(xué)知識。

2、專業(yè)知識：公文和應(yīng)用文寫作知識，文書制作和文書處理知識，檔案保管知識等。

3、行業(yè)知識：具有所在行業(yè)、系統(tǒng)的專業(yè)知識。

4、相關(guān)知識：這一部分是秘書人員為適應(yīng)時代需要，做好工作，應(yīng)

加以進(jìn)修提高的知識是秘書人員知識結(jié)構(gòu)中的較高層次，有經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、傳播學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等。

四、秘書應(yīng)具有哪些能力？ 答：秘書人員應(yīng)具有以下能力：

寫作能力 口頭表達(dá)能力 聽知能力 閱讀概括能力 社交活動能力 協(xié)調(diào)能力 觀察分析能力 應(yīng)變能力 使用先進(jìn)的辦公器械的能力 預(yù)測能力

五、秘書應(yīng)具有哪些職業(yè)道德？ 答：秘書有以下五條職業(yè)道德

1、忠于職守：大而言之是忠于國家的利益，人民的利益;小而言

之要忠于本機(jī)關(guān)、本單位的政治利益和經(jīng)濟(jì)利益。

2、嚴(yán)守機(jī)密：要嚴(yán)守黨和國家機(jī)密，不得泄露或出賣本單位和政

治、軍事、經(jīng)濟(jì)、科技情報。不泄露領(lǐng)導(dǎo)尚未決定的關(guān)系群眾利益的事。

3、恪守信用：秘書工作嚴(yán)謹(jǐn)縝密，而又責(zé)任重大，秘書人員為忠

于職守必須在工作人際交往中恪守信用。

4、文明禮貌：在工作中待人接物一定要文明禮貌，舉止大方、談吐文雅、常帶微笑。

5、廉潔奉公：秘書應(yīng)做到奉公守法、廉潔清白，不以權(quán)謀私，不接受賄賂。

你基本上屬于哪種氣質(zhì)？你認(rèn)為完美的性格是怎樣的？應(yīng)如何塑造？

答：個人認(rèn)為自己是膽汁質(zhì)和多血質(zhì)的混合體。

完美的性格應(yīng)該具備開朗樂觀的精神，有敏捷的思維，遇事細(xì)心，辦事穩(wěn)當(dāng)，有堅持到底的勇氣和毅力，還有較高的自制力。要保持穩(wěn)定、樂觀、健康的心態(tài)，需要從以下方面著手：

1、博覽群書，開闊胸襟。知識就是財富，知識就是力量，博覽群書能使用人豐富知識，開發(fā)智慧，拓寬視野，有豐富知識，有固定財產(chǎn)的人更容易具有穩(wěn)定的心態(tài)。

2、培養(yǎng)廣泛興趣，豐富業(yè)余生活。業(yè)余生活對豐富個人生活，調(diào)節(jié)心理情緒是必不可少的，業(yè)余愛好不僅可以陶冶性情，培養(yǎng)樂觀情緒，還能促進(jìn)人際交往，廣交朋友，豐富感情生活。

3、善于反省，自我調(diào)適。遇到困難、挫折時，要善于反省，冷靜、客觀地從自身尋找原因和教訓(xùn)，而不應(yīng)總是怨天尤人。要從自身尋找到有利因素去克服不利因素，從自身獲取力量和信心。

4、傾訴、宣泄、調(diào)節(jié)情緒。如果自我調(diào)適難以奏效，就只能尋找外援了，可以向至愛摯友傾訴、發(fā)泄自己的煩惱或痛苦，可以得到對方的安慰和勸解。但應(yīng)該注意傾訴、宣泄的對象，必須是你的知己，是你真誠的朋友，否則你透露的隱私可能成為對方有意或無意傷害你的利器。

你認(rèn)為秘書的社會地位應(yīng)該是怎樣的？

答：秘書作為一種職業(yè)或一種職位，它不構(gòu)成階級或階層，但它卻占

有性質(zhì)、大小不一的空間，擁有大小不同的權(quán)力，也承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。秘書的“先賦地位”具有明顯的“依附性”。因些有人認(rèn)為秘書是沒有獨(dú)立的社會地位的。但是如果秘書本人具有較高的德、才、學(xué)、識等，作出了成績，他仍然會獲得周圍人的尊重，也可說是取得了較高的社會地位，而先賦地位較高的秘書，如果他的修養(yǎng)、道德、學(xué)識、能力與其地位相稱，那其社會地位即是真實(shí)的，穩(wěn)定的，甚至有繼續(xù)上升的可能，反之，則其地位即是虛假的，不穩(wěn)定的，隨時可能降低甚至失去。因此秘書人員既要承認(rèn)自己職業(yè)、職位的從屬性，又要擺脫社會地位的依附性，應(yīng)該更重視自己的后成地位。秘書如何才能扮演好自己的角色？ 答：秘書是企劃“角色組”，在不同的場合、條件下將扮演不同的角

色，或是在同一時間扮演多種角色。從秘書在行政組織中以及在領(lǐng)導(dǎo)身邊的地位和作用來說，秘書是助手、是配角，這是秘書的基本角色。每個秘書人員都應(yīng)該具有這樣的角色意識，自覺地、心甘情愿地當(dāng)好助手和配角。但是也有某些秘書人員擔(dān)任著某種領(lǐng)導(dǎo)職位，主管或分管著秘書部門的工作，也有自己的下屬，他必須既要遵循整個組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)，服從上緩期領(lǐng)導(dǎo)的指揮;又要充分地發(fā)揮主觀能動性，規(guī)劃自己的職責(zé)范圍內(nèi)的工作，實(shí)事求是的精神

秘書寫作的要求：

善于組織、指導(dǎo)自己的下屬去完成各自的任務(wù)。秘書不能因甘當(dāng)配角而事事被動，而要在實(shí)踐中和領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)之下學(xué)會掌握分寸，什么情況下自己應(yīng)該是配角，什么情況下自己可以是主角或代理主角。一個稱職的秘書必須具有基本的配角意識和有條件的主角意識，其關(guān)鍵是自己的價值取向，不應(yīng)該追求表面的地位和榮譽(yù)，而應(yīng)以自己工作的實(shí)際價值和社會貢獻(xiàn)為滿足。只有這樣清醒、全面的認(rèn)識，秘書才能經(jīng)常保持心態(tài)平衡，找出工作中的優(yōu)勢和樂趣，更好的喜愛和從事秘書工作。接待工作應(yīng)遵循哪些原則？

答 ：接待工作的原則有以下幾點(diǎn)：

1、文明禮貌

2、負(fù)責(zé)

3、與人方便

4、講求時效

5、按制度辦事

6、遵守紀(jì)律

面對突發(fā)事件，秘書應(yīng)如何行動？

答：處理突發(fā)事件的基本原則是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，堅持實(shí)行統(tǒng)一指揮，分級、分部門負(fù)責(zé)。突發(fā)事件的處理工作包括兩個方面的含義：一是指本系統(tǒng)、本組織、本單位發(fā)生了比較重大的突發(fā)事故和突發(fā)事件，需要緊急決策處理，采取果斷措施;另一是指為了防患于未然，或把突發(fā)事件消滅在萌芽狀態(tài)，平時需要做好各項(xiàng)預(yù)防、準(zhǔn)備性工作，設(shè)立自己的住處情報網(wǎng)絡(luò)，建立預(yù)警系統(tǒng)。秘書處理突發(fā)事件的基本過程如下：

1、有思想準(zhǔn)備和心理準(zhǔn)備。

2、做好通訊準(zhǔn)備。

3、問清詳細(xì)情況。

4、采取應(yīng)急措施。

5、及時向領(lǐng)導(dǎo)、上司和上級匯報、請示。

6、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示及時處理。如果屬于刑事案件，必須及時撥打110，并把事件移交司法、公安部門處理。

十一、調(diào)查有哪幾種主要類型、方法？試比較其優(yōu)缺點(diǎn)。答：調(diào)查分為以下幾種類型：

1、普遍調(diào)查。主要是對總體對象中每個具體的單位無一例外地進(jìn)行調(diào)查，用于生大的基本情況調(diào)查，普查得來的資料全面、客觀、精確，但缺乏生動性、具體性。

2、典型調(diào)查。就是從總體或不同類型的對象中選擇個別有代表性的單位進(jìn)行調(diào)查，適用于經(jīng)驗(yàn)性調(diào)查。因?yàn)樗膶ο笊?，便于集中、深入地進(jìn)行調(diào)查，得來的材料生動而具體，但是調(diào)查者是“選定”的，有人為的主觀因素，一旦選錯了對象便可能前功盡棄。

3、個案調(diào)查。就是對個別的對象進(jìn)行調(diào)查，有明顯的針對性，但個案調(diào)查又往往不局限于當(dāng)?shù)?、?dāng)事人本身，常常涉及歷史背景、社會環(huán)境及其他種種因素，因些調(diào)查時應(yīng)充分加以注意，不能就事論事。

4、重點(diǎn)調(diào)查。就是對調(diào)查對象總體中部分起主要作用或決定性作用的單位作調(diào)查，再將其結(jié)果推論至其他一般單位。它與典型調(diào)查的最大區(qū)別就在于：典型是人為選擇的，而重點(diǎn)是客觀存在的。

5、抽樣調(diào)查。就是從總體中抽取部分樣本進(jìn)行調(diào)查，將其結(jié)果推斷總體?？梢哉f它是典型調(diào)查與重點(diǎn)調(diào)查的放大，是普遍調(diào)查的縮小，介于兩者之間兼有兩者的優(yōu)點(diǎn)，在現(xiàn)代社會使用最為普遍。

調(diào)查的方法又分為以下幾種：

1、觀察法。就是調(diào)查者對調(diào)查 對象（人、事、物、環(huán)境、場所等）的狀態(tài)、變化進(jìn)行直接憑肉眼或借助于工具、儀器作觀察、記錄。觀察法側(cè)重于了解調(diào)查對象的外觀、形態(tài)、動作或變化的特征及過程。

2、訪問法。比觀察法更進(jìn)一層，除了看之外還可以問。通過與對象的交流、討論，了解更深層的內(nèi)容。想要取得預(yù)期的效果，調(diào)查者就要取得被訪問斱信任和合作，其次是要掌握一定的策略和技巧。

3、文獻(xiàn)法。是指調(diào)查者查閱有關(guān)的局面資料（包括報刊、文件、檔案以及照片、圖表、錄音、錄像，影片等），以獲取所需要的資料。此方法的優(yōu)點(diǎn)是資料豐富，時間、空間跨度大，可以上下幾千年，縱橫數(shù)萬里，搜集觀察中受制約少，花費(fèi)也低。缺點(diǎn)是所獲得的信息總是滯后于現(xiàn)實(shí)，也往往缺乏生動性、具體性。

4、問卷法。就是調(diào)查者把需要了解的情況設(shè)計成不同類型的題目并組合成書面問卷，由被調(diào)查者做書面答案。問卷法又有兩種類型，一種是開放式問卷，另一種是封閉式問卷。開放式問卷便于答卷人各抒已見，答案比較豐富、具體，既有共性，又有個性;缺點(diǎn)是無法用計算機(jī)統(tǒng)計，只能由人工閱卷。封閉式問卷的優(yōu)點(diǎn)在于用數(shù)字或符號表示答案，便于計算機(jī)統(tǒng)計;缺點(diǎn)是答案有限定，只有幾種大體類型，無法調(diào)查特殊及深層的情況。

秘書人員作調(diào)查時，應(yīng)把調(diào)查目的、課題、項(xiàng)目和調(diào)查類型、調(diào)查方法結(jié)合起來，根據(jù)調(diào)查目的、課題、內(nèi)容、性質(zhì)、范圍、對象以及項(xiàng)目等確定調(diào)查類型，再由調(diào)查類型選用調(diào)查方法。

十二、秘書寫作有哪些原則和要求？ 答：秘書寫作必須堅持遵循三大原則：

1、符合方針、政策、法令、法規(guī)

2、忠于機(jī)關(guān)制文意圖

3、堅持

1、信息量大，措施具體，指示性強(qiáng)

2、內(nèi)容高度概括，語言表達(dá)實(shí)用、精確

3、用材精要，語言深入淺出，主題富有個性

4、講究文明禮貌，語言得體，多一點(diǎn)人情味

十三、收文和發(fā)文的辦理程序是怎樣的？ 答：收文辦理程序：

1、簽收、拆封和登記

2、分辦和傳閱

3、擬辦和批辦

4、承辦、催辦和注辦

發(fā)文辦理程序：

1、擬稿、審核與簽發(fā)

2、繕印與校對

3、用印、登記與封發(fā)

十四、情景題

1、秘書正在接電話，正好有客人來訪，不巧總經(jīng)理又讓秘書馬上去他辦公室處理一份急件，這種情況下，秘書該怎么辦？ 答: 一般情況處理：看見客人來了，對電話里說：“請稍等一下?！比缓笪孀≡捦?，問客人貴姓、身份、有什么事，簡單的就回答，需要時間處理的說請坐下稍候，然后回到電話，這時總經(jīng)理呼喚的話，如果電話已經(jīng)說的差不多了，就在3分鐘內(nèi)結(jié)束電話，如果還沒有說完，就請對方諒解，說這時有訪客，稍后你再回電。然后和訪客打個招呼，去見總經(jīng)理，如果訪客就是找總經(jīng)理的，可以在見總經(jīng)理同時請示一下。

特殊情況處理：電話的對方很重要，訪客是熟悉的，可以不停止電話，對訪客做個坐下等待的手勢。然后總經(jīng)理呼喚了，暫停一下電話，跟總經(jīng)理解釋稍等片刻。

總之，處理原則是盡快結(jié)束電話，然后看總經(jīng)理和訪客誰的事更緊急，訪客的事如果需要請示總經(jīng)理，剛好可以一塊辦。

2、周五下午3時，H公司總經(jīng)理將來你公司就技術(shù)合作一事進(jìn)行商談，請制訂出接待方案。

答：⑴安排好會談等有關(guān)事宜如下：

①搞清楚來賓的情況和來意；

②根據(jù)來賓意圖及本機(jī)關(guān)實(shí)際情況安排好商談日程； ③安排領(lǐng)導(dǎo)會見來賓； ④安排雙方商談；

⑤安排來賓考察、參觀； ⑥做好安全保衛(wèi)工作；

⑦準(zhǔn)備好送給來賓的紀(jì)念品； ⑧準(zhǔn)備好新聞報道工作。（2）安排好生活接待工作： ①安排好食與宿； ②安排好車輛使用；

③辦好返程車、船、機(jī)票預(yù)定工作； ④安排好就醫(yī)保健工作； ⑤安排好來賓業(yè)余活動。

3、×市制藥廠劉廠長明天來訪，領(lǐng)導(dǎo)指示王秘書把接待室整理一下，請描述王秘書完成這項(xiàng)工作的程序及內(nèi)容？

答:(1)注意光線。應(yīng)以自然光源為主，人造光源為輔，切勿使光線

過強(qiáng)或過弱。如陽光直射，則可設(shè)置百葉窗或窗簾予是調(diào)節(jié)。使用人造光源時，最好使用頂燈、壁燈，盡量不要使用臺燈或地?zé)?，特別是不要以之直接照射來賓。使用彩燈、漫光燈或瀑布燈，也是毫無必要的。

(2)注意色彩。應(yīng)當(dāng)布置得既莊重又大方。特別是主要裝潢、陳設(shè)的色彩，有意識地控制在一兩種之內(nèi)，最好不要令其超過三種。

(3)注意溫度。室溫以攝氏24℃左右為最佳。因?yàn)樗侨梭w體溫的“黃金分割點(diǎn)”，令人最為舒適。室溫低于攝氏18℃，往往令人寒冷難耐。室溫高于攝氏30℃，則又可能會令人燥熱不堪。(4)注意濕度。一般認(rèn)為，相對濕度為50%左右，最是舒適宜人。相對濕度過高，往往會令人感到憋悶壓抑，呼吸不暢。相對濕度過低，則又會讓人覺得干燥不堪，易生靜電。

(5)注意安靜。地上可鋪放地毯，以減除走動之聲；窗戶上可安放雙層玻璃，以便隔音；茶幾上可擺放墊子，以防安置茶杯時出聲；門軸上可添潤滑油，以免關(guān)門開門時噪音不絕于耳。

(6)注意衛(wèi)生。在待客的房間之內(nèi)，一定要保持空氣清新、地面爽潔、墻壁無塵、窗明幾凈、用具干凈。

(7)注意陳設(shè)。主要務(wù)求實(shí)用。一般來講，在待客的房間之內(nèi)放置必要的桌椅和音響設(shè)備即可。必要時，還可放置一些盆花或插花。諸如獎狀、獎旗、獎杯等獎品，繪畫、掛毯、壁掛等裝飾之物，是沒有必要擺放或懸掛在其中的。

4、公司準(zhǔn)備召開一次科技成果匯報會，參加會議的有各分公司主管科技工作的負(fù)責(zé)人以及科技人員，約30人，會期三天。請按制定會議方案的基本要求與方法，草擬一份會議方案。答：(1)會場預(yù)約

根據(jù)需要，制定最完美的策劃；根據(jù)會議的級別，選擇會議舉辦地；根據(jù)會議的具體情況，確定是否將會議劃分為幾個分會場，選擇分會場的地點(diǎn)，并提前預(yù)約。(2)會場的布局，設(shè)備安裝調(diào)試

根據(jù)會議的具體情況，設(shè)計并安排會場的布局，細(xì)致周到地設(shè)計好所有的細(xì)節(jié)；根據(jù)需要準(zhǔn)備會議所需要的所有設(shè)備，并提前安放在指定位置；根據(jù)需要，提前為您調(diào)試好設(shè)備，并進(jìn)行演練，確保會議的順利進(jìn)行。(3)印刷材料的設(shè)計制作

根據(jù)會議的具體需求，設(shè)計印刷品的樣式、內(nèi)容、選擇圖案；提前把印刷品送到會場或指定位置。(4)參會者的接送

根據(jù)參加會議者的具體情況以及人數(shù)多少安排相應(yīng)的車輛。三是自己立即緊急處理，然后再向領(lǐng)導(dǎo)匯報。

謝秘書采取了第三種辦法。他先給出事現(xiàn)場附近的直屬單位—工商所打電話，請他們派人去保護(hù)現(xiàn)場，并妥善保護(hù)好傷員；接著給縣醫(yī)院打電話，請他們立即派救護(hù)車去現(xiàn)場搶救傷員，并請外科住院部做好搶救傷員的準(zhǔn)備；然后又給縣交警隊打電話，請他們立即派人去現(xiàn)場處理這一事故；最后，又打電話給縣領(lǐng)導(dǎo)匯報了上去情況。謝秘書自以為事情已經(jīng)辦好，他看了一下表已經(jīng)六點(diǎn)多了。于是，他輕松地下班回家了。

要求：

1、運(yùn)用相應(yīng)的理論進(jìn)行分析。

2、結(jié)合案例內(nèi)容分析3、600字以內(nèi)。

(5)參會者的餐飲

根據(jù)參會人員的喜好，預(yù)定各種形式的餐會：西餐、中餐、自助餐、宴會等等；根據(jù)參會人員的具體情況以及會場和下榻酒店的地點(diǎn)，選擇不同的用餐地點(diǎn)。(6)參會者業(yè)余時間的安排

根據(jù)參會人員的喜好，選擇不同的休閑方式；設(shè)計專門的旅游線路

(7)統(tǒng)籌安排安全、保衛(wèi)、消防、交通、供電、供冷、供暖等工作，確保萬無一失

5、國外某電子企業(yè)總經(jīng)理一行3人前來我國某企業(yè)參觀訪問，從迎送規(guī)格方面考慮，李秘書在安排迎送工作時，將目前兩國間關(guān)系狀況和客人的背景資料以及接待要求交給接待組，隨后按以上資料和要求，接待組較好地完成了迎送工作。請答出李秘書所提供的資料和要求的內(nèi)容。答：提供的資料內(nèi)容主要有以下方面：來訪外賓或代表團(tuán)的基本情況。例如，來訪人員的職務(wù)、性別、年齡、禮賓次序，來意，要求等情況，還應(yīng)注意國籍、飲食愛好、宗教禁忌以及是否有其他特殊的生活習(xí)慣等，必要時，還可向?qū)Ψ剿饕獊碓L者的血型資料。對方抵離的日期和時間、交通工具和施行路線。預(yù)訂食宿的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，宴請方式等，要讓來賓產(chǎn)生“賓至如歸”的感覺。還是日程活動的安排，正式會議的日程表與參觀活動的日程表等，另外還要準(zhǔn)備禮品，社品的選擇要突出紀(jì)念性，講究“禮輕情義重”，不宜贈送過于貴重的禮物，否則有行賄受賄之嫌。還要體現(xiàn)民族和地方特色。最后要以歡迎來賓相應(yīng)規(guī)格及儀式歡送賓客，然后做書面小面，立卷存檔備查。

6、某報社記者在結(jié)束對你公司總經(jīng)理的采訪后，起身告辭，你作為秘書該怎樣禮貌相送？（要求：告辭程序與要求）。

答：如客人提出告辭時，秘書人員要等客人起身后再站起來相送，切忌沒等客人起身，自己先于客人起立相送，這是很不禮貌的。若客人提出告辭，秘書人員仍端坐辦公桌前，嘴里說再見，而手中卻還忙著自己的事，甚至連眼神也沒有轉(zhuǎn)到客人身上，更是不禮貌的行為?！俺鲇?，身送七步”是迎送賓客最基本的禮儀。因此，每次見面結(jié)束，都要以將再次見面的心情來恭送對方回去。通常當(dāng)客人起身告辭時，秘書人員應(yīng)馬上站起來，主動為客人取下衣帽，幫他穿上，與客人握手告別，同時選擇最合適的言詞送別，如希望下次再來等禮貌用語。尤其對初次來訪的客人更應(yīng)熱情、周到、細(xì)致。當(dāng)客人帶有較多或較重的物品，送客時應(yīng)幫客人代提重物。與客人在門口、電梯口或汽車旁告別時，要與客人握手，目送客人上車或離開，要以恭敬真誠的態(tài)度，笑容可掬地送客，不要急于返回，應(yīng)鞠躬揮手致意，待客人移出視線后，才可結(jié)束告別儀式。

十五、案例分析題

1．閱讀下面的案例并進(jìn)行分析。

吳小姐是一家外資公司的首席秘書。一天，吳小姐所在的公司的經(jīng)理突然收到一封非常無禮的信件，信是由一位與公司交往很深的代理商寫來的。經(jīng)理怒氣沖沖地把吳小姐叫到自己的辦公室，叫她記錄自己口述的絕交信。然后，經(jīng)理讓吳小姐立即將信打印寄走。當(dāng)天下班的時候，吳小姐將打印出來的信遞給已心平氣和的經(jīng)理，“經(jīng)理，可以將信寄走么？”

這封充滿火藥味的信自然沒有發(fā)走，因?yàn)閰切〗愕穆斆?，使公司挽回了一個潛在的客戶。

答:吳小姐正確的處理自己與上司的關(guān)系,發(fā)現(xiàn)上司做出明顯錯誤的決定時,并沒有立即正面提出意見，而是采用委婉、含蓄的提示、提醒方式，讓上司自己冷靜下來，重新作出決定。這樣就照顧到上司的自尊心，上司也容易接受和理解秘書提出的不同意見，從而做出更好、更有利的決定與決策。

2．試分析下面案例中秘書對緊急情況處理的三種方案哪一種最好，并說明為什么。你從中獲得了什么啟示？

謝秘書對一起交通事故的處理

某縣工商局辦公室謝秘書星期天值班，下午5時，接了一個緊急電話。電話的內(nèi)容是：局里的一輛面包車與外單位的一輛大卡車相撞，面包車的司機(jī)及車內(nèi)三人重傷，車損嚴(yán)重，不能開動，特請求局里急速處理。

秘書做好了電話記錄后，思考出了三種處理辦法：

一是等到第二天上班時，向領(lǐng)導(dǎo)匯報后，再按照領(lǐng)導(dǎo)指示去辦； 二是立即向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，請領(lǐng)導(dǎo)親自到現(xiàn)場處理；

答：對謝秘書做法的分析：

1．謝秘書在緊急情況下采取第三種辦法解決問題，是正確的。

2．謝秘書的做法初看上去已無可挑剔，但仍有不足之處：（1）謝秘書對這一起交通事故是遙控處理。在未得到任何信息反饋的情況下就下了班，顯然是不妥的；應(yīng)該就近組織人力搶救并部署人員保護(hù)好現(xiàn)場。要有遇事不慌、臨危不懼、冷靜處理。

（2）謝秘書對事故的處理是草率的。他采取的幾項(xiàng)措施是否落實(shí)，并沒有任何督詢措施，只是開了個頭，離真正處理好還有相當(dāng)?shù)木嚯x；應(yīng)該每項(xiàng)措施都要落實(shí)到個人，哪些人員護(hù)送傷員到醫(yī)院，哪些人員保護(hù)現(xiàn)場等待交警隊的同志來處理，并做好跟蹤回報，隨時了解事態(tài)的發(fā)展進(jìn)程。這些緊急措施可在未得到領(lǐng)導(dǎo)的指示時就采取，爭取時間。

（3）事情正在處理過程中，而面包車又是工商局的，更何況又是車損人傷呢！如此處理實(shí)在是避重就輕。怎么能不及時請示領(lǐng)導(dǎo)派人前往出事地點(diǎn)呢？只簡單地向領(lǐng)導(dǎo)匯報情況，這樣是不行的，應(yīng)出謀獻(xiàn)策，拿出具體辦法來供領(lǐng)導(dǎo)參考，因?yàn)樵诂F(xiàn)場處理是最重要的，不能等，不能拖，時間就是生命，必須請示領(lǐng)導(dǎo)采取何種措施或方法。

（4）事情正在處理過程中，謝秘書要下班，也要等接班的人到來之后才能離開，怎么能6點(diǎn)多就回家呢！豈不是失職？最后一點(diǎn)也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，處理事情的過程中并沒有留在現(xiàn)場等待來接手事件處理的人員，雖說已向領(lǐng)導(dǎo)匯報情況，但是現(xiàn)場肯定要有人留守指揮的，謝秘書沒有等待交班的人員就離開，現(xiàn)場就屬于無人指揮，容易亂套，沒有統(tǒng)一行動了，因?yàn)橹x秘書的最后一點(diǎn)工作就是交接，但是他還沒交接就擅自離開現(xiàn)場造成嚴(yán)重的后果，他是承擔(dān)不起的。這就是善后工作沒有處理好。

第三篇：2012電大管理案例分析最全小抄

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）分析：

（1）有三種可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機(jī)會脫售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。

弊：因?yàn)槭袌鲎兓欤M(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場。

Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。方案三：

利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當(dāng)可惜。（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請求。本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：

1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。

2、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵

案例： 大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒觯瑥V大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。問題：

1.平均獎與獻(xiàn)計獎有什么不同? 2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。1.平均獎與獻(xiàn)計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者

是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)

境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻(xiàn)計獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?/p>

請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長

只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實(shí)施管理的傾向？（A）

A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論

B 社會人假

設(shè)理論

C 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論

D 復(fù)雜人假

設(shè)理論

2、如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)

該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)

定

B．恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)

領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式 B．開明和權(quán)威式

C．協(xié)商式 D．集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論 B．管理方格圖 C．管

理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā) B．心理定式 C．功

能固著 D．發(fā)散思維

問題：

1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了

遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理

方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制 B．職能制 C．直線職

能制 D．矩陣制

2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產(chǎn)品 B．工藝流程 C．職

能 D．行業(yè)

3、通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。A.5層，3～9人 B．4層，6～8人 C．3層，5～9人 D．6層，4～8人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。

A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策

C．在其位不謀其政 D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

5、王廠長實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán) B．在工作中授權(quán) C．A+B D．以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長獨(dú)斷專行

B．王廠長在選配人員時注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合

C．王廠長在選配人員時，注意因材施用

D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好

5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化

B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長管理水平高

D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團(tuán)隊式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚(yáng)職工民主的號召，決定進(jìn)行民選廠長試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間 和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在場的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。

青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機(jī)會，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。

張得勝認(rèn)為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評價，在當(dāng)前的形勢下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當(dāng)廠長？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點(diǎn)的同時，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對話?？偣具B夜研究對策。選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)

D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo) 2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用 B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果

D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說明（C）

A.國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的

D.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作

B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進(jìn)行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長

C.重新任命王為廠長,給他一年時間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務(wù),則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？（A，D）

A.建立青年職工委員會,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時間,采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人 案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌?受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”

小花開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安 全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休

息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 B．委任態(tài)度開明的管理

者

C．鼓勵競爭 D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．平等的原則 B．競爭的原則

C．互利的原則 D．相容的原則

5、愛華公司的團(tuán)隊精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團(tuán)隊的凝聚力 B．團(tuán)隊合作的意識

C．團(tuán)隊高昂的士氣 D．個人英雄主義 用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。

（3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。

2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?

改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。同時，也可以認(rèn)識到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)

P37）

12、飛龍集團(tuán)的失誤

案例12 飛龍集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)上的失誤 1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時間和熱 點(diǎn)場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反

省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略 性設(shè)計。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟(jì)競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才 競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個有機(jī)的快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。⑵人才機(jī)制沒有市場化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個民營企業(yè)蔓延。問題：

1、請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓孕牛喝硕▌偬臁５怯捎谌说脑蛟斐傻臑?zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。

做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：

（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運(yùn)作中，會因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊管理”,選拔人才的 途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一

個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期

內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致

命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)

做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市

場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。

（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科

學(xué)來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟

練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試

技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等。

2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力

資源的重要性。

答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺

發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適

應(yīng)社會、改造社會的重要措施。

通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

（1）通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得

最大的使用價值。人的使用價值達(dá)到最大＝人的有效技能

最大地發(fā)揮。

（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)

造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。

（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代

人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)

管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資

源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要

義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。

（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科

學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組

織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課

題。

（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使

者”，更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工

作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培

訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊組織等。

（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自

己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位

職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織

目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自

己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有

效的幫助。

13、誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）

14、浪濤公司（課本P124）【問題】

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是

（B）

A.直線制 B.事業(yè)部制 C.職能制 D.矩陣制

3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營 B.事業(yè)部制適合于超大型企

業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤中心D.以上三者

都是

4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評

價是（C）

A.他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整

B.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失

控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是

在具體操作上有些急躁

D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的，避免了一場重大危機(jī)

5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方

式是（A）

A.產(chǎn)品部門化 B.地區(qū)部門化 C.顧客部門化 C.業(yè)

務(wù)部門化

6.總裁在設(shè)立8個獨(dú)立的分公司時，你認(rèn)為其最大的失誤

是（B）

A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分

問題

C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣

泛的溝通

7.當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時，他撤回

了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）

A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.個人職權(quán)

8.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對等原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總

裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研

發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決

策最可能屬于（B）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰(zhàn)術(shù)決策 D.業(yè)

務(wù)決策

10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。（2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時，可建議采取集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對??；公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權(quán)方式

15、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）

16、美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）

答案：

1、C

2、A

3、D 4現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來企業(yè)競爭的制高點(diǎn)。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對獨(dú)立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質(zhì)和精神激勵，同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。

17、銷售部經(jīng)理人選

案例 銷售部經(jīng)理人選

S實(shí)業(yè)公司是一家電子計算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50％以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。

S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定。現(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現(xiàn)一個人走，整個部門都得進(jìn)行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選。可是，問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng) 理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當(dāng)時他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了？”

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他可能無法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。

邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬

于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起

事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡

張揚(yáng)。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談

判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對

胡波的贊揚(yáng)：“我們開始并不想與貴公司合作，因?yàn)槲覀冋J(rèn)

為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果也證明，合作對大家都有利?！比绻?/p>

讓胡波出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫

不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時心

太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該

把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)

留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財務(wù)主管

已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理

力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主

管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶

計算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以突

進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。去年被公司任命為西安

分部負(fù)責(zé)人。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進(jìn)，大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定

對銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機(jī)會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費(fèi)用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？

正當(dāng)邵剛沉思時，周林走了進(jìn)來。他興沖沖地對邵剛說：“經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機(jī)，擊敗M公司呀！”

邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認(rèn)真考慮后，又覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題？如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行??

問題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出

有說服力的解決方案。

答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)

理這個職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場調(diào)研能力、分析能

力和與較強(qiáng)的人際交往能力。

（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行

滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選確定的緊

迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快

選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面

意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對后

備人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組

織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人

同的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。

18、波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)

案例 波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)

1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。

波音公司的管理人員都知道，這個新計算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機(jī)終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準(zhǔn)確輸入計算機(jī)的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計劃時體會到：“我們認(rèn)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：

1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？ 答：員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有

效。

3、你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較

合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。（自己展

開）

4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項(xiàng)目，請

說明你怎樣設(shè)計這項(xiàng)培訓(xùn)計劃。

答：培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開）

19、前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）20、肯德基炸雞進(jìn)入中國市場的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。

2、市場調(diào)查和市場預(yù)測在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。

市場調(diào)查和市場預(yù)測的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面：

（1）市場調(diào)查和市場預(yù)測為制定科學(xué)的計劃和政策提供依據(jù)。具體來說，一方面，國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計資料，即必須根據(jù)我國過去和現(xiàn)在的各種國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的統(tǒng)計指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際來制定計劃和規(guī)劃，否則就會脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。市場調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測結(jié)果，即根據(jù)對未來一定時期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計和估計，來制定各項(xiàng)計劃與規(guī)劃，否則也會脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。（2）市場調(diào)查和市場預(yù)測是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測的主要內(nèi)容之一就是對市場做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。同時，市場調(diào)查和預(yù)測在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場調(diào)查和預(yù)測結(jié)果所進(jìn)行的商品營銷活動，大大減少了盲目性，增強(qiáng)了自覺性，必然給商品營銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了商品流通，滿足了消費(fèi)者的需求。

（3）市場調(diào)查和市場預(yù)測對社會生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場調(diào)查和預(yù)測不但是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。（4）市場調(diào)查和市場預(yù)測對促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。通過市場調(diào)查和市場預(yù)測，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費(fèi)者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密

21、銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體

是可以展開時的參考內(nèi)容）

1、選C

2、首先，按照計劃工作的程序（見P74）來科學(xué)的制定

計劃，即估量機(jī)會→確定目標(biāo)→擬定前提條件→擬定可

供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬

定派生計劃→編制預(yù)算等程序。

其次，要掌握先進(jìn)的計劃工作的方法（見P77），如

滾動計劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個方面？

答：公司對各工廠的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面，而這三個方面都屬于財務(wù)控制方式。

2、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和降低成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進(jìn)行預(yù)測，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法，進(jìn)行簡要分析。答：屬于內(nèi)部審計。這是一種由組織內(nèi)部的審計人員對組織的會計、財務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動所做的定期和獨(dú)立的評估。也就是說，內(nèi)部審計工作不僅兼有外部審計的內(nèi)容和目的，而且還需要對組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計劃的遵循程度進(jìn)行評估，并提出改進(jìn)建議。所以這是一種內(nèi)部審計。

3、漢諾公司通過切實(shí)有效的財務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作，這從另一個角度來看，也反映了控制的什么原理？對你的選擇給予恰當(dāng)?shù)慕忉尅?/p>

A ．反映計劃要求的原理 B ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理

C ．控制趨勢原理 D ．控制的例外原理

答：B。因?yàn)榭刂撇豢赡苊婷婢愕剑聼o巨細(xì)同等對待，因此，在控制過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個工作按計劃按要求執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn)，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最主要的事務(wù)。4 ．通過對本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？

答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義。控制是組織的一項(xiàng)重大管理活動；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動的基本職能之一。

23、忙碌的生產(chǎn)部長（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（B）

A.高層和中層的 B.中層和基層的 C.高層和基層的 D.都是中層的

2.關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（C）

A.裝配車間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則 B.裝配車間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則

C.生產(chǎn)部長，責(zé)任的不可下授原則

D.依據(jù)責(zé)權(quán)對等原則，沒人該對此負(fù)責(zé)

3.王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)：（）

A．計劃 B．領(lǐng)導(dǎo) C.組織 D.非管理 E．組織 F．控制

4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣（盈利400萬）？ 5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）

A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能

6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術(shù)方面的問題，與管理工作無關(guān) B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作

C.它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項(xiàng)決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面

D.技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時還需要人際技能

7.打電話請供應(yīng)廠商來換一臺同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術(shù)技能 B.人際技能和技術(shù)技能 C.技術(shù)技能 D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）

問題1：你認(rèn)為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？

答案：當(dāng)然不合理：

1、作為戰(zhàn)略研究探討會，應(yīng)該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評；

2、“會上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會議的功能——研究探討；

3、臥室和會客室家具經(jīng)營近10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求100%，非困難五年只需增長的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過多少%。

5、生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。

問題：2.喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？

答：企業(yè)有多個產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同 可以用BCG分析

問題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？

答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團(tuán)隊思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有

待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ 答:約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)?！畠扇说姆制缱钪饕脑蚴窃谟?，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生

已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解

企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一個人的要求。

這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。5.你能為解決這一問題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）管理案例分析作業(yè)1 忙碌的生產(chǎn)部長 問題：

1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？ 2．關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先負(fù)責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？

3．王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請

在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。

4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進(jìn)行調(diào)整，下半

年的盈利將會怎樣？

答：1，王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。2，應(yīng)該是生產(chǎn)部長負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。3，A.計劃 B.領(lǐng)導(dǎo) C.組織 D.非管理工作 E.組織 F.領(lǐng)導(dǎo)4，上半年有微利，下半年利潤將增加到900萬元。新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇2010年12月19日 星期日 02:05參考答案，歡迎討論

問：1．為新東方未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。2．針對日益強(qiáng)勁的競爭對手，新東方應(yīng)該采取哪些競爭戰(zhàn)略？

答：1，a．定位英語培訓(xùn)，在全國進(jìn)行地域擴(kuò)張 b．把英6

語培訓(xùn)的品牌延伸到整個培訓(xùn)行業(yè) c．發(fā)展遠(yuǎn)程教育 d．通過培訓(xùn)帶動學(xué)歷教育，成為民辦大學(xué)。

（或者這個：a．打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉(zhuǎn)變。b．通過上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸

出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸收資金，減少風(fēng)險，如可以跟ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識產(chǎn)權(quán)的問題，還可以提高自身的競爭力。c．發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育，現(xiàn)在全國對英語的教育甚求較廣。所以首先作好英語。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。d．進(jìn)行教育投資，搞一些暑期培訓(xùn)。）

2，a．用新興技術(shù)來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化市場需求。新東方進(jìn)行地域擴(kuò)張將面臨一個問題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件

下，傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是大致相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)

量主要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)教育的不足。把一個老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇聽課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時滿足學(xué)員對老師的要求和學(xué)校對產(chǎn)品質(zhì)量的要求。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂于接受的。b．拓展?fàn)I銷手段。到目前為止，新東方學(xué)校的市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁傳單。各個高校中流傳著新東方的故事和笑話。還有在各地高校進(jìn)行的校長巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場活動。在這方面，新東方應(yīng)該向“華爾街英語”等競爭對手學(xué)習(xí)，進(jìn)行系統(tǒng)的市場宣傳活動。（或者這個：A--多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過程中不斷根據(jù)市場需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場，如出國留學(xué)考試培訓(xùn)，英語證書考試培訓(xùn)，少兒英語培訓(xùn)等，這些都是與英語培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對IT，會計師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。

B--加強(qiáng)型戰(zhàn)略：a--市場滲透：指企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營銷手段。其市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應(yīng)該是從其面對的主要消費(fèi)群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。而且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢，鞏固口碑！

b--市場開發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競爭優(yōu)勢就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國范圍內(nèi)嘗試建分校，這在實(shí)踐中得到了肯定和回報，市場份額擴(kuò)大，品牌打的更響，收益更多。而面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。

c--產(chǎn)品開發(fā)：指企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)來提高銷售。新對方不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，緊跟時代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。）管理案例分析作業(yè)2 喬森家具公司的五年目標(biāo)2010年12月19日 星期日 00:05參考答案，歡迎討論 思考題：

1．你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？

2．約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？

3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？

答：1，這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)是有利于這個戰(zhàn)略目的的。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。（或者這個：我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對市場，對公司有什么意義。如果只是為了賣一個好價錢。他應(yīng)該找個策劃來幫忙宣傳，而不是提高營業(yè)額。）（或者這個：約翰董事長制定的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目標(biāo)時沒有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商，而是自己拿注意就把目標(biāo)定了下來，所以副總經(jīng)理和大部分與會者都不太滿意這個目標(biāo)。）目標(biāo)制定時，首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分 解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)?？偟膩碚f，在制定目標(biāo)的過程中要尤其注重兩點(diǎn)，一是保證目標(biāo)的合理性，二是保證目標(biāo)執(zhí)行的順暢性，即保證目標(biāo)被大部分人接受并執(zhí)行。

2，約翰董事長的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長的目標(biāo)決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目標(biāo)實(shí)行起來有難度，雖然個體決策帶來了高效率，但沒有經(jīng)過大家討論，目標(biāo)的認(rèn)同程度較低；獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時候更有一錘定音的效果。

3，第一項(xiàng)目標(biāo)——既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個市場做大、做穩(wěn)。

第二項(xiàng)目標(biāo)——在這領(lǐng)域的市場上,公司既然不如競爭對手,加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)該有投入，要和老板說清楚。

第三項(xiàng)目標(biāo)——削減費(fèi)用要從多個方面，不是說花錢的同時就不能省錢，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。

第四項(xiàng)目標(biāo)——加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對降低補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。

第五項(xiàng)目標(biāo)——生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，實(shí)在是不切實(shí)際，應(yīng)當(dāng)做足充分的調(diào)研再下目標(biāo)。

（或者這個：首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。）管理案例分析作業(yè)3

樂百氏的組織結(jié)構(gòu)2010年12月19日 星期日 01:08參考答案，歡迎討論

1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？

答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展

目標(biāo)正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。

2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)施的時間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？ 答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？

答：案例可以看出來前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。

直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機(jī)會。事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨(dú)立的組織形式。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部，各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場，在市場上有獨(dú)立性和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。

5.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？ 答：組織要想保持持續(xù)的發(fā)展，就必須與時俱進(jìn)，與周圍的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處于變化之中，有時變化劇烈，有時變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時，組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了正確地診斷問題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。

(1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革計劃或改革者得不到上級和管理部門的支持和認(rèn)可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級的觀念和政策改變。所以，在采取變革之前，應(yīng)盡可能得到上級的支持、贊助或保持中立，允許試驗(yàn)，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才能有方向，行為才能踏實(shí)。如果一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。

(2)改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對可能出現(xiàn)的問題作相應(yīng)的調(diào)整。

(3)變革要求人們在思想和價值觀念作出相應(yīng)的改變。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對立，那么改革就必須對預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會和人們的承受能力，考慮周圍條件的影響。不顧現(xiàn)實(shí)條件而進(jìn)行的變革會把事情搞糟，不追求理想的變革方案，有時只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目標(biāo)也不是一次能完成的，要有計劃的分步驟實(shí)施。星巴克：“人和”成就企業(yè)

問：1．你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？

2．星巴克對合伙人的激勵是從哪幾方面進(jìn)行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？

3．常用的激勵手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵的有效性？

答：1，星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是：啟發(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個社區(qū)皆有體會。星巴克成功得原因，是由“伙伴”和他們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造的特殊體驗(yàn)所造就的，觸及整個社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音，抓隹每個市場里的成長機(jī)會，為顧客設(shè)計一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個人獲益。它能夠創(chuàng)造個性化的顧客體驗(yàn)，促進(jìn)公司成長，創(chuàng)造利潤，賦予員工活力，確保顧客忠誠，而所有這一切都在同一時間內(nèi)達(dá)成。

2，星巴克對合伙人的激勵從以下幾方面進(jìn)行：一，實(shí)施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。二，工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。三，為合伙人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險。

我認(rèn)為最有效的方式是第一種，因?yàn)閷⒐竟蛦T變成公司的股東，能夠有效的把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，提高員工的工作能動性，使員工們采取同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

3，常用的激勵手段和方法有：目標(biāo)激勵、工作激勵、持股 激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、組織文化激勵和危機(jī)激勵。根據(jù)效用理論，當(dāng)管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長對員工的激勵作用卻越小，從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進(jìn)取，也越來越不利于企業(yè)發(fā)展。同時，隨著達(dá)到某一期望的距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的動力也就會不斷下降。所以要提高激勵的有效性，需要從多個方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采取的就是多種激勵方式一同作用，弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系，并對員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，提升員工的技能，使他們得到可持續(xù)的成長發(fā)展空間。管理案例分析作業(yè)4 諾基亞的工作團(tuán)隊問題：

1.請分析諾基亞工作團(tuán)隊的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？

2.結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊？

3.諾基亞采取了哪些種類的溝通方式？其對工作團(tuán)隊起到了什么樣的作用？

4.員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團(tuán)隊會起到什么作用？

1、請分析諾基亞工作團(tuán)隊的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？

答：主要以自我管理型團(tuán)隊為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對員工的本身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊。

2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊？

答：(一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊規(guī)模不要超過12人。(二)高績效工作團(tuán)隊成員能力結(jié)構(gòu)問題,要求技術(shù)專長,決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力.。(三)角色分配,分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和創(chuàng)造者.第三種,評價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第八.匯報者和建議者.第九.團(tuán)隊聯(lián)絡(luò)者。

建立高績效團(tuán)隊,共同目標(biāo)的承諾,建立具體的目標(biāo),確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目冃Э己撕驮u懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對工作團(tuán)隊起到了什么樣的作用？

答：采取了員工俱樂部專屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺.4、員工俱樂部屬于哪種群體？他對于工作團(tuán)隊會起到什么

作用？

答：屬于友誼型的群體.維持齊心協(xié)力,增強(qiáng)每個員工的責(zé)任感,互相取長補(bǔ)短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務(wù),取得較大的績效.有益于工作團(tuán)隊

華為的狼文化2010年12月19日 星期日 01:51參考答案，歡迎討論 問題：

1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

2.華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？ 3.簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

答：華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群，反映出團(tuán)隊合作的精神。

2.華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？

答：縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)家的價值導(dǎo)向，如，華為認(rèn)為“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)” 二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如，“產(chǎn)業(yè)報國”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠信”、“國際化”，文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來進(jìn)行。目前華為正在加緊國際企業(yè)文化的建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、“高績效文化”、“誠信文化”、“團(tuán)隊文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識”等等。三是對員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。

從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國際職業(yè)化，團(tuán)結(jié)合作為客戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面，營造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。談到文化建設(shè)的作用，華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。說的是有兩個人在搬石頭，有個過路的人問，“你們在忙什么？”，其中一人回答說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個哲學(xué)家。兩個人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同，因?yàn)樵妇安煌?。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價值觀、心智模式問題，員工個人愿景與公司愿景最大程度的融合，一定會產(chǎn)生更大的工作動力。

華為人認(rèn)為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設(shè)的，不同層級的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團(tuán)隊建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過“見、修、行”三個階段融入企業(yè)文化。

在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。3.簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。

答：每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的總競爭地位。雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因?yàn)槲覀儑椅磥淼呢敻灰晒镜奈幕瘉頉Q定。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計劃。；凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對應(yīng)措施的人，才能在競爭中獲勝。

一個企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的；如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢必對企業(yè)健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。

企業(yè)文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實(shí)下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業(yè)文化對公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。管理案例分析作業(yè)5 案例分析舉例

例

（一）一家快餐公司的倒閉 分析思考：

（1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？

（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？

答（1）：吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。

公司倒閉的原因有以下幾方面：

a.管理主體職責(zé)不明確。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。b.機(jī)構(gòu)設(shè)置有問題。擁有10幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大?？觳凸具@個小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。c.人員配備有問題。人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢?。對所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。

D．此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。答（2）應(yīng)對自己所辦公司有正確的認(rèn)識，快餐公司是一個服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個企業(yè)。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽(yù)。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。例

（二）趙建國該不該被免職

分析思考：（1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？

答(1)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。答(2)車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 例

（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu)

分析思考：

（1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？

（2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？

答（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達(dá)指令，實(shí)行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。答（2）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達(dá)指令，實(shí)行分級管理。其等級數(shù)為4。管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長、2位顧問以及計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人。例

（四）美國商用計算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計（１）你認(rèn)為總裁設(shè)立15個獨(dú)立分公司時，存在哪些問題？（２）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？（3）在總裁決定從重新控制公司時，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？

答（１）多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)；②無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤指標(biāo)對其進(jìn)行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。答（2）從實(shí)際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題有：總裁對分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi)。面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：①超過1萬美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷售和價格的策略及政策。④擴(kuò)大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是“集中政策，分散經(jīng)營”對于一些重要權(quán)力比如采購、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強(qiáng)公司對各事業(yè)部的控制權(quán)。

答（3）總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。例

（五）東昌公司的獎金問題 思考分析：

（1）發(fā)獎金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實(shí)際所起的作用又是什么？

（2）對員工來說，獎金多多益善，而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？

（3）請你就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？

答： 本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。不能對員工起直接的激勵作用。第二、缺少了保健因素，員工會感這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。

星巴克：“人和”成就企業(yè)

問：1．你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？

2．星巴克對合伙人的激勵是從哪幾方面進(jìn)行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？

3．常用的激勵手段和方法有哪

到不滿意，有了保健因素，員工并不會感到滿意；有了激勵因素，員工會感到滿意，沒有了激勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵因素，叫外激勵；激勵因素可叫內(nèi)激勵，缺少外激勵是不行的，但是外激勵常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內(nèi)激勵才能真正調(diào)動人的工作積極性。

答（1）獎金的原意是一種激勵因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實(shí)際工作中獎金的作用是一種激勵作用，使員工感到滿意。但平均獎會削弱獎金的激勵作用，使獎金變成保健因素，不再成為激勵的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎是一種激勵因素。

答（2）對于員工來說，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應(yīng)的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵因素。堅持內(nèi)激勵和外激勵的有效結(jié)合。注意工作豐富化，而不是以平均獎來改善保健因素?；卮穑?）就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎是一種保健因素，僅起預(yù)防保護(hù)作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵因素，因此應(yīng)多采用這些獎金形式。

例

（六）上海煙草（集團(tuán)）公司的“人才培訓(xùn)” 思考分析：

（1）實(shí)施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。

（2）你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為“企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了”，你的看法如何？

答（1）根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競爭機(jī)制、些？結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵的有效性？

答：1，星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是：啟發(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個社區(qū)皆有體會。星巴克成功得原因，是由“伙伴”和他們?yōu)槊棵櫩蛣?chuàng)造的特殊體驗(yàn)所造就的，觸及整個社區(qū)，傾聽每位員工和顧客的聲音，抓隹每個市場里的成長機(jī)

人才分配機(jī)制、人才激勵機(jī)制和人才吸引機(jī)制。上海煙草（集團(tuán)）公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競爭機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資300多萬元建造圖書館和閱覽室；實(shí)施“113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎勵制度；定員定崗，全員勞動合同制；建立了評價體系；競爭上崗，任前考核；實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級工資；83153工程的實(shí)施。

答（2）管理理論認(rèn)為：對組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。對員工來說，培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個企業(yè)最好的投資。①人員培訓(xùn)能夠推動企業(yè)的科技進(jìn)步。②人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。③人員培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。

培訓(xùn)也是員工最大的福利。因?yàn)榕嘤?xùn)為勞動者提供了“人力資源”增值的條件。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來（自身發(fā)展、自我價值實(shí)現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認(rèn)為“企業(yè)要什么人才就到人才市場去招”的看法是不正確的。珍惜培訓(xùn)的機(jī)會，是一切有作為員工的選擇。如果一個不進(jìn)行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會留住人才的，會，為顧客設(shè)計一種真正滿意的體驗(yàn)從而使涉及到的每個人獲益。它能夠創(chuàng)造個性化的顧客體驗(yàn)，促進(jìn)公司成長，創(chuàng)造利潤，賦予員工活力，確保顧客忠誠，而所有這一切都在同一時間內(nèi)達(dá)成。

2，星巴克對合伙人的激勵從以下幾方面進(jìn)行：

一，實(shí)施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。

二，工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。

三，為合伙人提供衛(wèi)生、員工扶助方案、傷殘保險。

我認(rèn)為最有效的方式是第一種，因?yàn)閷⒐竟蛦T變成公司的股東，能夠有效的把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，提高員工的工作能動性，使員工們采取同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

3，常用的激勵手段和方法有：目標(biāo)激勵、工作激勵、持股激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、組織文化激勵和危機(jī)激勵。

根據(jù)效用理論，當(dāng)管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長對員工的激勵作用卻越小，從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進(jìn)取，也越來越不利于企業(yè)發(fā)展。同時，隨著達(dá)到某一期望的距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的動力也就會不斷下降。所以要提高激勵的有效性，需要從多個方面入手，不能單靠提高薪酬這種單一的方式。星巴克采取的就是多種激勵方式一同作用，弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系，并對員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，提升員工的技能，使他們得到可持續(xù)的成長發(fā)展空間。

諾基亞的工作團(tuán)隊問題：1.請分析諾基亞工作團(tuán)隊的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？

2.結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊？

3.諾基亞采取了哪些種類的溝通方式？其對工作團(tuán)隊起到了什么樣的作用？

4.員工俱樂部屬于哪種群體？它對于工作團(tuán)隊會起到什么作用？

1、請分析諾基亞工作團(tuán)隊的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？

答：主要以自我管理型團(tuán)隊為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對員工的本身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊。

2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊？

答：(一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊規(guī)模不要超過12人

(二)高績效工作團(tuán)隊成員能力結(jié)構(gòu)問題,要求技術(shù)專長,決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力.(三)角色分配,分為九種.第一,創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和創(chuàng)造者.第三種,評價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第八.匯報者和建議者.第九.團(tuán)隊聯(lián)絡(luò)者.建立高績效團(tuán)隊,共同目標(biāo)的承諾,建立具體的目標(biāo),確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目冃Э己撕驮u懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.3、諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對工作團(tuán)隊起到了什么樣的作用？

答：采取了員工俱樂部專屬的網(wǎng)上論壇,在溝通方面員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺.4、員工俱樂部屬于哪種群體？他對于工作團(tuán)隊會起到什么作用？

答：屬于友誼型的群體.維持齊心協(xié)力,增強(qiáng)每個員工的責(zé)任感,互相取長補(bǔ)短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務(wù),取得較大的績效.有益于工作團(tuán)隊 忙碌的生產(chǎn)部長

問題：1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？

2．關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先負(fù)責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這根據(jù)的是什么原則？

3．王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。

4．依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣？

答：1，王雷是中層管理人員，張立是基礎(chǔ)管理人員。

2，應(yīng)該是生產(chǎn)部長負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。

3，A.計劃 B.領(lǐng)導(dǎo) C.組織 D.非管理工作 E.組織 F.領(lǐng)導(dǎo)

4，上半年有微利，下半年利潤將增加到900萬元。

新東方學(xué)校的戰(zhàn)略選擇2010年12月19日 星期日 02:05參考答案，歡迎討論

問：1．為新東方未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。

2．針對日益強(qiáng)勁的競爭對手，新東方應(yīng)該采取哪些競爭戰(zhàn)略？ 答：1，a．定位英語培訓(xùn)，在全國進(jìn)行地域擴(kuò)張

b．把英語培訓(xùn)的品牌延伸到整個培訓(xùn)行業(yè)

c．發(fā)展遠(yuǎn)程教育

d．通過培訓(xùn)帶動學(xué)歷教育，成為民辦大學(xué)

（或者這個：a．打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉(zhuǎn)變。

b．通過上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸收資金，減少風(fēng)險，如可以跟ETS進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識產(chǎn)權(quán)的問題，還可以提高自身的競爭力。

c．發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育，現(xiàn)在全國對英語的教育甚求較廣。所以首先作好英語。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。

d．進(jìn)行教育投資，搞一些暑期培訓(xùn)。）

2，a．用新興技術(shù)來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化市場需求

新東方進(jìn)行地域擴(kuò)張將面臨一個問題，如何控制產(chǎn)品質(zhì)量。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件下，傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是大致相同的。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量主要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。雖然新東方有一套給老師評分的質(zhì)量控制系統(tǒng)，但是很多學(xué)員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)教育的不足。把一個老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇聽課的進(jìn)度和難度。這樣做可以同時滿足學(xué)員對老師的要求和學(xué)校對產(chǎn)品質(zhì)量的要求。華爾街培訓(xùn)學(xué)院的成功也證明了教育的信息化是學(xué)員樂于接受的。

b．拓展?fàn)I銷手段 到目前為止，新東方學(xué)校的市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁傳單。各個高校中流傳著新東方的故事和笑話。還有在各地高校進(jìn)行的校長巡回演講。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場活動。在這方面，新東方應(yīng)該向“華爾街英語”等競爭對手學(xué)習(xí)，進(jìn)行系統(tǒng)的市場宣傳活動。

（或者這個：A--多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過程中不斷根據(jù)市場需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場，如出國留學(xué)考試培訓(xùn)，英語證書考試培訓(xùn)，少兒英語培訓(xùn)等，這些都是與英語培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對IT，會計師，律師等方面的綜合業(yè)務(wù)培訓(xùn)又是和英語培訓(xùn)相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。

B--加強(qiáng)型戰(zhàn)略： a--市場滲透：指企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營銷手段。其市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應(yīng)該是從其面對的主要消費(fèi)群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。而且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢，鞏固口碑！

b--市場開發(fā)：指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競爭優(yōu)勢就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國范圍內(nèi)嘗試建分校，這在實(shí)踐中得到了肯定和回報，市場份額擴(kuò)大，品牌打的更響，收益更多。而面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。

c--產(chǎn)品開發(fā)：指企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)來提高銷售。新對方

不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，緊跟時代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。）

華為的狼文化2010年12月19日 星期日 01:51參考答案，歡迎討論

問題：1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

2.華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？

3.簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。

1.華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？

華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群，反映出團(tuán)隊合作的精神。

2.華為是如何將“做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？

縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)家的價值導(dǎo)向，如，華為認(rèn)為“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)” 二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如，“產(chǎn)業(yè)報國”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠信”、“國際化”，文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來進(jìn)行。目前華為正在加緊國際企業(yè)文化的建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、“高績效文化”、“誠信文化”、“團(tuán)隊文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進(jìn)步”、“成本意識”等等。三是對員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。

從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國際職業(yè)化，團(tuán)結(jié)合作為客戶服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面，營造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。

談到文化建設(shè)的作用，華為人常

用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。

說的是有兩個人在搬石頭，有個過路的人問，“你們在忙什么？”，其中一人回答說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個哲學(xué)家。兩個人同樣在搬石頭，為什么最終的結(jié)果不同，因?yàn)樵妇安煌Ｎ幕ㄔO(shè)就是要解決員工愿景、價值觀、心智模式問題，員工個人愿景與公司愿景最大程度的融合，一定會產(chǎn)生更大的工作動力。

華為人認(rèn)為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設(shè)的，不同層級的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。

高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團(tuán)隊建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過“見、修、行”三個階段融入企業(yè)文化。

在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。3.簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。

每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的總競爭地位。雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因?yàn)槲覀儑椅磥淼呢敻灰晒镜奈幕瘉頉Q定。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計劃。；凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對應(yīng)措施的人，才能在競爭中獲勝。

一個企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的；如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢必對企業(yè)健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。

企業(yè)文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實(shí)下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業(yè)文化對公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來嚴(yán)格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。

樂百氏的組織結(jié)構(gòu)2010年12月19日 星期日 01:08參考答案，歡迎討論

1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？

答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。

2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。

答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)施的時間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？

答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確

定直接決定了人們在工作中對與他

人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？

答：案例可以看出來前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。

直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機(jī)會。

事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨(dú)立的組織形式。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部，各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場，在市場上有獨(dú)立性和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。

5.你從組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐中得到了什么啟示？

答：組織要想保持持續(xù)的發(fā)展，就必須與時俱進(jìn)，與周圍的環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境總是處于變化之中，有時變化劇烈，有時變化緩慢。當(dāng)環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時，組織就必須進(jìn)行調(diào)整和改革，以適應(yīng)變化后的環(huán)境。組織的變革除了正確地診斷問題與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。

(1)領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一項(xiàng)變革計劃或改革者得不到上級和管理部門的支持和認(rèn)可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級的觀念和政策改變。所以，在采取變革之前，應(yīng)盡可能得到上級的支持、贊助或保持中立，允許試驗(yàn)，只有得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，變革才能有方向，行為才能踏實(shí)。如果一項(xiàng)改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。

(2)改革要綜合配套進(jìn)行。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改

革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對可能出現(xiàn)的問題作相應(yīng)的調(diào)整。

(3)變革要求人們在思想和價值觀念作出相應(yīng)的改變。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對立，那么改革就必須對預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會和人們的承受能力，考慮周圍條件的影響。不顧現(xiàn)實(shí)條件而進(jìn)行的變革會把事情搞糟，不追求理想的變革方案，有時只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目標(biāo)也不是一次能完成的，要有計劃的分步驟實(shí)施。

喬森家具公司的五年目標(biāo)2010年12月19日 星期日 00:05參考答案，歡迎討論 思考題：

1．你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？

2．約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何？

3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？

答：1，這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)是有利于這個戰(zhàn)略目的的。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。（或者這個：我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。沒有說出為什么要這么做。對市場，對公司有什么意義。如果只是為了賣一個好價錢。他應(yīng)該找個策劃來幫忙宣傳，而不是提高營業(yè)額。）（或者這個：約翰董事長制定的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，是不合理的。他制定目標(biāo)時沒有進(jìn)行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進(jìn)行協(xié)商，而是自己拿注意就把目標(biāo)定了下來，所以副總經(jīng)理和大部分與會者都不太滿意這個目標(biāo)。）目標(biāo)制定時，首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)?？偟膩碚f，在制定目標(biāo)的過程中要尤其注重兩點(diǎn)，一是保證目標(biāo)的合理性，二是保證目標(biāo)執(zhí)行的順暢性，即保證目標(biāo)被大部分人接受并執(zhí)行。

2，約翰董事長的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。約翰董事長的目標(biāo)決定了做什么，但沒有交代怎么樣做，所以目標(biāo)實(shí)行起來有難度，雖然個體決策帶來了高效率，但沒有經(jīng)過大家討論，目標(biāo)的認(rèn)同程度較低；獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不容易讓下屬們接受，但是在下決策的時候更有一錘定音的效果。

3，第一項(xiàng)目標(biāo)——既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。用更合理的方式讓這個市場做大、做穩(wěn)。

第二項(xiàng)目標(biāo)——在這領(lǐng)域的市場上,公司既然不如競爭對手,加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)該有投入，要和老板說清楚。

第三項(xiàng)目標(biāo)——削減費(fèi)用要從多個方面，不是說花錢的同時就不能省錢，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。

第四項(xiàng)目標(biāo)——加強(qiáng)培訓(xùn)給予深造機(jī)會或支撐深造的制度，改變管理方式和細(xì)化相應(yīng)的制度對降低補(bǔ)缺職工人數(shù)更有效。

第五項(xiàng)目標(biāo)——生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，實(shí)在是不切實(shí)際，應(yīng)當(dāng)做足充分的調(diào)研再下目標(biāo)。

（或者這個：首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。）

案例分析舉例

例

（一）一家快餐公司的倒閉

分析思考：（1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？

（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？

答（1）：吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。

公司倒閉的原因有以下幾方面：

a.管理主體職責(zé)不明確。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。

b.機(jī)構(gòu)設(shè)置有問題。

擁有10幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大?？觳凸具@個小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。

C．

人員配備有問題。

人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢?。對所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。

d此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。

答（2）應(yīng)對自己所辦公司有正確的認(rèn)識，快餐公司是一個服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個企業(yè)。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽(yù)。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。

例

（二）趙建國該不該被免職

分析思考：（1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？ 答(1)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。

答(2)車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督

例

（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu)

分析思考：

（1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？

（2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？

答（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達(dá)指令，實(shí)行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，要避免過多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。

答（2）

管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達(dá)指令，實(shí)行分級管理。其等級數(shù)為4。管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長、2位顧問以及計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人。例

（四）美國商用計算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計

（１）你認(rèn)為總裁設(shè)立15個獨(dú)立分公司時，存在哪些問題？

（２）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？

（3）在總裁決定從重新控制公司時，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？

答（１）多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)；②無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤指標(biāo)對其進(jìn)行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。

答（2）

從實(shí)際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題有：總裁對分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi)。面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：①超過1萬美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷售和價格的策略及政策。④擴(kuò)大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是“集中政策，分散經(jīng)

營”對于一些重要權(quán)力比如采購、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強(qiáng)公司對各事業(yè)部的控制權(quán)。

答（3）

總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。這時，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。

例

（五）東昌公司的獎金問題

思考分析：

（1）發(fā)獎金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實(shí)際所起的作用又是什么？

（2）對員工來說，獎金多多益善，而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？

（3）請你就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？

答：

本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。不能對員工起直接的激勵作用。第二、缺少了保健因素，員工會感到不滿意，有了保健因素，員工并不會感到滿意；有了激勵因素，員工會感到滿意，沒有了激勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵因素，叫外激勵；激勵因素可叫內(nèi)激勵，缺少外激勵是不行的，但是外激勵常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內(nèi)激勵才能真正調(diào)動人的工作積極性。

答（1）

獎金的原意是一種激勵因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。在管理的實(shí)際工作中獎金的作用是一種激勵作用，使員工感到滿意。但平均獎會削弱獎金的激勵作用，使獎金變成保健因素，不再成為激勵的源泉。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎是一

種激勵因素。

答（2）對于員工來說，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應(yīng)的變化。要提高員工工作積極性，管理者就應(yīng)該改善激勵因素。堅持內(nèi)激勵和外激勵的有效結(jié)合。注意工作豐富化，而不是以平均獎來改善保健因素。

回答（3）就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎是一種保健因素，僅起預(yù)防保護(hù)作用所以不易多發(fā)。而合理化建議獎、提案獎、提成獎、紅包等是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，是一種激勵因素，因此應(yīng)多采用這些獎金形式。

例

（六）上海煙草（集團(tuán)）公司的“人才培訓(xùn)”

思考分析：

（1）實(shí)施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。

（2）你認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為“企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了”，你的看法如何？

答（1）

根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機(jī)制，其中基本的有人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競爭機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵機(jī)制和人才吸引機(jī)制。

上海煙草（集團(tuán)）公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競爭機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資300多萬元建造圖書館和閱覽室；實(shí)施“113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎勵制度；定員定崗，全員勞動合同制；建立了評價體系；競爭上崗，任前考核；實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級工資；83153工程的實(shí)施。答（2）管理理論認(rèn)為：對組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。對員工來

說，培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個企業(yè)最好的投資。①人員培訓(xùn)能夠推動企業(yè)的科技進(jìn)步。②人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。③人員培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進(jìn)行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。

培訓(xùn)也是員工最大的福利。因?yàn)榕嘤?xùn)為勞動者提供了“人力資源”增值的條件。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來（自身發(fā)展、自我價值實(shí)現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認(rèn)為“企業(yè)要什么人才就到人才市場去招”的看法是不正確的。珍惜培訓(xùn)的機(jī)會，是一切有作為員工的選擇。如果一個不進(jìn)行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。

作業(yè)一

簡答題

1、簡述管理案例教學(xué)的重要作用。答：（1）幫助學(xué)生建立知識體系，深化課堂理論教學(xué)；（2）增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的理解，加速知識向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問題的能力，提高決策水平（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處（6）開發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)生興趣。

2、在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達(dá)到哪些要求？ 答：（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問題的確定；（3）找出隱含的問題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。

3、案例的寫作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容？ 答：（1）目的和用途（2）要解決的主要問題和決策層次（3）案例的類型（4）案例的難度（5）案例的篇幅（6）案例寫作的時間進(jìn)度安排。

應(yīng)用題

燕京進(jìn)軍茶飲料市場

1、確定案例主題：

為了滿足更多的消費(fèi)者的需求，就需要尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，燕京進(jìn)軍茶飲料市場，一方面是企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，另一方面是茶飲料市場巨大的潛力和豐厚的利潤空間。

2、排序：

1—5—4—2—3—8—7—6

3、就本案例提出2—3個思考討論題：

（1）對于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會與威脅，哪一個更大些？ 茶飲料的技術(shù)要求相對較低，燕京的主要優(yōu)勢在于具有一定的品牌知名度，但茶飲料行業(yè)的競爭對手較多。此外，按照戰(zhàn)略管理專家波特的行業(yè)競爭理論，行業(yè)價格、成本和企業(yè)競爭力主要由潛在進(jìn)入者、替代品、買方、賣方議價能力和現(xiàn)有競爭者這五種競爭因素的集合力所決定的，就現(xiàn)有競爭者來說，康師傅與統(tǒng)一的競爭能力較強(qiáng)，對燕京的威脅最大；就議價能力來說，現(xiàn)有茶飲巨頭與供應(yīng)商討價還價的能力并不比燕京弱，可見，燕京受到的威脅比較大。

（2）燕京能否在茶飲料市場完全克隆啤酒市場的發(fā)展模式？ 不能。因?yàn)槠【其N售網(wǎng)絡(luò)與茶飲料的銷售網(wǎng)絡(luò)還有區(qū)別，兩者的營銷渠道存在著很大的差異，茶飲料主要走即飲渠道，而啤酒主要走餐飲和家庭消費(fèi)渠道。如何將啤酒領(lǐng)域形成的競爭優(yōu)勢有效地轉(zhuǎn)移到茶飲市場，是燕京啤酒目前有待解決的關(guān)鍵課題。（3）燕京在茶飲料市場應(yīng)采用哪些發(fā)展策略？

燕京在茶飲料市場應(yīng)用如下策略： ?利用自身的管理優(yōu)勢和資金的優(yōu)勢，以相對低價進(jìn)入茶飲料市場，逐

漸擴(kuò)大生產(chǎn)能力。

?可利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)來完善茶飲料的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但切記不可照搬。?燕京已經(jīng)成為啤酒業(yè)的巨頭之一，而茶飲料才剛起步，恰當(dāng)?shù)卦谄【婆c茶飲料之間分配資源，進(jìn)行戰(zhàn)略整合，包括戰(zhàn)略的協(xié)同、渠道的整合。

作業(yè)二

簡答題

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點(diǎn)？ 答：1.直線型組織結(jié)構(gòu) 職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。

2.職能型組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。

3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。

4.分部制組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。

5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。

（二）為什么說聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用？

答：在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣，03年聯(lián)想并購IBM個人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助IBM這個牌子讓歐美國家認(rèn)識了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時刻，收購了IBM個人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購IBM個人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷量的前三甲！

（三）簡述企業(yè)決策過程的主要步驟（詳見教材84-85頁）：

答：1.識別問題；2.確定決策目標(biāo)；3.擬定可行方案；4.分析評價方案；5.選擇方案；6.實(shí)施方案；7.跟蹤檢查。

應(yīng)用題

分析郵政局徐局長是一個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？

郵政局徐明有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力，管理方式民主。在其目標(biāo)管理及強(qiáng)化市場銷售措施下，郵政局順利扭虧為營?？傮w上徐明年富力強(qiáng)，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。

徐局長面臨的境地應(yīng)證了情境領(lǐng)導(dǎo)理論和菲德勒模型對領(lǐng)導(dǎo)維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度）設(shè)定為情境，并根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效:在員工比較成熟的情況下，采用參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。本案例中徐局長的部下都屬于不大成熟的那種員工，他應(yīng)該采用推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式。

作業(yè)三

案例分析題：

一、請結(jié)合吉利汽車的品牌建設(shè)案例，談?wù)勥M(jìn)行品牌再定位需要具備的條件以及需要考慮的因素。

答：歷史已經(jīng)證明，汽車所具有的技術(shù)以及其他外在優(yōu)勢是何其短暫，隨著后來者與先行者在制造技能差距上的縮小，汽車本質(zhì)上的差別最終將體現(xiàn)于掛在車頭上的那個LOGO上，即“品牌”。作為國產(chǎn)自主品牌中的先行者，吉利汽車一路走來并不是一

帆風(fēng)順的，面對國內(nèi)新一輪汽車行業(yè)的發(fā)展，必須開始審視自身的品牌定位。

首先要考慮以下因素：

1、市場整體環(huán)境；這其中關(guān)注競爭對手的定位以及市場渠道的特點(diǎn)。

2、品牌自身特點(diǎn)；這主要是指品牌本身所處的市場地位和目前定位。

3、企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。

4、定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。

5、品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定位的必要性以后，必須對目前的狀況進(jìn)行形勢評估，評估的依據(jù)來源于對市場的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對品牌的認(rèn)知和評價、選擇產(chǎn)品時的影響元素及其序列、對產(chǎn)品的心理價位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評價等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對現(xiàn)有形勢作出總體評估。

二、分析華為公司的狼性文化的優(yōu)缺點(diǎn)，這種核心文化理念與中華民族大文化背景有怎樣的聯(lián)系？

答：華為公司“狼性文化”的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)除了可以利用狼性文化應(yīng)對外部環(huán)境的激烈競爭壓力外，狼性文化對企業(yè)內(nèi)部管理也有重要作用。其缺點(diǎn)是：極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元?dú)獯髠?，形成“雙輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

中華民族是一個奮發(fā)向上，同時又是一個善于不斷吸取其他民族、國家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個民族。在華為的企業(yè)運(yùn)營和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊中每個成員都必須十分清楚個人和團(tuán)隊的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察

力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器！

三、分析員工可能遲到的幾種

原因，在此基礎(chǔ)上提出你的觀點(diǎn)，是否贊同外籍員工鄧飛克的解決辦法？

答：員工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。但是如果因?yàn)橘徫锱抨?、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見性，自己提前安排好事件。二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時間范圍，一年內(nèi)還是一個月內(nèi)。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。上司堅持誠信原則，契約精神，作為商業(yè)信譽(yù)及社會責(zé)任，最終是為最大限度地維護(hù)公司的利益；但首先強(qiáng)調(diào)的是對人的尊重和對員工利益的最大維護(hù)，這種“舍”是人的素養(yǎng)，是管理者的遠(yuǎn)見與智慧；企業(yè)這樣做了就自然成為一種企業(yè)文化，在這個文化氛圍下，員工逐漸習(xí)慣和認(rèn)同誠信原則，契約精神，并以此回報企業(yè)、回報顧客。

作業(yè)四

案例分析題：

分析教材第十二章案例作業(yè)：一個工人的富士康八年。

一、答：富士康管理的突出特點(diǎn)如下：1.半軍事化管理，管理方法粗暴，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2、層級分明的晉升制度，直線式管理方式

3、處罰為主導(dǎo)激勵方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對員工社會性需求的關(guān)注，缺乏員工個人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。

二、我會選擇跳槽。

一是富士康法定工作時間工資偏低。雖然富士康薪資沒有違反當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)，但是，這完全與自已這個世界五百強(qiáng)企業(yè)的高大形象形成巨大的反差，員工如果不靠加班，工資在深圳這個高消費(fèi)的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。

二是員工缺乏歸屬感。居高不下的人員流失率，造成人力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致生產(chǎn)線上的人均勞動強(qiáng)度比以前增大。大部分離職員工表示，在富士康工作感覺就象是一臺機(jī)器，企業(yè)缺乏凝聚力。

三是富士康的晉升方式和個人的成長空間有限。富士康有很嚴(yán)密員工等級升遷制度，升遷難度又很高，小陳做了8年才升到師級，自身職業(yè)生涯受到嚴(yán)重束縛。

三、答：富士康企業(yè)的未來發(fā)展需要解決一下幾個問題：

1、（一個制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。富士康在人事任用上的一個死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。

2、薪酬激勵機(jī)制應(yīng)適時適世而生。富士康應(yīng)改革績效獎的發(fā)放方式和評價標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷σ蝗旱退刭|(zhì)低工資的員工來說，1年1次的獎勵太過于遙遠(yuǎn)。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。

3、整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率。

4、制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到?/p>

5、品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。

第四篇：電大管理案例分析2011復(fù)習(xí)小抄

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》...................................................................................................................1

一、考試題型：.....................................................................................................................................1

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊、中央電大IP課件）.............................................................1

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）.....................................................................................12、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）............................................................2 艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）...............................................................................................2 機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例）.........................2 大明服裝公司的激勵...................................................................................................................2 賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?....................................................................3 王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）............................................................................................................3 齊山市帳篷廠的選舉**............................................................................................................4 摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）........................................................................................6 愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）.........................................................6 重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）............................................................7 飛龍集團(tuán)的失誤.......................................................................................................................7 誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）...................................................................9 浪濤公司（課本P124）............................................................................................................9

15、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）..............................................................................................10

16、美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）.......................................................1017、18、19、20、21、22、23、24、25、銷售部經(jīng)理人選......................................................................................................................10 波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)........................................................................................................12 前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）.........................................................................13 肯德基炸雞進(jìn)入中國市場的秘訣（課本P68）.........................................................................13 銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容）......................13 漢諾公司的成功之道（課本P79）...........................................................................................13 忙碌的生產(chǎn)部長（課本P63）..................................................................................................14 喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）...........................................................................................14 年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）.........................................................................15 中央電大IP課件網(wǎng)址:..........................................................................................................................15

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》

終結(jié)性考核：50% 過程性考核：50% 考試形式:開卷

考試時間:90分鐘

備注：

1、考試知識點(diǎn)不限于《管理學(xué)》，而是針對工商管理專業(yè)所學(xué)的專業(yè)知識。

2、案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案（復(fù)制一樣的答案會扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨(dú)特的見解。

3、一定注意理論要結(jié)合實(shí)際，學(xué)以致用。

一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項(xiàng)不定（案例2～3個）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個。

二、重點(diǎn)復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機(jī)會脫售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。

弊：因?yàn)槭袌鲎兓?，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場。Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當(dāng)可惜。（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請求。本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：

1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。

2、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵

案例： 大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒?，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。問題：

1.平均獎與獻(xiàn)計獎有什么不同? 2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

1.平均獎與獻(xiàn)計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。

2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點(diǎn)，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻(xiàn)計獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?/p>

請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實(shí)施管理的傾向？（A）

A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論

B 社會人假設(shè)理論

C 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論

D 復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定

B．恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式 B．開明和權(quán)威式 C．協(xié)商式 D．集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論 B．管理方格圖 C．管理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā) B．心理定式

C．功能固著 D．發(fā)散思維

問題：

1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制 B．職能制 C．直線職能制 D．矩陣制

2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產(chǎn)品 B．工藝流程 C．職能 D．行業(yè)

3、通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人 B．4層，6～8人 C．3層，5～9人 D．6層，4～8人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。

A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策

C．在其位不謀其政 D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

5、王廠長實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán) B．在工作中授權(quán) C．A+B D．以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長獨(dú)斷專行

B．王廠長在選配人員時注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 C．王廠長在選配人員時，注意因材施用

D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化

B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長管理水平高

D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團(tuán)隊式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚(yáng)職工民主的號召，決定進(jìn)行民選廠長試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在場的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。

青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當(dāng)敬

畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機(jī)會，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。張得勝認(rèn)為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評價，在當(dāng)前的形勢下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當(dāng)廠長？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點(diǎn)的同時，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對話。總公司連夜研究對策。

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)

D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用

B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果

D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說明（C）

A.國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的D.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作

B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進(jìn)行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長

C.重新任命王為廠長,給他一年時間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務(wù),則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？（A，D）

A.建立青年職工委員會,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時間,采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點(diǎn)：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)

導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌?受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

小花開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 B．委任態(tài)度開明的管理者

C．鼓勵競爭 D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．平等的原則 B．競爭的原則

C．互利的原則 D．相容的原則

5、愛華公司的團(tuán)隊精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團(tuán)隊的凝聚力 B．團(tuán)隊合作的意識

C．團(tuán)隊高昂的士氣 D．個人英雄主義 用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。

（3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。

2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點(diǎn)，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)? 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

同時，也可以認(rèn)識到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）

12、飛龍集團(tuán)的失誤

案例12 飛龍集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)上的失誤

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時間和熱 點(diǎn)場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略 性設(shè)計。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟(jì)競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才 競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個有機(jī)的

快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。⑵人才機(jī)制沒有市場化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個民營企業(yè)蔓延。

問題：

1、請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓孕牛喝硕▌偬臁５怯捎谌说脑蛟斐傻臑?zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運(yùn)作中，會因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等。

2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。

通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

（1）通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。人的使用價值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。

（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊組織等。

（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

13、誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）

14、浪濤公司（課本P124）

【問題】

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.事業(yè)部制 C.職能制 D.矩陣制 3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（D）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營 B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè) C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤中心D.以上三者都是

4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評價是（C）

A.他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整

B.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的，避免了一場重大危機(jī) 5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（A）

A.產(chǎn)品部門化 B.地區(qū)部門化 C.顧客部門化 C.業(yè)務(wù)部門化 6.總裁在設(shè)立8個獨(dú)立的分公司時，你認(rèn)為其最大的失誤是（B）

A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題 C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7.當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.個人職權(quán) 8.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對等原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（B）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰(zhàn)術(shù)決策 D.業(yè)務(wù)決策

10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時，可建議采取集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對??；公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權(quán)方式

15、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）

16、美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）

答案：

1、C

2、A3、D 4現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來企業(yè)競爭的制高點(diǎn)。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對獨(dú)立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質(zhì)和精神激勵，同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。

17、銷售部經(jīng)理人選

案例 銷售部經(jīng)理人選

S實(shí)業(yè)公司是一家電子計算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50％以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。

S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現(xiàn)一個人走，整個部門都得進(jìn)行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選。可是，問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當(dāng)時他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。”人事部經(jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永

不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了？”

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他可能無法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管?！逼渌麕讉€人也同意這種看法。邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。

邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚(yáng)。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚(yáng)：“我們開始并不想與貴公司合作，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果也證明，合作對大家都有利?！比绻尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財務(wù)主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以突進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進(jìn)，大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機(jī)會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費(fèi)用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？

正當(dāng)邵剛沉思時，周林走了進(jìn)來。他興沖沖地對邵剛說：“經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機(jī)，擊敗M公司呀！”

邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認(rèn)真考慮后，又覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題？如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行?? 問題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。

答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強(qiáng)的實(shí)際市場調(diào)研能力、分析能力和與較強(qiáng)的人際交往能力。

（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實(shí)際情況，采取有效培訓(xùn)方式對后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。

18、波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)

案例

波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)

1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。

波音公司的管理人員都知道，這個新計算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機(jī)終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準(zhǔn)確輸入計算機(jī)的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計劃時體會到：“我們認(rèn)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：

1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

答：員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

3、你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。（自己展開）

4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項(xiàng)目，請說明你怎樣設(shè)計這項(xiàng)培訓(xùn)計劃。

答：培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開）

19、前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）

20、肯德基炸雞進(jìn)入中國市場的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。

2、市場調(diào)查和市場預(yù)測在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。

市場調(diào)查和市場預(yù)測的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面：（1）市場調(diào)查和市場預(yù)測為制定科學(xué)的計劃和政策提供依據(jù)。具體來說，一方面，國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計資料，即必須根據(jù)我國過去和現(xiàn)在的各種國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的統(tǒng)計指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際來制定計劃和規(guī)劃，否則就會脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。市場調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測結(jié)果，即根據(jù)對未來一定時期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計和估計，來制定各項(xiàng)計劃與規(guī)劃，否則也會脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。

（2）市場調(diào)查和市場預(yù)測是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測的主要內(nèi)容之一就是對市場做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。同時，市場調(diào)查和預(yù)測在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場調(diào)查和預(yù)測結(jié)果所進(jìn)行的商品營銷活動，大大減少了盲目性，增強(qiáng)了自覺性，必然給商品營銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了商品流通，滿足了消費(fèi)者的需求。

（3）市場調(diào)查和市場預(yù)測對社會生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場調(diào)查和預(yù)測不但是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。

（4）市場調(diào)查和市場預(yù)測對促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。通過市場調(diào)查和市場預(yù)測，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費(fèi)者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費(fèi)結(jié)合的更為緊密

21、銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容）

1、選C

2、首先，按照計劃工作的程序（見P74）來科學(xué)的制定計劃，即估量機(jī)會→確定目標(biāo)→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計劃→編制預(yù)算等程序。

其次，要掌握先進(jìn)的計劃工作的方法（見P77），如滾動計劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個方面？

答：公司對各工廠的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面，而這三個方面都屬于財務(wù)控制方式。

2、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和降低成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進(jìn)行預(yù)測，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法，進(jìn)行簡要分析。

答：屬于內(nèi)部審計。這是一種由組織內(nèi)部的審計人員對組織的會計、財務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動所做的定期和獨(dú)立的評估。也就是說，內(nèi)部審計工作不僅兼有外部審計的內(nèi)容和目的，而且還需要對組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計劃的遵循程度進(jìn)行評估，并提出改進(jìn)建議。所以這是一種內(nèi)部審計。

3、漢諾公司通過切實(shí)有效的財務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作，這從另一個角度來看，也反映了控制的什么原理？對你的選擇給予恰當(dāng)?shù)慕忉尅?/p>

A ．反映計劃要求的原理 B ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理

C ．控制趨勢原理 D ．控制的例外原理

答：B。因?yàn)榭刂撇豢赡苊婷婢愕?，事無巨細(xì)同等對待，因此，在控制過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個工作按計劃按要求執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn)，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最主要的事務(wù)。4 ．通過對本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？

答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義?？刂剖墙M織的一項(xiàng)重大管理活動；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動的基本職能之一。

23、忙碌的生產(chǎn)部長（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（B）

A.高層和中層的 B.中層和基層的 C.高層和基層的 D.都是中層的

2.關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（C）

A.裝配車間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則 C.生產(chǎn)部長，責(zé)任的不可下授原則

B.裝配車間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則 D.依據(jù)責(zé)權(quán)對等原則，沒人該對此負(fù)責(zé)

3.王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)：（）

A．計劃 B．領(lǐng)導(dǎo) C.組織 D.非管理 E．組織 F．控制

4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣（盈利400萬）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術(shù)方面的問題，與管理工作無關(guān)

B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作

C.它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項(xiàng)決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面

D.技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時還需要人際技能

7.打電話請供應(yīng)廠商來換一臺同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術(shù)技能 B.人際技能和技術(shù)技能 C.技術(shù)技能 D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）

問題1：你認(rèn)為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？ 答案：當(dāng)然不合理：

1、作為戰(zhàn)略研究探討會，應(yīng)該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評；

2、“會上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會議的功能——研究探討；

3、臥室和會客室家具經(jīng)營近10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求100%，非困難五年只需增長的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費(fèi)用”只能控制提高率不超過多少%。

5、生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。問題：2.喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？

答：企業(yè)有多個產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同 可以用BCG分析 問題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？

答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團(tuán)隊思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？

答:約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)。?兩人的分歧最主要的原因是在于，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一個人的要求。

這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。5.你能為解決這一問題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）

中央電大IP課件網(wǎng)址：

期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/14/index.html 第一章 管理概論

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/04/index.html 第二章 計劃

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/05/index.html 第四章 戰(zhàn)略管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/06/index.html 第五章 組織設(shè)計

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/07/index.html 第六章 人力資源管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/08/index.html 第七章 領(lǐng)導(dǎo)行為

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/09/index.html 第九章溝通

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/11/index.html 第十章 群體行為

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/12/index.html 第十三章 管理創(chuàng)新

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/13/index.html

第五篇：電大《行政組織學(xué)》已排版小抄

一.單項(xiàng)選擇題

1.以明文規(guī)定的形式確立下來，成員具有正式分工關(guān)系的組織是（正式組織）；

2.組織內(nèi)若干成員由于相互接觸、感情交流、情趣相近、利害一致，未經(jīng)認(rèn)為的設(shè)計而產(chǎn)生交互行為和意識，并由此自然形成一種人際關(guān)系，此種組織為（非正式組織）； 3.以鎮(zhèn)壓、暴力等控制手段作為控制和管理下屬的主要方式，此種類型的組織為（強(qiáng)制性組織）；

5.以組織的參與者或成員為主要的受惠對象，組織的目的在于維護(hù)及促進(jìn)組織成員所追求的利益，此種類型的組織為（互利性組織）；

6.行政組織是追求（公共利益的組織）；

7.（泰勒）是科學(xué)管理運(yùn)動的先驅(qū)者，被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”； 8.1911年，泰勒發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書，掀起了一場科學(xué)管理的革命；

9.行政管理學(xué)派的代表人物（法約爾）被譽(yù)為“管理理論之父”； 10.德國著名的社會學(xué)家韋伯在《社會和經(jīng)濟(jì)組織理論》一書中，提出了理想型官僚組織理論；

11.在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，奧梅于1933年出版了《工業(yè)文明中的人的問題》一書，系統(tǒng)地闡述了與古典管理理論截然不同的一些觀點(diǎn)；

12.阿吉里斯在《個性與組織》一書中提出了（成熟與不成熟理論）； 13.（錫盟）由于在決策理論研究方面的貢獻(xiàn)而榮獲1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎；

14.馬斯洛在其代表作《人類動機(jī)的理論》和《激勵與個人》中，提出了著名的（需求層次理論）；

15.美國學(xué)者巴納德在1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》這本書中，系統(tǒng)地提出了（動態(tài)平衡組織）理論； 17.社會系統(tǒng)組織理論的創(chuàng)始者為美國著名的社會學(xué)家（帕森斯）； 18.（鄧肯）將組織環(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境；

19.（卡斯特和羅森茨韋克）將影響一切組織的一般環(huán)境特征劃分為文化特征、技術(shù)特征、教育特征、政治特征、法制特征、自然資源特征、人口特征、社會特征、經(jīng)濟(jì)特征等幾個方面；

20.存在于組織邊界之外，對組織的總體或局部產(chǎn)生直接或間接影響的諸要素為（組織環(huán)境）；

21.組織界限以內(nèi)與組織的個體決策行為直接相關(guān)的自然和社會因素被稱為組織的（內(nèi)部環(huán)境）；

22.組織界限之外和組織內(nèi)個體決策

直接相關(guān)的自然和社會因素稱為組織的（外部環(huán)境）；

23.組織結(jié)構(gòu)垂直分化的結(jié)果與表現(xiàn)形式為組織結(jié)構(gòu)的（層級化）； 24.行政組織結(jié)構(gòu)橫向分化的結(jié)果與表現(xiàn)形式為組織結(jié)構(gòu)的分部化 25.領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)或管理人員能夠直接有效地管理和控制下屬人員或單位的數(shù)目稱謂（管理幅度）；

26.在單位和人數(shù)不變的情況下，管理層次和管理幅度的關(guān)系為（反比例關(guān)系）；

27.在一個組織結(jié)構(gòu)體系中，為完成一定的任務(wù)或使命，設(shè)置不同的上下層級機(jī)關(guān)，使其在各自職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立自主處理事務(wù)，不受上級機(jī)關(guān)干涉的組織結(jié)構(gòu)體系為（分權(quán)制）； 28.在一個組織結(jié)構(gòu)體系中，上級機(jī)關(guān)或單位完全掌握組織的決策權(quán)和控制權(quán)，下級或派出機(jī)關(guān)處理時無須完全秉承上級或中樞機(jī)關(guān)的意志行事的組織結(jié)構(gòu)體系為（集權(quán)制）； 28.20世紀(jì)60年代，錢德勒出版了一本專著，提出了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要跟隨戰(zhàn)略變化的觀點(diǎn)，此書為（戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)）；

29.國務(wù)院是由（全國人大）組織產(chǎn)生；

30.國務(wù)院是最高國家（行政機(jī)關(guān)）； 31.秦朝的裙縣制奠定了以（中央集權(quán)）為特征的行政建制；

32.我國地方各級政府是（各級國家權(quán)力機(jī)關(guān)）的執(zhí)行機(jī)關(guān)； 33.省級政府每屆任期（5年）； 34.中國當(dāng)前的城市，在行政級別上分為（4）各層次；

35.市級政府對上一級國家行政機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)并報告工作，并接受（國務(wù)院）的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；

36.民族自治地方分為自治區(qū)、（自治州）、和自治縣；

37.在影響組織的各種因素中，（人）的因素是最重要的。

38.個體心理主要包括個性傾向性和（個性心理特征）兩方面的內(nèi)容。39.人的行為首先是在一定的刺激下產(chǎn)生內(nèi)在的愿望與沖動，即產(chǎn)生（需要）

40.在馬洛斯的需要層次理論中，最高層次的需要是（自我實(shí)現(xiàn)的需要）。

41.赫茨伯格的雙因素保健因素和（激勵因素）。

42.期望理論中的激勵力量取決于目標(biāo)價值和（期望概率）的綜合作用。43.根據(jù)群體的成因分類，可把群體分為正式群體和（非正式群體）。44.群體凝聚力是一個（中性）的概念。45.（決策）是領(lǐng)導(dǎo)者最基本的職能。

47.從某種意義上講權(quán)力是一種（影

響力）。

48.領(lǐng)導(dǎo)影響力的一個重要基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)者個人的品德修養(yǎng)和（人格魅力）。

49.領(lǐng)導(dǎo)心理方面的研究主要體現(xiàn)為（領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論）的研究。

50.管理方格理論有（5種）代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型。

51.行政組織決策的目的是為了實(shí)現(xiàn)（社會的共同利益）。

52.行政組織決策是以（公共權(quán)力）為后盾。

53.風(fēng)險型決策的決策后果（可以預(yù)測，需要冒一定風(fēng)險）。

54.（發(fā)現(xiàn)問題）是行政組織進(jìn)行決策的起點(diǎn)。

55.（調(diào)查研究）是行政組織決策科學(xué)化的基礎(chǔ)。

56.（中樞系統(tǒng)）是行政組織決策的中心。

57.（選擇方案）是決策過程中最為關(guān)鍵的一步。

58.在決策理論研究領(lǐng)域，杜魯門提出了（團(tuán)體決策模型）。

59.沖突屬于（高對抗）性行為。60.現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突（既具有建設(shè)性又具有破壞性）。61.（沖突分析）是管理沖突的基礎(chǔ)。62.組織中最佳的沖突狀態(tài)是（適度沖突）。

63.解決沖突最基本的策略是（正視策略）。

64.合作意向都很高，寧可犧牲自己的利益而使對方達(dá)到目的的沖突處理模式為（克制型）。

65.緩解策略比回避策略更（進(jìn)一步）。

66.通過組織明文規(guī)定的原則、渠道所進(jìn)行的信息傳遞和交流，此種形式的信息溝通為（正式溝通）。

67.信息的發(fā)送者與接收者以寫實(shí)、會談、討論的方式進(jìn)行的交流與信息反饋，直到雙方共同了解為止，這種溝通形式為（雙向溝通）。

68.組織中的成員、群體通過一定的渠道與決策層進(jìn)行的信息交流，如下級向上級定期或不定期匯報工作，進(jìn)行情況或問題的反映等，這種溝通形式為（上行溝通）。

69.組織中自上而下進(jìn)行的信息傳遞和溝通，如上級意見、文件、政策的下達(dá)等，這種溝通形式我們稱之為（下行溝通）。

70.組織系統(tǒng)中處于相同層次的人、群體、職能部門之間進(jìn)行的信息傳遞和交流為（平行溝通）。

71.20世紀(jì)90年代（陳國權(quán)）開始研究組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織，并提出了組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)理論OLST。72.行政組織學(xué)習(xí)的分類是在（阿吉里斯）關(guān)于組織學(xué)習(xí)方式分類的基礎(chǔ)上提出的。

73.組織學(xué)習(xí)的研究始于（20世紀(jì)70年代）。

74.行政組織文化研究的興起源于（人類文化學(xué)）和組織文化研究的影響。

76.行政組織文化主要包括行政制度文化和（行政精神文化），但是受行政物質(zhì)文化的客觀影響。

77.根據(jù)行政組織文化產(chǎn)生的時間，行政組織文化可以分為傳統(tǒng)行政組織文化和（當(dāng)代行政組織文化）。78.行政組織文化具有多種功能，它能把組織成員的思想認(rèn)識統(tǒng)一起來，匯合成一股強(qiáng)大的力量，我們把這種功能稱為（凝聚功能）。

79.行政組織文化相比于正式的組織規(guī)章制度的控制作用，它具有（軟約束性）的特性。

80.經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)一般指行政組織投入到管理中的資源，其關(guān)心的是行政組織的（投入）。

81.效果通常是指公共服務(wù)符合政策目標(biāo)的程度，其關(guān)心的是（質(zhì)量）。82.效率就是指投入與產(chǎn)出之間的比例，力求以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，其關(guān)心的是（手段）問題。83.1954年，（德魯克）在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出目標(biāo)管理和自我控制的主張。

84.哈佛大學(xué)教授格雷納1967年在《組織變革模式》一書中提出（按權(quán)力來劃分組織變革模式）。

85.組織發(fā)展起源于20世紀(jì)50年代初的調(diào)查反饋方法和實(shí)驗(yàn)室培訓(xùn)運(yùn)動，它的先驅(qū)是法國心理學(xué)家（烈文）。

86.1957年麥格雷戈應(yīng)邀到聯(lián)合碳化公司與公司人事部門聯(lián)合成立顧問小組，把實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練的技術(shù)系統(tǒng)地在公司使用。這個小組后被稱之為（組織發(fā)展小組）。

87.作為一套極有系統(tǒng)的組織方案，格道式發(fā)展模式的目的在于使組織達(dá)到一種最佳狀態(tài)。此模式創(chuàng)立者為（布萊克和默頓）。

88.系統(tǒng)變革模式認(rèn)為，組織是一個系統(tǒng)，是由技術(shù)、人員、結(jié)構(gòu)和任務(wù)四個因素組成，任何一個因素的變化都會牽動和引起系統(tǒng)的變化。系統(tǒng)變革模式的創(chuàng)始人為（利維特）。89．美國心理學(xué)家埃德加在其《組織心理學(xué)》一書中提出了（適應(yīng)性變革循環(huán)模式）。

90.羅賓斯特克茲認(rèn)為，組織變革的方式取決于組織成員的技術(shù)能力和人際關(guān)系能力的組合，提出了（情景變革模式）。

二、多單項(xiàng)選擇題（注：括號里面的內(nèi)容即為選項(xiàng)內(nèi)容）

1、學(xué)者從不同的角度和方法去透視組織，給予不同的定義，目前學(xué)界對組織界定的取向，主要有以下幾種：（靜態(tài)的組織觀，動態(tài)的組織觀，生態(tài)的組織觀，精神的組織觀）。

2、管理學(xué)家W。理查德。斯格特在其《組織理論》一書中，認(rèn)為組織的基本構(gòu)成要素為（社會結(jié)構(gòu)、參與者、目標(biāo)、技術(shù)、環(huán)境）

3、按組織內(nèi)部是否有正式的分工關(guān)系，人們把組織分為（正式組織、非正式組織）。

4、美國學(xué)者艾桑尼以組織中人員對上級的服從程度、上級對下級權(quán)力的運(yùn)用關(guān)系，將組織劃分為（強(qiáng)制性組織、功利性組織、規(guī)范性組織）。

5、美國著名社會學(xué)家、交換學(xué)派的代表布勞及史考特，根據(jù)組織目標(biāo)和受益者的關(guān)系，把組織分為（互利組織、服務(wù)組織、企業(yè)組織、公益組織）。

6、從系統(tǒng)理論的角度看，任何一種社會組織大體都發(fā)揮三種功能：（“聚合”功能、“轉(zhuǎn)換”功能、“釋放”功能）。

7、組織是一個縱橫交錯的權(quán)責(zé)體系，構(gòu)成組織權(quán)責(zé)體系的三大要素為（職務(wù)、職權(quán)、職責(zé)）。

8、世界銀行在其1997年的《世界發(fā)展報告》中指出，以下幾項(xiàng)基礎(chǔ)性的任務(wù)處于每個政府使命的核心地位，這些使命是（建立法律基礎(chǔ)、保持非扭曲的政策環(huán)境、投資于基本的社會服務(wù)與基礎(chǔ)設(shè)施）。

9、古典組織理論的主要代表人物有（泰勒、法約爾、韋伯）。

10、韋伯對行政組織的建構(gòu)是從權(quán)力分析開始的，認(rèn)為存在著三種純粹形態(tài)的合法權(quán)力，它們是（理性—法律的權(quán)力、傳統(tǒng)的權(quán)力、超凡的權(quán)力）。

11、美國行為科學(xué)家赫茨伯格在其《工作的推力》和《工作與人性》等著作中，提出影響人的積極性的因素主要有（激勵因素、保健因素）。

12、西蒙把決策過程劃分為三個階段，（找到一個需要工作決策的時機(jī)、尋找解決問題的方法、根據(jù)當(dāng)時的情況及對未來的預(yù)測在可供選擇的方案中選擇一個方案）。

13、西蒙指出，決策有（程序化決策、非程序化決策）兩種極端類型。

14、里格斯指出，棱柱型社會具有以下三個基本特征（異質(zhì)性、形式主義、重疊性）。

15、里格斯在他創(chuàng)立的“棱柱模式理論”中，將社會形態(tài)劃分為（農(nóng)業(yè)社會、棱柱社會、工業(yè)社會）。

16、鄧肯將組織環(huán)境分為（內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境）。

17、鄧肯從（簡單迂夫子）和（動態(tài)

與靜態(tài)）兩個維度對影響組織的環(huán)境因素進(jìn)行了深入的分析。

18、根據(jù)學(xué)者們的研究，組織的環(huán)境分析過程主要包括以下幾個基本階段：（環(huán)境掃盲、環(huán)境監(jiān)視、環(huán)境預(yù)測、環(huán)境評價）。

19、伯恩斯和斯塔克將組織結(jié)構(gòu)劃分為（機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)、有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)）。20、行政組織環(huán)境的基本特點(diǎn)為（環(huán)境構(gòu)成的復(fù)雜性和多樣性、罕見的白花和環(huán)境的被動性、行政組織環(huán)境的差異性、行政組織環(huán)境的互相作用興）。

21、組織的環(huán)境大致可以分為（一般環(huán)境、工作環(huán)境）。

22、依據(jù)鄧肯的環(huán)境模式理論，從簡單與復(fù)雜、靜態(tài)與動態(tài)兩個維度，組織存在以下幾種環(huán)境狀態(tài)：（鏡頭—簡單環(huán)境、靜態(tài)—復(fù)雜環(huán)境、動態(tài)—簡單環(huán)境、動態(tài)—復(fù)雜環(huán)境）。

23、社會組織的結(jié)構(gòu)與其他生物的機(jī)械系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)都具有如下共同的特點(diǎn)（穩(wěn)定性、層級性、相對性、開放性與變異型）。

24、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素可劃分為（組織的“顯結(jié)構(gòu)”、組織的“潛結(jié)構(gòu)”）。

25、組織結(jié)構(gòu)分化的方式和途徑為（平行分化、垂直分化）。

26、組織結(jié)構(gòu)的“潛結(jié)構(gòu)”的構(gòu)成因素包括（目標(biāo)認(rèn)同程度、價值趨同程度、氣質(zhì)協(xié)調(diào)程度、能力互補(bǔ)程度）。

27、促進(jìn)組織活動一體化的手段和途徑主要有（目標(biāo)手段、政策手段、組織手段、信息溝通手段）。

28、組織設(shè)計中應(yīng)注意組織設(shè)計的程序問題。一般來講，組織設(shè)計的程序可有（演藝設(shè)計、歸納設(shè)計）。

29、國務(wù)院是最高國家行政機(jī)關(guān)，它（由最高國家權(quán)力機(jī)關(guān)產(chǎn)生、在國家行政系統(tǒng)中處于最高地位）。

30、我國省級政府包括（省政府、特別行政區(qū)政府、自治區(qū)政府、直轄市政府）。

31、縣級政府包括（自治縣、市轄區(qū)、旗、自治旗）。

32、鄉(xiāng)政府行使的職權(quán)有（行政執(zhí)行權(quán)、行政管理權(quán)、行政保護(hù)權(quán)）。

33、民族自治地方的自治機(jī)關(guān)是（自治區(qū)、自治州、自治縣）。

34、我國特別行政區(qū)享有行政管轄權(quán)、立法權(quán)、獨(dú)立的司法權(quán)和終審權(quán)、獨(dú)立的地方財政權(quán)）。

35、組織管理心理主要由（個體心理、群體心理、組織心理）。

36、人的行為機(jī)制主要包括（需要、動機(jī)、行為、反饋）。

37、下列因素中屬于赫茨伯格的激勵因素有（工作富有成就、工作本身的重要性）。

38、推行目標(biāo)激勵理論的主要困難是（目標(biāo)難度的簽訂、目標(biāo)量化、目標(biāo)的公平合理）。

39、人經(jīng)歷挫折后在行為方面的消極反應(yīng)主要有（防衛(wèi)、替代、攻擊）。40、群體發(fā)展大致經(jīng)歷的階段有（形成階段、磨合階段、成長階段、成熟階段）。

41、群體意識主要包括（群體歸屬意識、群體認(rèn)同意識、群體促進(jìn)意識）。

42、影響群體凝聚力的主要因素有（目標(biāo)的設(shè)置、成員在群體中的地位、工作的性質(zhì)）。

43、行政組織領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是（時代性、權(quán)威性、綜合性、執(zhí)行性）。

44、美國學(xué)者西蒙認(rèn)為構(gòu)成權(quán)力的基礎(chǔ)有（信任的權(quán)威、認(rèn)同的權(quán)威、制裁的權(quán)威、合法的權(quán)威）。

45、權(quán)力性影響力主要源于（法律、職位）。

46、非權(quán)力性影響力主要源于（才能因素、品格因素、情感因素）。

47、勒溫將領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)分為（專制、民主、放任）三種類型。

48、費(fèi)德勒提出的情景因素有（領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系、人物的結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力）。

49、行政決策的特征主要是（主體的他特殊性、決策內(nèi)容的特殊性、決策依據(jù)的特殊性）。50、根據(jù)決策所具有的條件的可靠程度不同，決策可分為（確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策）。

51、正確的決策目標(biāo)應(yīng)具備的條件是（定量化、有一定的時間限制、明確責(zé)任）。

52、常用的調(diào)查研究方法主要由（定量化調(diào)查、系統(tǒng)化調(diào)查、程序化調(diào)查）。

53、西蒙的決策過程包括（情報活動階段、設(shè)計活動階段、抉擇活動階段、審查活動階段）。

54、科學(xué)決策原則主要包括（預(yù)測原則、程序原則、可行性原則、信息原則）。

55、現(xiàn)代行政組織決策體制包括（中樞系統(tǒng)、參謀咨詢系統(tǒng)、情報信息系統(tǒng)）。

56、實(shí)現(xiàn)決策程序法制化，應(yīng)該規(guī)范的程序由（調(diào)查程序、方案設(shè)計程序、可行性論證程序、社會交流程序）。

57、沖突的特性有（客觀性、主觀性、程度性）。

58、符合現(xiàn)代沖突觀點(diǎn)的是（插圖本身沒有好壞之分、沖突有些對組織具有破壞性、有些沖突對組織具有建設(shè)性）。

59、根據(jù)沖突的內(nèi)容可把沖突分為

（權(quán)力沖突、認(rèn)知沖突、情感沖突）。60、根據(jù)沖突發(fā)生的方向可把沖突分為（橫向沖突、縱向沖突、直線/職能沖突）。61、沖突經(jīng)歷的階段包括（潛代階段、認(rèn)知階段、行為階段、產(chǎn)生結(jié)果階段）。62、回避策略中解決沖突的方法包括（忽視、分離、限制）。

63、減少沖突的策略主要由（談判、設(shè)置超級目標(biāo)、第三方介入、結(jié)構(gòu)調(diào)整）。64、從組織溝通的一般模式和組成要素來看，組織溝通具有以下幾個特點(diǎn)（動態(tài)性、互動性、不可逆性、環(huán)境制約型）。65、以組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行程序?yàn)橐罁?jù)和標(biāo)準(zhǔn)，組織信息溝通的形勢和類型可劃分為以下幾種（下行溝通、上行溝通、平型關(guān)圖）。66、根據(jù)溝通是否需要第三者介入傳遞，我們可將溝通劃分為以下兩種類型（直接溝通、間接溝通）。67、在信息傳遞的過程中，會形成和出現(xiàn)不同的溝通結(jié)構(gòu)形式，這便是溝通的網(wǎng)絡(luò)，一般來講，組織溝通網(wǎng)絡(luò)可分為兩大類（正式溝通網(wǎng)絡(luò)、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)）。68、根據(jù)國外組織行為研究者的試驗(yàn)和探究，正是溝通網(wǎng)絡(luò)有以下幾種基本類型（鏈?zhǔn)?、環(huán)式、Y式、星式、全通道式）。69、戴維斯在《管理溝通與小道消息》一文中指出，口頭傳播方式的非正式信息交流渠道或形式主要有（單線式、流言式、偶然式、集約式）。70、在組織溝通中，由信息傳遞的媒介形式引起的障礙主要有（語言障礙、溝通方式不當(dāng)引起的障礙）。71、組織溝通中存在的客觀性障礙主要有（下行過量引起的障礙、組織機(jī)構(gòu)引起的障礙、空間距離引起的障礙）。72、組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括三個方面的改變，分別是（行為的改變、組織體系的改變、認(rèn)知的改變）。73、行政組織學(xué)習(xí)的類型可分為（雙環(huán)學(xué)習(xí)、單環(huán)學(xué)習(xí)、三環(huán)學(xué)習(xí)）。74、行政組織學(xué)習(xí)的途徑包括（試驗(yàn)、外部咨詢、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)）。

75、行政組織學(xué)習(xí)途徑之一的試驗(yàn)，可分為（持續(xù)性試驗(yàn)、示范性試驗(yàn)）。76、完善的信息系統(tǒng)包括（信息收集系統(tǒng)、信息交流系統(tǒng)）。77、目前在理論界，對行政組織文化的理解主要有（大行政組織文化概念、小行政組織文化概念、辯證綜合的行政組織文化概念）觀點(diǎn)。78、我國行政組織文化正在向（防止型文化、開放型文化、參與型文化、服務(wù)型文化）方向邁進(jìn)。79、行政組織文化構(gòu)建中最重要的兩條原則是（目標(biāo)原則）和（以人為中心的原則）。

我國行政組織文化構(gòu)建的途徑有（道德建設(shè)途徑、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)途徑、行政體制機(jī)制途徑）。80、“績效”的英文performance，從單純語義學(xué)的角度看，表示（）。90、行政組織績效的外延包括（經(jīng)濟(jì)績效、社會績效、政治績效）。91、一個有效的極小孤立系統(tǒng)必須具備以下構(gòu)成要件（計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效、反抗績效）。92、績效指標(biāo)包括的要素有（考評要素、考評標(biāo)志、考評標(biāo)度）。93、在選擇績效評估指標(biāo)時應(yīng)遵循的原則有（目標(biāo)一致、可測、獨(dú)立、差異性）。94、組織變革并非憑空產(chǎn)生，它是有原因的。組織變革的動因是多種多樣的，我們可以把組織變革的動因分為兩大類（外部環(huán)境因素、內(nèi)部環(huán)境因素）。95、對組織管理和暴光方式影響的外部環(huán)境因素包括（一部環(huán)境因素、特殊工作環(huán)境）。96、美國斯坦福大學(xué)管理心理學(xué)教授利維特認(rèn)為，組織是一個系統(tǒng)，是由相互影響、相互作用的因素構(gòu)成的動態(tài)系統(tǒng)，這些因素有（技術(shù)、人員、結(jié)構(gòu)、任務(wù)）。

97、哈佛大學(xué)教授格雷納1967年在《組織變革模式》一書中，提出了一種按權(quán)力來劃分的組織變革模式，他認(rèn)為，一般組織的權(quán)力分配情況可分為三種（獨(dú)立、分權(quán)、授權(quán)）。98、羅賓斯特?？似澟c1972年提出情景變革模式，他認(rèn)為，組織變革的方式取決于組織成員的技術(shù)能力和人際關(guān)系能力的組合。根據(jù)這種不同組合，他提出了以下幾種不同的變革形態(tài)（自然性變革、指導(dǎo)性變革、合作性變革、計劃性變革）。99、組織變革取決于預(yù)期的成效，必須遵循科學(xué)的、合理的變革步驟或程序，美國學(xué)者凱利認(rèn)為，組織變革需經(jīng)過以下步驟或程序（診斷、執(zhí)行、評估）。

100、心理學(xué)家列文從人的心理機(jī)制的變革角度，認(rèn)為人的心理和行為變革大致要經(jīng)歷以下幾個階段（解凍、改革、再凍結(jié)、適應(yīng)）。

101、根據(jù)現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)的研究，組織變革阻力產(chǎn)生的原因?yàn)椋盒睦砩系牡种啤⒔M織本身的阻力、經(jīng)濟(jì)原因引起的抵制、社會的原因）。102、以資料為基礎(chǔ)的組織發(fā)展技術(shù)包括（調(diào)查反饋法、職位期望技術(shù)）。103、組織中的工作和績效，都要通過人的行為來完成，以行為為中心的組織發(fā)展技術(shù)主要有以下幾種（職業(yè)事業(yè)發(fā)展計劃輔導(dǎo)、敏感性訓(xùn)練、團(tuán)隊建設(shè)、過程咨詢）。

104、工作再設(shè)計就是通過對工作進(jìn)行重新調(diào)整和再設(shè)計，使工作更有趣并富有挑戰(zhàn)性，以此增強(qiáng)員工的工作滿意度，激發(fā)員工的工作熱情，提高組織工作的效率。工作再設(shè)計的途徑和方按為（工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化）。

105、由于團(tuán)隊建設(shè)的內(nèi)容和要求不同，故可以通過不同的方式來實(shí)現(xiàn)。比較常用的團(tuán)隊建設(shè)的方式或模式有（目標(biāo)建立模式、問題分析模式、角色分析模式、人際模式）。

106、團(tuán)隊建設(shè)就是依靠群體成員自己來提高群體效能的計劃性活動。開展團(tuán)隊建設(shè)也必須要經(jīng)歷下列三個過程（解凍、采取行動、再凍結(jié)）。107、組織診斷是組織變革的重要步驟和必要環(huán)節(jié)。組織診斷應(yīng)本著眼于以下幾個層面的問題（組織結(jié)構(gòu)、組織程序、信息與控制、組織行為）。

三、名詞解釋

1、組織：組織是在特定的社會環(huán)境之中，由一定的要素構(gòu)成，為達(dá)到一定目標(biāo)而建立起來的，并隨著內(nèi)外環(huán)境的不斷變化而自求適應(yīng)和調(diào)整，具有特定文化特征的一個開放系統(tǒng)。

2、行政組織：行政組織是為推行國家政務(wù)而依法建立起來的一切行政機(jī)關(guān)的綜合體。

3、非正式組織：非正式組織是正式組織內(nèi)若干成員由于相互接觸，感情交流、情趣相近、利害一致，未經(jīng)人為的設(shè)計而產(chǎn)生的交互行為意識，并以此自然形成的一種人際關(guān)系。

4、強(qiáng)制性組織：強(qiáng)制性組織是指采取物理威逼手段對其成員進(jìn)行控制的社會組織；如軍隊,監(jiān)獄,勞教所等。

5、功利性組織：功利性組織是指主要通過經(jīng)濟(jì)手段，諸如增減薪水、調(diào)整獎金、辦法獎品等手段對其成員進(jìn)行控制的社會組織；如工商企業(yè)，銀行等。

6、規(guī)范性組織：規(guī)范性組織以榮譽(yù)的報償或規(guī)范作為管理部屬的方式。如教會、學(xué)校等。

7、互利組織：互利性組織。這是一種以組織內(nèi)部成員間互獲利益為目標(biāo)的組織，這類組織追求的是組織內(nèi)部成員之間的互惠互利，如政黨、工會組織、職業(yè)團(tuán)體(學(xué)會、協(xié)會、研究會等)、宗教團(tuán)體。

8、服務(wù)組織：服務(wù)組織的基本功能是以服務(wù)為主。組織的受惠者，是公眾中與組織有直接接觸者，如學(xué)校、醫(yī)院、社會福利院等均屬于這類組

織。

9、政治組織：政治組織是一種以追求、運(yùn)用、分配社會公共權(quán)力為基本目標(biāo)的組織。國家的立法機(jī)關(guān)、司法機(jī)關(guān)、軍隊等均屬于政治組織。

10、經(jīng)濟(jì)組織：經(jīng)濟(jì)組織是人類最基本的社會組織，它承擔(dān)著為社會創(chuàng)造和提供物質(zhì)財富的職能。如銀行信貸組織，商業(yè)組織、保險公司等均屬于之類組織內(nèi)。

11、正式組織：正式組織是指以明文規(guī)定的形式確立下來的，成員具有正式分工關(guān)系的組織。

12、文化組織：文化性組織是指以滿足人們各種文化需求為目的，以為社會提供和創(chuàng)造精神財富的職能。

13、團(tuán)體意識：團(tuán)體意識是指組織成員對組織在思想上、認(rèn)識上、感情上和行為上擁有共同一致的價值觀。

14、霍桑實(shí)驗(yàn)：1924～1932年，以哈佛大學(xué)教授G.E.梅奧為首的一批學(xué)者在美國芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)的總稱。

15、需要層次理論：美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人有五種基本需要：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。后來又在尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要之間增加了認(rèn)知需要和審美需要。這些需要屬于不同層次，構(gòu)成一個需要的“金字塔”。

16、帕森斯：塔爾科特·帕森斯(Talcott Parsons，1902年-1979年)美國現(xiàn)代社會學(xué)的奠基人。主要著作有《社會行動的結(jié)構(gòu)》、《社會系統(tǒng)》、《經(jīng)濟(jì)與社會》、《關(guān)于行動的一般理論》。他早期的主要理論傾向是建構(gòu)關(guān)于社會價值如何引導(dǎo)個人行動的志愿行動論，后期逐漸關(guān)注個人、社會與文化三個系統(tǒng)的整合問題，轉(zhuǎn)向更為宏觀的社會系統(tǒng)論。

17、理性—法律的權(quán)力：依據(jù)對標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則模式的“合法性”的信念，或?qū)δ切┌凑諛?biāo)準(zhǔn)規(guī)則被提升到有權(quán)指揮的人的權(quán)力的信念。

18、成熟—不成熟理論：“成熟—不成熟”理論是研究人的個性和組織關(guān)系的一種理論，美國的阿吉里斯認(rèn)為，在人的個性發(fā)展方面有一個過程，就是從不成熟到成熟，最后發(fā)展成為一個健康的個性。

19、棱柱模式理論：棱柱模式理論是由里格斯創(chuàng)立的。里格斯將社會形態(tài)劃分為三種基本模式，即農(nóng)業(yè)社會、棱柱社會、工業(yè)社會，然后分別比較各自的特征以及社會環(huán)境對行政制度的影響。

20、組織環(huán)境：組織環(huán)境是指所有潛在影響組織運(yùn)行和組織績效的因

素或力量。組織環(huán)境組織的生存和發(fā)展起著決定性作用?？茖W(xué)劃分組織環(huán)境的類型，有利于我們更清楚在認(rèn)識環(huán)境、把握環(huán)境。

21、內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境指的是組織界限以內(nèi)于組織的個體決策行為直接相關(guān)的自然和社會因素。

22、外部環(huán)境：外部環(huán)境是指組織界限值外語組織內(nèi)個體決策直接相關(guān)的自然和社會因素。

23、行政組織的環(huán)境分析：就是組織管理者對組織的環(huán)境進(jìn)行研究，感知和了解環(huán)境及其變化，從而制定相應(yīng)的策略，適應(yīng)環(huán)境的變化，乃至最終有效地創(chuàng)造有利于組織發(fā)展的環(huán)境的過程。

24、環(huán)境的不確定性：不確定性意味著組織的決策者不能得到關(guān)于環(huán)境因素及其變化的足夠的和充分的信息，因而難以預(yù)測到環(huán)境的變化，把握環(huán)境因素之間以及環(huán)境因素對組織影響之間的因果關(guān)系。

25、組織結(jié)構(gòu)：行政組織結(jié)構(gòu)就是行政組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各個部分之間所確定的關(guān)系模式。

26、組織結(jié)構(gòu)的分化：就是將組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)分割為若干分支系統(tǒng)，每一分支系統(tǒng)均與外界環(huán)境發(fā)生特定的關(guān)系。通常組織結(jié)構(gòu)分化表現(xiàn)為兩個方面：一是平行分化，二是垂直分化。

27、組織結(jié)構(gòu)層及化：組織結(jié)構(gòu)層及化就是根據(jù)勞動分工將組織垂直劃分若干個等級層次，每個層級的權(quán)力大小、管轄范圍及職責(zé)地位自上而下逐級減小。

28、組織結(jié)構(gòu)的分部化：行政組織結(jié)構(gòu)的分部化就是將行政組織按照不同的功能、活動范圍橫向劃分為若干個職能部門，各職能部門的工作性質(zhì)不同，但行政地位，管轄范圍和權(quán)限是平行和相同的。

29、組織的“顯結(jié)構(gòu)”：組織的“顯結(jié)構(gòu)”是指構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的外在因素的結(jié)合。

30、組織的“潛結(jié)構(gòu)”：組織的“潛結(jié)構(gòu)”是指把組織當(dāng)中人的目標(biāo)價值、觀念、態(tài)度、氣質(zhì)、情感等方面的相互關(guān)系稱之為組織的“潛結(jié)構(gòu)”。

31、管理層次：管理層次為組織系統(tǒng)中縱向劃分的管理層級的數(shù)額。

32、管理幅度：管理幅度為一領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)或管理人員能夠直接有效地管理和控制下屬人員或單位的數(shù)目。

33、集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)：集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)就是指在一個組織結(jié)構(gòu)體系中，機(jī)關(guān)的事權(quán)由本機(jī)關(guān)自行負(fù)責(zé)處理，不設(shè)置或授權(quán)下級或派出機(jī)關(guān)的組織結(jié)構(gòu)體系。

34、分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)：分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是指在一個組織結(jié)構(gòu)體系之中，為了完成一定的任務(wù)或使命，將設(shè)置不同的上下層級機(jī)關(guān)，使其在各自職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立自主地處理事務(wù)。

35、直線式組織結(jié)構(gòu)：直線式組織結(jié)構(gòu)是最早被采用，也是最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。行政組織由最高行政主管至基層工作人員自上而下建立起垂直的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，不設(shè)職能機(jī)關(guān)，形同直線。

36、直線職能式組織結(jié)構(gòu)：直線職能式組織結(jié)構(gòu)是將直線式和職能式相結(jié)合而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是在統(tǒng)一的行政系統(tǒng)之外，按照管理專業(yè)化原則，另設(shè)一套職能機(jī)關(guān)，在行政指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)處理專業(yè)行政事務(wù)。

37、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)，又稱分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。它是適應(yīng)現(xiàn)代社會組織規(guī)模日趨龐大、活動內(nèi)容日益復(fù)雜、變化迅速、基層單位自主經(jīng)營日益重要的趨勢而產(chǎn)生的。最大的特征在于分權(quán)化。

38、矩陣式組織結(jié)構(gòu)：矩陣式組織結(jié)構(gòu)就是由縱橫兩種管理系列組合而成的方形結(jié)構(gòu)。

39、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是指組織管理者根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境因素，規(guī)劃、選擇、建立一種適合本組織自身特點(diǎn)、結(jié)構(gòu)優(yōu)良、功能齊全、運(yùn)轉(zhuǎn)靈活的組織結(jié)構(gòu)的過程或活動。40、國務(wù)院辦公廳：國務(wù)院辦公廳是中華人民共和國國務(wù)院的日常辦公機(jī)構(gòu),是協(xié)助國務(wù)院主要領(lǐng)導(dǎo)組織會議決定事項(xiàng)的實(shí)施的中央政府機(jī)構(gòu)。

41、總理負(fù)責(zé)制：所謂總理負(fù)責(zé)制，即總理對國務(wù)院工作中的重大問題具有最后決策權(quán)，并對這些決定以及其所領(lǐng)導(dǎo)的全部工作負(fù)全面責(zé)任。

42、村民委員會：村民委員會為中國大陸地區(qū)鄉(xiāng)(鎮(zhèn))所轄的行政村的村民選舉產(chǎn)生的群眾性自治組織,其產(chǎn)生的依據(jù)為中華人民共和國村民委員會組織法。根據(jù)《中華人民共和國村民委員會組織法》第二條,村民委員會是村民自我管理、自我教育、自我服務(wù)的基層群眾性自治組織。實(shí)行民主選舉、民主決策、民主管理、民主監(jiān)督。

43、民主區(qū)域自治制度：民族區(qū)域自治是在國家統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各少數(shù)民族聚居的地方設(shè)立自治機(jī)關(guān)，行使自治權(quán)，實(shí)行區(qū)域自治。中國的民族自治地方分為自治區(qū)、自治州、自治縣三級。

44、人的需要：需要是指人對改變自身當(dāng)前存在與發(fā)展條件的主觀渴望與內(nèi)在沖動。需要實(shí)質(zhì)上是人因某種心理或生理刺激而產(chǎn)生的心理活動的不平衡狀態(tài)。

45、激勵：所謂激勵，就是激發(fā)和鼓

勵組織成員的工作動機(jī)，使其潛在的工作動機(jī)盡可能充分發(fā)揮和維持，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

46、群體：群體是指介于組織和個人之間的，通過一定的社會互動關(guān)系而集合起來的，進(jìn)行共同活動的人們的集合體。

47、群體歸屬意識：這是個體自覺地歸屬于所參加群體的一種情感。有了這種情感，個體就會以這個群體規(guī)范為準(zhǔn)則而活動，自覺地維護(hù)這個群體的利益，并與群體內(nèi)的其他成員在情感上產(chǎn)生共鳴，表現(xiàn)出相同的情感，一致的行為以及所屬群體的特點(diǎn)和準(zhǔn)則。

48、群體凝聚力：群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引，接納度，也就是一個群體對于它的組成成員的內(nèi)在吸引力。

49、群體規(guī)范：所謂群體規(guī)范，是指人們共同遵守的行為方式的總和。廣義的群體規(guī)范包括社會制度、法律、紀(jì)律、道德、風(fēng)俗和信仰等，都是一個社會里多數(shù)成員共有的行為模式。不遵循規(guī)范就要受到譴責(zé)或懲罰。50、領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個人、群體或組織在一定條件下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心的過程。

51、行政組織的領(lǐng)導(dǎo)：行政組織的領(lǐng)導(dǎo)就是行政組織中的領(lǐng)導(dǎo)者依法運(yùn)用國家公共權(quán)力，通過決策、指揮、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等方式，引導(dǎo)和影響所屬成員達(dá)成公共目標(biāo)的活動過程。

52、領(lǐng)導(dǎo)影響力：所謂影響力就是一個在與他人的交往中，影響和改變他人心理和行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力在人際交往中表現(xiàn)得更為突出和重要。領(lǐng)導(dǎo)者影響力的大小是由許多因素決定的。例如地位、權(quán)力、知識、能力、品德和資歷等因素。

53、權(quán)力性影響力：權(quán)力性影響力，又叫強(qiáng)制性影響力。指的是由組織賦予的在經(jīng)理人實(shí)行之前就獲得了的要被領(lǐng)導(dǎo)者服從的影響力，其核心是權(quán)力，是一種強(qiáng)制性的影響力。

54、非權(quán)力性影響力：非權(quán)力性影響力是由領(lǐng)導(dǎo)干部自身素質(zhì)形成的一種自然性影響力，它既沒有正式的規(guī)定，沒有上下授予形式，也沒有合法權(quán)力那種形式的命令與服從的約束力，但其影響力卻比權(quán)力性影響力廣泛、持久得多。

55、行政組織決策：行政組織決策是指行政組織主體在處理公共行政事務(wù)時，為履行公共行政組織職能，實(shí)現(xiàn)公共行政組織目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況運(yùn)用科學(xué)的理論與方法，系統(tǒng)分析、科學(xué)制定和合理抉擇行動方案的組織活動過程。

56、風(fēng)險型決策：是指決策者對決策對象的自然狀態(tài)和客觀條件比較清楚，也有比較明確的決策目標(biāo)，但是實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)必須冒一定風(fēng)險。

57、不確定型決策：所謂不確定型決策,是指在可供選擇的方案中,存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài),而且這些自然狀態(tài)所發(fā)生的概率是無法估測的。

58、行政組織決策程序：行政組織決策程序是指行政組織在決策過程中所必須經(jīng)過和遵循的工作次序和工作步驟。

59、參謀咨詢系統(tǒng)：參謀咨詢系統(tǒng)是由許多學(xué)科的專家、學(xué)者、組成的，采用官方或者非官方的形式專門從事智力開發(fā)，協(xié)助中樞系統(tǒng)進(jìn)行決策的輔助性組織。60、組織決策科學(xué)化：所謂決策科學(xué)化是指決策者及其參與者充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識及方法特別是行政決策的理論和方法，并采用科學(xué)合理的決策程序進(jìn)行決策。61、程序性決策：程序性決策是指那些常見的、定型的和重復(fù)性的決策。62、科學(xué)決策：科學(xué)決策就是指決策者依據(jù)一定的科學(xué)方法或技術(shù)而進(jìn)行的決策。63、行政組織決策體制：行政組織決策體制就是指進(jìn)行行政組織決策的體系，它是用制度形式固定了的承擔(dān)行政組織決策任務(wù)的機(jī)構(gòu)。64、沖突：沖突是指兩個或兩個以上的社會單元之間，由于目標(biāo)、各自的特點(diǎn)和利益的不同，所產(chǎn)生的對立態(tài)度或行為。65、工作沖突：當(dāng)人情貨部門之間在工作上相互依賴或密切相關(guān)而出現(xiàn)指責(zé)分歧和工作矛盾時，就可能產(chǎn)生工作沖突。

66、直線/職能沖突：主要發(fā)生在任務(wù)單位與職能部門間的沖突，焦點(diǎn)常在資源分配上或職能部門干預(yù)任務(wù)系統(tǒng)的決策方面。

67、仲裁解決法：當(dāng)沖突發(fā)生后，通過協(xié)商已經(jīng)無法解決時，這就需要第三者或較高階層的專家、領(lǐng)導(dǎo)出面調(diào)解，通過仲裁，使沖突得到解決。68、組織溝通：組織溝通是人與人之間、群體與群體之間、組織與組織之間雙向交流信息的一個互動過程。69、正式溝通：正式溝通是指通過組織明文規(guī)定的原則、渠道所進(jìn)行的信息傳遞和交流。70、非正式溝通：非正式溝通是指正式溝通渠道以外的信息交流和傳遞，它不受組織控制，自由選擇溝通渠道。

71、單向溝通：所謂單向溝通，指在溝通時，一方只發(fā)送信息，一方只接受信息，雙方無論是在語言和情感都不要信息的反饋。

72、雙向溝通：所謂雙向溝通，指信息的發(fā)訊者與協(xié)商、會談、討論的方式對受訓(xùn)者發(fā)出信息之后，及時聽取反饋意見，發(fā)送和反饋可進(jìn)行多次，直到雙方共同了解為止。73、下行溝通：下行溝通指自上而下的信息傳遞和溝通。74、上行溝通：上行溝通指組織中的成員、群體通過一定的渠道與決策層進(jìn)行的交流，如下級向上級定期或不定期的匯報工作等。

75、平行溝通：平行溝通，又稱橫向溝通。指在最終系統(tǒng)中處于相同層次的人、群體、職能部門之間進(jìn)行的信息傳遞和交流。76、書面溝通：書面溝通是指以書面文字為媒介進(jìn)行的信息傳遞和交流，如通知、書信等。77、口頭溝通：口頭溝通是指以口頭語言為媒介進(jìn)行的信息傳遞和交流，如演說、談判、電話聯(lián)系等。78、知識：知識是一種流動性質(zhì)的綜合體，其中包括機(jī)構(gòu)化的經(jīng)驗(yàn)、價值以及經(jīng)過文字化的資訊；此外也包括專家獨(dú)特的見解，為新經(jīng)驗(yàn)的評估、整合與資訊等提供架構(gòu)。79、學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)是一個能夠改變世界的系統(tǒng)性、創(chuàng)造性的活動。

80、組織學(xué)習(xí)：組織學(xué)習(xí)是指，組織成員不斷獲取知識、改善自身的行為、優(yōu)化組織體系，以在不斷變化的內(nèi)外環(huán)境中保持可持續(xù)生存和健康和諧發(fā)展的過程。

：行政組織學(xué)習(xí)：以行政組織為主體，是指行政組織為應(yīng)對環(huán)境變化，提高治理能力，進(jìn)行系統(tǒng)化、持續(xù)的集體學(xué)習(xí)過程。82、學(xué)習(xí)型政府：學(xué)習(xí)型政府永遠(yuǎn)是一個沒有發(fā)展終點(diǎn)的概念，是一個永不停頓變化著的概念。83、單環(huán)學(xué)習(xí)：單環(huán)學(xué)習(xí)是將組織動作的機(jī)構(gòu)與組織的策略和行為聯(lián)系起來，并對策略和行為進(jìn)行修正，以使組織績效保持在組織規(guī)范與目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)。單環(huán)學(xué)習(xí)只有單一的反饋環(huán)。84、雙環(huán)學(xué)習(xí)：雙環(huán)學(xué)習(xí)是重新評價組織本質(zhì)、價值和基本假設(shè)。這種學(xué)習(xí)有兩個相互聯(lián)系的反饋環(huán)，雙環(huán)學(xué)習(xí)也叫“變革型學(xué)習(xí)”。

85、三環(huán)學(xué)習(xí)：是對學(xué)習(xí)過程本身、學(xué)習(xí)的方式提出質(zhì)疑，并加以改進(jìn)。86、知識管理：知識管理包括三個內(nèi)容：一是組織學(xué)習(xí)；二是組織的知識；三是組織的記憶。87、行政組織文化：所行政謂組織文化，是指在一定的社會歷史背景下，行政組織在長期的實(shí)踐活動中逐步

形成的并為組織成員普遍認(rèn)可和接受的，對組織及其成員具有持久影響力的行政價值觀、行政意識、行政規(guī)范和行政思維模式的總合。88、組織文化：是指在一定的社會歷史條件下，組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的價值觀、行政意識、行政規(guī)范和行政思維模式的總合。89、主文化與亞文化：主文化體現(xiàn)的是一種核心價值觀，在組織中占據(jù)著主導(dǎo)地位。亞文化通常在大型組織內(nèi)部發(fā)展起來，反映了其中一些成員所面臨的共同問題、情景和經(jīng)歷。90、行政組織文化的阻抑功能：行政組織文化中也包含著一定的消極、不良的因素，它們也可以被行政組織內(nèi)的成員所接受，進(jìn)而在行政行為和行政活動的過程中體現(xiàn)出來，如獨(dú)裁專斷、官僚主義、推托責(zé)任等行為和作風(fēng)。91、示范法：即通過總結(jié)宣傳先進(jìn)模范人物的事跡、發(fā)揮黨員和干部的模范帶頭作用、表彰先進(jìn)人物等方法，使組織文化成為組織成員行政行為的導(dǎo)向。92、激勵法：即運(yùn)用精神與物質(zhì)的鼓勵或者兩者相結(jié)合的鼓勵，通過開展批評、獎勵、提口號、提目標(biāo)、提要求等活動，給先進(jìn)以榮譽(yù)、讓先進(jìn)得實(shí)惠，激發(fā)全體組織成員的事業(yè)進(jìn)取心，促使他們主動努力工作，并把自身的行政工作成就建立在有利于國家、社會和組織發(fā)展的基礎(chǔ)之上。93、績效管理：一般有兩個層次的理解：一是將行政組織績效管理視為為了維持和改進(jìn)行政組織的績效水平而進(jìn)行的管理活動；二是認(rèn)為行政組織績效管理就是通過對行政組織技校標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、實(shí)施和完成情況的評估、反饋來改進(jìn)和優(yōu)化管理。94、目標(biāo)管理：可以視為較早期的績效管理模式。其特點(diǎn)是將組織的職能細(xì)化為特定時期要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，以此為核心建立指標(biāo)體系，借此進(jìn)行考核并依據(jù)考核結(jié)果采取相應(yīng)的激勵措施的方法。

95、標(biāo)桿管理：所謂標(biāo)桿管理，就是從分析本行業(yè)的標(biāo)桿的行為著手，學(xué)習(xí)其成功的經(jīng)驗(yàn)，以提高自身績效的一種績效管理方法。

96、績效評估：所謂績效評估，就是用實(shí)現(xiàn)確定好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來衡量績效實(shí)踐狀況，以確定績效實(shí)踐水平的活動。

97、組織變革：對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組

織效能。

98、組織發(fā)展：所謂組織發(fā)展是指運(yùn)用行為科學(xué)的理論和技術(shù)，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，合理設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)與體系，妥善地運(yùn)用、調(diào)整組織的人力、物力、技術(shù)等資源，對組織管理的模式和人的行為實(shí)施變革，從而增進(jìn)組織的有效性和活力、實(shí)現(xiàn)組織效能的一種過程。99、以技術(shù)為中心的組織變革：主要是引進(jìn)與采納新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備，開發(fā)新產(chǎn)品以及技術(shù)改造，來進(jìn)行組織的變革。

100、與系統(tǒng)為中心的組織變革：就是從組織與環(huán)境適應(yīng)和整體系統(tǒng)的立場，對最終的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、價值系統(tǒng)、社會心理系統(tǒng)、孤立系統(tǒng)進(jìn)行改革、以提高組織的整體效能。101、以資料為基礎(chǔ)的組織發(fā)展技術(shù)：是指在組織發(fā)展過程中，特別強(qiáng)調(diào)向組織成員收集有關(guān)組織現(xiàn)狀和問題的具體資料，然后再與這些資料為基礎(chǔ)分析問題，研討解決問題與改進(jìn)的辦法。

102、工作再設(shè)計：就是通過對工作進(jìn)行重新調(diào)整和再設(shè)計，使工作更有趣并富有挑戰(zhàn)性，以此增強(qiáng)員工的工作滿意度，激發(fā)員工的工作熱情，提高組織工作的效率。

103、目標(biāo)管理：就是通過目標(biāo)的共同參與和制定，來激發(fā)員工的工作動機(jī)，從而提高組織的效率。

104、工作擴(kuò)大化：工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強(qiáng)度。工作擴(kuò)大化使員工有更多的工作可做。

105、工作豐富化：所謂的工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。工作豐富化與工作擴(kuò)大化、工作輪調(diào)都不同,它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容,而是垂直地增加工作內(nèi)容。

106、斯坎隆制：斯坎隆是美國拉帕因梯鋼鐵廠的工會負(fù)責(zé)人。在他提議下提出的勞資合作管理方式稱為斯坎隆制。該方法形成一種勞資合作,節(jié)約勞動支出,集體獎勵的民主化組織管理與改革制度。107、格道式發(fā)展：格道式發(fā)展 又稱方格訓(xùn)練,是從布萊克和穆頓領(lǐng)導(dǎo)行為的管理方格理論派生出來的一種全面系統(tǒng)改進(jìn)組織的發(fā)展技法。運(yùn)用此技法的主要目的在于改進(jìn)企業(yè)組織計劃和溝通效率,以取得最大限度的利潤。

108、過程咨詢：過程咨詢是指組織成員借助于掌握專業(yè)技術(shù)的咨詢顧問的力量,通過一系列的咨詢活動來提高他們的自行了解、認(rèn)識、分析和處理,包括溝通、角色扮演、群體功能、群體規(guī)范、領(lǐng)導(dǎo)、群體間關(guān)系等問題的能力,更好的完成組織的任務(wù)。

109、團(tuán)隊建設(shè)：就是依靠群體成員自己來提高群體效率的計劃性活動，其目的在于運(yùn)用行為科學(xué)的方法，分析和處理群體內(nèi)存在的問題，協(xié)調(diào)和改進(jìn)群體內(nèi)部關(guān)系，發(fā)揮群體效率，提高組織效率。

110、敏感性訓(xùn)練：就是通過群體間相互作用的體驗(yàn)，提高受訓(xùn)者的社會敏感性和行為的靈活性，幫助提高受訓(xùn)者自己、他人、群體和組織的認(rèn)知能力和理解力，并掌握如何處理這些社會關(guān)系的技能。

111、調(diào)查反饋法：通過問卷表調(diào)查和分析某單位的工作，發(fā)現(xiàn)問題，收集解決問題的方法和意見，并把這些材料反饋給參加問卷調(diào)查的人。這一方法可以發(fā)現(xiàn)組織的現(xiàn)實(shí)狀況與目標(biāo)之間的差距，從而激發(fā)改革動力和確定努力的方向。

四、簡答題

1、簡述組織的構(gòu)成要素。

答：組織的構(gòu)成要素主要有下列幾種：

一、組織目標(biāo)；

二、機(jī)構(gòu)設(shè)置；

三、人員構(gòu)成；

四、全責(zé)體系；

五、制度規(guī)范；

六、資金設(shè)備；

七、技術(shù)；

八、信息溝通；

九、團(tuán)體意識；

十、環(huán)境。

2、簡述正式組織及其特征。答：正式組織是指以明文規(guī)定的形式確立下來，成員具有正式分工關(guān)系的組織。正式組織具有下列特征：（1）經(jīng)過特定規(guī)劃建立起來的，并非自發(fā)形成；（2）有較為明確的組織目標(biāo)；（3）組織內(nèi)部分成各部門，各部門的職責(zé)、權(quán)限及完成工作任務(wù)皆有明確規(guī)定；（4）組織內(nèi)各個職位，按照等級原則進(jìn)行法定安排，每個人承擔(dān)一定的角色；（5）有明確的法律、制度和行為規(guī)范，如政府組織，軍隊組織等。

3、簡述非正式組織及其特征。答：非正式組織是正式組織內(nèi)若干成員由于相互接觸、感情交流、竊取相近、利害一致，未經(jīng)人為的設(shè)計而產(chǎn)生的交互行為和意識，并以此自然形成的一種人際關(guān)系。非正式組織具有以下特征：（1）自發(fā)性；（2）內(nèi)聚性；（3）不穩(wěn)定性；（4）領(lǐng)袖作用較大。

4、簡述組織的功能與作用。答：最終的國內(nèi)救生組織系統(tǒng)內(nèi)部諸要素在相互作用過程中所表現(xiàn)出來的屬性，它具體表現(xiàn)為組織系統(tǒng)的功效與作用。組織功能和作用主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，組織能夠創(chuàng)造一種新的合力，起著“人力放大”作

用；第二，組織能夠產(chǎn)生一種偕同效應(yīng)，提高組織效率；

第三，組織能夠滿足人們的需要。

5、與其他社會組織相比，行政組織具有哪些特征？ 答：與其他社會組織相比，行政組織具有以下明顯的特征：第一，行政組織是唯一可以合法使用暴力的機(jī)關(guān)；第二，行政組織是一個具有天然壟斷地位的組織；第三，行政組織是可以合法行使行政權(quán)的組織；第四，行政組織是承擔(dān)公共責(zé)任的組織；第五，行政組織是以追求公共利益為目的的組織。

6、簡析行政組織與政治發(fā)展的關(guān)系。答：行政組織在社會的政治發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。主要體現(xiàn)在：（1）政治和社會秩序的維持者；（2）利益的表達(dá)、聚合和轉(zhuǎn)化者；（3）公共政策的制定者和執(zhí)行者；（4）作為政治一體化的工具。

7、簡析行政組織與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)系。答：行政組織在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用：第一，提供經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的最低條件的法律和制度；第二，組織提供公共物品和公共服務(wù)；第三，共有資源和自然資源的保護(hù)；第四，宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控，保證經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定和效率；第五，社會收入的公平分配。

8、簡述行政組織學(xué)的研究特點(diǎn)。答：行政組織學(xué)的研究特點(diǎn)為：（1）政治性和社會性的統(tǒng)一；（2）應(yīng)用性和理論性的統(tǒng)一；（3）綜合性與獨(dú)立性的統(tǒng)一；（4）權(quán)變性和規(guī)律性的統(tǒng)一。

9、簡述科學(xué)管理學(xué)派的組織觀。答：第一，科學(xué)管理的中心問題是提高效率；第二，要提高效率，就必須為工作挑選第一流的工人；第三，實(shí)行刺激性工資制度，實(shí)行“差別計件制”案組織成員的績效來支付報酬，鼓勵競爭；第四，將組織的計劃職能和執(zhí)行職能分開；第五，實(shí)行職能工長制；第六，實(shí)行組織控制和例外原則。

10、簡述法約爾的組織管理原則。答：第一，實(shí)行專業(yè)分工；第二，權(quán)力與責(zé)任相一致；第三，紀(jì)律；第四，統(tǒng)一指揮；第五，統(tǒng)一指導(dǎo)；第六，個人利益服從組織利益；第七，理想的工作報酬；第八，權(quán)力集中；第九，等級鏈；第十，秩序；第十一，公平；第十二，人員任期穩(wěn)定；第十三，主動性；第十四，團(tuán)隊精神。

11、簡述韋伯理想型官僚組織的基本特征。

答：第一，明確分工；第二，嚴(yán)格的層級節(jié)制；第三，嚴(yán)明的組織紀(jì)律；第四，規(guī)范的錄用制度；第五，實(shí)行

任命制；第六，固定的薪俸制度。

12、簡述人際關(guān)系學(xué)派的組織理論觀點(diǎn)。

答：第一，組織不僅是一個技術(shù)-經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，而且是一個社會系統(tǒng)；第二，組織成員不單純是受經(jīng)濟(jì)獎勵的刺激，而且受不同的社會和心理因素的刺激；第三，在正式組織之中存在非正式組織；第四，考慮到各種社會心理因素；第五，領(lǐng)導(dǎo)不僅需要具有有效的技術(shù)才能，同時應(yīng)具有有效的人際關(guān)系技能。

13、簡述動態(tài)平衡組織理論的思想觀點(diǎn)。

答：第一，組織本質(zhì)論；第二，組織環(huán)境論；第三，組織平衡論；第四，組織要素論；第五組織溝通論；第六，組織責(zé)任道德論；第七，領(lǐng)導(dǎo)職能論。

14、簡述權(quán)變組織理論的理論觀點(diǎn)。答：第一，組織是個系統(tǒng)，它由各分系統(tǒng)構(gòu)成，組織與外界環(huán)境具有相互影響與相互適應(yīng)的關(guān)系；第二，在組織與其環(huán)境之間以及各分系統(tǒng)之間都應(yīng)有一致性，管理的任務(wù)就是尋求組織與其環(huán)境之間及組織內(nèi)部各分系統(tǒng)中的最大一致性；第三，組織與其環(huán)境之間會呈現(xiàn)出不同的變量形態(tài)，即不同類型的組織都有其適當(dāng)?shù)年P(guān)系模式，管理的目的就是要提出最適于具體情況的組織設(shè)計和管理系統(tǒng)。

15、簡述里格斯的“棱柱型社會”的基本特征。

答：第一，異質(zhì)性。即一個社會在同一時間內(nèi)，會表現(xiàn)出多種不同的社會制度，行為觀念；第二，形式主義。即“應(yīng)然”和“實(shí)然”相背離，法律規(guī)定和實(shí)際執(zhí)行不一樣，所說和所做不一致；第三，重疊性。即執(zhí)行特定功能的機(jī)構(gòu)相互重疊。

16、簡述行政組織環(huán)境的特點(diǎn)。答：第一，環(huán)境構(gòu)成的復(fù)雜性和多樣性；第二，環(huán)境的變化和環(huán)境的變動性；第三，行政組織環(huán)境的差異性；第四，行政組織環(huán)境的相互作用性。

17、簡述影響行政組織運(yùn)作的外部環(huán)境因素。答：影響行政組織運(yùn)作的外部環(huán)境因素有：第一，政治環(huán)境；第二，經(jīng)濟(jì)環(huán)境；第三，法律環(huán)境；第四，科學(xué)技術(shù)環(huán)境；第五文化環(huán)境。

18、行政組織的具體環(huán)境包括哪幾個方面？ 答：行政組織的具體環(huán)境包括：第一，資源的提供者；第二，服務(wù)的對象；第三，利益群體；第四，政府組織。

19、簡要分析行政組織環(huán)境的構(gòu)成因素。答：組織環(huán)境的基本構(gòu)成因素政治環(huán)境；經(jīng)濟(jì)環(huán)境；文化環(huán)境；技術(shù)環(huán)境；輿論環(huán)境。（1）中國共產(chǎn)黨作為中國的執(zhí)政黨，在整個國家政治體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位；（2）立法機(jī)構(gòu)是政府組織環(huán)境的又一重要構(gòu)成因素。（3）作為政府組織的組織環(huán)境，司法機(jī)構(gòu)通過行使審判權(quán)和檢察權(quán)依法對政府機(jī)關(guān)、政府官員是否遵守憲法和法律實(shí)行監(jiān)督。（4）軍事力量是國家政權(quán)的重要組成部分，它伴隨著國家的產(chǎn)生而產(chǎn)生，是執(zhí)行國家對內(nèi)對外職能的重要工具；（5）社會組織也是政府的組織環(huán)境之一。20、簡述艾德奇關(guān)于組織環(huán)境維度的主要觀點(diǎn)。

答：第一，環(huán)境的容納力；第二，環(huán)境的同質(zhì)性程度；第三，環(huán)境的穩(wěn)定性；第四，環(huán)境的集中與分散程度；第五，組織領(lǐng)域的一致性程度；第六，環(huán)境的混亂程度。

21、簡述鄧肯的環(huán)境模式理論。答：第一，靜態(tài)-簡單的環(huán)境；第二，靜態(tài)-復(fù)雜的環(huán)境；第三，動態(tài)-簡單的環(huán)境；第四，動態(tài)-復(fù)雜的環(huán)境。

22、如何進(jìn)行行政組織的環(huán)境分析？ 答：組織的環(huán)境分析包括環(huán)境掃盲、環(huán)境監(jiān)視、環(huán)境預(yù)測、環(huán)境評價四個基本過程。環(huán)境掃描是對環(huán)境的整體作一般性的觀察；環(huán)境監(jiān)視是對組織環(huán)境的變化趨勢進(jìn)行追蹤；環(huán)境預(yù)測是對環(huán)境變化的方面、范圍和所大、強(qiáng)度等做出一些可能的預(yù)測；環(huán)境評價要解決的問題是明確目前環(huán)境中的主要問題是什么，對組織會產(chǎn)生什么樣的影響，從而預(yù)測環(huán)境變化如何影響組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和政策，并解釋其原因。

23、簡述行政組織應(yīng)對環(huán)境不確定性的內(nèi)部策略。

答：主要包括以下幾個方面：第一，資源儲備；第二，平衡策略；第三，預(yù)測和計劃策略；第四，平抑以及定量配給的策略；第五，結(jié)構(gòu)的調(diào)整和改革。

24、簡述行政組織應(yīng)對環(huán)境不確定性的外部策略。

答：這些外部策略主要包括：第一，競爭策略；第二，合作策略；第三，參與管理；第四，公共關(guān)系。

25、簡述組織結(jié)構(gòu)的特征。答：第一，組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性；第二，組織結(jié)構(gòu)的層級性；第三，組織機(jī)構(gòu)的相對性；第四，組織結(jié)構(gòu)的開放性和變異性。

26、簡述行政組織的構(gòu)成要素。答：行政組織的構(gòu)成要素主要有：（1）組織圖；（2）職位；（3）工作說明書；（4）法令規(guī)章；（5）權(quán)力關(guān)系模式；（6）溝通網(wǎng)絡(luò)；（7）工作流程。

27、簡述組織結(jié)構(gòu)的功能與作用。答：行政組織結(jié)構(gòu)的功能主要有以下

幾個方面：（1）整合功能；（2）效率

功能；（3）控制功能；（4）溝通功能；（5）心理需求功能。

28、簡述組織結(jié)構(gòu)層級化的優(yōu)缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：（1）權(quán)力直線分布，權(quán)力鏈清楚，有利于政令統(tǒng)一和指揮統(tǒng)一；（2）權(quán)力集中，層層節(jié)制，上下隸屬關(guān)系清楚，有利于信息傳遞和溝通；（3）組織目標(biāo)明確，有利于調(diào)動下屬和工作人員的積極性。缺點(diǎn)：（1）過多的層級結(jié)構(gòu)，容易帶來溝通和協(xié)調(diào)上的困難；（2）層級結(jié)構(gòu)的存在形成了成員間身份與地位的高低，這種差別容易加大相互間的距離，造成溝通上的障礙。

29、促成組織結(jié)構(gòu)分部化的動因有哪些？ 答：一是組織結(jié)構(gòu)的日趨復(fù)雜和組織規(guī)模的擴(kuò)張，促使組織必須將組織工作予以分析、劃分和分類；二是通過分部化，可使各部門皆有明確的分工與指責(zé)范圍；三是通過分部化，可以使管理人員能夠有效地確定下屬人員的工作范疇；四是分部化符合專業(yè)化的需要；五是組織協(xié)調(diào)與控制的需要。30、簡述組織結(jié)構(gòu)分部化的依據(jù)與方式。

答：組織結(jié)構(gòu)分部化的依據(jù)與方式為：第一，按職能分部化；第二，按行業(yè)和產(chǎn)品分部化；第三，按區(qū)域分部化；第四，按服務(wù)對象分部化。

31、簡述組織結(jié)構(gòu)分部化應(yīng)遵循的原則。

答：組織結(jié)構(gòu)分部化應(yīng)遵循的原則：（1）職掌明確，機(jī)能一致；（2）單一指揮；（3）從屬關(guān)系明確；合理競爭；（5）主管部門和業(yè)務(wù)部門相配合。

32、影響管理層次和管理幅度的主要因素有哪些？ 答：影響管理層次和管理幅度的主要因素有：第一，下級的教育、訓(xùn)練和技能；第二，工作性質(zhì)與計劃程度；第三，管理技術(shù)與工藝水平；第四，權(quán)力模式和授權(quán)的程度；第五，組織環(huán)境和組織狀況。

33、間析組織結(jié)構(gòu)整合或一體化的途徑與手段。答：組織結(jié)構(gòu)整合或一體化的途徑與手段主要有：第一，目標(biāo)手段；第二，政策手段；第三，組織手段；第四，信息溝通手段。

34、簡述行政組織設(shè)計的程序與步驟。答：行政組織設(shè)計的程序與步驟：第一，明確組織目標(biāo)；第二，決定達(dá)成目標(biāo)所需的計劃與配置單位；第三，決定實(shí)施計劃的作業(yè)與配置職位；第四，權(quán)責(zé)分明；第五，制定組織規(guī)程和規(guī)章制度。

35、簡述國務(wù)院與最高國家權(quán)力機(jī)關(guān)的關(guān)系。答：中華人民共和國國務(wù)院即中央人民政府，是最高國家權(quán)力機(jī)關(guān)的執(zhí)行機(jī)關(guān)，是最高國家行政機(jī)關(guān)。執(zhí)行機(jī)關(guān)和行政機(jī)關(guān)表明了國務(wù)院的性質(zhì)，即是通過在全國范圍內(nèi)組織一系列的行政管理活動，執(zhí)行全國人大及其常委會各項(xiàng)決議的最高的國家機(jī)關(guān)。由此性質(zhì)可見，國務(wù)院在全國行政機(jī)關(guān)系統(tǒng)中居最高地位。它統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)地方各級人民政府的工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和管理國務(wù)院各部委的工作。不過，國務(wù)院是由最高國家權(quán)力機(jī)關(guān)組織產(chǎn)生的，必須對全國人大

及其常委會負(fù)責(zé)并報告工作，因此，相對于最高國家權(quán)力機(jī)關(guān)來說，國務(wù)院處于從屬地位。

36、簡述國務(wù)院作為最高國家行政機(jī)關(guān)其地位的具體表現(xiàn)。答；國務(wù)院作為最高國家行政機(jī)關(guān)其地位的具體表現(xiàn)為：（1）國務(wù)院負(fù)責(zé)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全國的經(jīng)濟(jì)、政治、社會、文化等行政工作。（2）國務(wù)院統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)各職能機(jī)構(gòu)、直屬機(jī)構(gòu)和辦事機(jī)構(gòu)的工作。（3）國務(wù)院規(guī)定中央和省級行政機(jī)關(guān)的職權(quán)劃分，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)地方各級國家行政機(jī)關(guān)的工作。（4）國務(wù)院制定的行政法規(guī)、發(fā)布的決定和命令，對全國各級行政機(jī)關(guān)具有普遍的約束力各級行政機(jī)關(guān)必須遵照執(zhí)行。

37、簡述國務(wù)院的職權(quán)內(nèi)容。答：國務(wù)院的職權(quán)內(nèi)容可以歸納為以下五個方面：

（一）行政立法權(quán)；

（二）行政提案權(quán)；

（三）行政領(lǐng)導(dǎo)與管理權(quán)；

（四）行政監(jiān)督權(quán)；

（五）人事行政權(quán)。

38、簡述省級政府職權(quán)的主要內(nèi)容。答：省級政府職權(quán)的主要內(nèi)容可以歸納為六個方面：（1）行政執(zhí)行權(quán)；（2）行政領(lǐng)導(dǎo)和管理權(quán)；（3）地方行政立法權(quán)與制令權(quán)；（4）行政監(jiān)督權(quán)；（5）人事行政權(quán)；（6）行政保護(hù)權(quán)。

39、簡述民族區(qū)域自治政府的設(shè)置原則。答：第一，堅持以民族聚居原則為基礎(chǔ)；第二，參酌現(xiàn)實(shí)條件和歷史情況；第三，以維護(hù)國家統(tǒng)一，促進(jìn)民族團(tuán)結(jié)、民族平等和各民族共同發(fā)展為目標(biāo)；第四，保障少數(shù)民族的自治權(quán)力。40、特別行政區(qū)長官行使的主要職權(quán)有哪些？ 答：

（一）領(lǐng)導(dǎo)特別行政區(qū)政府；

（二）負(fù)責(zé)執(zhí)行本法和依照本法適用于特別行政區(qū)的其他法律；

（三）簽署立法會通過的法案，公布法律；簽署立法會通過的財政預(yù)算案，將財政預(yù)算、決算報中央人民政府備案；

（四）決定政府政策和發(fā)布行政命令；

（五）提名并報請中央人民政府任命下列主要官員；

（六）依照法定程序任免各級法院法官；

（七）依照法定程序任免公職人員；

（八）執(zhí)行中央人民政府就本法規(guī)定的有關(guān)事務(wù)發(fā)出的指令；

（九）代表特別行政區(qū)政府處理中央授權(quán)的對外事務(wù)和其他事務(wù)；

（十）批準(zhǔn)向立法會提出有關(guān)財政收入或支出的動議；

（十一）根據(jù)安全和重大公共利益的考慮，決定政府官員或其他負(fù)責(zé)政府公務(wù)的人員是否向立法會或其屬下的委員會作證和提供證據(jù)；

（十二）赦免或減輕刑事罪犯的刑罰；

（十三）處理請愿、申訴事項(xiàng)。

41、組織管理心理研究的重要性主要體現(xiàn)在哪些方面？ 答：組織管理心理研究的重要性主要體現(xiàn)為：第一，適應(yīng)了現(xiàn)代管理理論的發(fā)展趨勢；第二，適應(yīng)現(xiàn)代管理實(shí)踐的要求；第三，適應(yīng)中國國情的需要。

42、簡述群體心理包括的主要內(nèi)容。答：群體心理崩潰群體心理的基本理論、群體動力和群體中的人際關(guān)系等內(nèi)容。

43馬洛斯需要層次理論的主要貢獻(xiàn)表現(xiàn)在哪些方面？

答：各層次需要的基本含義如下：（1）生理上的需要。（2）安全上的需要。（3）感情上的需要。（4）尊重的需要。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。

44、簡述雙因素理論對我們的啟示。答：雙因素理論對我們的啟示：更多考慮人的生活性、感情性、心理性需要，充分重視人的成就欲與事業(yè)心在調(diào)動工作積極性中的作用。特別是隨著人們物質(zhì)生活條件的改善和文化素質(zhì)的普遍提高，這點(diǎn)將越來越重要。要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)化所導(dǎo)致的激勵成本上升和激勵手段減少。

45、簡述期望理論在實(shí)踐應(yīng)用中存在的主要問題。答：一是理性的人的前提是否具有普遍性；二是期望概率比較難把握；三是考慮沒有負(fù)目標(biāo)價值的影響。

46、簡述公平理論存在的主要問題。答：（1）可操作性比較差；（2）完全將公平感當(dāng)作消極因素。

47、管理者應(yīng)如何重視挫折與管理的關(guān)系？ 答：（1）注意挫折教育；（2）學(xué)會關(guān)心與寬容；（3）避免挫折；（4）心理宣泄與心理治療。

48、簡述群體功能的主要內(nèi)容。答：第一，完成組織所賦予的任務(wù)；第二，滿足群體成員的需求；第三，把個體力量匯合成新的力量。

49、簡述群體意識所包含的內(nèi)容。答：第一，群體的舊歸屬意識；第二，群體的認(rèn)同意識；第三，群體的促進(jìn)

意識。

50、簡述群體凝聚力的主要內(nèi)容。答：群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引，接納度，也就是一個群體對于它的組成成員的內(nèi)在吸引力?？蓜澐譃椋鹤匀荒哿?； 工作凝聚力； 領(lǐng)導(dǎo)凝聚力 ；作用：第一，群體凝聚力與工作績效的關(guān)系；第二，群體凝聚力與員工滿意度的關(guān)系；第三，群體凝聚力與員工個人的成長。

51、簡述行政組織領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)。答：行政組織領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)：（1）時代性；（2）權(quán)威性；（3）綜合性；（4）執(zhí)行性。

52、簡述行政組織領(lǐng)導(dǎo)的基本職能。答：第一，決策職能；第二，組織職能；第三，用人職能；第四，協(xié)調(diào)職能；第五，監(jiān)督職能；第六，教育職能。

53、領(lǐng)導(dǎo)影響力的作用具體表現(xiàn)在哪些方面？ 答：第一，領(lǐng)導(dǎo)影響力是整個領(lǐng)導(dǎo)活動得以順利進(jìn)行的前提條件；第二，領(lǐng)導(dǎo)影響力影響著組織群體的凝聚力與團(tuán)結(jié)；第三，領(lǐng)導(dǎo)影響力可以改變和影響組織成員的行為。

54、簡述領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論的主要內(nèi)容。答：領(lǐng)導(dǎo)心理方面的研究主要體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論的研究。所謂領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論也稱“完人理論”，是專門探討究竟什么是理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本條件的理論。

55、簡述領(lǐng)導(dǎo)方格理論的主要內(nèi)容。答：美國學(xué)者布萊克和默頓于1946年提出了管理方格理論。管理方格理論仍然沿用了兩個維度，一個是對人的關(guān)心，一個是對生產(chǎn)的關(guān)心。方格中從1到9表示從低到高的9種程度，共形成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。管理方格理論并不是簡單地用于將領(lǐng)導(dǎo)劃分為不同類型，而是用于評價和訓(xùn)練管理人員的一種理論模式。

56、簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要內(nèi)容。答：領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是俄核俄州立大學(xué)心理學(xué)界卡曼首先提出的。生命周期理論是反映工作行為、關(guān)系行為和成熟程度之間的曲線關(guān)系。

57、簡述領(lǐng)導(dǎo)者心理素養(yǎng)的主要內(nèi)容。答：主要包括：（1）樂觀的情緒；（2）堅強(qiáng)的意志；（3）廣泛的興趣；（4）開朗的性格。

58、簡述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特點(diǎn)。答：（1）隨機(jī)性；（2）創(chuàng)造性；（3）多樣性；（4）科學(xué)性。

59、領(lǐng)導(dǎo)者在用人工程中應(yīng)堅持的原則主要有哪些？

答：第一，揚(yáng)長避短原則；第二，職

能相稱原則；第三，誠信不疑原則；第四，明責(zé)授權(quán)原則；第五，用養(yǎng)并用原則。

60、簡述行政組織決策的特征。答：第一，行政組織決策主體的特殊性；第二，行政組織決策內(nèi)容的特殊性；第三，行政組織決策依據(jù)的特殊性；第四，行政組織決策作用方式的特殊性；第五，行政組織決策后果的特殊性。61、簡述常見的行政組織決策的主要類型。答：常見的行政組織決策的主要類型有：（1）經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策；（2）戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；（3）程序決策和非程序決策；（4）確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。

62、擬定方案時應(yīng)注意哪些問題？ 答：（1）方案本身要有可行性；（2）方案要有多樣性；（3）方案要有完備性；（4）方案要有突破性；（5）方案盡可能定量化。63、決策方案的選擇和優(yōu)化時，應(yīng)堅持的原則主要有哪些？ 答：（1）方案的選擇要以目標(biāo)為準(zhǔn)繩；（2）方案的選擇要堅持整體利益的原則；（3）方案的選擇要符合客觀實(shí)際情況；（4）方案的選擇要堅持民主集中制的原則。64、組織決策的理論模型的主要創(chuàng)始人是哪幾位？ 答：一，理性決策模型的創(chuàng)始人是美國行政學(xué)家西蒙；二，系統(tǒng)分析模型的創(chuàng)始人是美國政治學(xué)家伊斯頓；三，漸進(jìn)決策模型活動創(chuàng)始人是美國政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家林德布洛姆；四，團(tuán)體決策模型活動創(chuàng)始人是美國政治學(xué)家杜魯門。

65、簡述沖突定義的要點(diǎn)。答：這一定義包含三個要點(diǎn)：（1）沖突可能發(fā)生于個人之間，也可能發(fā)生于群體之間；（2）沖突是目標(biāo)和利益不一致的情況下產(chǎn)生的；（3）沖突是一種動態(tài)的相互作用的過程。66、簡述沖突的積極功能。答：（1）對組織成員的心理影響是：尋找差距、奮發(fā)圖強(qiáng)等；（2）對人際關(guān)系的影響是：相互吸引、增強(qiáng)凝聚力等；（3）對工作動機(jī)的影響是：激起競爭、發(fā)揮創(chuàng)造力等；（4）對工作協(xié)調(diào)的影響是：加強(qiáng)協(xié)調(diào)、有利于開展工作等；（5）對組織效率的影響是：要求更為完善、決策更為周密等；（6）對組織生存發(fā)展的影響：保持相對平衡，促進(jìn)組織發(fā)展。

67、簡述沖突的消極功能。答：（1）對組織成員的心理影響是：緊張、焦慮、痛苦等；（2）對人際關(guān)系的影響是：對立、攻擊、威脅等；（3）對工作動機(jī)的影響是：不服從分配、不愿與沖突方配合等；（4）對工作協(xié)調(diào)的影響是：相互封鎖、相互抵觸等；（5）對組織效率的影響是：互相扯皮、互相攻擊和減低工作效率；（6）對組織生存發(fā)展的影響：有可能使組織在內(nèi)亂中瀕臨解體。68、沖突經(jīng)歷的主要階段有哪些？ 答：（1）潛伏階段；（2）認(rèn)知階段；（3）行為意向階段；（4）行為階段；（5）產(chǎn)生結(jié)果階段。

69、簡述沖突處理的模式。答：（1）回避型；（2）爭斗型；（3）克制型；（4）妥協(xié)型；（5）協(xié)作型。70、基本的沖突處理策略主要有哪幾種？

答：第一，回避策略；第二，緩解策略；第三，正視策略。

71、引起沖突的策略主要有哪些？ 答：（1）造成一定階段、一定范圍的目標(biāo)差異；（2）選派開明的領(lǐng)導(dǎo)者；（3）開辟多種信息渠道；（4）結(jié)構(gòu)調(diào)整。

72、簡述組織溝通的基本構(gòu)成要素。答：第一，發(fā)訊者；第二，編碼；第三，信息；第四，渠道或媒介；第五，受訊者；第六，譯碼；第七，受訊者的反應(yīng)；第八，反饋。

73、簡述組織溝通的特性。

答：溝通的動態(tài)性；第二，溝通的互動性；第三，溝通的不可逆性；第四，溝通的環(huán)境制約性。

74、簡述非正式組織溝通及其優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：非正式溝通是指是指正式溝通渠道以外的信息交流和傳遞。它不受組織監(jiān)控，自由選擇溝通渠道。與正式溝通相比，具有迅速、靈活、程序簡單的特點(diǎn)。缺點(diǎn)是難以控制，信息易于失真。75、比較單向溝通和雙向溝通的優(yōu)缺點(diǎn)。答：（1）單向溝通比雙向溝通速度快、迅速；（2）單向溝通的效果較差，而雙向溝通比較準(zhǔn)確，溝通的效果較好；（3）單向溝通比較嚴(yán)肅、呆板；雙向溝通比較靈活、自由，有助于建立和鞏固雙方的情感，建立融洽的人際關(guān)系。76、簡析下行溝通的特點(diǎn)及其存在的弊端。答：（1）給下屬指明工作的目標(biāo)，明確其責(zé)任和權(quán)力；（2）領(lǐng)導(dǎo)以下屬協(xié)商解決問題，可以增強(qiáng)下屬的歸屬感；（3）可以增進(jìn)各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。缺點(diǎn)是由于信息是逐級傳遞的所以在傳遞過程中會發(fā)生信息的擱置、誤解、歪曲，從而影響溝通的效果。另外還會形成“權(quán)力氣氛”和使下級缺乏工作的積極性和創(chuàng)造性。

77、簡析上行溝通的優(yōu)點(diǎn)與合理運(yùn)用。

答：優(yōu)點(diǎn)：（1）下級將自己的看法、意見向上級反映，能夠獲得一定的滿足感，能夠增強(qiáng)下級的參與感；（2）上級可以了解下級的狀況、存在的問題等，作出符合實(shí)際的決策。從我國的實(shí)際情況看，要想真正運(yùn)用好上行溝通，還有一段路要走。主要是改變目前管理層級過多、溝通渠道不暢、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不民主等。

78、簡析書面溝通和口頭溝通的利弊。答：書面溝通的優(yōu)點(diǎn)：信息可以長期保存；具有一定的嚴(yán)肅性和規(guī)范性；在表達(dá)方式上比口頭溝通更為詳盡。其缺點(diǎn)是受時間限制，適應(yīng)情況能力較差，容易影響受訊者的情緒等；口頭溝通的好處是：簡便易行；溝通雙方都有向?qū)Ψ椒从车臋C(jī)會，可以當(dāng)場解決問題；在溝通過程中可以運(yùn)用情感交流，提高溝通效果。其缺點(diǎn)是：受到時空的限制；隨機(jī)性強(qiáng)；造成心理壓力和緊張等。

79、簡述組織溝通的基本原則。答：第一，明確性原則；第二，準(zhǔn)確性原則；第三，需要原則；第四，計劃原則；第五，反饋原則；第六，在戰(zhàn)略上使用非正式溝通原則。80、如何理解學(xué)習(xí)的定義？ 答：學(xué)習(xí)是一個能夠改變世界的系統(tǒng)性、創(chuàng)造性的活動。是一個使相對持久的變化在經(jīng)驗(yàn)引起的潛在行為中發(fā)生的過程。首先，學(xué)習(xí)是一個過程，而不是一個單一的事件。其次，學(xué)習(xí)是相對持久的變化，只有形成了新的行為模式才能稱為學(xué)習(xí)。再次，并非每一個學(xué)習(xí)過程都必然終結(jié)于明顯的行為，有些學(xué)習(xí)行為不可能在現(xiàn)實(shí)生活中展示。最后，學(xué)習(xí)被界定為經(jīng)驗(yàn)引起的結(jié)果。

81、如何理解組織學(xué)習(xí)的定義？ 答：組織學(xué)習(xí)是指，最終乘員不斷獲取新知識、改善自身的行為、優(yōu)化組織的體系，以在不斷變化的內(nèi)外環(huán)境中保持可持續(xù)生存和健康和諧發(fā)展的過程。這一定義包括三方面的含義：（1）認(rèn)知的改變、行為的改變、組織體系的改變；（2）在變化的環(huán)境中保持可持續(xù)生存、在變化的環(huán)境中保持健康和諧的發(fā)展；（3）組織學(xué)習(xí)體現(xiàn)了系統(tǒng)與持續(xù)的精神理念。82、如何理解組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織的區(qū)別？ 答：（1）組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織是兩個意義不同的概念；（2）學(xué)習(xí)型組織和組織學(xué)習(xí)是很容易被混淆的概念。學(xué)習(xí)型組織的焦點(diǎn)是“WHAT”，組織學(xué)習(xí)的焦點(diǎn)是“HOW”；（3）組織學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織理論的一個核心概念。

83、簡述行政組織學(xué)習(xí)的特點(diǎn)。

答：第一，行政組織學(xué)習(xí)是一種集體學(xué)習(xí)；第二，行政組織學(xué)習(xí)是一種系統(tǒng)化、持續(xù)化的過程；第三，行政組織學(xué)習(xí)應(yīng)對環(huán)境變化，提高行政組織治理能力的學(xué)習(xí)過程；第四，行政組織學(xué)習(xí)可以帶來行為和組織績效多方面的改善；第五，行政組織學(xué)習(xí)有助于促進(jìn)組織體系的不斷完善。84、簡述行政組織學(xué)習(xí)的功能。答：

（一）提升行政組織成員的素質(zhì)；

（二）促進(jìn)學(xué)習(xí)型政府建設(shè)；

（三）順應(yīng)全球化、信息化浪潮對行政組織環(huán)境的置換；

（四）有利于創(chuàng)造面向民眾、公務(wù)員和世界的“生態(tài)政府”；

（五）促進(jìn)行政組織系統(tǒng)開放化和行為的社會整合能力。85、如何理解行政組織學(xué)習(xí)的障礙之——盲目？ 答：盲目指組織無法感知外界變化或機(jī)遇。由于外界變化太過緩慢，或組織對變化的抗拒，或由于變化會影響到一些人的既定利益，組織對明顯的問題或外界變化視而不見。因此，對于外界變化的盲目，將導(dǎo)致組織學(xué)習(xí)無法正常開始，使得組織最終的原地徘徊，也無法適應(yīng)環(huán)境的變化。86、簡述“學(xué)習(xí)型政府”的內(nèi)涵。答：（1）就政府機(jī)構(gòu)內(nèi)部而論，政府應(yīng)在職能分工的基礎(chǔ)上建立專業(yè)化制衡機(jī)制，它授予每個公務(wù)員的權(quán)力是有限的，但在執(zhí)行公務(wù)的過程中，公務(wù)員可以充分行使其權(quán)力，當(dāng)然，其權(quán)力的行使也受到其它機(jī)構(gòu)的制衡；（2）就政府機(jī)構(gòu)外部而論，政府組織是一個開放型的機(jī)構(gòu)，它同其它社會組織相互交換信息，互相進(jìn)行學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型政府永遠(yuǎn)是一個沒有發(fā)展終點(diǎn)的概念，是一個永不停頓變化著的概念。

87、如何理解“生態(tài)政府”的含義？ 答：建立“生態(tài)型政府”首先要對政府內(nèi)部的資源進(jìn)行生態(tài)整合，以民主政治為目標(biāo)，以學(xué)習(xí)型政府的理念作為理論基礎(chǔ)，通過與公務(wù)員之間關(guān)系的最優(yōu)化和良好互動，促進(jìn)組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制完善，轉(zhuǎn)變政府職能，提高競爭力和效率。其次，通過政府職能的發(fā)揮來同組織外部環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、人員、信息、文化等能量的交換，使其內(nèi)部系統(tǒng)與外部社會環(huán)境進(jìn)行互動和信息回應(yīng)，實(shí)現(xiàn)政府的自我調(diào)節(jié)、整合政府形象，并促使政府成為自由、開放、便于信息交流和知識傳播的共享學(xué)習(xí)成果的系統(tǒng)。

88、簡述行政組織學(xué)習(xí)的途徑。答：（1）組織培訓(xùn)；（2）試驗(yàn)；（3）系統(tǒng)解決問題與經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)；（4）外部咨詢。89、行政組織文化的特點(diǎn)和功能有哪些？

答：特點(diǎn)：（1）民族性；（2）無形性和潛在性；（3）穩(wěn)定性和變革性；（4）軟約束性和強(qiáng)制性的統(tǒng)一；（5）觀念性和實(shí)踐性的統(tǒng)一。功能：第一，目標(biāo)導(dǎo)向功能；第二，凝聚功能；第三，激勵功能；第四，控制功能；第五，阻抑功能。90、簡析我國當(dāng)代組織文化的走向及其原因。答：第一，由封閉型組織文化向開放型組織文化轉(zhuǎn)變；由人治型行政組織文化向法制型行政組織文化轉(zhuǎn)變；第三，由集權(quán)型行政組織文化向參與型行政組織文化轉(zhuǎn)變；第四，由全能型行政組織文化向分化型行政組織文化轉(zhuǎn)變；由管制型行政組織文化向服務(wù)型行政組織文化轉(zhuǎn)變。91、簡析我國行政組織文化的基本內(nèi)涵。

答：第一，以“公仆精神”為代表的服務(wù)型行政組織文化；第二，以“廉價政府”為代表的效率型行政組織文化；第三，以“公民導(dǎo)向”為代表的民主型行政組織文化；第四，以“依法行政”為代表的法制型行政組織文化。92、結(jié)合實(shí)際簡析構(gòu)建行政組織文化的意義。答：（1）行政組織文化的形成離不開行政組織具體的實(shí)踐活動，不同組織的不同行為方式融入相應(yīng)的組織當(dāng)中。（2）不同的行政組織具有不同的文化個性。（3）行政組織文化是一種群體文化，是一種無形的管理方式。（4）建設(shè)行政組織文化，一方面要立足于傳統(tǒng)，另一方面要面向未來。93構(gòu)建行政組織文化應(yīng)該遵循哪些原則，選取怎樣的途徑？ 答：建設(shè)行政組織文化的過程中存在著共同的原則：第一，目標(biāo)原則；第二，價值原則；第三，創(chuàng)新原則；第四，參與原則；第五，以人為中心的原則。途徑：（1）加強(qiáng)行政組織人員的道德建設(shè)，強(qiáng)化責(zé)任意識；（2）培養(yǎng)具有核心文化素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在組織文化建設(shè)中的作用；（3）完善激勵機(jī)制，形成有壓力感的組織文化氛圍；（4）開展團(tuán)隊建設(shè)，營造和諧的工作氛圍；第五，創(chuàng)造文明的辦公環(huán)境。

94、行政組織績效的內(nèi)涵是什么？ 答：行政組織績效指行政組織運(yùn)用各種組織資源實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的過程和表現(xiàn)。理解行政組織績效，需要把握以下幾點(diǎn)：第一，行政組織績效既包括行政組織活動的成果，也包括行政組織活動本身，還包括行政組織實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的能力狀況；第二，行政組織績效是對行政組織活動及其結(jié)果

狀態(tài)的描述；第三，行政組織績效本身也是一個復(fù)合的概念，包含了行政組織的效率、效能、效果、經(jīng)濟(jì)性等； 95、績效管理有哪些主要活動？ 答：（1）計劃績效；（2）監(jiān)控績效；（3）評價績效；（4）反饋績效。96、目標(biāo)管理的步驟及優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

答：步驟：（1）建立每個行政組織所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)；（2）制定被評估的行政組織達(dá)到目標(biāo)的時間框架；（3）將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較；（4）制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理中的績效目標(biāo)易于度量和修改；（2）考核的公開性的比較好；（3）促進(jìn)了行政組織內(nèi)的人際交往。缺點(diǎn)：（1）指導(dǎo)性的行為不夠充分；（2）目標(biāo)的設(shè)定可能存在差異議。設(shè)定的目標(biāo)基本上是短期目標(biāo)。；

97、簡述行政組織績效管理的性質(zhì)。答：第一，行政組織績效既包括行政組織活動的成果，也包括行政組織活動本身，還包括行政組織實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的能力狀況；第二，行政組織績效是對行政組織活動及其結(jié)果狀態(tài)的描述；第三，行政組織績效本身也是一個復(fù)合的概念，包含了行政組織的效率、效能、效果、經(jīng)濟(jì)性等； 98、績效評估的一般性指標(biāo)有哪些？ 答：經(jīng)濟(jì)；效率；效果；公平。99、行政組織績效評估的障礙有哪些？ 答：（1）行政組織目標(biāo)性質(zhì)的障礙；（2）行政文化的障礙；（3）行政制度共給不足

100、簡述組織變革及其基本特征。答：所謂組織變革，是指組織系統(tǒng)為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展與變化，對組織系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能進(jìn)行調(diào)整，改變舊的管理模式，建立新的組織管理形態(tài)，以維系組織的生存和發(fā)展，并借此提高組織效能的過程或行為。特征：第一，組織變革是有意識的變革；第二，組織變革是一個持續(xù)循環(huán)與發(fā)展的過程；第三，組織變革是一個有計劃的變革過程；第四，組織變革是一個克服阻力的過程。

101、簡析組織的內(nèi)部變革的動力與征兆。答：動力：現(xiàn)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)與職工的期望值之間存在很大的差異，差異的擴(kuò)大，將壓抑組織成員的積極性。為了改變這種狀況，組織必須變革。征兆：（1）決策的形成過于緩慢，以致于無法把握良好的機(jī)會。（2）溝通不良；（3）組織機(jī)能效率低下；（4）缺乏創(chuàng)造精神。

102、簡述李皮特的“有計劃的變革

模式”。答：“有計劃的變革模式”是李皮特、瓦特森、威斯特于1958年提出的一種組織變革模式。此模式將組織變革模式分為七個階段：（1）變革需要的產(chǎn)生；（2）關(guān)系的確定；（3）問題診斷；（4）目標(biāo)和計劃的建立；（5）行動；（6）變革的普及與穩(wěn)進(jìn)；（7）終結(jié)關(guān)系。

103、簡述薜恩的適應(yīng)性變革循環(huán)模式。答：美國心理學(xué)家埃德加。薜恩在《組織心理學(xué)》一書中提出組織變革的適應(yīng)性變革循環(huán)模式。薜恩認(rèn)為，組織的適應(yīng)性變革循環(huán)模式是以組織內(nèi)部或外部環(huán)境的某些方面開始的，同時又是以一個更為適應(yīng)變化的、動態(tài)的、處理變化的一系列的過程或活動結(jié)束的。

104、簡述格雷納的組織變革模式。答：此模式是一種按權(quán)力分配來劃分的組織變革模式。該模式認(rèn)為一般組織的權(quán)力分配情況可分成三種：獨(dú)權(quán)、分權(quán)和授權(quán)。這三種權(quán)力分配可以有七種不同的變革方式。105、簡述組織發(fā)展的特點(diǎn)。答：第一，組織發(fā)展是一個連續(xù)不斷的過程；第二，組織發(fā)展注重行為科學(xué)理論的運(yùn)用；第三，組織發(fā)展是通過有計劃的再教育手段來實(shí)現(xiàn)組織變革的策略；第四，組織發(fā)展是一個動態(tài)的過程；第五，組織發(fā)展的目標(biāo)性與計劃性；第六，組織發(fā)展必須以事實(shí)為依據(jù)。

106、簡述組織發(fā)展的基本信念。答：第一，關(guān)于個人的信念；第二，關(guān)于群體成員的信念；第三，有關(guān)組織的信念。

107、簡述組織診斷的步驟與方法。答：步驟：（1）組織結(jié)構(gòu)層面；（2）組織程序?qū)用?；?）信息與控制層面；（4）組織行為層面。方法：（1）組織問卷；（2）職位說明；（3）組織圖；（4）組織手冊；（5）調(diào)查研究法。108、簡述工作再設(shè)計的途徑與行動方案。答：（1）工作輪換；（2）工作擴(kuò)大化；（3）工作豐富化。

109、簡述目標(biāo)管理的過程。答：（1）目標(biāo)制定的準(zhǔn)備；（2）由最高管理當(dāng)局制定出組織的總目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的計劃、步驟、手段、評價指標(biāo)及考核辦法。（3）各部門根據(jù)總目標(biāo)并結(jié)合本部門的實(shí)際情況，制定出各部門的策略性目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案。（4）根據(jù)各單位的目標(biāo)，每個職工擬定自己的目標(biāo)以及行動的計劃。（5）實(shí)施目標(biāo)。（6）對目標(biāo)完成的結(jié)果進(jìn)行檢查和評價。

110、何為斯坎隆制度？斯坎隆制度的基本內(nèi)容和主張是什么？ 答：斯坎隆制度是以它的創(chuàng)始人斯坎隆的名字命名的一種管理制度。在斯坎隆的創(chuàng)議下，制定出勞資合作的管理辦法，推行民主化的組織變革?；緝?nèi)容和主張：（1）分析問題；（2）重新研究管理思想；（3）計算獎金比例；（4）教育與邀請；（5）建立委員會。

111、簡述敏感性訓(xùn)練的主要目的。答：（1）使受訓(xùn)者能更了解自身的行為，以及這些行為對別人的影響；（2）使受訓(xùn)者更能了解和感受到別人行為的含義；（3）使受訓(xùn)者更能了解群體內(nèi)與群體之間的種種程序；（4）培養(yǎng)受訓(xùn)者對群體內(nèi)與群體之間種種問題的診斷能力；（5）提高受訓(xùn)者學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移的能力；（6）使受訓(xùn)者更有能力來分析本人的人際行為。112、簡述敏感性訓(xùn)練的步驟和過程。答：（1）非正式的討論議程；（2）訓(xùn)練者不加思索地坦率談出自己的看法；（3）著重增進(jìn)人際關(guān)系，相互學(xué)習(xí)，促進(jìn)新的合作行為；（4）根據(jù)實(shí)際工作中的情景問題，鞏固學(xué)習(xí)成果。

113、與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)相比，知識經(jīng)濟(jì)具有哪些基本特征？ 答：第一，知識是組織根本的生產(chǎn)要素。第二，符號商品增加；第三，生產(chǎn)的去密集化與協(xié)作；第四，虛擬工作場地；第五，及時性與變革的加速；第六個性化的產(chǎn)品服務(wù)；第七，知識工作者的興起。

114、簡述信息技術(shù)的發(fā)展對當(dāng)代經(jīng)濟(jì)社會所產(chǎn)生的影響及變化。

答：第一，經(jīng)濟(jì)方面。經(jīng)濟(jì)活動通過信息技術(shù)的聯(lián)結(jié)，以全球?yàn)榛顒臃秶坏诙?，職位變化。?jīng)濟(jì)活動的運(yùn)作模式?jīng)Q定了就業(yè)市場中的職位需求和變化；第三，虛擬文化的發(fā)展。多數(shù)的社會行為、組織均由實(shí)際存在轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M存在；第四，零時差的時間。即時性和無時性成為網(wǎng)絡(luò)社會的時間特征；第五，流動的空間。信息技術(shù)打破地理空間的限制形成網(wǎng)絡(luò)化的活動空間。

115、技術(shù)民主的基本價值。答：所謂基本價值，也可以叫做本源性價值，是一個概念具有現(xiàn)實(shí)性和正當(dāng)性的基礎(chǔ)。民主的基本價值主要體現(xiàn)在三個方面：第一，民主是社會成員人格尊嚴(yán)和生存權(quán)利的基本保障。第二，民主是實(shí)現(xiàn)社會各種利益訴求有效整合的基礎(chǔ)。第三，民主是實(shí)現(xiàn)社會有序溝通的唯一途徑。

116、什么是知識管理？知識管理包括哪些方面的重要內(nèi)容？ 答：知識管理，就是為組織實(shí)現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體的智慧提高組織的應(yīng)變和創(chuàng)新能力。主要內(nèi)容：（1）知識的有效流通；（2）知識的轉(zhuǎn)換；（3）知識的創(chuàng)新；（4）知識的整合。117、簡述新型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。答：（1）對環(huán)境持更大的開放性；（2）權(quán)力結(jié)構(gòu)更加分散；（3）權(quán)力的來源更依賴于知識；（4）更加重視橫向之間的關(guān)系；（5）更加強(qiáng)調(diào)信息與知識的共享；（6）更加強(qiáng)調(diào)知識決策的自主性；（7）更加重視創(chuàng)新與變化；（8）對個人需要和渴望的關(guān)注；（9）對內(nèi)在激勵因素的重視。

五、論述題

1、試論當(dāng)代行政組織發(fā)展的趨勢。答：答題要點(diǎn)：第一，行政權(quán)力不斷擴(kuò)張，行政組織的規(guī)模日趨擴(kuò)大；第二，管理性質(zhì)日趨復(fù)雜，管理功能不斷擴(kuò)充；第三，專業(yè)化和職業(yè)化傾向；第四，組織間的相互依賴和協(xié)調(diào)性加強(qiáng)；第五，法律限制和程式化；第六，重視社會的目的；第七，國際影響和國際化的趨勢。

2、試論行政組織在國家政治、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的功能與作用。

答：答題要點(diǎn)：第一，提供經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的最低條件的法律和制度；第二，組織提供公共物品和公共服務(wù)；第三，共有資源和自然資源的保護(hù)；第四，宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控，保證經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定和效率；第五，社會收入的公平分配。

3、試論學(xué)習(xí)和研究行政組織學(xué)的目的和意義。

答：答題要點(diǎn)：第一，了解和掌握行政組織管理與運(yùn)行規(guī)律；第二，促進(jìn)和提高行政組織的效率；第三，改革和完善我國的行政組織體制；第四，改善政府形象和增強(qiáng)政府的國際競爭力；第五，提升政府管理能力。

4、評析古典組織理論的貢獻(xiàn)及其局限。

答：答題要點(diǎn)：貢獻(xiàn)：第一，組織結(jié)構(gòu)的體系化；第二，組織工作的計劃化；第三，組織運(yùn)行的規(guī)范化；第四，組織管理的效率化。局限性：第一，傳統(tǒng)組織理論過分強(qiáng)調(diào)組織的靜態(tài)方面，忽視了組織的動態(tài)方面；第二，傳統(tǒng)組織理論過分強(qiáng)調(diào)機(jī)械的效率觀念，把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”來看待；第三，傳統(tǒng)組織理論過分強(qiáng)調(diào)法律、制度、規(guī)范、規(guī)則的作用；第四，在研究取向上，當(dāng)組織是一個封閉系統(tǒng)來看待，未能涉及組織以外在環(huán)境的關(guān)系以及彼此之間的相互影響。

5、評析行為科學(xué)時期組織理論及其思想觀點(diǎn)。答：答題要點(diǎn)：（1）組織是一個心理、社會系統(tǒng)；（2）組織是一個平衡系統(tǒng)；（3）組織是一個提供合理決策的機(jī)

構(gòu)；（4）組織具有非正式的一面；（5）組織是一個影響力系統(tǒng)；組織是一個溝通系統(tǒng)；（7）組織是一個人格整合系統(tǒng)；（8）組織是一個人-機(jī)配合的系統(tǒng)。行為科學(xué)時期的組織理論對于組織問題的研究和管理都是一場革命。行為科學(xué)的組織理論的貢獻(xiàn)還在于它引起管理哲學(xué)的變革。

6、評析巴納德的動態(tài)平衡組織理論。答：答題要點(diǎn)：第一，組織本質(zhì)論。巴納德認(rèn)為：（1）組織是人的活動所形成的系統(tǒng)；（2）組織是動態(tài)和發(fā)展的；第二，組織環(huán)境論。巴納德認(rèn)為：組織所處的環(huán)境對組織施加的壓力和限制，組織環(huán)境包括自然的、物質(zhì)的和社會的環(huán)境；第三，組織配合論。巴納德認(rèn)為：組織的生存和發(fā)展，有賴于保證貢獻(xiàn)和滿足的平衡；第四，組織要素論。巴納德認(rèn)為：組織不論其級別的高低和規(guī)模的大小，都包含三個基本要素：協(xié)作的意愿；共同的目標(biāo)；信息的聯(lián)系；第五，組織溝通論。溝通是組織工作中極其重要的要素；第六，組織責(zé)任道德論。道德是個人的具有一般性與持久性的個性力量與傾向；第七，領(lǐng)導(dǎo)職能論。組織領(lǐng)導(dǎo)的職能在于建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)。

7、試論系統(tǒng)權(quán)變、權(quán)變組織理論對組織管理的影響。

答：答題要點(diǎn)：第一，組織是一個外在系統(tǒng)中的開放系統(tǒng)；第二，組織是由若干個子系統(tǒng)構(gòu)成的一個大系統(tǒng)；第三，組織是一個反饋系統(tǒng)；第四，組織的生態(tài)性；第六，組織管理的權(quán)變性。

8、試論行政組織環(huán)境的構(gòu)成要素及其相互之間的影響。答：答題要點(diǎn)：

（一）行政組織的一般環(huán)境。組織的一般環(huán)境是指影響組織的客觀社會環(huán)境。第一，政治環(huán)境；第二，經(jīng)濟(jì)環(huán)境；第三，法律環(huán)境；第四，科學(xué)技術(shù)環(huán)境；第五，文化環(huán)境。

（二）行政組織的具體環(huán)境。第一，資源的提供者；第二服務(wù)的對象；第三、利益群體第四，政府組織。一般環(huán)境與具體環(huán)境之間的界線并不是十分清楚，一般環(huán)境的力量有時可能成為影響組織的具體環(huán)境。除此之外，自然環(huán)境、人口狀況、國際環(huán)境都對公共組織環(huán)境的管理產(chǎn)生巨大的影響。

9、聯(lián)系實(shí)際，試論組織應(yīng)對環(huán)境不確定性的內(nèi)外策略。答：答題要點(diǎn)：主要包括以下幾個方面：第一，資源儲備；第二，平衡策略；第三，預(yù)測和計劃策略；第四，平抑以及定量配給的策略；第五，結(jié)構(gòu)的調(diào)整和改革。

10、試論集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：(1)政令統(tǒng)一，不會出現(xiàn)政出多門，分歧互異現(xiàn)象；(2)能統(tǒng)籌兼顧，集中人力、物力資源，實(shí)現(xiàn)管理效能；(3)組織上下形成一個層級控制體系，指揮統(tǒng)一，命令易于貫切執(zhí)行。集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的弊病在于：(1)組織目標(biāo)、規(guī)劃與決策偏重整體劃一，容易忽視下層利益，偏枯刻板，缺乏彈性，不能收因地制宜之功效；(2)下級機(jī)關(guān)沒有決策權(quán)，一切秉承上級的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事、消極處事之工作作風(fēng)，容易缺乏積極創(chuàng)新精神。(3)上下控制嚴(yán)密，易形成公文旅行，推諉責(zé)任，貽誤時機(jī)，缺乏效率之流弊；(4)在集權(quán)制下，重內(nèi)輕外，“能密不能疏”，“知控而不知縱舍”，一方面容易導(dǎo)致個人專斷、獨(dú)裁、濫用權(quán)力，壓制民主的弊端；一方面則會導(dǎo)致庸愚無能、分崩破碎，分裂割據(jù)等問題。

分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)在精神方面是符合民主要求的，它的好處在于：(1)分工合作、分權(quán)制衡，可以防止和避免上層專斷和個人獨(dú)裁；(2)分級治事，分層負(fù)責(zé)，富于彈性；(3)尊重各層利益，收因地制宜之功效；(4)可調(diào)動員工積極性，培養(yǎng)獨(dú)立、自主、創(chuàng)新的工作作風(fēng)。從管理上看，分權(quán)式組織亦有其固有之弊病，主要表現(xiàn)在：(1)單純強(qiáng)調(diào)分權(quán)，忽視合適的集權(quán)，這會損害統(tǒng)一，甚至?xí)?dǎo)致分裂；(2)過份分權(quán)容易導(dǎo)致各自為政，政出多門，不易達(dá)成組織目標(biāo)；(3)過份分權(quán)致使各機(jī)關(guān)彼此獨(dú)立，無上級的監(jiān)控，可能引起相互之間的對立和沖突，相互制肘與摩擦。

11、試論行政組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及影響因素的分析。答：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是指組織管理者根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境因素，規(guī)劃、選擇、建立一種適合本組織自身特點(diǎn)的、結(jié)構(gòu)優(yōu)良、功能齊全、運(yùn)轉(zhuǎn)靈活的組織結(jié)構(gòu)的過程或活動。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有的特點(diǎn)是：（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是組織管理者一種有意識、有目的的管理活動，是組織管理者的職能之一。（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)是組織內(nèi)部因素和外部的環(huán)境。（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是對組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和選擇。（4）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是為了建立適合組織存在的特定條件的結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置更加合理、運(yùn)轉(zhuǎn)更加靈活，從而提高組織的效益。

12、試論行政組織設(shè)計與管理的原則。

答：答題要點(diǎn)：（1）統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一目標(biāo)；（2）分層管理，分權(quán)治事；（3）職掌明確，權(quán)責(zé)一致；（4）以人為本、人性管理；（5）經(jīng)濟(jì)效能，講求效率；

（6）適應(yīng)環(huán)境，保持彈性；（7）顧及平衡，協(xié)調(diào)發(fā)展。

13、試述國務(wù)院的法律地位。答：中國憲法規(guī)定，“中華人民共和國國務(wù)院，即中央人民政府，是最高國家權(quán)力機(jī)關(guān)的執(zhí)行機(jī)關(guān)，是最高國家行政機(jī)關(guān)?！彼鞔_界定了國務(wù)院在國家機(jī)關(guān)中的法律地位：即在與最高國家權(quán)力機(jī)關(guān)的關(guān)系上，國務(wù)院處于從屬和被監(jiān)督的地位；在與地方各級國家行政機(jī)關(guān)的關(guān)系上，國務(wù)院處于國家行政系統(tǒng)的最高地位。

（一）國務(wù)院是最高國家權(quán)力機(jī)關(guān)的執(zhí)行機(jī)關(guān)

（1）國務(wù)院由全國人大組織產(chǎn)生。（2）國務(wù)院接受全國人大及其常委會的監(jiān)督。（3）國務(wù)院對全國人大及其常委會負(fù)責(zé)并報告工作。

（二）國務(wù)院是最高國家行政機(jī)關(guān)（1）國務(wù)院負(fù)責(zé)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全國的經(jīng)濟(jì)、政治、社會、文化等行政工作。（2）國務(wù)院統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)各職能機(jī)構(gòu)、直屬機(jī)構(gòu)和辦事機(jī)構(gòu)的工作。國務(wù)院有權(quán)改變或者撤銷下屬機(jī)構(gòu)發(fā)布的不適當(dāng)?shù)拿?、指示和?guī)章。（3）國務(wù)院規(guī)定中央和省級行政機(jī)關(guān)的職權(quán)劃分，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)地方各級國家行政機(jī)關(guān)的工作。國務(wù)院有權(quán)改變或者撤銷地方各級行政機(jī)關(guān)不適當(dāng)?shù)臎Q定和命令，以保證全國行政工作的統(tǒng)一和暢通。（4）國務(wù)院制定的行政法規(guī)，發(fā)布的決定和命令，對全國各級行政機(jī)關(guān)具有普遍的約束力，各級國家行政機(jī)關(guān)必須遵照執(zhí)行。

總之，國務(wù)院負(fù)責(zé)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全國經(jīng)濟(jì)、政治、社會、文化等各領(lǐng)域的行政事務(wù)管理工作，負(fù)責(zé)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)國務(wù)院各部、委、局、行、署、辦等組成機(jī)關(guān)、直屬機(jī)關(guān)和辦事機(jī)關(guān)、負(fù)責(zé)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)地方各級國家行政機(jī)關(guān)。它保證了國家行政權(quán)力的統(tǒng)一和政令的暢通。

14、談?wù)勀銓︸R洛斯需要層次理論的理解。答：需要層次論的基本特征是將人類需要理解為一個復(fù)雜的、等級式的系統(tǒng)，故稱為需要層次理論，馬斯洛將需要分為生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要等五個自低向高的需要層次。

正確理解馬斯洛的需要層次理論應(yīng)特別注意：首先是需要的滿足是人類行為最基本的原則。其次是需要層次間的動態(tài)關(guān)系。人的各需要層次不是并列的，也不是靜止的，而是存在著的動態(tài)關(guān)系。

馬斯洛的需要層次理論在人類行為規(guī)律及其激勵研究方面是有著重要貢獻(xiàn)的。這主要表現(xiàn)在：第一，揭示了需要在人類行為中的根本性作用和層次結(jié)構(gòu)。第二，探討了各需要層次間的動態(tài)關(guān)系。需要層次論另一個高明之處是深入探討了不同需要層次間的動態(tài)關(guān)系。第三，簡單實(shí)用。

在管理學(xué)界，對需要層次論的爭論非常多，這些大都以批評為主，對需要層次的批評主要集中在兩個方面：首先，關(guān)于五個層次的劃分。其次，關(guān)于各需要層次間的關(guān)系。

需要層次論對我們的啟示是：首先要善于運(yùn)用有針對性的激勵措施，需要層次論告訴我們，激勵措施只有“投其所需”才有激勵作用。其次是要善于運(yùn)用多樣化的，特別是非物質(zhì)的激勵措施。

15、論述群體發(fā)展階段的特征及管理手段。答：影響群體行為的因素除群體類型外，還有群體所處的發(fā)展階段。不同階段上群體的內(nèi)部關(guān)系、作用性質(zhì)等等都會有顯著的區(qū)別。一般可以將群體發(fā)展依次分為形成、磨合、成長和成熟等不同階段。不同階段，群體的工作中心不同，管理方法也不同。

這里需要說明的是兩點(diǎn)：首先，上述群體發(fā)展階段是簡化、典型化的，在群體發(fā)展的實(shí)際過程中，上述階段是不可能截然分開的，而是相互交叉、相互重疊的，所以很難明確界定某一群體當(dāng)前究竟處于那一階段；其次，在實(shí)際群體發(fā)展過程中，一個群體的發(fā)展階段并不總是嚴(yán)格依上述等次遞進(jìn)的。它有可能滯留在某一階段上不繼續(xù)發(fā)展，它也有可能從后一發(fā)展階段退回到以前的發(fā)展階段。

16、試分析領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)的主要內(nèi)容。答：領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)的主要內(nèi)容

（1）政治素養(yǎng)。政治素養(yǎng)是指人作為一個政治角色對這種特別對自己所承擔(dān)的這種義務(wù)和所享受的這種權(quán)利的理解、把握、翻譯和見諸行動等情況的總和，是人在政治關(guān)系和政治生活中培養(yǎng)出來或必須具備的個體特質(zhì)，是高度政治化的結(jié)果。（2）道德素養(yǎng)。道德素養(yǎng)是指一度群體或組織乃至整個生活在一定時期調(diào)節(jié)人與人之間相互關(guān)系的價值標(biāo)準(zhǔn)和價值判斷、道德規(guī)范和道德要求內(nèi)化為心靈內(nèi)容后形成的整個精神內(nèi)涵，是充滿價值內(nèi)容和主觀取向的領(lǐng)導(dǎo)精神素養(yǎng)。主要包括：事業(yè)心和使命感、進(jìn)取心、胸懷寬闊、公正等。

（3）能力素養(yǎng)。能力是指人在其心理生理要素的基礎(chǔ)上，經(jīng)過后天的培養(yǎng)、教育和努力，在實(shí)踐過程中逐步形成的認(rèn)識世界與改造世界的才能、本領(lǐng)和技能。主要包括：真正能力、科學(xué)決策能力、選才用人能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力和學(xué)習(xí)能力等。（4）知識素養(yǎng)。知識是與實(shí)踐密切聯(lián)系的概念，是人們在改造世界的實(shí)踐中獲得的與經(jīng)驗(yàn)的總和。具體包括：寬廣的知識面、熟悉的現(xiàn)代管理意識、一般的科學(xué)知識、本職專業(yè)知識和豐富的社會實(shí)踐知識。

（5）心理素養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備健康的心理素養(yǎng)，它主要包括：樂觀的情緒、堅強(qiáng)的意志、廣泛的興趣和開朗的性格。

17、結(jié)合實(shí)際論述如何提高領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)。答：領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)的提高，特別依賴于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐，又不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐，也就是說要結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐才能達(dá)到提高領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)的目標(biāo)。這個過程，既要靠領(lǐng)導(dǎo)者自覺努力，也要靠領(lǐng)導(dǎo)組織和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同努力，是領(lǐng)導(dǎo)者主觀因素和客觀條件交互作用的過程。具體來說，提高領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)的基本途徑有三條：（1）教育。教育是最普通的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)提高途徑，領(lǐng)導(dǎo)者的全面發(fā)展或者全面提高領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)都要依靠教育。（2）實(shí)踐鍛煉。領(lǐng)導(dǎo)者親自參加社會實(shí)踐，是素養(yǎng)培養(yǎng)和提高的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（3）修持。修持是公認(rèn)的各種德才標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)化、德才水平提高的修煉過程。

18、論述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要內(nèi)容。答：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要內(nèi)容（1）“彈鋼琴”藝術(shù)。首先，“彈鋼琴”藝術(shù)要求領(lǐng)導(dǎo)者善于處理好中心工作與其他工作的關(guān)系，既要抓住主要矛盾，全力解決主要矛盾，又要兼顧其他方面的工作，防治工作中的片面性和絕對化。其次，“彈鋼琴”藝術(shù)要求領(lǐng)導(dǎo)者注意組織內(nèi)部各要素之間的有機(jī)聯(lián)系，善于做好協(xié)調(diào)平衡工作，使各要素之間形成相互聯(lián)系、相互配合的良好格局。（2）善于用人藝術(shù)。“知人善任”是領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)之一，要履行好這一職責(zé)，就必須掌握知人善任的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者在用人過程中應(yīng)堅持的原則有：①揚(yáng)長避短原則。②量才任職，職能相稱原則。③誠信不疑原則。④明責(zé)授權(quán)原則。⑤用養(yǎng)并重原則。（3）運(yùn)用時間藝術(shù)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地安排好時間。其次，要善于節(jié)約時間。

19、論述21世紀(jì)做好領(lǐng)導(dǎo)的準(zhǔn)則。答：（1）胸有全球化戰(zhàn)略；要求領(lǐng)導(dǎo)者既懂科學(xué)，又要有遠(yuǎn)見，善于抓戰(zhàn)略和善于學(xué)習(xí)。要做到這些，必須胸有全球化戰(zhàn)略。

（2）在工作中善于保持平衡；這里的“平衡”，主旨是不僅要具有應(yīng)付變化、適應(yīng)變化的平衡藝術(shù)，而且更

要求有求變防變的意識。

（3）建立學(xué)習(xí)型組織；建立學(xué)習(xí)型組織，既是時代的需要，也是組織領(lǐng)導(dǎo)能使自身的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)得以發(fā)揮的根本保證。

（4）以人為本，善待下屬。這是一條非常重要的準(zhǔn)則，也是搞好上下級關(guān)系的根本原則。20、試分析如何實(shí)現(xiàn)組織決策的科學(xué)化。答：

（一）建立健全組織決策系統(tǒng)。現(xiàn)代化的組織決策系統(tǒng)是由以決斷子系統(tǒng)為核心，以信息、參謀、監(jiān)控子系統(tǒng)為支持而組成的有機(jī)整體。建立健全決策系統(tǒng)，應(yīng)做到：（1）合理設(shè)置各子系統(tǒng)。（2）充實(shí)參謀咨詢機(jī)構(gòu)和信息工作機(jī)構(gòu)。

（二）遵循科學(xué)決策的原則。（1）信息原則。（2）預(yù)測原則。（3）程序原則。（4）可行性原則。（5）民主集中制原則。

（三）提高決策者和參與者的素質(zhì)。決策人員的素質(zhì)高低決定了決策的水平，提高決策人員素質(zhì)是決策系統(tǒng)改進(jìn)的重要內(nèi)容之一。（1）要加強(qiáng)決策者集體的班子建設(shè)。（2）提高參謀咨詢?nèi)藛T的業(yè)務(wù)素質(zhì)。（3）提高信息人員的素質(zhì)。

21、試分析如何實(shí)現(xiàn)組織決策的民主化。答：

（一）把民主機(jī)制引入決策系統(tǒng)，營造良好的決策氛圍。

（二）重視發(fā)揮參謀咨詢?nèi)藛T在決策中的作用。加強(qiáng)專家學(xué)者在決策中的地位和作用，這既是在高層次上民主化的體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化的重要保證。（1）保證參謀機(jī)構(gòu)的相對獨(dú)立性。（2）在咨詢機(jī)構(gòu)內(nèi)形成民主氣氛，鼓勵不同觀點(diǎn)的自由討論。（3）參謀咨詢?nèi)藛T要準(zhǔn)確定位。

（三）提高政治生活透明度，實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的民主化。政治生活透明就是政務(wù)公開、政治民主。（1）建立重大問題的通報制度。（2）強(qiáng)化對決策的新聞輿論監(jiān)督。（3）增強(qiáng)社會公眾參與決策的意識水平。

22、試分析如何實(shí)現(xiàn)組織決策的法制化。

答：

一、理順決策主體關(guān)系，完善決策規(guī)則。具體措施有：（1）黨政分開。（2）理順黨委對決策的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與人大最高決策權(quán)的關(guān)系。（3）處理好人大與政府的相互關(guān)系。（4）人大在監(jiān)督政府決策時，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)與政府的聯(lián)系，了解政府的實(shí)際工作情況，促使政府決策的合法性、合理性與可行性。

二、決策程序法制化。決策過程中應(yīng)加以規(guī)范的程序有：（1）調(diào)查程序。（2）方案設(shè)計程序。（3）可行性

論證程序。（4）社會交流程序。（5）

決策合法化程序。

三、充分發(fā)揮決策監(jiān)控子系統(tǒng)的作用。（1）發(fā)揮內(nèi)外兩大監(jiān)控體系的作用。（2）依法保護(hù)監(jiān)控子系統(tǒng)成員的權(quán)利，既保護(hù)他們言論、批評、監(jiān)督政務(wù)的權(quán)利，也要保護(hù)他們不要因?yàn)楸O(jiān)督政務(wù)而受到打擊、報復(fù)。

總之，科學(xué)化、民主化與法制化是現(xiàn)代決策的三個互相聯(lián)系、密切配合的方面，民主化是現(xiàn)代化行政決策的基礎(chǔ)，科學(xué)化是現(xiàn)代化行政決策的主導(dǎo)，而法制化則是現(xiàn)代化行政決策的保證。

23、試分析引起群體產(chǎn)生沖突的因素。

答：引起群體產(chǎn)生沖突的因素

一、目標(biāo)因素。不同的價值觀和不同的目標(biāo)追求，是導(dǎo)致沖突最內(nèi)在的原因。

二、資源因素。群體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要利用各種資源，包括資金、設(shè)備、人員、原材料、能源、空間場地等等。地球上的各種資源都是有限的，因此對于資源的爭奪，勢必成為各種沖突的根本原因。只要資源匱乏存在，分配中的沖突就是不可避免的。

三、責(zé)權(quán)因素。責(zé)權(quán)因素是最典型的造成沖突的主觀因素。責(zé)權(quán)因素引起沖突的可能性有三種情況：（1）責(zé)權(quán)不清。（2）權(quán)力不均。（3）責(zé)權(quán)逆轉(zhuǎn)。

四、信息溝通因素。有相當(dāng)數(shù)目的沖突是由誤解造成的。信息溝通不暢或錯誤信息的誤導(dǎo)，是誤解的直接原因。

五、結(jié)構(gòu)因素。群體結(jié)構(gòu)方面的因素與沖突有一定關(guān)系。群體規(guī)模越大，發(fā)生各種沖突的可能性就越大。

24、結(jié)合實(shí)際闡述如何減少沖突。答：減少沖突的策略

這一策略主要是防止沖突的破壞性功能放大，力爭減少或化解沖突。主要策略包括：①談判。這是最常用、最便當(dāng)?shù)姆绞剑谡勁凶郎嫌憙r還價總比兩敗俱傷的斗爭更可取；②設(shè)置超級目標(biāo)。當(dāng)對立雙方的目標(biāo)不可調(diào)和是，可以考慮有沒有設(shè)置雙方一致的、更高層次的目標(biāo)的可能性；③第三方介入。在矛盾陷入僵局時，引入第三方力量有助于緩和緊張態(tài)勢；④結(jié)構(gòu)調(diào)整。一種辦法是對個別人員進(jìn)行調(diào)整，另一種辦法是作機(jī)構(gòu)調(diào)整。

25、結(jié)合實(shí)際闡述如何引起沖突。答：引起沖突的策略 如果在一個行政組織中，人們?nèi)狈Ω偁幰庾R，缺乏新思想，人員流動率低，工作績效平平，甚至對改革也不抱希望，那么就有必要挑起一些沖突來突破現(xiàn)狀。引起沖突的策略主要有：①造成一定階段、一定范圍的目標(biāo)差異。②選派開明的領(lǐng)導(dǎo)者。③開辟多種信息渠道。④結(jié)構(gòu)調(diào)整。

26、試論組織溝通在公共組織管理中的功能與作用。

答：答題要點(diǎn)：第一，組織溝通是實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策和有效計劃的前提條件；第二，組織溝通是實(shí)施有效組織協(xié)調(diào)的依據(jù)和手段；第三，組織溝通是建立和改善人際關(guān)系的必要途徑；第四，組織溝通是改變組織成員心理和行為的重要途徑；第五，組織溝通有助于克服官僚主義，提高組織效率。

27、試論上行溝通、下行溝通和平行溝通的組織溝通中的互補(bǔ)與優(yōu)勢發(fā)揮。答：

（一）上行溝通：上行溝通就是指自下而上的溝通，通過上行溝通，既可以使上司了解下情，也可以讓下級和職工得到反映自己意見、表達(dá)自己愿望的機(jī)會，獲得心理上的滿足。

（二）下行溝通：下行溝通就是指自上而下的溝通，這種溝通方式的目的和作用體現(xiàn)為：讓成員工明確組織的目標(biāo)；為有關(guān)工作下指示；使下屬了解工作任務(wù)與其他任務(wù)的關(guān)系；對下屬提供關(guān)于工作程序和實(shí)務(wù)的資料；對下屬反饋其工作績效。只有下行溝通暢通，才能使下級和職工了解上級的意圖和思路，明確奮斗目標(biāo)和行動步驟，上司也才能又可能與職工取得共識，從而使職工以積極的態(tài)度去完成各項(xiàng)工作任務(wù)。但是，由于這種溝通方式較容易形成一種“權(quán)力氣氛”，而一旦有了這種“權(quán)力氣氛”，會使下級產(chǎn)生被驅(qū)使的感受，極易產(chǎn)生“逐級失真”的現(xiàn)象，信息容易被誤解、曲解、擱置、漏失。

（三）平行溝通：平行溝通就是指企業(yè)機(jī)構(gòu)中處于同一層級上的群體或個人之間的信息溝通，平行溝通通常具有業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)性質(zhì)。它能夠加強(qiáng)各部門之間的了解，協(xié)調(diào)工作，互通信息，增強(qiáng)團(tuán)結(jié)，克服本位主義，減少扯皮現(xiàn)象等。

28、試論非正式溝通在組織溝通中的價值與合理運(yùn)用。答；非正式溝通：是一種通過正式規(guī)章制度和正式組織程序以外的其他各種渠道進(jìn)行的溝通。非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)有：溝通方便，內(nèi)容廣泛，方式靈活，溝通速度快，可用以傳播一些不便正式溝通的信息。而且由于在這種溝通中比較容易把真實(shí)的思想、情緒、動機(jī)表露出來，因而能提供一些正式溝通中難以獲得的信息。管理者要善于利用這種溝通方式。缺點(diǎn)是：這種溝通比較難以控制，傳遞的信息往往不確切，易于失真、曲解，容易傳播流言蜚語而混淆視聽。所以應(yīng)對這種溝通方式予以

重視，注意防止和克服其消極的一

面。

29、試論組織溝通的障礙及克服。答：答題要點(diǎn)：

一、組織溝通的主觀心理性障礙 第一，從主觀心理因素看，個體的性格、氣質(zhì)、情緒等都會成為溝通的障礙；第二，從知識和經(jīng)驗(yàn)方面看，由于溝通雙方在經(jīng)驗(yàn)、知識水平上差距過大，就會產(chǎn)生溝通障礙；第三，記憶能力不佳所造成的障礙；第四，需要和態(tài)度不同造成的障礙；第五，知覺選擇性。

二、組織溝通的客觀性障礙 第一，空間距離所引起的障礙；第二，組織機(jī)構(gòu)引起的障礙；第三，信息過量引起的障礙。

三、由信息傳遞的媒介形式引起的障礙

第一，語言障礙；第二，選擇溝通方式不當(dāng)引起的障礙； 總之，影響組織溝通的因素很多，作為管理者來講，其中一個重要的職責(zé)便是消除這些障礙的因素，促使溝通有效進(jìn)行。

30、試論有效組織溝通的方法與策略。

答：答題要點(diǎn)：

（一）提高組織信息溝通的心理水平；

（二）正確運(yùn)用語言文字；

（三）學(xué)會有效聆聽的方法；

（四）學(xué)會有效溝通的方法。

31、試論知識管理與行政組織學(xué)習(xí)的關(guān)系。答：在知識經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，行政組織需要通過知識管理，提高行政人員的素質(zhì)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)透明、高效、低成本政府的形式以響應(yīng)社會的需要。知識管理包括三個內(nèi)容：一是組織學(xué)習(xí)；二是組織的知識；三是組織的記憶。行政組織知識管理可通過以下幾個方面來實(shí)現(xiàn)：（1）建立知識庫；（2）完善電子政務(wù)，強(qiáng)化政府知識管理的技能。

32、試論行政組織學(xué)習(xí)的障礙及其改進(jìn)方式。答：

（一）組織結(jié)構(gòu)缺陷；行政組織在結(jié)構(gòu)上最大的特點(diǎn)即官僚制的專業(yè)分工與層級節(jié)制，使得知識分享和學(xué)習(xí)變得十分困難，行政組織學(xué)習(xí)受到極大的限制。

（二）盲目；對外界變化的盲目，將導(dǎo)致組織學(xué)習(xí)無法正常開始，也無法適應(yīng)環(huán)境變化。

（三）舍本逐利；

（四）輔助設(shè)施不足；

（五）缺乏合作；

（六）傳播失效；

（七）反饋失誤；

（八）組織記憶喪失。

33、行政組織文化是如何作用于行政組織及其成員的？ 答：行政組織文化主要是通過以下功能，作用于行政組織及其成員的：第一，目標(biāo)導(dǎo)向功能。他對行政組織和

組織內(nèi)的每個成員的價值取向和行

為取向起導(dǎo)向作用，使組織成員的個人目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)趨于一致；第二，凝集功能。一個組織的價值觀一旦被組織成員認(rèn)同接受，則會形成一股黏合力量，從各方面把組織成員團(tuán)結(jié)起來，使組織產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力，形成組織的共同認(rèn)知；第三，激勵功能。以組織文化作為組織的精神目標(biāo)和支柱，可以激勵全體成員自信自強(qiáng)、團(tuán)結(jié)進(jìn)取；第四，控制功能。行政組織文化形成較為穩(wěn)定的模式后，就會對行政機(jī)構(gòu)及其成員的行為起到規(guī)范作用。

34、為了提高行政效率、改善行政服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)該構(gòu)建怎樣的組織文化來適應(yīng)當(dāng)今轉(zhuǎn)型的中國社會？

答：

一、行政組織文化構(gòu)建的原則。行政組織文化雖然會由于民族、地區(qū)、部門的不同而有所不同，但都從事著類似的實(shí)踐活動，遵守著共同的客觀規(guī)律，因而構(gòu)建行政組織文化的過程中存在著共同的原則；二，構(gòu)建行政組織文化的基本途徑。

（一）加強(qiáng)行政組織成員的道德建設(shè)，強(qiáng)化責(zé)任意識。

（二）培養(yǎng)具有核心文化素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在組織文化建設(shè)中的作用。

（三）完善激勵約束機(jī)制，形成有壓力感的組織文化氛圍。（1）要建立科學(xué)的考核評估標(biāo)準(zhǔn)。（2）完善約束機(jī)制。

（四）開展團(tuán)隊建設(shè)，營造和諧的工作氛圍。

（五）創(chuàng)造文明的辦公環(huán)境。

三、行政組織文化創(chuàng)建的主要方法。有示范法、激勵法、感染法、自我教育法和灌輸法。

35、在全球背景下，我國的行政組織文化如何在民族文化和全球文化的沖突中作出選擇？ 答：

一、我國當(dāng)代行政組織文化的現(xiàn)狀。中國社會的飛速發(fā)展，在理想上有一定的主導(dǎo)趨向，在道路的選擇上也漸趨明朗，但現(xiàn)實(shí)狀況的復(fù)雜性決定了我國改革開放時期的行政組織文化的不穩(wěn)定性有所增加；

二、我國行政組織文化的走向。隨著改革開放的繼續(xù)推進(jìn)和行政組織管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化和規(guī)范化，我國的行政組織文化正在發(fā)生著一系列的變化。（1）由封閉型行政組織文化向開放型行政組織文化轉(zhuǎn)變。（2）由人治型行政組織文化向法治型行政組織文化轉(zhuǎn)變。（3）由集權(quán)型行政組織文化向參與型行政組織文化轉(zhuǎn)變。（4）由全能型行政組織文化向分化型行政組織文化轉(zhuǎn)變。（5）由管制型行政組織文化向服務(wù)型行政組織文化轉(zhuǎn)變。

三、我國行政組織文化的基本內(nèi)涵。我國是人民民主專政國家，行政組織與其他國家一樣，是人民民主專政的工具。因而行政組織文化最核心的是“全心全意為人民服務(wù)”。任何類型和層級的行政組織都將“全心全意為人民服務(wù)”作為最根本的價值觀。

36、試述行政組織績效評估的意義。答：

一、績效評估對績效管理具有基礎(chǔ)性作用。首先，績效評估是績效管理的中心環(huán)節(jié)，起著承前啟后的作用。同時，績效評估凸顯績效管理的價值取向。二，績效評估是行政組織內(nèi)部管理的重要機(jī)制。（1）績效評估為行政組織提供了控制機(jī)制。（2）績效評估為行政組織管理提供了監(jiān)督機(jī)制。（3）績效評估為行政組織管理提供了激勵機(jī)制。

37、結(jié)合實(shí)際，試述我國行政組織績效的有關(guān)情況及如何改進(jìn)。答：

（一）行政組織績效障礙?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代行政組織管理的重要議題，建立高績效的行政組織是當(dāng)前各國行政組織改革和創(chuàng)新的目標(biāo)模式之一。但是，由于各種主觀條件的限制，行政組織績效管理還存在這樣或那樣的誤區(qū)，行政組織績效的改進(jìn)還存在諸多的障礙，主要有目標(biāo)性質(zhì)的障礙、行政文化的障礙、行政制度供給不足的障礙。

（二）行政組織績效的改進(jìn)策略。（1）加強(qiáng)績效管理立法工作。（2）明確行政組織績效管理的定位和價值取向。（3）建立健全合理有效的績效評估體制。（4）引入公民參與機(jī)制。（5）積極利用現(xiàn)代管理方法和技術(shù)，提高行政組織績效。

38、試論組織環(huán)境對組織變革的影響。答：答：對組織過濾和本國方式有效的外部環(huán)境包括一般環(huán)境因素和特殊工作環(huán)境。影響組織變革的一般環(huán)境因素有：（1）文化特征。（2）科學(xué)技術(shù)特征。（3）教育特征。（4）政治特征。（5）法制特征。（6）自然資源特征。（7）人口特征。（8）社會結(jié)構(gòu)。（9）經(jīng)濟(jì)特征。特殊工作環(huán)境的變化也會對組織管理和變革產(chǎn)生影響。特殊工作環(huán)境主要是指那些與組織具有特定關(guān)系，對組織中的成員、結(jié)構(gòu)和運(yùn)行直接發(fā)生影響的外部環(huán)境。如消費(fèi)者、供應(yīng)者、競爭者等。除了外部環(huán)境之外，內(nèi)部環(huán)境也是引起組織變革的另一重要原因。所謂組織的內(nèi)部環(huán)境，是指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、價值觀念及素質(zhì)的變化，組織結(jié)構(gòu)、組織目標(biāo)、組織沖突等方面的變化。

39、試論有效組織變革的程序和步驟。

答：為了使組織變革取得預(yù)期的成效，關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)是遵循科學(xué)的、合理的步驟或程序。

（一）組織診斷。組織診斷就是依據(jù)和運(yùn)用科學(xué)方法，對組織現(xiàn)狀、存在的問題進(jìn)行分析和

界定的過程。組織診斷是組織變革的重要步驟和必要環(huán)節(jié)。

（二）變革方案的制定。變革方案的制定就是在組織診斷的基礎(chǔ)上制定組織變革的行動方案。變革方案確定了組織變革的框架、目標(biāo)、步驟、途徑，是實(shí)施組織變革的重要依據(jù)。

（三）組織變革的實(shí)施。組織變革的實(shí)施就是將組織變革的方案或計劃付諸行動。

（四）組織變革的評估。組織變革的評估就是對組織變革的績效和影響進(jìn)行分析和論證，總結(jié)成效與經(jīng)驗(yàn)，以作為延續(xù)或中止變革的依據(jù)。

40、試論組織變革的途徑和策略。答：組織變革可以從多方面進(jìn)行，通過不同的途徑和方法實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。一般來講，組織變革可以從以下幾個方面入手進(jìn)行：（1）從組織結(jié)構(gòu)入手，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整或重組。（2）從技術(shù)入手，進(jìn)行挖掘改造和革新。（3）從人的因素入手，提高組織成員的積極性和創(chuàng)造性，改變組織成員的行為。（4）從控制和調(diào)節(jié)外部環(huán)境入手進(jìn)行改革。（5）系統(tǒng)變革。

41、試論組織變革的阻力和消除。答：變革的阻力是多方面的，它來自政治、經(jīng)濟(jì)、文化、思想、心理等許多方面。認(rèn)識變革阻力的來由，掌握消除阻力的方法，對促進(jìn)改革、加速變革取得成效具有十分重要的意義。組織變革阻力產(chǎn)生的原因有：（1）心理上的抵制。（2）因經(jīng)濟(jì)原因引起的抵制。（3）組織本身的阻力。（4）社會的原因。克服組織變革阻力的方法和途徑有：第一，采取參與變革的策略。第二，加強(qiáng)對變革的認(rèn)同。第三，利用群體的動力。第四，力場分析。

42、試論目標(biāo)管理在組織管理中的作用。答：目標(biāo)管理是全局性的組織發(fā)展措施。目標(biāo)管理就是通過目標(biāo)的共同參與和制定，來激發(fā)職工的工作動機(jī)，從而提高組織效率。目標(biāo)管理的全過程可分為下面幾個階段：（1）目標(biāo)制定的準(zhǔn)備。（2）由最高管理當(dāng)局制定出組織的總目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的計劃、步驟、手段和評價指標(biāo)及考核辦法。（3）各部門根據(jù)總目標(biāo)擬定各自的行動目標(biāo)。（4）根據(jù)部門目標(biāo)擬定個人行動計劃。（5）實(shí)施目標(biāo)。（6）對目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行檢查和評估。目標(biāo)管理在組織管理中的作用：1）最大限度的發(fā)揮人員的潛能。2）促進(jìn)團(tuán)隊意識。3）凝結(jié)互助友愛,消除本位主義.4）增強(qiáng)人員的自主意識.5）人員愿意接受責(zé)任。6）有利于改善組織結(jié)構(gòu)。7）提高人員素質(zhì),增強(qiáng)凝聚力.8）提高整體競爭力。

43、試論當(dāng)代行政組織管理面臨的問題與挑戰(zhàn)。

答：知識經(jīng)濟(jì)的興起，信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與普及，全球化進(jìn)程的加快，使得行政組織管理面臨前所未有的壓力與挑戰(zhàn)。

一、知識經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為我們這個時代不爭的事實(shí)。據(jù)統(tǒng)計，在經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織的成員國中，知識經(jīng)濟(jì)在國內(nèi)生產(chǎn)總值中已占50%以上；

二、信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與普及，直接影響著個人與個人、個人與組織、組織與組織之間的互動方式。構(gòu)建在信息科技之上的新型社會形態(tài)也正在浮現(xiàn)；

三、民主政治和民主觀念的發(fā)展深入民心，對現(xiàn)存的行政組織結(jié)構(gòu)、管理方式提出了新的挑戰(zhàn)；

四、全球化是影響我們這個時代的另一個不可回避的問題。全球化意味著社會、政治、經(jīng)濟(jì)活動跨越了邊界。

44、試論行政組織管理未來的發(fā)展趨勢。答：

一、行政組織的環(huán)境將更為復(fù)雜和動蕩。這種動蕩和復(fù)雜首先來自于變化本身，其次是由于社會社會諸方面加速變化，使得組織管理的環(huán)境變得不穩(wěn)定和不可預(yù)測。

二、知識管理的興起與發(fā)展。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識具有前所未有的高價值，而知識管理則是組織促進(jìn)其核心競爭力與永續(xù)發(fā)展的核心要素。

三、戰(zhàn)略性管理的重要。戰(zhàn)略性管理可以為組織提供戰(zhàn)略性的發(fā)展方向。

四、利用信息科技，創(chuàng)新服務(wù)型態(tài)與治理型態(tài)。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，將信息科技運(yùn)用于行政組織管理，利用科技改革政府，建立“電子政府”已經(jīng)成為各國的一個普遍趨勢。

五、更為彈性、有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)。這種組織與傳統(tǒng)組織相比，更為開放，更富有彈性，更為靈活。