第一篇：電大 財(cái)務(wù)案例分析形成性考核冊(cè) 答案

案例一：

1、該公司采取何種組織形式？與傳統(tǒng)的直線職能相比有何差異？該模式下股東大會(huì)的財(cái)務(wù)分層治理作用是如何體現(xiàn)的？

答：該公司采取的是法人治理結(jié)構(gòu)的組織形式。與傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)相比，它的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)，另外還設(shè)有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)；而傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)形式是從治理層直接到各職能部分，缺乏決策和監(jiān)視的機(jī)制。

該模式下股東大會(huì)的財(cái)務(wù)分層治理作用通過(guò)以下方面加以體現(xiàn)：

⑴出資者財(cái)務(wù)；⑵確定資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)責(zé)任；⑶建立有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)視機(jī)制；⑷以出資者的身份行使所有者監(jiān)視審計(jì)；⑸對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行終極決策。

經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)：⑴執(zhí)行股東大會(huì)的決議；⑵決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并擬定投資方案；⑶制定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。

財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)：⑴具體負(fù)責(zé)日常的財(cái)務(wù)預(yù)決算；⑵落實(shí)財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)報(bào)告

2、該公司對(duì)中小股東權(quán)益采取了何種保護(hù)措施？為何要提出此題目？

答：采取了以下保護(hù)措施：⑴制定了一系列的投資者服務(wù)計(jì)劃；⑵認(rèn)真作好公司的信息表露工作；⑶規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；⑷通過(guò)獨(dú)立董事制度，加強(qiáng)對(duì)中小投資者的保護(hù)。

3、聯(lián)系實(shí)際，談?wù)剤F(tuán)體公司如何才能與上市公司實(shí)現(xiàn)五分開(kāi)（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、職員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)）

答：應(yīng)實(shí)現(xiàn)如下的分開(kāi)：⑴在業(yè)務(wù)方面，不與上市公司存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；⑵在機(jī)構(gòu)方面，團(tuán)體公司各機(jī)構(gòu)與上市公司的機(jī)構(gòu)完全分開(kāi)；⑶團(tuán)體公司與上市公司在人事方面完全分離，沒(méi)有相互兼職的情況；⑷團(tuán)體公司與上市公司各自擁有獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)；⑸團(tuán)體公司與上市公司各自擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部分和財(cái)務(wù)核算體系。

案例二：

1、從案例出發(fā)，評(píng)價(jià)改制上市對(duì)國(guó)有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)。（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page12）

2、什么是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？你以為該公司是否存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？為什么？同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的存在對(duì)上市公司有何影響？

答：所謂同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，是指公司的股東、董事、監(jiān)事及高管職員于公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)相同或相近的行業(yè)，向社會(huì)提供同類(lèi)產(chǎn)品或可以替換的產(chǎn)品。該公司不存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。由于從案例提供的資料來(lái)看，貴州仙酒股份公司在改制設(shè)立時(shí)，就充分考試了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的情況。因此團(tuán)體公司將所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)全部投進(jìn)股份公司，而且其它關(guān)聯(lián)營(yíng)企業(yè)只能從事差別化的產(chǎn)品生產(chǎn)，此外，所有的關(guān)聯(lián)企業(yè)作出了不競(jìng)爭(zhēng)的承諾。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)上市公司的危害很大，由于公司的控股股東可以利用控股的權(quán)力，作出不利于上市公司的決定，使中小股東的利益受損。案例三：

1、長(zhǎng)江三峽工程開(kāi)發(fā)總公司為什么要發(fā)行企業(yè)債券？與股票籌資比較，發(fā)行債券對(duì)公司的利弊何在？

答：該企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券，是為2001年度三峽工程建設(shè)籌集資金。與股票籌資比較，發(fā)行債券對(duì)公司的利弊：

有利之處：債券的發(fā)行用度較低；可以鎖定本錢(qián)；可以進(jìn)步股東的收益；債券利息可以稅前列支，沖減稅基。

不利之處：需定期支付利息，增加公司的財(cái)務(wù)用度和風(fēng)險(xiǎn)；會(huì)影響公司的再籌資能力。

2、你以為該公司的償債能力如何？是否存在風(fēng)險(xiǎn)？

答；該公司的財(cái)務(wù)狀況良好，發(fā)電收進(jìn)可以提供穩(wěn)定的收進(jìn)，同時(shí)該公司發(fā)行的債券由三峽工程建設(shè)基金提供不可撤銷(xiāo)的全額擔(dān)保，因此購(gòu)買(mǎi)該債券不存在風(fēng)險(xiǎn)。

案例四：

1、該公司2001年12月剛實(shí)際配股計(jì)劃后又預(yù)備實(shí)施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，你以為該公司是否適合采取發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券？

答：上市公司的融資渠道有：配股、增發(fā)新股、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等融資手段。該公司于2001年實(shí)際配股后，預(yù)備實(shí)施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，我們以為是合適的。由于該公司經(jīng)審計(jì)后的200年的財(cái)務(wù)報(bào)告及當(dāng)年的現(xiàn)金分紅，表明該公司符合國(guó)家規(guī)定的發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的要件，同時(shí)剛配股完畢，有充足的現(xiàn)金流，足以支付以后一個(gè)年度的債券利息，因此該公司適合發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券。

2、該公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目的是什么？該公司規(guī)定在特定的條件下可修正轉(zhuǎn)股價(jià)格，其目的是什么？修正轉(zhuǎn)股價(jià)格對(duì)投資者和發(fā)行人將會(huì)產(chǎn)生何種后果？

答：⑴該公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目的是取得融資。⑵該公司規(guī)定在特定的條件下可修正轉(zhuǎn)股價(jià)格，其目的是為了使約定的轉(zhuǎn)換價(jià)格低于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格之下，使持有債券的投資者通過(guò)轉(zhuǎn)換而的利可圖。⑶向下調(diào)整對(duì)原有股東來(lái)說(shuō)，會(huì)由于新股東過(guò)低的轉(zhuǎn)換價(jià)格而蒙受利益損失，因此調(diào)整轉(zhuǎn)換價(jià)格應(yīng)由股東大會(huì)批準(zhǔn)，否則對(duì)原股東產(chǎn)生不利影響。

案例五：

1、試述企業(yè)進(jìn)行固定資產(chǎn)投資可行性研究時(shí)要考慮的因素？

答：根據(jù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求，在作好產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)需求猜測(cè)及廠址選擇、工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)之上，計(jì)算項(xiàng)目投進(jìn)的用度和產(chǎn)出的數(shù)目，通過(guò)多方案比較，對(duì)擬建項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性和公道性進(jìn)行分析論證，作出全面的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。具體的程序?yàn)椋孩艤y(cè)算項(xiàng)目的現(xiàn)金流量；⑵確定適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率；⑶計(jì)算有關(guān)評(píng)價(jià)指標(biāo)；⑷進(jìn)行項(xiàng)目的敏感性分析；⑸根據(jù)以上分析做出項(xiàng)目可行與否的選擇。

2、說(shuō)明在固定資產(chǎn)投資可行性評(píng)價(jià)中非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)的原因？（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page40）

案例六：

1、你以為一個(gè)公司應(yīng)該在哪些方面實(shí)施內(nèi)部控制？為什么？

答：一個(gè)公司至少應(yīng)當(dāng)在以下方面實(shí)施內(nèi)部控制：貨幣資金、籌資、采購(gòu)與付款、實(shí)物資產(chǎn)、本錢(qián)用度、銷(xiāo)售與付款、工程與項(xiàng)目、對(duì)外投資、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的控制。內(nèi)部控制是一個(gè)企業(yè)的生命線，內(nèi)部控制的成敗，關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生存或失敗。企業(yè)由于沒(méi)有重視內(nèi)控而遭失敗的例子比比皆是，例如中航油，就是沒(méi)有執(zhí)行已有的內(nèi)控制度而導(dǎo)致巨額虧損而破產(chǎn)。

2.上海勝華制藥有限公司是怎樣進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的？試對(duì)其做法加以評(píng)價(jià)？

答：該公司在以下幾個(gè)方面進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制：⑴預(yù)算監(jiān)控治理；⑵責(zé)任授權(quán)治理；⑶職責(zé)分離治理；⑷信息記錄治理；⑸總部審計(jì)治理。這幾方面的控制比較全面，可以對(duì)一個(gè)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)加以嚴(yán)密的控制，執(zhí)行的好，可以將公司的財(cái)務(wù)治理風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

3、除了該公司的這些做法外，你以為在實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)控制方面還需要做哪些方面的工作？

答：⑴除了該公司上述的做法外，還要加強(qiáng)法律方面的教育，讓公司上下都有法律意識(shí)，這樣在執(zhí)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的時(shí)候才會(huì)認(rèn)真細(xì)致，不會(huì)把上面的各種控制制度當(dāng)做擺設(shè)。

⑵該公司上述的各種做法只是制度的一個(gè)方面。該公司還應(yīng)不斷地在工作中對(duì)上述的內(nèi)控制度加以完善和進(jìn)步。

案例七：

1、談?wù)劰緦?shí)行全面預(yù)算治理的意義。

答：所謂全面預(yù)算治理，是要分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷(xiāo)售、本錢(qián)、用度、及資本狀況、治理水同等戰(zhàn)略能力來(lái)確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后以此為基礎(chǔ)具體編制企業(yè)的銷(xiāo)售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本等分預(yù)算。這種預(yù)算治理體系可以使企業(yè)隨時(shí)看清楚該企業(yè)當(dāng)時(shí)的境況，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)題目并加以修正。在實(shí)踐中我們留意到，凡是全面預(yù)算治理做得好的企業(yè)，它的發(fā)展就好，例如廣州地區(qū)的廣州本田，以汽車(chē)市場(chǎng)為導(dǎo)向，以銷(xiāo)定產(chǎn)，其所需的生產(chǎn)資金一直控制在最低的程度；人力本錢(qián)、材料本錢(qián)，根據(jù)生產(chǎn)能力和市場(chǎng)行情，控制在最低。因此廣州本田汽車(chē)的售價(jià)在同類(lèi)汽車(chē)中是最有競(jìng)爭(zhēng)力的。

2、試對(duì)新華團(tuán)體的全面預(yù)算治理加以評(píng)價(jià)。

答：該公司的全面預(yù)算治理十分全面，它根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況制定出的全面預(yù)算治理，貼近企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際，可操縱性強(qiáng)，是一個(gè)不可多得的財(cái)務(wù)案例。受到上述案例的啟發(fā)，我們可以根據(jù)各企業(yè)的實(shí)際情況，制定出適應(yīng)各企業(yè)情況的預(yù)算治理。

3、分析預(yù)算考評(píng)應(yīng)遵循的原則。新華團(tuán)體在遵循預(yù)算考評(píng)原則方面的情況如何？（⑴預(yù)算考評(píng)：學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page51）

答：⑵該團(tuán)體在遵循預(yù)算考評(píng)原則方面做的很到位，團(tuán)體公司本部、下屬各獨(dú)立核算單位在年底都完成了預(yù)算，由公司總經(jīng)理辦公室根據(jù)考評(píng)委員會(huì)提出的意見(jiàn)進(jìn)行賞罰，使整個(gè)預(yù)算治理工作有始有終。

1、東亞石化團(tuán)體財(cái)務(wù)公司為什么要實(shí)行內(nèi)部集中結(jié)算？為什么說(shuō)集權(quán)體制是我國(guó)財(cái)務(wù)治理的首選模式？

答：⑴多年來(lái)，由于受多種因素的影響，企業(yè)之間的結(jié)算環(huán)節(jié)拖欠嚴(yán)重，省市石油公司欠煉化企業(yè)、煉化公司欠管道公司、管道公司欠油田企業(yè)形成債務(wù)鏈，應(yīng)收賬款居高不下，最高時(shí)曾達(dá)400多億元。在這種背景下，東亞公司以為有必要成立財(cái)務(wù)公司，實(shí)行內(nèi)部集中結(jié)，進(jìn)行資金的同一調(diào)度，才能解決上述的題目。因此成立了財(cái)務(wù)公司，實(shí)行內(nèi)部集中結(jié)算，加快了資金的活動(dòng)。⑵由于我國(guó)各種類(lèi)型的企業(yè)治理水平還處于比較低的水平；公平的市場(chǎng)環(huán)境還未建立；企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部法律意識(shí)淡薄，使得資金的相互拖欠日益嚴(yán)重，而集權(quán)體制的財(cái)務(wù)治理模式能較好的解決這一題目，所以集權(quán)體制很自然的就成為我國(guó)財(cái)務(wù)治理的首選模式。

2.東亞石化是怎樣實(shí)施內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)的？試對(duì)這種做法加以評(píng)價(jià)？

答：東亞石化是這樣進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)的：⑴四個(gè)同一：同一結(jié)算軟件；同一憑證格式；同一票據(jù)傳遞；同一結(jié)算報(bào)表。⑵三項(xiàng)協(xié)議：內(nèi)部轉(zhuǎn)賬協(xié)議；結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議；匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議。⑶二級(jí)財(cái)務(wù)控制：財(cái)務(wù)公司職能分布及崗位責(zé)任；結(jié)算區(qū)域與開(kāi)戶的劃分；二級(jí)財(cái)務(wù)控制與治理機(jī)制。

這種內(nèi)部結(jié)算方式，體現(xiàn)了團(tuán)體公司與下屬各單位權(quán)利、義務(wù)、和責(zé)任的同一；體現(xiàn)了體現(xiàn)了票據(jù)流、資金流、和信息流的有序同一；使出資者的財(cái)務(wù)分層控制真正到位；有利于建立良好的銀企業(yè)關(guān)系；展現(xiàn)了未來(lái)資金結(jié)算和集中控制的方向。

案例九：

1、影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的？（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page76）

2、你以為目標(biāo)利潤(rùn)治理應(yīng)包括哪幾個(gè)環(huán)節(jié)？為什么？

答：主要包括以下三個(gè)環(huán)節(jié)：⑴制定目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃；⑵對(duì)規(guī)劃進(jìn)行全過(guò)程控制；⑶結(jié)果考評(píng)。

制定目標(biāo)利潤(rùn)，就明確了工作任務(wù)，如資本保值增值目標(biāo)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)規(guī)劃進(jìn)行全過(guò)程控制，就明確了操縱要領(lǐng)，如單位變動(dòng)本錢(qián)的控制、固定本錢(qián)的控制。結(jié)果考評(píng)，是對(duì)全年計(jì)劃執(zhí)行情況及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考察和審核，并按其優(yōu)劣給予賞罰的治理活動(dòng)，是目標(biāo)利潤(rùn)治理的最后環(huán)節(jié)，沒(méi)有這個(gè)環(huán)節(jié)，前面的環(huán)節(jié)就只是一句空話。所以，這三個(gè)環(huán)節(jié)就構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體。

3、凌波石化采用的測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn)的方法有哪些？是否恰當(dāng)？請(qǐng)說(shuō)出你的理由。

答：凌波石化采用的測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn)的方法有：資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率。這兩種方法直接決定了目標(biāo)利潤(rùn)的高低，并且這兩種指標(biāo)可以細(xì)化分解成多種指標(biāo)，具有可操縱性。

案例十：

1、聯(lián)系實(shí)際談?wù)剬?duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要性。

答；長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)企以效益低下，吃大鍋飯而著名。對(duì)國(guó)企改革的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是要打破吃大鍋飯的機(jī)制，換之以業(yè)績(jī)考核。為此，國(guó)務(wù)院國(guó)資委制定了一系列的業(yè)績(jī)指標(biāo)考核國(guó)企，從根本上鏟除了吃大鍋飯的機(jī)制，使國(guó)企煥發(fā)出新的活力。

2、選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)并放在首位是出于何種原因？試對(duì)這種評(píng)價(jià)進(jìn)行優(yōu)劣分析。

答：⑴選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)并放在首位是出于何種原因，請(qǐng)同學(xué)們參照學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page82回答。

⑵將凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)，優(yōu)點(diǎn)是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單可行，實(shí)現(xiàn)了定量分析與主觀判定相結(jié)合；缺點(diǎn)是各被考核的企業(yè)為了完成該指標(biāo)，可以置其他指標(biāo)于不顧，如進(jìn)步資產(chǎn)負(fù)債率和降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率來(lái)實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率。

案例十一：

1、聯(lián)系社會(huì)的實(shí)際，談?wù)勚贫茖W(xué)的股利分配的重要性。

答：目前不少上市公司為了取悅股民，在股利分配方案的制定方面，不惜采取殺雞取卵的方法。由于很多上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不理想，現(xiàn)金流出現(xiàn)題目，所以應(yīng)從可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，不分配或少分配股利。然而這些上市公司為了來(lái)年可以在股市上繼續(xù)圈錢(qián)，就在當(dāng)年股利分配方案的制定方面大派利市，借以取悅股民，造成這些上市公司潛伏的投資者對(duì)這些公司未來(lái)的投資熱情下降，繼而影響后來(lái)的股價(jià)走勢(shì)。

2、從實(shí)際出發(fā)，評(píng)價(jià)川江控股的股利分配政策。

答：川江控股當(dāng)年的情況是，剔除非經(jīng)常性損益后，每股收益只有0.38元，同時(shí)公司的現(xiàn)金流量表是―58302136元，說(shuō)明該公司的支付能力很差，正確的股利政策是當(dāng)年不分配股利。

3、結(jié)合本案例，談?wù)勅绾魏饬抗镜挠芰Υ笮。?/p>

答：要綜合衡量公司的盈利。從本案例來(lái)看，該公司有不俗的凈利潤(rùn)，但扣除非經(jīng)常性損益3千萬(wàn)元后，每股收益由0.51元降為0.38元，且2000年非經(jīng)常性收益較1999年增長(zhǎng)220%，說(shuō)明該公司的收益靠主營(yíng)業(yè)務(wù)收進(jìn)以外的收益來(lái)支撐，表明該公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在隱患。為避免受到上述現(xiàn)象的蒙蔽，可通過(guò)幾個(gè)指標(biāo)來(lái)判定：盈利獲現(xiàn)率指標(biāo)；現(xiàn)金支付能力指標(biāo)；現(xiàn)金流量與其他財(cái)務(wù)報(bào)表綜合判定。

1、從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車(chē)團(tuán)體的母子控制體制。

答:財(cái)務(wù)角度來(lái)看,華北汽車(chē)團(tuán)體的母子控制體制是典型的集權(quán)控制體制。團(tuán)體公司對(duì)資金集中調(diào)配使用，對(duì)信息集中治理，對(duì)各級(jí)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)視，對(duì)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格進(jìn)行干預(yù)，同一制定財(cái)務(wù)方面的各項(xiàng)治理辦法，負(fù)責(zé)各級(jí)業(yè)績(jī)考核的監(jiān)管，對(duì)成員企業(yè)的融資、投資以及利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施同一規(guī)劃與控制。

2、在一個(gè)大的企業(yè)團(tuán)體里，你以為母公司要不要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)實(shí)施控制？假如要，應(yīng)該怎樣進(jìn)行控制？為什么？

答：⑴在一個(gè)大的企業(yè)團(tuán)體里，母公司有必要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)實(shí)施控制，華北汽車(chē)團(tuán)體的母子控制體制已經(jīng)告訴我們，建立行之有效的母子控制體制，可以最大限度的進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

⑵假如要建立一個(gè)財(cái)務(wù)治理方面的母子控制體制，我們可以參考華北汽車(chē)團(tuán)體的母子控制體制的思路，再結(jié)合企業(yè)的具體情況來(lái)制定。由于這方面成功的例子有很多，我們完全可以鑒戒前人的經(jīng)驗(yàn)，少走彎路。

案例十三：

1、什么是并購(gòu)？本案例中的并購(gòu)屬于何種類(lèi)型？從財(cái)務(wù)方面對(duì)這些并購(gòu)方式進(jìn)行評(píng)價(jià)？

答：并購(gòu)，就是指企業(yè)之間的收購(gòu)。本案例中的并購(gòu)屬于橫向并購(gòu)類(lèi)型。不論何種并購(gòu)，在并購(gòu)前都要考慮是否有充足的資金進(jìn)行并購(gòu)，以及籌資的類(lèi)型，即是采取向銀行借款，還是增發(fā)新股，都是可以考慮的措施。對(duì)并購(gòu)后帶來(lái)的債務(wù)，要留意構(gòu)筑防火墻，將可能帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

2、該公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)如何？它是怎樣防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？除此之外，蘭島啤酒團(tuán)體是否還需要從其它方面考慮防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？

答：⑴該公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不理想，資產(chǎn)負(fù)責(zé)率較高，達(dá)54.58%，而同行的資產(chǎn)負(fù)責(zé)率僅為8.21%；負(fù)責(zé)50億元。該公司2000年收購(gòu)了30多家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，其收購(gòu)資金的來(lái)源都是依靠增發(fā)新股來(lái)解決。

⑵它是這樣防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的：在收購(gòu)?fù)瓿珊螅m島啤酒基本上采用當(dāng)?shù)卦械钠放?，這樣輕易融進(jìn)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；蘭島啤酒把收購(gòu)的企業(yè)都變成了獨(dú)立子公司，假如情況不好時(shí)就可以關(guān)掉，不會(huì)牽連到團(tuán)體公司。

⑶除上述措施外，蘭島啤酒還應(yīng)從其它方面考慮防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如考慮發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，這種融資手段得到的資金，其利息本錢(qián)比銀行貸款低，發(fā)行本錢(qián)比股票低，可以有效降低該公司的財(cái)務(wù)用度。

3、你以為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？為什么？

答：關(guān)鍵是并購(gòu)前做好相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查，以及做好并購(gòu)資金的安排（自有資金、銀行貸款、增發(fā)新股或債券）；并購(gòu)后留意防范被并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，搭建防火墻，將可能帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

案例十四：

1、公司在資金緊張而銀行給予20億元的授信額度和8億元的按揭貸款，為何不大規(guī)模利用低本錢(qián)的舉債方式融資？假如通過(guò)銀行貸款解決對(duì)融資的需求，不出售佳和并繼續(xù)擴(kuò)大對(duì)其投資，是否遠(yuǎn)景會(huì)更好？

答：⑴該公司主要采取穩(wěn)健的發(fā)展策略，固然銀行給予的授信額度和按揭可以解決資金的困難，但是這意味著公司的房產(chǎn)銷(xiāo)售的壓力劇增，一旦銷(xiāo)售環(huán)節(jié)出了題目，資金被套在空置房中，公司將面臨巨大的償債壓力。

⑵出售佳和公司，將意味著公司集中發(fā)展房地產(chǎn)項(xiàng)業(yè)務(wù)，主營(yíng)業(yè)務(wù)更加明確。假如繼續(xù)持有佳和公司，則意味著占用大量的活動(dòng)資金，其遠(yuǎn)景并不明朗。

2、該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？

答：該公司連續(xù)3年凈資產(chǎn)收益率都在10%以上，2000年是房地產(chǎn)市場(chǎng)行業(yè)上升階段，面臨著極佳的歷史機(jī)遇，但公司內(nèi)部主要的瓶頸題目就是不足，影響業(yè)務(wù)擴(kuò)張。因此，公司把握時(shí)機(jī)，出售佳和公司，獲取大量現(xiàn)金支持發(fā)展戰(zhàn)略。

3、假如暫時(shí)不出售佳和公司，而是等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售，以采取恰當(dāng)?shù)姆绞秸倌假Y金來(lái)解決科新擴(kuò)張所需的資金題目，是否更為有利？

答：此方案當(dāng)然最為理想，但出售時(shí)機(jī)的選擇并不輕易。固然佳和公司也進(jìn)進(jìn)了上市輔導(dǎo)期，但這也不一定意味著佳和公司就一定可以上市。假如輔導(dǎo)期結(jié)束后證監(jiān)會(huì)檢查分歧格，則出售佳和公司的價(jià)格肯定會(huì)低于目前的價(jià)格。所以，等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售并不一定是最佳的選擇。

第二篇：電大《財(cái)務(wù)案例研究》形成性考核冊(cè)答案

2010年第二學(xué)期財(cái)務(wù)案例研究作業(yè)參考答案

作業(yè)

11、利用案例一背景及資料，敘述董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。答：董事會(huì)是由股東大會(huì)選舉而產(chǎn)生，按國(guó)家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對(duì)待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。

監(jiān)事會(huì)是由股東大會(huì)選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心，對(duì)董事會(huì)及其成員進(jìn)行監(jiān)督，保護(hù)公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財(cái)務(wù)、等方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)或工作經(jīng)驗(yàn)，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。

審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)，獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其中應(yīng)有一名是會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)人員。委員會(huì)向董事會(huì)匯報(bào)工作，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部控制。審計(jì)委員會(huì)下設(shè)辦公室----審計(jì)部，負(fù)責(zé)承辦審計(jì)委員會(huì)的有關(guān)具體事務(wù)。

2、針對(duì)教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。

答：權(quán)力機(jī)構(gòu)——股東大會(huì)；決策機(jī)構(gòu)——董事會(huì)，連接所有者和經(jīng)營(yíng)者；監(jiān)督機(jī)構(gòu)——監(jiān)事會(huì)，向股東大會(huì)負(fù)責(zé)，以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心；執(zhí)行機(jī)構(gòu)——經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。

3、從教材案例二出發(fā)，評(píng)價(jià)改制上市對(duì)國(guó)有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)。

答：傳統(tǒng)體制使國(guó)有企業(yè)政企不分、經(jīng)營(yíng)低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應(yīng)改革開(kāi)放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，建立健全完善的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，必須進(jìn)行改制重組上市，達(dá)到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要難點(diǎn)是權(quán)衡籌資風(fēng)險(xiǎn)與收益，處理歷史遺留問(wèn)題。

4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對(duì)公司發(fā)展有何利弊？

答：有利之處是：債務(wù)利息計(jì)入當(dāng)期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費(fèi)用較低；不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會(huì)影響公司的再籌資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說(shuō)明確定債券籌資利率應(yīng)考慮的影響因素。

答：

1、現(xiàn)行銀行同期儲(chǔ)蓄存款利率水平面和國(guó)債收益水平。

2、國(guó)家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。

3、發(fā)行公司的承受能力。

4、市場(chǎng)利率水平與走勢(shì)

5、債券籌資的其他條件。

作業(yè)

1、綜合案例討論

[要求]根據(jù)下列案例資料，對(duì)新希望董事會(huì)中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)功能進(jìn)行分析。

答:新希望董事會(huì)中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個(gè)方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒(méi)有獨(dú)立董事人員的要求；委員會(huì)人員由董事會(huì)任免，不需要由董事會(huì)選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)下設(shè)投資評(píng)審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長(zhǎng)，應(yīng)由董事會(huì)任免小組組長(zhǎng)。

職責(zé)權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)是5點(diǎn)，研究重大戰(zhàn)略問(wèn)題、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策對(duì)公司的影響，擬訂公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項(xiàng)目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會(huì)中的戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限有6點(diǎn)，對(duì)公司投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作進(jìn)行可行性研究，提出建議并進(jìn)行檢查等。

決策程序，由于職責(zé)僅對(duì)公司的投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作等方面提出建議并進(jìn)行檢查，故決策程

序也圍繞公司的投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作等方面進(jìn)行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)職責(zé)權(quán)限沒(méi)有具體“量化”，而是用“重大”事項(xiàng)來(lái)體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責(zé)權(quán)限的實(shí)施。

作業(yè)21、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評(píng)介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？

非折現(xiàn)法：年平均報(bào)酬率法、投資回報(bào)率法、投資回收期法。

折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報(bào)酬率法、等年值法。

非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒(méi)有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。

2、根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？

答：籌資是投資的先決條件，沒(méi)有資本就沒(méi)有辦法進(jìn)行投資。但籌資有資金成本，只有當(dāng)投資項(xiàng)目的預(yù)期投資報(bào)酬率大于資本成本時(shí)，項(xiàng)目才可取。反之，只能舍棄。

3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財(cái)務(wù)控制程序。

答：（相關(guān)人員）支付申請(qǐng)——（審批人）支付審批——（復(fù)核人）支付復(fù)核——（出納員）辦理支付。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說(shuō)明樂(lè)華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？

答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤(rùn)、銷(xiāo)售預(yù)算、銷(xiāo)售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。樂(lè)華集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷(xiāo)售、成本、費(fèi)用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來(lái)確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后，詳細(xì)編制企業(yè)銷(xiāo)售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，銷(xiāo)售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷(xiāo)定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮現(xiàn)有計(jì)劃銷(xiāo)售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時(shí)，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。

5、在教材案例八運(yùn)作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)在哪里？

答:一是通過(guò)兩層管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。

第一層，將整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司分為7塊，即財(cái)務(wù)公司和6個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)由財(cái)務(wù)總部制定崗位責(zé)任制，從分支機(jī)構(gòu)主任崗、資金計(jì)劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會(huì)計(jì)核算崗等均制定詳細(xì)而嚴(yán)格的崗位責(zé)任制度，做到各分支機(jī)構(gòu)各司其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并上報(bào)總部、管理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流動(dòng)、資金流動(dòng)、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對(duì)頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。

第二層次，作為公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層級(jí)，負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對(duì)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過(guò)銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對(duì)公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)稽核和專(zhuān)項(xiàng)稽核，其職能可概

括為負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個(gè)層級(jí)是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。

二是建立開(kāi)發(fā)軟件，分兩期實(shí)現(xiàn)。

一期是按照結(jié)算細(xì)則，參考手工模式，利用計(jì)算機(jī)較全面地完成結(jié)算業(yè)務(wù)的處理，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化管理；二期通過(guò)在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認(rèn)以及相應(yīng)的管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司總部與各分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。

重點(diǎn)和難點(diǎn)是明確分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍、審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對(duì)存貸款的管理、對(duì)分支機(jī)構(gòu)頭寸的管理、各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞、對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管、對(duì)分支機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲考核。

作業(yè)

2、綜合案例分析題

[要求]利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過(guò)程的監(jiān)控進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)，集中控制資金的使用是唯一正確的財(cái)務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營(yíng)和成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)公司資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、勞務(wù)銷(xiāo)售收入等一切收入項(xiàng)直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開(kāi)立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過(guò)程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)同步，有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財(cái)機(jī)制用三句話來(lái)概括，就是：你的錢(qián)，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎埽浜诵木褪秦?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。同時(shí)推行全面預(yù)算管理，在資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。

作業(yè)31、根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤(rùn)的？

答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。

2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：必須確立以市場(chǎng)開(kāi)拓為龍頭的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，促使銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3資源的配套程度：各項(xiàng)資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷(xiāo)售收入目標(biāo)。

4納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。

5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標(biāo)利潤(rùn)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

2、通過(guò)教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的重要性及其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。

答：重要性：在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)

揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃或者預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客的滿意、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)，人員資源的開(kāi)發(fā)等全部活動(dòng)進(jìn)行最終控制，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是本次總結(jié)，也是下次的開(kāi)始。

構(gòu)成、功能：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績(jī)優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告（結(jié)論性文件）六個(gè)要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。

難點(diǎn)：如何實(shí)施實(shí)時(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，指標(biāo)簡(jiǎn)化同時(shí)又能進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制評(píng)價(jià)，指標(biāo)重心突出同時(shí)也能兼顧其他一些不失為重要的指標(biāo)。

3、通過(guò)教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點(diǎn)？

答：凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)，是因?yàn)榉从沉似髽I(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營(yíng)綜合效益。一般認(rèn)為越高越好。但缺點(diǎn)是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價(jià)格受到計(jì)劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。

4、通過(guò)教材案例十一的內(nèi)容，說(shuō)明川江控股的股利分配政策對(duì)公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？

答：由于送股和轉(zhuǎn)贈(zèng)股份都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤(rùn)尤其是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)沒(méi)有同步增長(zhǎng)的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋?zhuān)鄳?yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長(zhǎng)性產(chǎn)生懷疑。

公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)該公司未來(lái)投資熱情下降，繼而影響以后的股價(jià)走勢(shì)。

5、教材11案例內(nèi)容分析，利潤(rùn)分配方案采取了何種程序？

答：1是根據(jù)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)結(jié)果，董事會(huì)審議和通過(guò)利潤(rùn)分配預(yù)算。

2是股東大會(huì)根據(jù)董事會(huì)提議，票決通過(guò)利潤(rùn)分配方案。

作業(yè)

3、綜合案例討論

[要求]試點(diǎn)評(píng)下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。

答：《南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級(jí)管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險(xiǎn)收入的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)表以下兩點(diǎn)意見(jiàn)：

第一，體現(xiàn)高級(jí)管理人員工作業(yè)績(jī)。風(fēng)險(xiǎn)收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強(qiáng)，從風(fēng)險(xiǎn)收入情況可以確定高級(jí)管理人員的工作業(yè)績(jī)。

第二，考核高級(jí)管理人員工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒(méi)有體現(xiàn)高級(jí)管理人員的工作業(yè)績(jī)；即使風(fēng)險(xiǎn)收入也是根據(jù)職位分值來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)收入的多少，沒(méi)有與工作業(yè)績(jī)直接掛勾，如財(cái)務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會(huì)提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績(jī)經(jīng)過(guò)考核優(yōu)秀，但風(fēng)險(xiǎn)收入只能拿董事長(zhǎng)的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的，由于對(duì)市場(chǎng)調(diào)查研究不夠全面，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品沒(méi)有完成董事會(huì)提出的計(jì)劃，但風(fēng)險(xiǎn)收入可以拿到董事長(zhǎng)的70%，這顯然是不公平的。

作業(yè)41、根據(jù)教材案例12的資料，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車(chē)集團(tuán)母子公司控制體制？

答：從財(cái)務(wù)角度看，這是一個(gè)財(cái)務(wù)決策中集權(quán)的做法。也是我國(guó)企業(yè)的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)是唯一正確的財(cái)務(wù)思想。通過(guò)集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。

2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？

答：大型企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應(yīng)在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對(duì)其承擔(dān)責(zé)任。

3、根據(jù)教材案例13的資料，你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？ 答：關(guān)鍵是對(duì)被兼并企業(yè)預(yù)期贏利能力做出準(zhǔn)確的判斷。并購(gòu)后的整合應(yīng)從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場(chǎng)理念進(jìn)行重塑。

4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團(tuán)在并購(gòu)中該公司是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？

答：該公司在自己與被并購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。

一是采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€(gè)品牌，既是對(duì)本品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。二是被并購(gòu)企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是他們自己申請(qǐng)貸款，因此成本由他們自己來(lái)承擔(dān)，如果情況不好可以隨時(shí)關(guān)掉。

5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營(yíng)上的專(zhuān)業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？

答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門(mén)，面臨不同的進(jìn)入壁壘；理論上是分散風(fēng)險(xiǎn)最佳辦法，可以通過(guò)不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來(lái)降低集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

專(zhuān)業(yè)化重點(diǎn)放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，優(yōu)勢(shì)是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險(xiǎn)，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法分散。

公司面臨外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時(shí)，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財(cái)務(wù)彈性，降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于佳和也是負(fù)責(zé)任的行為，所以說(shuō)，時(shí)機(jī)把握得當(dāng)。

作業(yè)

4、綜合案例討論

[要求]請(qǐng)針對(duì)下面案例就重組的動(dòng)因和效應(yīng)方面等進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

答：2002年中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷(xiāo)量已突破了300萬(wàn)臺(tái)，而作為中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的另一類(lèi)產(chǎn)品皮卡汽車(chē)，在2002年整體市場(chǎng)看好的情況下迎來(lái)自己歷史發(fā)展的第二次增長(zhǎng)高峰，市場(chǎng)銷(xiāo)售量突破了10萬(wàn)臺(tái)。皮卡汽車(chē)出口是今年汽車(chē)出口市場(chǎng)最活躍的，業(yè)績(jī)也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車(chē)更是國(guó)內(nèi)皮卡市場(chǎng)的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司和寧波華翔都是汽車(chē)零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車(chē)發(fā)展速度更快，使皮卡汽車(chē)出口北美、非洲等世界市場(chǎng)。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺(tái)中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應(yīng)的利潤(rùn)也不斷增加

第三篇：2012年電大財(cái)務(wù)案例研究形成性考核冊(cè)答案

教育部人才培養(yǎng)模式

改革和開(kāi)放教育試點(diǎn)

財(cái) 務(wù) 案 例 研 究

安 徽 廣 播 電 視 大 學(xué)

學(xué)校名稱(chēng):____________________________________ 學(xué)生姓名:____________________________________ 學(xué)生學(xué)號(hào):____________________________________ 班級(jí):____________________________________

安 徽 廣 播 電 視 大 學(xué) 滁 州 分 校 制

1、利用案例一背景及資料，敘述董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。

答：董事會(huì)是由股東大會(huì)選舉而產(chǎn)生，按國(guó)家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對(duì)待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。

監(jiān)事會(huì)是由股東大會(huì)選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心，對(duì)董事會(huì)及其成員進(jìn)行監(jiān)督，保護(hù)公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財(cái)務(wù)、等方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)或工作經(jīng)驗(yàn)，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。

審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)，獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其中應(yīng)有一名是會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)人員。委員會(huì)向董事會(huì)匯報(bào)工作，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部控制。審計(jì)委員會(huì)下設(shè)辦公室----審計(jì)部，負(fù)責(zé)承辦審計(jì)委員會(huì)的有關(guān)具體事務(wù)。

2、針對(duì)教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。

答：權(quán)力機(jī)構(gòu)——股東大會(huì)；決策機(jī)構(gòu)——董事會(huì)，連接所有者和經(jīng)營(yíng)者；監(jiān)督機(jī)構(gòu)——監(jiān)事會(huì)，向股東大會(huì)負(fù)責(zé)，以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心；執(zhí)行機(jī)構(gòu)——經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。

3、從教材案例二出發(fā)，評(píng)價(jià)改制上市對(duì)國(guó)有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)。

答：傳統(tǒng)體制使國(guó)有企業(yè)政企不分、經(jīng)營(yíng)低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應(yīng)改革開(kāi)放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，建立健全完善的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，必須進(jìn)行改制重組上市，達(dá)到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要難點(diǎn)是權(quán)衡籌資風(fēng)險(xiǎn)與收益，處理歷史遺留問(wèn)題。

4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對(duì)公司發(fā)展有何利弊？

答：有利之處是：債務(wù)利息計(jì)入當(dāng)期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費(fèi)用較低；不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會(huì)影響公司的再籌資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說(shuō)明確定債券籌資利率應(yīng)考慮的影響因素。

答：

1、現(xiàn)行銀行同期儲(chǔ)蓄存款利率水平面和國(guó)債收益水平。

2、國(guó)家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。

3、發(fā)行公司的承受能力。

4、市場(chǎng)利率水平與走勢(shì)

5、債券籌資的其他條件。

1、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評(píng)介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？

非折現(xiàn)法：年平均報(bào)酬率法、投資回報(bào)率法、投資回收期法。

折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報(bào)酬率法、等年值法。

非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒(méi)有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。

2、根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？

答：籌資是投資的先決條件，沒(méi)有資本就沒(méi)有辦法進(jìn)行投資。但籌資有資金成本，只有當(dāng)投資項(xiàng)目的預(yù)期投資報(bào)酬率大于資本成本時(shí)，項(xiàng)目才可取。反之，只能舍棄。

3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財(cái)務(wù)控制程序。

答：（相關(guān)人員）支付申請(qǐng)——（審批人）支付審批——（復(fù)核人）支付復(fù)核——（出納員）辦理支付。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說(shuō)明樂(lè)華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？

答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤(rùn)、銷(xiāo)售預(yù)算、銷(xiāo)售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。樂(lè)華集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷(xiāo)售、成本、費(fèi)用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來(lái)確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后，詳細(xì)編制企業(yè)銷(xiāo)售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，銷(xiāo)售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷(xiāo)定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮現(xiàn)有計(jì)劃銷(xiāo)售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時(shí)，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。

5、在教材案例八運(yùn)作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)在哪里？

答:一是通過(guò)兩層管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。

第一層，將整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司分為7塊，即財(cái)務(wù)公司和6個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)由財(cái)務(wù)總部制定崗位責(zé)任制，從分支機(jī)構(gòu)主任崗、資金計(jì)劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會(huì)計(jì)核算崗等均制定詳細(xì)而嚴(yán)格的崗位責(zé)任制度，做到各分支機(jī)構(gòu)各司其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并上報(bào)總部、管理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流動(dòng)、資金流動(dòng)、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對(duì)頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。

第二層次，作為公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層級(jí)，負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對(duì)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過(guò)銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對(duì)公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)稽核和專(zhuān)項(xiàng)稽核，其職能可概括為負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個(gè)層級(jí)是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。

二是建立開(kāi)發(fā)軟件，分兩期實(shí)現(xiàn)。

一期是按照結(jié)算細(xì)則，參考手工模式，利用計(jì)算機(jī)較全面地完成結(jié)算業(yè)務(wù)的處理，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化管理；二期通過(guò)在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認(rèn)以及相應(yīng)的管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司總部與各分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。

重點(diǎn)和難點(diǎn)是明確分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍、審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對(duì)存貸款的管理、對(duì)分支機(jī)構(gòu)頭寸的管理、各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞、對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管、對(duì)分支機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲考核。

綜合案例分析題：

財(cái)務(wù)案例研究作業(yè)31、根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤(rùn)的？ 答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。

2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：必須確立以市場(chǎng)開(kāi)拓為龍頭的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，促使銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3資源的配套程度：各項(xiàng)資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷(xiāo)售收入目標(biāo)。

4納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。

5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標(biāo)利潤(rùn)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

2、通過(guò)教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的重要性及其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。

答：重要性：在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃或者預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客的滿意、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)，人員資源的開(kāi)發(fā)等全部活動(dòng)進(jìn)行最終控制，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是本次總結(jié)，也是下次的開(kāi)始。

構(gòu)成、功能：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績(jī)優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告（結(jié)論性文件）六個(gè)要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。難點(diǎn)：如何實(shí)施實(shí)時(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，指標(biāo)簡(jiǎn)化同時(shí)又能進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制評(píng)價(jià)，指標(biāo)重心突出同時(shí)也能兼顧其他一些不失為重要的指標(biāo)。

3、通過(guò)教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點(diǎn)？

答：凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)，是因?yàn)榉从沉似髽I(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營(yíng)綜合效益。一般認(rèn)為越高越好。但缺點(diǎn)是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價(jià)格受到計(jì)劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。

4、通過(guò)教材案例十一的內(nèi)容，說(shuō)明川江控股的股利分配政策對(duì)公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？

答：由于送股和轉(zhuǎn)贈(zèng)股份都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤(rùn)尤其是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)沒(méi)有同步增長(zhǎng)的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋?zhuān)鄳?yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長(zhǎng)性產(chǎn)生懷疑。

公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)該公司未來(lái)投資熱情下降，繼而影響以后的股價(jià)走勢(shì)。

5、教材11案例內(nèi)容分析，利潤(rùn)分配方案采取了何種程序？

答：1是根據(jù)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)結(jié)果，董事會(huì)審議和通過(guò)利潤(rùn)分配預(yù)算。

2是股東大會(huì)根據(jù)董事會(huì)提議，票決通過(guò)利潤(rùn)分配方案。

財(cái)務(wù)案例研究作業(yè)41、根據(jù)教材案例12的資料，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車(chē)集團(tuán)母子公司控制體制？

答：從財(cái)務(wù)角度看，這是一個(gè)財(cái)務(wù)決策中集權(quán)的做法。也是我國(guó)企業(yè)的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)是唯一正確的財(cái)務(wù)思想。通過(guò)集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。

2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？

答：大型企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應(yīng)在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對(duì)其承擔(dān)責(zé)任。

3、根據(jù)教材案例13的資料，你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？ 答：關(guān)鍵是對(duì)被兼并企業(yè)預(yù)期贏利能力做出準(zhǔn)確的判斷。并購(gòu)后的整合應(yīng)從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場(chǎng)理念進(jìn)行重塑。

4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團(tuán)在并購(gòu)中該公司是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？ 答：該公司在自己與被并購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。

一是采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€(gè)品牌，既是對(duì)本品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。二是被并購(gòu)企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是他們自己申請(qǐng)貸款，因此成本由他們自己來(lái)承擔(dān)，如果情況不好可以隨時(shí)關(guān)掉。

5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營(yíng)上的專(zhuān)業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？

答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門(mén)，面臨不同的進(jìn)入壁壘；理論上是分散風(fēng)險(xiǎn)最佳辦法，可以通過(guò)不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來(lái)降低集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。專(zhuān)業(yè)化重點(diǎn)放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，優(yōu)勢(shì)是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險(xiǎn)，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法分散。

公司面臨外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時(shí)，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財(cái)務(wù)彈性，降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于佳和也是負(fù)責(zé)任的行為，所以說(shuō)，時(shí)機(jī)把握得當(dāng)。

第四篇：電大管理案例分析形成性考核冊(cè)答案

作業(yè)一

一、判斷題×√√××√×√√ ×

二、單選題B C A B D

三、多選題ACDABCABCDABCBCD

四、簡(jiǎn)答題

1、（1）幫助學(xué)生建立知識(shí)體系，深化課堂理論教學(xué)；（2）增強(qiáng)學(xué)生對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的理解，加速知識(shí)向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問(wèn)題的能力，提高決策水平（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處（6）開(kāi)發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)生興趣。

2、（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問(wèn)題的確定；（3）找出隱含的問(wèn)題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。

3、（1）目的和用途（2）要解決的主要問(wèn)題和決策層次（3）案例的類(lèi)型（4）案例的難度（5）案例的篇幅（6）案例寫(xiě)作的時(shí)間進(jìn)度安排。

五、應(yīng)用題

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

2、排序?yàn)?、5、4、2、3、8、7、63、案例分析

（1）對(duì)于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會(huì)與威脅，哪一個(gè)更大些？

茶飲料的技術(shù)要求相對(duì)較低，燕京的主要優(yōu)勢(shì)在于具有一定的品牌知名度，但茶飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多。此外，按照戰(zhàn)略管理專(zhuān)家波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論，行業(yè)價(jià)格、成本和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要由潛在進(jìn)入者、替代品、買(mǎi)方、賣(mài)方議價(jià)能力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者這五種競(jìng)爭(zhēng)因素的集合力所決定的，就現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，康師傅與統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)能力較強(qiáng)，對(duì)燕京的威脅最大；就議價(jià)能力來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有茶飲巨頭與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力并不比燕京弱，可見(jiàn)，燕京受到的威脅比較大。

（2）燕京能否在茶飲料市場(chǎng)完全克隆啤酒市場(chǎng)的發(fā)展模式？

不能。因?yàn)槠【其N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)與茶飲料的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)還有區(qū)別，兩者的營(yíng)銷(xiāo)渠道存在著很大的差異，茶飲料主要走即飲渠道，而啤酒主要走餐飲和家庭消費(fèi)渠道。如何將啤酒領(lǐng)域形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有效地轉(zhuǎn)移到茶飲市場(chǎng)，是燕京啤酒目前有待解決的關(guān)鍵課題。

（3）燕京在茶飲料市場(chǎng)應(yīng)采用哪些發(fā)展策略？

燕京在茶飲料市場(chǎng)應(yīng)用如下策略：

?利用自身的管理優(yōu)勢(shì)和資金的優(yōu)勢(shì)，以相對(duì)低價(jià)進(jìn)入茶飲料市場(chǎng)，逐漸擴(kuò)大生產(chǎn)能力。

?可利用現(xiàn)有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)來(lái)完善茶飲料的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但切記不可照搬。

?燕京已經(jīng)成為啤酒業(yè)的巨頭之一，而茶飲料才剛起步，恰當(dāng)?shù)卦谄【婆c茶飲料之間分配資源，進(jìn)行戰(zhàn)略整合，包括戰(zhàn)略的協(xié)同、渠道的整合。

作業(yè)二

一、判斷題√×√×√×√√ ××

二、單選題B AC AA

三、多選題BCDBCD ACDABDBCD

四、簡(jiǎn)答題

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點(diǎn)？

答：1.直線型組織結(jié)構(gòu)職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級(jí)關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。

2.職能型組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專(zhuān)業(yè)化的管理，各職能部門(mén)在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。

3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。

4.分部制組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。

5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。

（二）為什么說(shuō)聯(lián)想對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購(gòu)對(duì)聯(lián)想的國(guó)際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用？

答：在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國(guó)小有名氣，03年聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說(shuō)聯(lián)想借助IBM這個(gè)牌子讓歐美國(guó)家認(rèn)識(shí)了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國(guó)市場(chǎng)走向世界！這也是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購(gòu)沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時(shí)刻，收購(gòu)了IBM個(gè)人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過(guò)收購(gòu)IBM個(gè)人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷(xiāo)量的前三甲！

（三）簡(jiǎn)述企業(yè)決策過(guò)程的主要步驟（詳見(jiàn)教材84-85頁(yè)）：

答：1.識(shí)別問(wèn)題；2.確定決策目標(biāo)；3.擬定可行方案；4.分析評(píng)價(jià)方案；5.選擇方案；6.實(shí)施方案；7.跟蹤檢查。

應(yīng)用題

分析郵政局徐局長(zhǎng)是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？

郵政局徐明有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，并善于聽(tīng)取下屬意見(jiàn)，具有一定的親和力，管理方式民主。在其目標(biāo)管理及強(qiáng)化市場(chǎng)銷(xiāo)售措施下，郵政局順利扭虧為營(yíng)?？傮w上徐明年富力強(qiáng)，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。

徐局長(zhǎng)面臨的境地應(yīng)證了情境領(lǐng)導(dǎo)理論和菲德勒模型對(duì)領(lǐng)導(dǎo)維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度）設(shè)定為情境，并根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效:在員工比較成熟的情況下，采用參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷(xiāo)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。本案例中徐局長(zhǎng)的部下都屬于不大成熟的那種員工，他應(yīng)該采用推銷(xiāo)的領(lǐng)導(dǎo)方式。

作業(yè)三

案例分析題：

一、請(qǐng)結(jié)合吉利汽車(chē)的品牌建設(shè)案例，談?wù)勥M(jìn)行品牌再定位需要具備的條件以及需要考慮的因素。

答：歷史已經(jīng)證明，汽車(chē)所具有的技術(shù)以及其他外在優(yōu)勢(shì)是何其短暫，隨著后來(lái)者與先行者在制造技能差距上的縮小，汽車(chē)本質(zhì)上的差別最終將體現(xiàn)于掛在車(chē)頭上的那個(gè)LOGO上，即“品牌”。作為國(guó)產(chǎn)自主品牌中的先行者，吉利汽車(chē)一路走來(lái)并不是一帆風(fēng)順的，面對(duì)國(guó)內(nèi)新一輪汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展，必須開(kāi)始審視自身的品牌定位。

首先要考慮以下因素：

1、市場(chǎng)整體環(huán)境；這其中關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位以及市場(chǎng)渠道的特點(diǎn)。

2、品牌自身特點(diǎn)；這主要是指品牌本身所處的市場(chǎng)地位和目前定位。

3、企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。

4、定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。

5、品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定位的必要性以后，必須對(duì)目前的狀況進(jìn)行形勢(shì)評(píng)估，評(píng)估的依據(jù)來(lái)源于對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對(duì)品牌的認(rèn)知和評(píng)價(jià)、選擇產(chǎn)品時(shí)的影響元素及其序列、對(duì)產(chǎn)品的心理價(jià)位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對(duì)同類(lèi)產(chǎn)品的認(rèn)知和評(píng)價(jià)等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對(duì)現(xiàn)有形勢(shì)作出總體評(píng)估。

二、分析華為公司的狼性文化的優(yōu)缺點(diǎn)，這種核心文化理念與中華民族大文化背景有怎樣的聯(lián)系？

答：華為公司“狼性文化”的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)除了可以利用狼性文化應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力外，狼性文化對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理也有重要作用。其缺點(diǎn)是：極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拼殺中，置對(duì)方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會(huì)因失血過(guò)多元?dú)獯髠?，形成“雙輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無(wú)信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

中華民族是一個(gè)奮發(fā)向上，同時(shí)又是一個(gè)善于不斷吸取其他民族、國(guó)家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個(gè)民族。在華為的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場(chǎng)中超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要利器！

三、分析員工可能遲到的幾種原因，在此基礎(chǔ)上提出你的觀點(diǎn)，是否贊同外籍員工鄧飛克的解決辦法？

答：?jiǎn)T工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。但是如果因?yàn)橘?gòu)物排隊(duì)、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見(jiàn)原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見(jiàn)性，自己提前安排好事件。二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時(shí)間范圍，一年內(nèi)還是一個(gè)月內(nèi)。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。上司堅(jiān)持誠(chéng)信原則，契約精神，作為商業(yè)信譽(yù)及社會(huì)責(zé)任，最終是為最大限度地維護(hù)

公司的利益；但首先強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人的尊重和對(duì)員工利益的最大維護(hù)，這種“舍”是人的素養(yǎng)，是管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)與智慧；企業(yè)這樣做了就自然成為一種企業(yè)文化，在這個(gè)文化氛圍下，員工逐漸習(xí)慣和認(rèn)同誠(chéng)信原則，契約精神，并以此回報(bào)企業(yè)、回報(bào)顧客。

作業(yè) 四

分析教材第十二章案例作業(yè)：一個(gè)工人的富士康八年。

一、答：富士康管理的突出特點(diǎn)如下：1.半軍事化管理，管理方法粗暴，講究流程化、專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2、層級(jí)分明的晉升制度，直線式管理方式

3、處罰為主導(dǎo)激勵(lì)方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對(duì)員工社會(huì)性需求的關(guān)注，缺乏員工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒(méi)有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。

二、我會(huì)選擇跳槽。

一是富士康法定工作時(shí)間工資偏低。雖然富士康薪資沒(méi)有違反當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)，但是，這完全與自已這個(gè)世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的高大形象形成巨大的反差，員工如果不靠加班，工資在深圳這個(gè)高消費(fèi)的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。

二是員工缺乏歸屬感。居高不下的人員流失率，造成人力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致生產(chǎn)線上的人均勞動(dòng)強(qiáng)度比以前增大。大部分離職員工表示，在富士康工作感覺(jué)就象是一臺(tái)機(jī)器，企業(yè)缺乏凝聚力。

三是富士康的晉升方式和個(gè)人的成長(zhǎng)空間有限。富士康有很?chē)?yán)密員工等級(jí)升遷制度，升遷難度又很高，小陳做了8年才升到師級(jí)，自身職業(yè)生涯受到嚴(yán)重束縛。

三、答：富士康企業(yè)的未來(lái)發(fā)展需要解決一下幾個(gè)問(wèn)題：

1、（一個(gè)制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問(wèn)題。富士康在人事任用上的一個(gè)死結(jié)就是人才非本土化，竟沒(méi)有一個(gè)大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。

2、薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)適時(shí)適世而生。富士康應(yīng)改革績(jī)效獎(jiǎng)的發(fā)放方式和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷?duì)一群低素質(zhì)低工資的員工來(lái)說(shuō)，1年1次的獎(jiǎng)勵(lì)太過(guò)于遙遠(yuǎn)。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。

3、整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級(jí)多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率。

4、制度程序缺失。部門(mén)內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無(wú)主管或平行部門(mén)間就相互爭(zhēng)吵或推委；措施易變。這在郭臺(tái)銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到?/p>

5、品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個(gè)視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。

第五篇：財(cái)務(wù)案例研究形成性考核冊(cè)答案1-4

2009財(cái)務(wù)案例研究作業(yè)參考答案

作業(yè)1

1、利用案例一背景及資料，敘述董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。

答：董事會(huì)是由股東大會(huì)選舉而產(chǎn)生，按國(guó)家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對(duì)待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。

監(jiān)事會(huì)是由股東大會(huì)選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心，對(duì)董事會(huì)及其成員進(jìn)行監(jiān)督，保護(hù)公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財(cái)務(wù)、等方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)或工作經(jīng)驗(yàn)，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。

審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)，獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其中應(yīng)有一名是會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)人員。委員會(huì)向董事會(huì)匯報(bào)工作，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部控制。審計(jì)委員會(huì)下設(shè)辦公室----審計(jì)部，負(fù)責(zé)承辦審計(jì)委員會(huì)的有關(guān)具體事務(wù)。

2、針對(duì)教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。

答：權(quán)力機(jī)構(gòu)——股東大會(huì)；決策機(jī)構(gòu)——董事會(huì)，連接所有者和經(jīng)營(yíng)者；監(jiān)督機(jī)構(gòu)——監(jiān)事會(huì)，向股東大會(huì)負(fù)責(zé)，以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心；執(zhí)行機(jī)構(gòu)——經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。

3、從教材案例二出發(fā)，評(píng)價(jià)改制上市對(duì)國(guó)有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)。答：傳統(tǒng)體制使國(guó)有企業(yè)政企不分、經(jīng)營(yíng)低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應(yīng)改革開(kāi)放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，建立健全完善的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，必須進(jìn)行改制重組上市，達(dá)到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要難點(diǎn)是權(quán)衡籌資風(fēng)險(xiǎn)與收益，處理歷史遺留問(wèn)題。

4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對(duì)公司發(fā)展有何利弊？ 答：有利之處是：債務(wù)利息計(jì)入當(dāng)期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費(fèi)用較低；不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會(huì)影響公司的再籌資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說(shuō)明確定債券籌資利率應(yīng)考慮的影響因素。答：

1、現(xiàn)行銀行同期儲(chǔ)蓄存款利率水平面和國(guó)債收益水平。

2、國(guó)家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。

3、發(fā)行公司的承受能力。

4、市場(chǎng)利率水平與走勢(shì)

5、債券籌資的其他條件。作業(yè)2

1、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評(píng)介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？

非折現(xiàn)法：年平均報(bào)酬率法、投資回報(bào)率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報(bào)酬率法、等年值法。

非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒(méi)有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。

2、根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？

答：籌資是投資的先決條件，沒(méi)有資本就沒(méi)有辦法進(jìn)行投資。但籌資有資金成本，只有當(dāng)投資項(xiàng)目的預(yù)期投資報(bào)酬率大于資本成本時(shí)，項(xiàng)目才可取。反之，只能舍棄。

3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財(cái)務(wù)控制程序。答：（相關(guān)人員）支付申請(qǐng)——（審批人）支付審批——（復(fù)核人）支付復(fù)核——（出納員）辦理支付。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說(shuō)明樂(lè)華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？

答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤(rùn)、銷(xiāo)售預(yù)算、銷(xiāo)售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。樂(lè)華集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷(xiāo)售、成本、費(fèi)用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來(lái)確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后，詳細(xì)編制企業(yè)銷(xiāo)售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，銷(xiāo)售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷(xiāo)定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮現(xiàn)有計(jì)劃銷(xiāo)售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時(shí)，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。

5、在教材案例八運(yùn)作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)在哪里？

答:一是通過(guò)兩層管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。

第一層，將整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司分為7塊，即財(cái)務(wù)公司和6個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)由財(cái)務(wù)總部制定崗位責(zé)任制，從分支機(jī)構(gòu)主任崗、資金計(jì)劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會(huì)計(jì)核算崗等均制定詳細(xì)而嚴(yán)格的崗位責(zé)任制度，做到各分支機(jī)構(gòu)各司其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并上報(bào)總部、管理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流動(dòng)、資金流動(dòng)、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對(duì)頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。

第二層次，作為公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層級(jí)，負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對(duì)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過(guò)銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對(duì)公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)稽核和專(zhuān)項(xiàng)稽核，其職能可概括為負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個(gè)層級(jí)是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。二是建立開(kāi)發(fā)軟件，分兩期實(shí)現(xiàn)。

一期是按照結(jié)算細(xì)則，參考手工模式，利用計(jì)算機(jī)較全面地完成結(jié)算業(yè)務(wù)的處理，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化管理；二期通過(guò)在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認(rèn)以及相應(yīng)的管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司總部與各分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。

重點(diǎn)和難點(diǎn)是明確分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍、審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對(duì)存貸款的管理、對(duì)分支機(jī)構(gòu)頭寸的管理、各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞、對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管、對(duì)分支機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲考核。綜合案例分析題： 作業(yè)3

1、根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤(rùn)的？

答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。

2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：必須確立以市場(chǎng)開(kāi)拓為龍頭的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，促使銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。3資源的配套程度：各項(xiàng)資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷(xiāo)售收入目標(biāo)。4納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。

5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標(biāo)利潤(rùn)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

2、通過(guò)教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的重要性及其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。

答：重要性：在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃或者預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客的滿意、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)，人員資源的開(kāi)發(fā)等全部活動(dòng)進(jìn)行最終控制，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是本次總結(jié)，也是下次的開(kāi)始。構(gòu)成、功能：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績(jī)優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告（結(jié)論性文件）六個(gè)要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。

難點(diǎn)：如何實(shí)施實(shí)時(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，指標(biāo)簡(jiǎn)化同時(shí)又能進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制評(píng)價(jià)，指標(biāo)重心突出同時(shí)也能兼顧其他一些不失為重要的指標(biāo)。

3、通過(guò)教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點(diǎn)？

答：凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)，是因?yàn)榉从沉似髽I(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營(yíng)綜合效益。一般認(rèn)為越高越好。但缺點(diǎn)是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價(jià)格受到計(jì)劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。

4、通過(guò)教材案例十一的內(nèi)容，說(shuō)明川江控股的股利分配政策對(duì)公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？

答：由于送股和轉(zhuǎn)贈(zèng)股份都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤(rùn)尤其是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)沒(méi)有同步增長(zhǎng)的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋?zhuān)鄳?yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長(zhǎng)性產(chǎn)生懷疑。

公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)該公司未來(lái)投資熱情下降，繼而影響以后的股價(jià)走勢(shì)。

5、教材11案例內(nèi)容分析，利潤(rùn)分配方案采取了何種程序？

答：1是根據(jù)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)結(jié)果，董事會(huì)審議和通過(guò)利潤(rùn)分配預(yù)算。2是股東大會(huì)根據(jù)董事會(huì)提議，票決通過(guò)利潤(rùn)分配方案。作業(yè)4

1、根據(jù)教材案例12的資料，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車(chē)集團(tuán)母子公司控制體制？ 答：從財(cái)務(wù)角度看，這是一個(gè)財(cái)務(wù)決策中集權(quán)的做法。也是我國(guó)企業(yè)的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)是唯一正確的財(cái)務(wù)思想。通過(guò)集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。

2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？ 答：大型企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應(yīng)在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對(duì)其承擔(dān)責(zé)任。

3、根據(jù)教材案例13的資料，你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？

答：關(guān)鍵是對(duì)被兼并企業(yè)預(yù)期贏利能力做出準(zhǔn)確的判斷。并購(gòu)后的整合應(yīng)從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場(chǎng)理念進(jìn)行重塑。

4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團(tuán)在并購(gòu)中該公司是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？

答：該公司在自己與被并購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。

一是采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€(gè)品牌，既是對(duì)本品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

二是被并購(gòu)企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是他們自己申請(qǐng)貸款，因此成本由他們自己來(lái)承擔(dān)，如果情況不好可以隨時(shí)關(guān)掉。

5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營(yíng)上的專(zhuān)業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？ 答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門(mén)，面臨不同的進(jìn)入壁壘；理論上是分散風(fēng)險(xiǎn)最佳辦法，可以通過(guò)不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來(lái)降低集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

專(zhuān)業(yè)化重點(diǎn)放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，優(yōu)勢(shì)是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險(xiǎn)，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法分散。

公司面臨外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時(shí)，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財(cái)務(wù)彈性，降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于佳和也是負(fù)責(zé)任的行為，所以說(shuō)，時(shí)機(jī)把握得當(dāng)。

作業(yè)

1、綜合案例討論

[要求]根據(jù)下列案例資料，對(duì)新希望董事會(huì)中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)功能進(jìn)行分析。

答:新希望董事會(huì)中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個(gè)方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒(méi)有獨(dú)立董事人員的要求；委員會(huì)人員由董事會(huì)任免，不需要由董事會(huì)選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)下設(shè)投資評(píng)審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長(zhǎng)，應(yīng)由董事會(huì)任免小組組長(zhǎng)。

職責(zé)權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)是5點(diǎn)，研究重大戰(zhàn)略問(wèn)題、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策對(duì)公司的影響，擬訂公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項(xiàng)目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會(huì)中的戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限有6點(diǎn)，對(duì)公司投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作進(jìn)行可行性研究，提出建議并進(jìn)行檢查等。

決策程序，由于職責(zé)僅對(duì)公司的投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作等方面提出建議并進(jìn)行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項(xiàng)目、資本運(yùn)作等方面進(jìn)行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)職責(zé)權(quán)限沒(méi)有具體“量化”，而是用“重大”事項(xiàng)來(lái)體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責(zé)權(quán)限的實(shí)施。

作業(yè)

2、綜合案例分析題

[要求]利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)儀征化纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過(guò)程的監(jiān)控進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)，集中控制資金的使用是唯一正確的財(cái)務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營(yíng)和成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)公司資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、勞務(wù)銷(xiāo)售收入等一切收入項(xiàng)直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開(kāi)立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過(guò)程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)同步，有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財(cái)機(jī)制用三句話來(lái)概括，就是：你的錢(qián)，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎?，其核心就是?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。同時(shí)推行全面預(yù)算管理，在資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。

作業(yè)

3、綜合案例討論

[要求]試點(diǎn)評(píng)下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級(jí)管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險(xiǎn)收入的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)表以下兩點(diǎn)意見(jiàn)： 第一，體現(xiàn)高級(jí)管理人員工作業(yè)績(jī)。風(fēng)險(xiǎn)收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強(qiáng)，從風(fēng)險(xiǎn)收入情況可以確定高級(jí)管理人員的工作業(yè)績(jī)。第二，考核高級(jí)管理人員工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒(méi)有體現(xiàn)高級(jí)管理人員的工作業(yè)績(jī)；即使風(fēng)險(xiǎn)收入也是根據(jù)職位分值來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)收入的多少，沒(méi)有與工作業(yè)績(jī)直接掛勾，如財(cái)務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會(huì)提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績(jī)經(jīng)過(guò)考核優(yōu)秀，但風(fēng)險(xiǎn)收入只能拿董事長(zhǎng)的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的，由于對(duì)市場(chǎng)調(diào)查研究不夠全面，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品沒(méi)有完成董事會(huì)提出的計(jì)劃，但風(fēng)險(xiǎn)收入可以拿到董事長(zhǎng)的70%，這顯然是不公平的。

作業(yè)

4、綜合案例討論

[要求]請(qǐng)針對(duì)下面案例就重組的動(dòng)因和效應(yīng)方面等進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

答：2002年中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷(xiāo)量已突破了300萬(wàn)臺(tái)，而作為中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的另一類(lèi)產(chǎn)品皮卡汽車(chē)，在2002年整體市場(chǎng)看好的情況下迎來(lái)自己歷史發(fā)展的第二次增長(zhǎng)高峰，市場(chǎng)銷(xiāo)售量突破了10萬(wàn)臺(tái)。皮卡汽車(chē)出口是今年汽車(chē)出口市場(chǎng)最活躍的，業(yè)績(jī)也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車(chē)更是國(guó)內(nèi)皮卡市場(chǎng)的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司和寧波華翔都是汽車(chē)零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車(chē)發(fā)展速度更快，使皮卡汽車(chē)出口北美、非洲等世界市場(chǎng)。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺(tái)中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應(yīng)的利潤(rùn)也不斷增加