第一篇：2016期末試題電大財務(wù)案例分析整理大全

財務(wù)案例分析-期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)

三、典型題目講解

（一）簡答題

簡答題共3題，每題15分，共45分。主要考核對教材中各個案例所涉及到的基本概念、理論、方法的理解和掌握。典型的題目如下：

1、結(jié)合案例一談?wù)勗摴緸槭裁匆岢霰Ｗo(hù)中小股東權(quán)益？都采取了哪些保護(hù)措施？

答：因為在目前的上市公司內(nèi)，經(jīng)常出現(xiàn)中小股東遭欺詐或壓制的狀況，為盡量避免此類問題的發(fā)生，該公司提出了保護(hù)中小股東權(quán)益的以下具體措施：（1）制定了一系列的投資者服務(wù)計劃；（2）認(rèn)真作好公司的信息披露工作；（3）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免同業(yè)競爭；

（4）通過獨(dú)立董事制度、審計委員會制度、監(jiān)事會制度、內(nèi)部監(jiān)控制度等辦法，加強(qiáng)對中小投資者的保護(hù)。

2、可轉(zhuǎn)換債券籌資與發(fā)行普通股或債券籌資比有何不同？

第一，可轉(zhuǎn)換債券一旦轉(zhuǎn)換成股票，上市公司依然可以獲得長期穩(wěn)定的資本供給，因而可轉(zhuǎn)換債券仍然具有債務(wù)和股權(quán)的雙重性質(zhì)，使公司具有融資的靈活性。

第二，即使出現(xiàn)意外情形，可轉(zhuǎn)換債券也是一種低成本的融資工具，相比紅利來說，一定程度上也起到避稅的作用；

第三，可轉(zhuǎn)換債券賦予投資者未來可轉(zhuǎn)可不轉(zhuǎn)的權(quán)利，且可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)股有一個過程，可以延緩股本的直接計入，因此發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券不會像其他股權(quán)融資方式那樣，造成股本極具擴(kuò)張，從而可以緩解對業(yè)績的稀釋；

第四，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券可以獲得比直接發(fā)行股票更高的股票發(fā)行價格，一般情況下相比較配股和增發(fā)來說，在擴(kuò)張相同股本的情況下可以募集更多資金。

3、結(jié)合案例十一談?wù)劰衫峙湔叩念愋秃瓦m用條件？ 答：（1）剩余股利政策，是指企業(yè)獲得的稅后利潤首先考慮滿足公司投資項目的需要，再派發(fā)股利。一般適用于公司初創(chuàng)階段。

（2）固定或持續(xù)增長股利政策，是公司將每年派發(fā)的股利額固定在某一水平上。一般適用于公司發(fā)展的成熟階段。

（3）固定股利支付率政策，是公司確定固定的股利支付率，并長期按此比率支付股利。適用于公司穩(wěn)定增長階段。

（4）低正常股利加額外股利政策，是公司按事先設(shè)定的一個較低的經(jīng)常性股利額發(fā)放股利，企業(yè)盈利較多時，再發(fā)放額外股利。適用于公司高速增長階段。

4、結(jié)合案例十二談?wù)勔粋€大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？

答：在一個大型企業(yè)集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計集團(tuán)總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財務(wù)控制體制是否名符其實，最關(guān)鍵的是要考查:①投資決策權(quán)。②對外籌資權(quán)。③收益分配權(quán)。④人事管理權(quán)。⑤工資獎金分配權(quán)。⑥資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務(wù)信息研究、資金運(yùn)營，成本費(fèi)用控制、長期財務(wù)決策等各方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。

同時公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r閑置的資金集中起來進(jìn)行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。

最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財務(wù)專家，把財務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財務(wù)管理。

5、結(jié)合案例六內(nèi)部審計和財務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系？

內(nèi)部審計亦稱部門和單位審計，對于依據(jù)公司法成立的公司來說內(nèi)部審計是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計機(jī)構(gòu)或?qū)徲嬋藛T依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指令所實施的審計。

財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財務(wù)總監(jiān)的一種制度，財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者

/ 6

的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程。

內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益，二者對減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風(fēng)險、避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。

但是，內(nèi)部審計中的審計人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會計核算和財務(wù)管理工作進(jìn)行審核、監(jiān)督，并不直接參與該公司的經(jīng)營、會計核算和財務(wù)管理等實際工作；而財務(wù)總監(jiān)委派制的財務(wù)總監(jiān)作為母公司財務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派到子公司，負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)監(jiān)督、參與子公司的經(jīng)營決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財務(wù)管理制度。

6、案例九中目標(biāo)利潤管理包括哪幾個環(huán)節(jié)？

目標(biāo)利潤管理是在目標(biāo)利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上，通過過程控制和結(jié)果考核，確保目標(biāo)利潤實現(xiàn)；通過差異分析和結(jié)果考核，并結(jié)合外部環(huán)境變化，重新進(jìn)行下一期目標(biāo)利潤規(guī)劃。因此，目標(biāo)利潤管理是一個封閉的管理循環(huán)，包括三個基本環(huán)節(jié)，如下圖所示。

目標(biāo)利潤管理通過利潤指標(biāo)的確定，為企業(yè)的經(jīng)營確立了奮斗目標(biāo)；通過過程控制充分利用和組合有限的資源；通過結(jié)果考核和相應(yīng)的激勵措施充分調(diào)動全員的積極性。

7、結(jié)合案例十一談?wù)劰镜墓衫峙湔邔υ摴究沙掷m(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？

（1）對公司增長力的影響。由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接會導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生疑惑。

（2）對公司市場價值的影響。從該公司歷年股利分配政策看是采取的不規(guī)則股利政策。這同大多數(shù)上市公司的分配政策趨同。但無論采取何種分配政策公司其目的仍然是增加公司整體市值。但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴(yán)重下跌，直接影響現(xiàn)實股東利益；另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來的投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。

8、結(jié)合案例十三談?wù)勌m島啤酒集團(tuán)在并購中是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？

蘭啤在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。收購?fù)瓿珊螅m啤基本上會采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€品牌，這既是對蘭啤品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌觥４送猓谪攧?wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司，它們都是一級法人，擴(kuò)建時都是它們自己申請的貸款，因此成本都是由它們來負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購的高招。

9、結(jié)合案例七談?wù)勑氯A集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系之間的關(guān)系

目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點(diǎn)，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時編制所需要的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算；在編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮計劃銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨；生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。

10、結(jié)合案例十四談?wù)劷?jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？

多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散到不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項目，多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢分散到不同的產(chǎn)業(yè)或部門，也將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險的最佳辦法，因為集團(tuán)可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險。專業(yè)化是指將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和市場規(guī)模的擴(kuò)大，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但這種策略存在較大風(fēng)險，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)發(fā)展也存在周期性，從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時，面臨的風(fēng)險將無法分散。

（二）單項案例題

/ 6

單項案例題1題，20分，該題目可能會涉及到2-3個小問題。主要考核對教材中各個案例所涉及到的基本概念、理論、方法的理解簡答應(yīng)用。典型的題目如下：

1、談?wù)勀銓υO(shè)立獨(dú)立董事的看法以及如何更好發(fā)揮獨(dú)立董事的作用。

（1）獨(dú)立董事的概念:是指不在公司擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨(dú)立客觀判斷的關(guān)系的董事。

（2）獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)具備與其行使職權(quán)相適應(yīng)的任職條件；

（3）獨(dú)立董事的提名、選舉和更換應(yīng)當(dāng)依法、規(guī)范地進(jìn)行；

（4）獨(dú)立董事的作用；

（具體可參考第一章網(wǎng)上課堂補(bǔ)充知識）

2、結(jié)合案例十三分析并購有哪些種類？有什么優(yōu)缺點(diǎn)？蘭島啤酒采用的是哪種？

并購種類一共有以下三種： ①橫向并購

②縱向并購

③混合并購

本案例采用的是第一種（詳見教材）優(yōu)缺點(diǎn):（1）橫向并購

當(dāng)并購方與被并購方處于同一行業(yè)、生產(chǎn)或經(jīng)營同一產(chǎn)品,并購使資本在同一市場領(lǐng)域或部門集中時,則稱之為橫向并購。如奶粉罐頭食品廠并購水果罐頭食品廠。這種并購?fù)顿Y的目的主要是確立或鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位,擴(kuò)大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模,降低生產(chǎn)成本,獲得規(guī)模效益；增強(qiáng)企業(yè)的市場支配能力,消除競爭,增加壟斷實力。這種并購方式是早期并購的最主要的形式。

（2）縱向并購

縱向并購是對生產(chǎn)工藝或經(jīng)營方式上有前后關(guān)聯(lián)的企業(yè)進(jìn)行的并購,是生產(chǎn)、銷售的連續(xù)性過程中互為購買者和銷售者(即生產(chǎn)經(jīng)營上互為上下游關(guān)系)的企業(yè)之間的并購。如加工制造企業(yè)并購與其有原材料、運(yùn)輸、貿(mào)易聯(lián)系的企業(yè)。其主要目的是組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化。縱向并購可以縮短生產(chǎn)周期,節(jié)約運(yùn)輸和倉儲費(fèi)用；保證原材料及零件及時供應(yīng),降低交易成本。縱向并購較少受到各國有關(guān)反壟斷法律或政策的限制。在20世紀(jì)20年代,縱向并購是西方第二次并購高潮的主要形式。

(3)混合并購

混合并購是對處于不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品屬于不同市場,且與其產(chǎn)業(yè)部門之間不存在特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)進(jìn)行并購,如鋼鐵企業(yè)并購石油企業(yè),因而產(chǎn)生多種經(jīng)營企業(yè)。采取這種方式可通過分散投資、多樣化經(jīng)營降低企業(yè)風(fēng)險,達(dá)到資源互補(bǔ)、優(yōu)化組合、擴(kuò)大市場活動范圍的目的。混合并購是近年來大型跨國企業(yè)采用的一種重要方式。

3、結(jié)合案例十三分析并購方式有哪些？蘭島啤酒采用的并購方式有哪些？各有何利弊？

并購方式有：

（1）承債式并購。指承擔(dān)債務(wù)，其分為部分承債或全部承債。部分承債是承擔(dān)目標(biāo)公司的部分債務(wù)。全部承債是承擔(dān)目標(biāo)公司的全部債務(wù)。

（2）現(xiàn)金購買并購。

（3）股份交易式并購。股票交易式并購是通過購買股票達(dá)到控股來實現(xiàn)的。

（4）破產(chǎn)并購。破產(chǎn)并購的好處是可以享受一定的優(yōu)惠，例如，可以享受一些債務(wù)的減免。

對于一個公司來說，選擇何種并購方式，取決于公司的財務(wù)狀態(tài),以及對未來的現(xiàn)金流量的預(yù)期。

蘭島啤酒主要有以下幾種并購形式：一種是破產(chǎn)收購，對山東省日照、平原等企業(yè)的收購，采用的就是這個辦法。再就是承接全部債務(wù)的兼并，即蘭啤承擔(dān)全部債務(wù)，取得被并購方的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。這種方式的最大特點(diǎn)是對蘭啤既可以避免籌資的“尷尬”，也不需占用資金，同時還伴隨相應(yīng)的優(yōu)惠政策。比如：按國家、省、市給蘭啤的政策，享受銀行貸款掛賬停息5～7年的待遇，使企業(yè)可以得到休養(yǎng)生息的機(jī)會和條件，這個辦法在蘭島平度啤酒廠已有了成功的范例。還有就是承擔(dān)部分債務(wù)或用投資方式收購其51％的股權(quán)。在這方面最典型的例子就是收購菏澤啤酒廠、珠海啤酒廠等。

（三）綜合案例分析題

綜合案例分析題有１個題目，35分，該題目里面會涉及到3-5個小問題。主要考核對國家財經(jīng)法規(guī)和財務(wù)管理

/ 6

方法的掌握程度及綜合應(yīng)用能力。案例分析題中涉及計算題要求寫出計算公式及主要計算過程；需要進(jìn)行理論分析的則要注明相應(yīng)的國家法規(guī)出處。

注意：綜合案例分析題的解答方法。

1、考生首先應(yīng)當(dāng)對案例做出系統(tǒng)、深入的分析和評價，即需要對“從事件的發(fā)生到問題的解決的全部過程”進(jìn)行剖析；對“事件解決的途徑、所運(yùn)用的策略、方法、工具和實際效果”進(jìn)行評估；對“事件所取得的經(jīng)驗和教訓(xùn)”做出理論上的總結(jié)和概括。在這里，考生應(yīng)當(dāng)充分發(fā)表自己的“真知灼見”，以展示自己專業(yè)的能力和水平。

2、對尚未解決問題的事件，不但要解析事件，指出事件的癥結(jié)所在，還要針對事件的未來走向和趨勢做出必要的推斷和預(yù)測。對要求提出計劃或?qū)嵤┓桨傅脑囶}，應(yīng)根據(jù)題意提出切實可行的計劃方案；要求考生提出問題解決方法的試題，應(yīng)依據(jù)所學(xué)到的會計的理論知識，緊密結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗和工作體會，闡明自己的見解，提出詳實的對策建議。

3、最后，應(yīng)闡述自己從本案例中引發(fā)了什么樣的思考，得到了什么樣的啟迪，獲得了什么樣的教益；如何將這些經(jīng)驗、收獲和體會運(yùn)用到實際工作中去。最好結(jié)合自身所在單位的實際進(jìn)行對比分析，從而體現(xiàn)自己分析問題、解決問題的能力。在撰寫案例分析的題目時，還應(yīng)當(dāng)注重分析問題的系統(tǒng)性和深入性，考慮問題思路上的邏輯性和清晰性，文章層次結(jié)構(gòu)的條理性和嚴(yán)謹(jǐn)性，運(yùn)用所學(xué)理論知識的針對性和適用性，語言表達(dá)的準(zhǔn)確性和流暢性。

1、籌資運(yùn)作的相關(guān)知識點(diǎn)

（1）普通債券發(fā)行有關(guān)法律和法規(guī)的應(yīng)用。（教材P44-45）

下面以p59案例討論“2001年中國廣東核電集團(tuán)有限責(zé)任公司企業(yè)債券的發(fā)行方案”為例進(jìn)行分析： 2001年中國廣東核電集團(tuán)有限責(zé)任公司企業(yè)債券的基本要項：

1、發(fā)行人： 中國廣東核電集團(tuán)有限責(zé)任公司

發(fā)行人注冊資本102億元，是中國廣東核電集團(tuán)的核心企業(yè)，為經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)組建的大型企業(yè)集團(tuán)。截止2000年12月31日，中國廣東核電集團(tuán)公司總資產(chǎn)為512.9億元，凈資產(chǎn)為118.9億元，2000年度實現(xiàn)主業(yè)收入67.9億元，利潤總額26.7億元，凈利潤18.9億元。而且從近年經(jīng)營業(yè)績來看，其主業(yè)收入、利潤總額、凈利潤均呈穩(wěn)定增長之勢。

2、公司信用等級。中誠信國際信用評級有限責(zé)任公司以信評委函字［2001］第017號文評定本期債券信用等級為AAA級。

3、發(fā)行規(guī)模。人民幣25億元整

4、債券期限。7年。上市前可協(xié)議轉(zhuǎn)讓、上市后可自由買賣。

5、債券利率。固定年利率為4.12%（同期銀行利率為2.25%）

6、發(fā)行價格。按面值平價發(fā)行，以1000元人民幣為一個認(rèn)購單位。

7、發(fā)行期限 ： 2001年12月11日至12月31日。

8、債券形式：實名制記帳式。二級托管方式，使用中央國債登記結(jié)算有限責(zé)任公司統(tǒng)一印制的企業(yè)債券托管憑證。

9、還本付息方式。單利，每年付息一次，最后一期利息隨本金一并支付。上市前通過承銷商在原銷售網(wǎng)點(diǎn)兌付；上市后通過交易所系統(tǒng)進(jìn)行。

10、主承銷商和擔(dān)保人：國家開發(fā)銀行。本期券由國家開發(fā)銀行提供無條件不可撤銷連帶責(zé)任保證。

11、上市交易：在深或滬交易所上市。預(yù)計發(fā)行結(jié)束后，一至兩月內(nèi)。

12、籌資用途：發(fā)行債券所募集的25億元資金用于歸還發(fā)行人為嶺澳核電站項目籌措的由國家開發(fā)銀行提供的人民幣搭橋貸款以及嶺澳核電站項目工程建設(shè)。所募資投向的嶺澳核電站是國家“九五”開工的基建項目中最大的能源項目之一，已于97年5月正式開工，目前項目正處于安裝調(diào)試高峰期，首期建設(shè)的兩臺百萬千瓦級核能發(fā)電機(jī)組將分別于2002年7月和2003年3月投入商業(yè)運(yùn)行。

廣東核電集團(tuán)有限責(zé)任公司是中國廣東核電集團(tuán)的核心企業(yè)，為國務(wù)院批準(zhǔn)組建的大型企業(yè)集團(tuán)，發(fā)行債券所籌集的資金用于投向嶺澳核電站，而嶺澳核電站是國家“九五”開工的基建項目中的能源項目之一，根據(jù)案例資料，嶺澳核電站竣工后將為核電集團(tuán)有限公司帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。

一、債券發(fā)行的合法、合理性分析：

1、《中華人民共和國公司法的相關(guān)規(guī)定

2、國務(wù)院頒布《企業(yè)債券管理條例》的規(guī)定

/ 6

比如：

（1）股份有限公司的凈資產(chǎn)額不低于人民幣三千萬元，有限責(zé)任公司的凈資產(chǎn)額不低于人民幣六千萬元；（2）累計債券總額不超過公司凈資產(chǎn)額的百分之四十；

（3）最近三年平均可分配利潤足以支付公司債券一年的利息；

（4）企業(yè)債券管理辦法規(guī)定：企業(yè)債券得利率不得高于銀行相同期限居民儲蓄定期存款利率40%；（5）不存在下列情況：

1）前一次發(fā)行的公司債券尚未募足的；

2）對已發(fā)行的公司債券或者其債務(wù)有違約或者延遲支付本息的事實，且仍處于繼續(xù)狀態(tài)的。

二、債券發(fā)行內(nèi)容分析：

1、分析企業(yè)的財務(wù)狀況：中廣核電集團(tuán)的凈資產(chǎn)為118.9億元，2000年度實現(xiàn)業(yè)主收入67.9億元，利潤總額26.7億元，凈利潤18.9億元，而且從近年經(jīng)營的業(yè)績來看，其主業(yè)收入、利潤總額、凈利潤均呈穩(wěn)定增長之勢。

2、分析債券籌資的發(fā)行規(guī)模：從前面分析看出，發(fā)行主體收入、利潤均呈穩(wěn)定增長之勢。而且?guī)X澳核電站將于2002年7月和2003年3月投入商業(yè)運(yùn)行。總之，核電集團(tuán)有限公司未來將有巨大而穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，本期債券發(fā)行規(guī)模為25億元，相對而言只是個較小的數(shù)目，因此到期本息的償有足夠的保障。

3、分析債券籌資的期限策略：從投資項目的性質(zhì)來看：嶺澳核電站為生產(chǎn)性投資建設(shè)項目，而通常一個企業(yè)為某項生產(chǎn)性投資建設(shè)項目籌集資金發(fā)行債券時，期限要長一些，因為只有在該項目投產(chǎn)獲利后才有成償債能力，該公司發(fā)行債券的年限7年，該期限有利于企業(yè)的償債。

4、分析債券的利率的制訂：該債券的利率為固定的年利率4.12%,對于長期債券而言，由于市場利率經(jīng)常波動，固定利率很容易導(dǎo)致投資者的盈利有所下降或增加了不確定性，對個人投資者而言在扣除20%的利息稅后，所得利息為3.296%。同期銀行利率為2.25%。因此，投資者者能夠獲得較高得利息收入。

5、分析還本付息方法：該債券選擇的還本付息方式是按年付息，到期一次還本。盡管在本金償付上一定程度有損財務(wù)穩(wěn)健，但相對于其他方式，該方式現(xiàn)值最低的。

6、從債券其他籌資條件看：經(jīng)中誠信國際信用評級有限責(zé)任公司評定，核電集團(tuán)有限公司發(fā)行得債券得信用等級為AAA，是企業(yè)債券中的“金邊債券”。從擔(dān)保的情況來看，本期債券由國家開發(fā)銀行提供無條件不可撤消連帶責(zé)任保證。因此具有準(zhǔn)國債的性質(zhì)，信用風(fēng)險很小，可以看出，嶺澳核電站的工程債券每年將給總公司帶來巨大而穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，而且從2002年7月開始，嶺澳核電站開始投入商業(yè)運(yùn)行，隨著發(fā)電量的逐年增加，其每年的現(xiàn)金流入增長很快。因此本期債券的償付有很好的保障。

（2）可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行有關(guān)法律和法規(guī)的應(yīng)用。①教材P61發(fā)行條款的應(yīng)用

②發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券時對投資者和發(fā)行人雙方利益的保護(hù)規(guī)定及其目的。

發(fā)行人設(shè)置贖回條款和回售條款就是為了保護(hù)投資者和發(fā)行人雙方的利益所作出的規(guī)定。

第一，贖回條款是為了保護(hù)發(fā)行人而設(shè)立的，旨在迫使持有可轉(zhuǎn)換債券的投資者提前將其轉(zhuǎn)換成股票，從而達(dá)到增加股本、降低負(fù)債的目的，也避免利率下調(diào)造成的損失。

第二，回售條款是指發(fā)行人股票價格在一段時間連續(xù)低于轉(zhuǎn)股價格后達(dá)到一定的幅度時，可轉(zhuǎn)換債券持有人按事先約定的價格將所持有的債券賣給發(fā)行人。設(shè)置的目的在于有效的控制投資者一旦轉(zhuǎn)股不成帶來的收益風(fēng)險，同時也可以降低可轉(zhuǎn)換債券的票面利率。

第三，可轉(zhuǎn)換債券賦予投資者未來可轉(zhuǎn)可不轉(zhuǎn)的權(quán)利，且可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)股有一個過程，可以延緩股本的直接計入，因此發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券不會像其他股權(quán)融資方式那樣，造成股本極具擴(kuò)張，從而可以緩解對業(yè)績的稀釋；

第四，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券可以獲得比直接發(fā)行股票更高的股票發(fā)行價格，一般情況下相比較配股和增發(fā)來說，在擴(kuò)張相同股本的情況下可以募集更多資金。

2、內(nèi)部控制相關(guān)理論的應(yīng)用

以教材p104案例為例：

一、內(nèi)部控制的相關(guān)理論

（1）內(nèi)部控制的目的和原則(教材p92)（2）內(nèi)部控制的內(nèi)容(教材p93)（3）內(nèi)部控制的方法(教材p93-94)

二、案例內(nèi)容分析

/ 6

（1）對本案例內(nèi)部控制的評價：做的好的地方，做的不完善的地方。

（2）對不完善之處的建議。

3、財務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)理論的應(yīng)用

以教材P251頁案例為例進(jìn)行分析。

一、公司選擇剝離的動因

1、適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略

2、提高管理效率

3、提高資源利用效率

二、剝離對公司影響

剝離并非是公司經(jīng)營失敗的標(biāo)志，它可能是公司發(fā)展戰(zhàn)略的一種合理選擇，即與擴(kuò)張戰(zhàn)略相對應(yīng)的收縮戰(zhàn)略。該公司2000年業(yè)績不錯，剝離資產(chǎn)與公司經(jīng)營失敗并不搭邊。該公司的思路在于：通過剝離那些不適于公司長期戰(zhàn)略、沒有成長潛力或影響公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展的資產(chǎn)，可更集中精力于其經(jīng)營重點(diǎn)，從而通過業(yè)務(wù)重組使企業(yè)經(jīng)營更具競爭優(yōu)勢。同時，剝離還可以使公司資產(chǎn)獲得更有效的配置，提高公司資產(chǎn)的質(zhì)量和資本的市場價值。剝離還使公司增加了現(xiàn)金，補(bǔ)充了公司的流動資金。

/ 6

第二篇：2014電大財務(wù)案例分析1

一、中國平安保險集團(tuán)公司股權(quán)關(guān)系及內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

中國平安保險（集團(tuán)）股份有限公司，是中國第一家以保險為核心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

公司成立于1988年，總部位于深圳。2004年6月和2007年3月，公司先后在香港聯(lián)合交易所主板及上海證券交易所上市，股份名稱“中國平安”，香港聯(lián)合交易所股票代碼為2318;上海證券交易所股票代碼為601318。

中國平安根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，并結(jié)合公司的實際情況，不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)。

股權(quán)結(jié)構(gòu)： 公司控股設(shè)立中國平安人壽保險股份有限公司(“平安人壽”)、中國平安財產(chǎn)保險股份有限公司(“平安產(chǎn)險”)、平安養(yǎng)老保險股份有限公司、平安資產(chǎn)管理有限責(zé)任公司、平安健康保險股份有限公司，并控股中國平安保險海外(控股)有限公司、平安信托投資有限責(zé)任公司(“平安信托”)、深圳市商業(yè)銀行。平安信托依法控股平安證券有限責(zé)任公司，深圳市商業(yè)銀行依法控股平安銀行有限責(zé)任公司，平安海外依法控股中國平安保險(香港)有限公司，及中國平安資產(chǎn)管理(香港)有限公司。

董事會： 截止2008年12月31日，中國平安集團(tuán)公司董事會由19名成員構(gòu)成，其中執(zhí)行董事3名，獨(dú)立非執(zhí)行董事9名，獨(dú)立非執(zhí)行董事7名。在2008年報告期內(nèi)，董事會的運(yùn)行主要采取會議機(jī)制，共召開會議8次，會議注重維護(hù)公司和全體股東的利益。2008年，審計委員會共舉行5次會議，審閱了截至2007年12月31日止財務(wù)報告及截至2008年6月30止的半財務(wù)報告。此外，為了更好的評估公司財務(wù)申報制度及內(nèi)部控制制度，所有審計委員會成員均于報告期內(nèi)與外聘會計師事務(wù)所舉行會議，審核其表現(xiàn)、獨(dú)立性及客觀性。

2008年報告期內(nèi)，薪酬委員會共舉行兩次會議，會議根據(jù)公司業(yè)績，審閱了全體董事及高 級管理人員的表現(xiàn)及薪酬待遇。根據(jù)每位成員的崗位職責(zé)等詫異，聘請獨(dú)立顧問進(jìn)行薪 酬市場比較。其中，因2007年6616萬元“天價年薪”飽受爭議的董事長兼CEO馬明哲主 動放棄全部薪酬，分文不取。總經(jīng)理張子欣從07年的稅前年薪4770萬元降至954.87萬元，降幅達(dá)79%。公司員工整體薪酬競爭力處于市場中等，關(guān)鍵崗位績優(yōu)人才薪酬具有市場競爭力。

獨(dú)立非執(zhí)行董事：截至2008年12月31日，中國平安有獨(dú)立非執(zhí)行董事7名。報告期內(nèi)，獨(dú)立董事積極參加董事會會議及專門委員會會議，為集團(tuán)公司公司治理、改革發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營提供了許多建設(shè)性意見和建議，在決策過程中尤其關(guān)注了社會公眾股股東和中小股東的權(quán)益和利益。

監(jiān)事會： 中國平安監(jiān)事會有成員9名，其中外部監(jiān)事股東代表監(jiān)事及職工代表監(jiān)事3名。2008年報告期內(nèi)，監(jiān)事會共舉行監(jiān)事會議4次，通過審閱公司上報的各類文件，比如定期報告和專題匯報等，對公司的經(jīng)營狀況，財務(wù)活動進(jìn)行檢查和監(jiān)督。監(jiān)事會履行監(jiān)督職責(zé)，有效地維護(hù)了股東、公司、員工的權(quán)益和利益。此外，監(jiān)事出席股東大會和董事會會議，對公司董事以及高級管理人員履行職責(zé)情況進(jìn)行檢查監(jiān)督，保障了公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

中國平安保險集團(tuán)公司在保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、保證企業(yè)資產(chǎn)安全、確保財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果的基礎(chǔ)上，建立了一套強(qiáng)有力的內(nèi)部控制體系。公司率先采用國際會計師審計，聘請獨(dú)立的外部精算公司和國際咨詢公司，并在同行業(yè)中率 先引入海外高級管理人才和國際先進(jìn)管理體系，為公司的穩(wěn)健發(fā)展提供了保障。公司董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實施，董事會下設(shè)審計委員會負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制的自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關(guān)事宜。2008年，公司在上年內(nèi)控架構(gòu)改革和基礎(chǔ)上繼續(xù)深入完善內(nèi)部控制管理體系，新設(shè)立風(fēng)險管理部、合規(guī)部和稽核監(jiān)察部專職從事內(nèi)部控制工作，形成了一套風(fēng)險管理體系和監(jiān)督檢查體系，確保了集團(tuán)并督促子公司經(jīng)營管理合法合規(guī)，有利于實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。

二、中國平安公司治理存在的問題

雖然中國平安在公司治理的內(nèi)部制度體系的建設(shè)上有所建樹和突破，但依舊存在如下兩 大方面的問題。

（一）除內(nèi)部治理制度外，公司治理的一系列基礎(chǔ)性的制度還未建立

1、執(zhí)行委員會工作細(xì)則

根據(jù)公司章程的有關(guān)規(guī)定：公司設(shè)執(zhí)行委員會，由首席執(zhí)行官(CEO)、首席營運(yùn)官(COO)、首席財務(wù)官(CFO)以及其他若干成員組成，執(zhí)行委員會應(yīng)制訂執(zhí)行委員會工作細(xì)則，報董事會批準(zhǔn)后實施。但執(zhí)行委員會的實施和運(yùn)行還沒有一套完整的制度體系來保障和約束，可能會導(dǎo)致執(zhí)行過程的可操作性以及執(zhí)行結(jié)果的收益性的模糊或者錯誤判斷，影響公司的運(yùn)營和效益。公司雖然制定了《集團(tuán)執(zhí)行委員會會議制度（2006版）》，但該制度僅屬于公司內(nèi)部的會議制度，尚未通過公司董事會審議并批準(zhǔn)。

2、定期報告編制、審議和披露規(guī)章制度：公司自2004年6月發(fā)行H股并上市以來，在每次定期報告編制前均制定嚴(yán)格的時間安排表及任務(wù)工作分工表，將定期報告工作程序中的每項具體工作進(jìn)行分解，并確定嚴(yán)格的時間要求和責(zé)任人，公司嚴(yán)格按照此工作計劃進(jìn)行定期報告的編制、審議和披露。公司自上市以來定期報告及時披露，無推遲情況。

但公司目前尚未建立健全專門的定期報告的編制、審議和披露的流程及規(guī)章制度。

3、信息披露事務(wù)管理制度： 根據(jù)中國證監(jiān)會《上市公司信息披露管理辦法》的要求，公司需要在６月３０日前完成《信息披露事務(wù)管理制度》的制定和修改，并提交董事會審議。

公司目前按照《上市公司信息披露管理辦法》和《上海證券交易所股票上市規(guī)則》等規(guī)定由董事會秘書和董事會辦公室負(fù)責(zé)信息披露工作，并制定有相應(yīng)的規(guī)章和指南，但作為指導(dǎo)公司信息披露事務(wù)的專門制度，《信息披露事務(wù)管理制度》目前尚在制定過程中。

4、募集資金管理制度： 雖然目前公司對募集資金實行嚴(yán)格的專項專戶管理，募集資金均集中存放在深圳市商業(yè)銀行的專項賬戶中，募集資金的使用也必須遵循公司既有的資金使用辦法和制度，但作為指導(dǎo)募集資金存儲和使用的專門制度，公司《募集資金管理制度》正在制定過程中。

（二）公司還需要在公司治理方面進(jìn)行完善、改進(jìn)和提升

公司需要綜合境內(nèi)外有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定提供給獨(dú)立董事有關(guān)工作指引，公司需要根據(jù)中國保監(jiān)會的規(guī)定修訂公司的關(guān)聯(lián)交易管理制度，公司需要根據(jù)公司發(fā)行A股上市后的實際情況修訂董事、監(jiān)事及高級管理人員持有及買賣本公司股票的行為守則，并對投資者關(guān)系管理的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行相應(yīng)的修訂。

1、獨(dú)立董事工作指引

雖然在《公司章程》和董事會專業(yè)委員會工作細(xì)則中，對獨(dú)立董事的任職資格、任免制度、職責(zé)、義務(wù)有相關(guān)規(guī)定。但公司未制訂專門的獨(dú)立董事制度，公司需要匯總境內(nèi)外有關(guān)規(guī)定，參照最佳市場實踐制定有關(guān)獨(dú)立董事工作指引。獨(dú)立董事在公司的作用僅僅局限于監(jiān)督經(jīng)理人員和維護(hù)部分利益相關(guān)著的權(quán)益，而沒有實際參與到公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，尤其是缺乏對公司戰(zhàn)略審計這一測度指標(biāo)，不能很好反映出股東長期投資的回報率，不能涵蓋機(jī)會成本，不能使公司當(dāng)前的收益與過去的收益進(jìn)行對比。最根本的原因，在于公司沒有一套專業(yè)完整的獨(dú)立董事制度體系，最大限度的測度和反映出股東長期投資的回報率，因為股東對公司的忠誠來自于公司對他們投資的回報率。

2、董事、監(jiān)事及高級管理人員持有及買賣本公司股票的行為守則

公司2004年6月發(fā)行H股并上市后，公司制定了有關(guān)的《董事、監(jiān)事及高級管理人員 持有及買賣本公司股票的行為守則》，公司2007年3月發(fā)行A股并上市后，該守則需要根據(jù)境內(nèi)A股有關(guān)的法律法規(guī)作出相應(yīng)修訂。但是，對于高級管理人員的激勵措施與約束機(jī)制沒有結(jié)合起來。激勵舉措較為健全，但沒有一個完善的條文、準(zhǔn)則的規(guī)定，約束舉措較為欠缺，尤其是內(nèi)部約束與外部約束沒有統(tǒng)一。因而，還沒有實現(xiàn)公司利益與經(jīng)理層利益的雙重均衡。

3、關(guān)聯(lián)交易管理制度

中國保監(jiān)會2007年4月6日制定發(fā)布了《保險公司關(guān)聯(lián)交易管理暫行辦法》，要求各保

險公司貫徹落實。公司需要根據(jù)保監(jiān)會對關(guān)聯(lián)交易的管理規(guī)定，相應(yīng)修訂公司關(guān)聯(lián)交易管理

制度。但是中國平安還沒有形成相應(yīng)的關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的管理規(guī)定，因此公司在確認(rèn)和處理有

關(guān)關(guān)聯(lián)人之間關(guān)聯(lián)關(guān)系與關(guān)聯(lián)交易時，還沒有明確相關(guān)原則，如應(yīng)盡量避免或減少與關(guān)聯(lián)人

之間的關(guān)聯(lián)交易；確定關(guān)聯(lián)交易價格時，應(yīng)遵循“公平、公正、公開以及等價有償”的原則，并以書面協(xié)議方式予以確定；對于必須發(fā)生的關(guān)聯(lián)交易，應(yīng)切實履行信息披露的有關(guān)規(guī)定；

關(guān)聯(lián)董事和關(guān)聯(lián)股東回避表決的原則；必要時聘請獨(dú)立財務(wù)顧問或?qū)I(yè)評估機(jī)構(gòu)發(fā)表意見和

報告的原則等。因此，建立一套完備的關(guān)聯(lián)交易管理制度，對于中國平安保險公司是亟需解

決的公司治理問題。關(guān)聯(lián)交易管理制度，對于維護(hù)全體股東，特別是中小股東的合法權(quán)益，也有利于公司的效益的最大化。

4、投資者關(guān)系管理制度

中國平安集團(tuán)的投資者關(guān)系管理，投資品種數(shù)量還相對過少、市場體系深化程度

不高并缺乏彈性，投資者關(guān)系管理的發(fā)展尚缺乏市場結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)；股權(quán)分割為主要特征 的市場，上市公司外部約束弱化，由于公司尚未完全建立起建立起符合“股東至上主

義”的公司治理機(jī)制，投資者關(guān)系管理是缺乏產(chǎn)生、發(fā)展的制度基礎(chǔ)。集團(tuán)公司缺乏

對投資者關(guān)系管理的制度保障。

三、改善措施

中國平安保險集團(tuán)有限公司針對公司治理自查報告存在的問題，提出如下整改措施以及

計劃：

1、制定《執(zhí)行委員會工作細(xì)則》

由董事長兼首席執(zhí)行官馬明哲任公司治理專項活動領(lǐng)導(dǎo)小組組長，責(zé)成集團(tuán)辦公室、集

團(tuán)董事會辦公室，計劃立即著手根據(jù)公司章程的規(guī)定制定《執(zhí)行委員會工作細(xì)則》，并將公

司執(zhí)行委員會制定的《執(zhí)行委員會工作細(xì)則》提交公司中期董事會批準(zhǔn)后實施。

2、制定定期報告編制、審議和披露規(guī)章制度

由執(zhí)行董事兼公司常務(wù)副總經(jīng)理和董事會秘書長孫建一領(lǐng)導(dǎo)，公司計劃由所有定期報告工作的相關(guān)部門根據(jù)《公司法》、《證券法》、《上市公司信息披露管理辦法》等法律法規(guī)的要

求，建立健全專門的定期報告的編制、審議和披露的流程及規(guī)章制度。該計劃由集團(tuán)財務(wù)部、法律事務(wù)部、品牌宣傳部、董事會辦公室具體落實，在公司內(nèi)部以制度文件形式頒布實行。

3、制定募集資金管理制度

由執(zhí)行董事兼公司總經(jīng)理（首席運(yùn)營官）和首席財務(wù)官張子欣領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)資金管理部、董事會辦公室具體落實，制定《募集資金管理制度》，包括募集資金專項存儲和使用制度等

內(nèi)容，該制度擬在公司內(nèi)部以制度文件形式頒布實行。

4、完善獨(dú)立董事工作的制度體系

執(zhí)行董事兼公司常務(wù)副總經(jīng)理和董事會秘書長孫建一負(fù)責(zé)，集團(tuán)法律事務(wù)部、董事會辦

公室具體落實，公司根據(jù)境內(nèi)外有關(guān)法律法規(guī)的要求，同時參考最佳市場實踐，綜合匯總形

成獨(dú)立董事工作指引。在發(fā)揮獨(dú)立董事監(jiān)督經(jīng)理人員和維護(hù)部分利益相關(guān)著的權(quán)益的基礎(chǔ)

上，是獨(dú)立董事根據(jù)公司戰(zhàn)略審計，實際參與到公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使其很好反

映出股東長期投資的回報率，涵蓋機(jī)會成本，使公司當(dāng)前的收益與過去的收益進(jìn)行對比，最

大限度的測度和反映出股東長期投資的回報率。

5、關(guān)聯(lián)交易管理制度

由執(zhí)行董事兼公司常務(wù)副總經(jīng)理和董事會秘書長孫建一領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)法律事務(wù)部落實，公

司根據(jù)保監(jiān)會《保險公司關(guān)聯(lián)交易管理暫行辦法》的要求，相應(yīng)修訂公司關(guān)聯(lián)交易管理制度，使公司在確認(rèn)和處理有關(guān)關(guān)聯(lián)人之間關(guān)聯(lián)關(guān)系與關(guān)聯(lián)交易時，有相應(yīng)規(guī)章的依據(jù)，切實維護(hù)

公司及股東權(quán)益。

在2008年末，公司聘請安永華明會計師事務(wù)所審計了公司2008財務(wù)報表，出具了

審計報告，并對2008應(yīng)收控股股東及其他關(guān)聯(lián)方款項做出了專項說明，充分體現(xiàn)其不

斷完善公司治理的舉措。

6、董事、監(jiān)事及高級管理人員持有及買賣本公司股票的行為守則

由執(zhí)行董事兼公司常務(wù)副總經(jīng)理和董事會秘書長孫建一領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)法律事務(wù)部、人力資

源部、董事會辦公室落實，公司根據(jù)境內(nèi) A 股有關(guān)法律法規(guī)的要求，相應(yīng)修訂公司《董事、監(jiān)事及高級管理人員持有及買賣本公司股票的行為守則》，通過規(guī)章的形式，將董事、監(jiān)事

及對高級管理人員的激勵措施與約束機(jī)制結(jié)合起來，實現(xiàn)內(nèi)部約束與外部約束的統(tǒng)一，進(jìn)而

實現(xiàn)公司利益與經(jīng)理層利益的雙重均衡。

7、修訂投資者關(guān)系管理制度

由執(zhí)行董事兼公司總經(jīng)理（首席運(yùn)營官）和首席財務(wù)官張子欣負(fù)責(zé)，集團(tuán)董事會辦公室

落實實施，公司投資者關(guān)系管理委員會計劃遵照境內(nèi) A 股有關(guān)的法律法規(guī)對《投資者關(guān)系

管理委員會章程》和《投資者關(guān)系工作指引》進(jìn)行相應(yīng)修。不斷擴(kuò)大投資品種數(shù)量、深入

市場，通過對投資者關(guān)系管理的制度保障，逐步建立更加完善的“股東至上主義”的

公司治理機(jī)制，實現(xiàn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

四、中國平安集團(tuán)公司治理的獨(dú)特之處

中國平安長期以來以股東價值為核心，在股東、客戶、員工和社會公眾四個利益團(tuán)體的

中建立一個公司治理高度平衡機(jī)制，促進(jìn)了公司的長期健康穩(wěn)定發(fā)展。公司以股東價值增長

為指導(dǎo)思想，公司治理以符合國際慣例、符合中國國情、符合行業(yè)特點(diǎn)為原則，遵守交易所 的上市規(guī)則、遵守中國法律法規(guī)以及各監(jiān)管部門的相關(guān)規(guī)定，切實完善公司治理制度。

（一）內(nèi)部控制中國平安集團(tuán)公司治理在內(nèi)部控制方面很有自身特色。

2008年6月28日，財政部頒布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》后，中國平安集團(tuán)立即成立 內(nèi)控項目指揮委員會、領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，積極落實。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》遵循項目分為計劃、設(shè)計、全面推廣、整改與報告四個階段實施。目前，集團(tuán)已完成第一階段工作 并開始第二階段，2009年6月30日可以完成全面推廣階段的計劃。通過項目的事實，公司的內(nèi)部管理和風(fēng)險防范水平將會得到進(jìn)一步的提升。在2008年末，董事會單獨(dú)決議通過了《中國平安保險（集團(tuán)）股份有限公司董事會關(guān)于公司內(nèi)部控制的自我評估報告》，并聘請安永華明會計師事務(wù)所對內(nèi)部控制報告出具意見。對公司內(nèi)部控制的重視，充分體現(xiàn)著公司治理的基本思路。眾多舉措，似的公司的內(nèi)部控制制度得到了有效實施。公司積極營造合規(guī)文化，為合規(guī)管理工作的展開和內(nèi)部控制建設(shè)創(chuàng)造優(yōu)越的內(nèi)部環(huán)境。通過和合規(guī)評審與合規(guī)檢查，優(yōu)化流程，在確保合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，提高公司運(yùn)營效率與效果；通過風(fēng)險監(jiān)控、監(jiān)督及防范違法違規(guī)行為的發(fā)生，通過稽核監(jiān)察，及時檢查發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制漏洞，完善內(nèi)部控制措施。

（二）構(gòu)筑嚴(yán)密體系監(jiān)控風(fēng)險

保險業(yè)身藏風(fēng)險控制的“看家本領(lǐng)”。平安也將這一優(yōu)勢運(yùn)用在公司治理方面，建立了一套嚴(yán)密的風(fēng)險管理體系。早在2003年，集團(tuán)就成立風(fēng)險管理委員會，逐步建立起以風(fēng)險管理委員會為核心的風(fēng)險管理基礎(chǔ)架構(gòu)；同年，集團(tuán)公司開始設(shè)立首席稽核執(zhí)行官，負(fù)責(zé)公司所有與內(nèi)部審計及控制相關(guān)的事務(wù)；2006年，集團(tuán)公司又設(shè)立合規(guī)內(nèi)控部，負(fù)責(zé)事前風(fēng)險管理策略和制度規(guī)劃實施。目前，平安已形成了綜合、統(tǒng)一的整體企業(yè)風(fēng)險管理架構(gòu)，對不同子公司及運(yùn)營部門進(jìn)行持續(xù)性風(fēng)險管理，以此支持公司的業(yè)務(wù)決策。同時，平安建立了風(fēng)險管理基本流程和風(fēng)險檢視框架。引入美國反對虛假財務(wù)報告全國委員會發(fā)起組織委員會的企業(yè)風(fēng)險管理框架理念，建立了風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險控制、風(fēng)險監(jiān)控和報告、風(fēng)險審計和檢查的風(fēng)險管理基本流程。

（三）激勵機(jī)制與約束控制很好的結(jié)合

逐步“我們對員工有承諾，就是要讓他們依存于平安、奉獻(xiàn)于平安、發(fā)展于平安”，平安董事長馬明哲說。平安不僅按照國際標(biāo)準(zhǔn)建立了公司治理架構(gòu)，確保科學(xué)決策，也特別注重激勵員工，并建立約束機(jī)制，以促進(jìn)股東利益最大化。為此，平安實施了一項創(chuàng)新的激勵制度設(shè)計，將員工的發(fā)展與平安的發(fā)展緊緊掛鉤，那就是高級管理人員長期獎勵計劃（虛擬股權(quán)激勵計劃）。該計劃在2004年4月的公司股東大會獲得通過。長期獎勵計劃不授予員工真實的股票，公司不會根據(jù)長期獎勵計劃發(fā)行任何股份。虛擬股權(quán)以單位方式授予，每個單位代表1股本公司H股。該計劃的參與者將在行使上述權(quán)利時收到現(xiàn)金付款，但當(dāng)年該計劃參與者的收益總額不得超過行權(quán)估計凈利潤的4%。與此同時，平安嚴(yán)格的約束機(jī)制也初見成效。公司在高層管理干部中推行了“問責(zé)制”，根據(jù)問責(zé)結(jié)果形成績效排名并執(zhí)行相應(yīng)的獎勵淘汰政策。

四﹑公司治理與國際化接軌

在外資股東推動下，中國平安按照國際標(biāo)準(zhǔn)建立了全新的決策、內(nèi)控和信息披露制度，并聘請國際會計師、精算師按照國際準(zhǔn)則進(jìn)行審計，創(chuàng)造了中國保險行業(yè)史無前例的紀(jì)錄。2004年，公司在香港上市，進(jìn)一步實現(xiàn)了公司治理完全與國際接軌。在證監(jiān)會近期開展的加強(qiáng)上市公司治理專項活動中，平安通過自查，進(jìn)一步檢討了與內(nèi)地監(jiān)管要求尚存差距的地方，并制定了建立一系列公司治理基礎(chǔ)性制度的改進(jìn)計劃。此外，還將修訂多項公司管理制度。

五、對中國平安公司治理狀況進(jìn)一步完善的建議

中國平安作為一家集團(tuán)公司，在不斷完善公司治理的同時，還應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變思路、開闊視野，加強(qiáng)集團(tuán)治理，母公司加強(qiáng)對子公司控制的基礎(chǔ)上，使得雙方能夠?qū)崿F(xiàn)更好的合作，實現(xiàn)共同的利益。

（一）加強(qiáng)母公司對子公司的控制

集團(tuán)公司的治理目的就是要實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的利益目標(biāo)與子公司的利益目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從

而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。作為中國平安集團(tuán)，首先，要優(yōu)化其自身與子公司 的股權(quán)結(jié)構(gòu)。其次，縮短與各個子公司的委托代理關(guān)系鏈條，形成平安集團(tuán)直接控制幾個大

型子公司的母子公司結(jié)構(gòu)，而這些大型的子公司將構(gòu)成集團(tuán)公司發(fā)展的主體。第三，要把握

控制的尺度，實現(xiàn)控制權(quán)與自主權(quán)的平衡。如果對子公司控制過度，子公司喪失了自主權(quán)而

利益受損，這必然影響企業(yè)集團(tuán)利益最大化；如果給予子公司過渡的自主權(quán)，甚至是放棄監(jiān)

督，企業(yè)集體利益最大化的目標(biāo)也難以實現(xiàn)。對于中國平安的情況，我覺得，集團(tuán)應(yīng)對其子公司采取混合控制，讓子公司的管理層人員參股子公司成為子公司的股東，子公司的管理層人員進(jìn)入子公司的股東會及董事會等決策機(jī)構(gòu)，這樣，母公司與子公司的管理層人員在經(jīng)營決策及子公司的經(jīng)營總目標(biāo)制訂方面共同進(jìn)行研究決策。

在加強(qiáng)對其下屬子公司的控制的同時，也兼顧了子公司的自主權(quán)，實現(xiàn)控制權(quán)與自主權(quán)的平衡。

（二）強(qiáng)化母子公司之間的交流、合作

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，高級管理人才的橫向調(diào)動是分配關(guān)聯(lián)公司間的擁有的經(jīng)營管理人材資

源、促進(jìn)成員公司穩(wěn)定的關(guān)聯(lián)關(guān)系。也可以通過母子公司董事長交流，召開董事長會議，通

過董事長會議使各集團(tuán)子公司高級管理者掌握的信息互通有無，并將分別掌握的經(jīng)營經(jīng)驗、管理技巧等軟資源彼此交流。在實現(xiàn)集團(tuán)公司利益最大化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)各個子公司的發(fā)展。

（三）注重保護(hù)中小股東的權(quán)益

中國平安作為集團(tuán)股份公司，遵循“資本多數(shù)決”的原則，作為大股東的母公司事實上

獨(dú)占著對子公司董事會的控制權(quán)，擁有對子公司的人員錄用解雇指揮命令的權(quán)限、公司資產(chǎn)

購入處置的權(quán)限、資金調(diào)配方法選擇的權(quán)限等等；擁有著這些權(quán)限的母公司在支配子公司從

事對自己有利的交易時，存在著榨取中小股東利益的事實上的可能性。因此，在平安重大決

策決議的時候，董事會應(yīng)尊重當(dāng)事人事前的選擇，盡量控制使用強(qiáng)制性的規(guī)則；避免制定扭

曲承擔(dān)企業(yè)主要經(jīng)營任務(wù)的大股東激勵、以結(jié)果平等為指向的規(guī)則；為了不扭曲對中小股東

投資的激勵，應(yīng)制定使未來事項更加明確化的規(guī)則；由于契約的不完備性，審慎地制定不損

害效率的法律規(guī)則，來維護(hù)一定的事后公平是必要的。

（四）加強(qiáng)公司治理的外部控制

中國平安作為一家上市公司，應(yīng)充分利用證券市場在企業(yè)控制權(quán)中的配置作用，通過內(nèi)

部與外部改進(jìn)，利用股票價格的變動，實現(xiàn)公司業(yè)績的提高。充分利用中國的資本市場，實

現(xiàn)機(jī)構(gòu)投資者治理，從而有效地使用股東權(quán)利，通過代理投票制度，達(dá)到發(fā)揮收購機(jī)制的作

用。通過對機(jī)構(gòu)投資者的治理，還可以降低市場上的過度投機(jī)和不穩(wěn)定性，為公司帶來穩(wěn)定 的效益。

因此，加強(qiáng)中國平安公司治理的外部控制，實現(xiàn)內(nèi)部與外部控制相結(jié)合，是平安保險公

司治理未來的主攻方向。

第三篇：電大本科會計學(xué)《財務(wù)案例分析》試題及答案1

中央廣播電視大學(xué)2010-2011學(xué)第二學(xué)期“開放本科”期末考試（開卷）

財務(wù)案例研究試題

一、單項案例分析題（每題15分，共30分）

1．根據(jù)教材案例六的資料，闡述財務(wù)總監(jiān)的具體職能。

2．中國證監(jiān)會《上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券實施辦法》對投資者和發(fā)行人雙方利益的保護(hù)提出了哪些規(guī)定？其目的是什么？

二、綜合案例分析題（本題70分）

要求：請利用所學(xué)的財務(wù)管理知識點(diǎn)評下面的案例（分析不得少于1000字）。

企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，必須以資金控制為重心。浙江JY股份公司（以下簡稱JY股份）在加強(qiáng)內(nèi)部資金控制機(jī)制方面有這樣一些好的經(jīng)驗：

一、建立完整的內(nèi)控管理制度

JY股份結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展前景，實行集中統(tǒng)一與分級管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實行“五個統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。

公司以財務(wù)管理為主線，建立一套層次分明、責(zé)任明確的目標(biāo)計劃體系，制定從材料采購到產(chǎn)品銷售、從物流到資金流、從經(jīng)濟(jì)核算到內(nèi)部控制等涉及財務(wù)管理和會計核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責(zé)時，將管理責(zé)任落實到每位員工，員工既是責(zé)任者，又是管理者，通過自控、互控和專控形式，布防設(shè)卡、環(huán)環(huán)相扣，形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)。

在制度建設(shè)中，公司重點(diǎn)抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立科學(xué)的決策程序；二是查應(yīng)收賬款及賒銷情況，建立完整的應(yīng)收賬款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴(yán)格的采購、驗收、儲存管理制度，積極實施ABC管理法。有條件時實行“零點(diǎn)庫存”制‘四是查各項成本費(fèi)用的支出水平，建立以標(biāo)準(zhǔn)成本、定額費(fèi)用為內(nèi)容的管理辦法。

二、實行資金全面預(yù)算管理

一定時期的資金預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機(jī)關(guān)在這一時期的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營決策。它的核心功能在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流進(jìn)行全面的整合和規(guī)劃，并按照職責(zé)范圍落實到相應(yīng)的責(zé)任單位或個人。

為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，公司成立單位預(yù)算管理委員會。委員會要對整個預(yù)算編制、審核的過程進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查、調(diào)整、反復(fù)計算分析；圍繞總體目標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實有效的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控、考核以及各項預(yù)算資料收集運(yùn)用制度。

全面預(yù)算由公司本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算構(gòu)成。綜合預(yù)算包括(1)以公司經(jīng)營成果為 核心的盈利預(yù)測；(2)以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財務(wù)收支預(yù)算；(3)以公司技術(shù)改造、固定資產(chǎn)和對外投資為主要內(nèi)容的投資預(yù)算。分公司預(yù)算是公司各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營及經(jīng)營成果的預(yù)測和計劃。預(yù)算編制程序采取“二下一上”的辦法，要求細(xì)化到可以具體操作，并能定量考核，列出各項財務(wù)指標(biāo)的明細(xì)表。在預(yù)算編制過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識，使各級責(zé)任人明確責(zé)任和目標(biāo)，避免決策疏漏和使用上的浪費(fèi)，從根本上杜絕經(jīng)營決策的隨意性。

三、制定嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度

綜合預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)集中在公司本部，如在執(zhí)行過程中因特殊情況需變更預(yù)算項目或金額，按審批權(quán)限逐級調(diào)整。調(diào)整額在5萬元以下的由總經(jīng)理授權(quán)，財務(wù)部審定；5萬元以上的由財務(wù)部審核，報總經(jīng)理批準(zhǔn)；對單位土建工程投資的預(yù)算調(diào)整，每增加l萬元以上的需報財務(wù)部審定，總經(jīng)理批準(zhǔn)；1萬元以下由各分（子）公司報財務(wù)部審定、批準(zhǔn)。月度財務(wù)收支預(yù)算在每月的15日調(diào)整一次，各分（子）公司的預(yù)算調(diào)整資料必須提交財務(wù)部審核，財務(wù)部根據(jù)各部門的用款計劃進(jìn)行檢查、分析，結(jié)合上月實際和本月的銷售，往來款清理和銀行短期貨款等情況，平衡后報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。預(yù)算在每年的6月調(diào)整一次。授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協(xié)調(diào)關(guān)系。

四、重點(diǎn)加強(qiáng)采購與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制

采購過程主要控制請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環(huán)節(jié)。控制措施主要有：

(1)設(shè)專職采購員，生產(chǎn)、銷售部門不能自行采購，采購員不能兼辦類似銷售、會計等其他業(yè)務(wù)。物資的請購、訂購、合同審計、驗收和付款由各個部門明確分工，各負(fù)其責(zé)。(2)采購必須有計劃，有合同，采購費(fèi)用也要有計劃。(3)嚴(yán)把驗收入庫關(guān)與付款結(jié)算關(guān)，出納部門依據(jù)經(jīng)公司驗收部門簽字、審計部門審計核實、財務(wù)部長審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。

銷售過程主要控制訂立銷售合同、編制發(fā)貨單、開票收款等環(huán)節(jié)，控制措施主要有：

(1)公司設(shè)銷售部專門負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，各分（子）公司與采購合設(shè)供銷科辦理有辦銷售業(yè)務(wù)，其他人員不能自行銷售。(2)銷售業(yè)務(wù)合同簽訂、銷售方式和結(jié)算方式的選擇等各個環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過批準(zhǔn)。(3)嚴(yán)密登記分期收款銷售、委托代銷、移庫代銷或受托代銷，嚴(yán)格銷售檢查。(4)建立銷售退回的控制制度。(5)針對不同的銷售單位采用不同的結(jié)算方式。如本地的轉(zhuǎn)賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用證等，均根據(jù)不同的資信等級選用。財務(wù)部門設(shè)立分地區(qū)、分用戶性質(zhì)的來款結(jié)算明細(xì)賬，專人詳細(xì)登記，每月結(jié)賬后編制大額往來結(jié)算戶余額表分送總經(jīng)理及有關(guān)責(zé)任部門。各有關(guān)責(zé)任部門建立相應(yīng)的客戶往來款臺賬，每月與財務(wù)部門核對，在合同履行期內(nèi)及時清理，對超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，派專人前往清理和催討。并通過法律途徑解決，失去訴訟時效的，要追究責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。貨款回收迸度，與責(zé)任人的獎懲掛鉤。

根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，確定職責(zé)范圍和管理權(quán)限，強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人承擔(dān)的責(zé)任。

每年修訂一次原材料消耗、機(jī)物料消耗及各項費(fèi)用定額。財務(wù)部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時分析成本費(fèi)用升降原因，建立各項費(fèi)用歸口管理制度、費(fèi)用支出獎罰制度和費(fèi)用分析制度。

五、健全重大經(jīng)濟(jì)事項的決策與執(zhí)行程序

公司重大投資決策均吸收財務(wù)人員參與，由財務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前市場形勢，分析公司經(jīng)營的優(yōu)勢和不足，預(yù)測該投資的動態(tài)投資回收期，估算經(jīng)濟(jì)增加值，報董事會審議決定。已開始的投資項目，進(jìn)行密切跟蹤。同時，建立在建工程項目責(zé)任制。不論項目大小，均需立項，進(jìn)行可行性論證、經(jīng)濟(jì)評估，明確項目負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、簽訂項目責(zé)任制。

六、強(qiáng)化資金預(yù)算的執(zhí)行分析

根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營特點(diǎn)，由各部門按月歸口分析各項指標(biāo)，如供應(yīng)部門負(fù)責(zé)機(jī)物料儲備和消耗的分析；生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃完成、能源消耗、原料儲備分析；動力部門負(fù)責(zé)設(shè)備利用率、完好率分析；銷售部負(fù)責(zé)產(chǎn)品、合同履行率分析；財務(wù)部負(fù)責(zé)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的綜合分析。所有分析都要寫成書面報告。財務(wù)部重點(diǎn)分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng)營管理費(fèi)用等分析支出結(jié)構(gòu)；從營業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對性的改進(jìn)措施。

試卷代號：1030

中央廣播電視大學(xué)2010-2011學(xué)第二學(xué)期“開放本科”期末考試（開卷）財務(wù)案例研究試題答案及評分標(biāo)準(zhǔn)

（供參考）

2011年7月

一、單項案例分析題（每題15分，共30分）

1．答：財務(wù)總監(jiān)作為所有者權(quán)益的代表，其根本職能就是進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督，硬化產(chǎn)權(quán)約束。財務(wù)總監(jiān)向集團(tuán)母公司和子公司負(fù)雙重責(zé)任，企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)在集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，并行使如下職權(quán)：①審核子公司的重要財務(wù)報表和報告；②參與制定子公司的財務(wù)管理規(guī)定，監(jiān)督檢查子公司各級財務(wù)運(yùn)作和資金收支情況；③財務(wù)總監(jiān)與經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)規(guī)定限額范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營性、融資性、投資性、固定資產(chǎn)資金支用和匯往境外資金及擔(dān)保貸款事項；④參與擬定子公司的財務(wù)預(yù)、決算方案；⑤參與擬定子公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；⑥參與擬定子公司發(fā)行公司債券的方案；⑦參與擬定所屬部門和二級

公司的承包方案；⑧審核子公司新項目投資的可行性；⑨每半年向國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)部門報告本企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益變化情況，對企業(yè)有關(guān)經(jīng)營的重大問題要及時報告。

2．答：(1)發(fā)行人設(shè)置贖回條款和回售條款就是為了保護(hù)投資者和發(fā)行人雙方的利益所作出的規(guī)定。

(2)贖回條款是為了保護(hù)發(fā)行人而設(shè)立的，旨在迫使持有可轉(zhuǎn)換債券的投資者提前將其轉(zhuǎn)換成股票，從而達(dá)到增加股本、降低負(fù)債的目的，也避免利率下調(diào)造成的損失。

(3)回售條款是指發(fā)行人股票價格在一段時間連續(xù)低于轉(zhuǎn)股價格后達(dá)到一定的幅度時，可轉(zhuǎn)換債券持有人按事先約定的價格將所持有的債券賣給發(fā)行人。投資者應(yīng)特別關(guān)注這一條款，設(shè)置的目的在于有效的控制投資者一旦轉(zhuǎn)股不成帶來的收益風(fēng)險，同時也可以降低可轉(zhuǎn)換債券的票面利率。

二、綜合案例分析題（本題70分）

（根據(jù)本課程的性質(zhì)，本綜合案例分析題命題教師將不提供標(biāo)準(zhǔn)答案或參考答案，評卷教師可根據(jù)學(xué)生回答問題的科學(xué)性和合理性給予適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)）。

第四篇：財務(wù)案例分析材料期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)（模版）

財務(wù)案例分析課程模擬試卷

2012年1月

二、綜合案例分析題（每題60分，共60分，答題必須超過1000字）[資料] 根據(jù)下列案例資料，對神馬集團(tuán)公司的財務(wù)體制進(jìn)行分析。

“中國神馬企業(yè)集團(tuán)”是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司，資產(chǎn)總額50億元，員工11萬余人。為了更有效管理企業(yè)集團(tuán)本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團(tuán)針對企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn)，積極地進(jìn)行了集團(tuán)管理的功能建設(shè)。要點(diǎn)包括：

1．確定母公司在企業(yè)集團(tuán)中的主導(dǎo)作用

作為企業(yè)集團(tuán)的管理主體，中國神馬企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了管理委員會，它是集團(tuán)的協(xié)商議事機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展活動，不另設(shè)職能管理部門，其日常工作由母公司職能部門負(fù)責(zé)完成。企業(yè)集團(tuán)母公司行使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、投資融資、科技開發(fā)、對外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流等職能，在集團(tuán)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。母公司的職能主要包括：（1）制定企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃；（2）決定集團(tuán)重大投資、融資、技術(shù)改造項目，對外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟(jì)合作，重大科技研究與開發(fā)項目；（3）協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系：（4）編制集團(tuán)合并會計、統(tǒng)計報表；（5）推進(jìn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整；（6）統(tǒng)一管理集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的使用等。

2．統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能

中國神馬企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設(shè)的主要措施包括如下幾個方面：（1）完善集團(tuán)戰(zhàn)略管理體制。集團(tuán)母公司設(shè)立發(fā)展部，在母公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的制定、實施、控制、調(diào)整和實現(xiàn)等全過程實行統(tǒng)籌管理，并對集團(tuán)母公司各職能部門和各子公司貫徹落實集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。各子公司分別建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照集團(tuán)母公司的統(tǒng)一部署，從各自分擔(dān)的職責(zé)及任務(wù)入手，負(fù)責(zé)抓好集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的落實工作。（2）建立集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實施監(jiān)督體系。按照逐級分解、落實措施、實施推進(jìn)、跟蹤監(jiān)控、信息反饋、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門和子公司，由有關(guān)職能部門制定并采取相應(yīng)措施，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實。（3）健全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實施考核制度。在對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標(biāo)進(jìn)行層層分解的基礎(chǔ)上，按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，對母公司各有關(guān)職能部門貫徹落實集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤進(jìn)行考核及獎罰，對各子公司貫徹落實集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項工作與資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制掛鉤，對其法人代表或領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核及獎罰。

總體戰(zhàn)略可以分為以下八個方面：（1）集團(tuán)上下進(jìn)一步樹立信心，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)市場意識和競爭意識，樹立危機(jī)感，使思想和行動適應(yīng)變化了的經(jīng)濟(jì)體制和市場形勢。（2）產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強(qiáng)化化工和化纖為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸，拓展視野，綜合配置資源，適度發(fā)展多角經(jīng)營，逐漸完善集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系；選擇市場前景好，技術(shù)含量高的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)研究開發(fā)，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)品組合，提高集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。（3）以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團(tuán)發(fā)展為目標(biāo)，以資本為紐帶，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實行資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)重組。（4）積極組織研究生存空間，不斷研究完善集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)化集團(tuán)產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)力度，加強(qiáng)與國外先進(jìn)企業(yè)技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系，跟蹤并掌握國內(nèi)外新產(chǎn)品、新技術(shù)的發(fā)展動態(tài)，保持主業(yè)在國內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位并與國際水平同步發(fā)展。（5）深

第五篇：電大財務(wù)案例分析作業(yè)答案2

《財務(wù)案例分析》作業(yè)2參考答案

一、單項案例分析題（每小題10分）

1.從教材案例8出發(fā)，分析蒙牛為什么選擇了外資PE的方式？

答：PE是指私募股權(quán)投資，投資于非上市股權(quán)，或上市公司非公開交易股權(quán)的一種投資方式。私募股權(quán)投資資金來源，既可以向社會不特定公眾募集，也可以采取非公開發(fā)行方式，向有風(fēng)險辨別和承受能力的機(jī)構(gòu)或個人募集資金。

蒙牛選擇外資PE方式的原因可從蒙牛自身和外部條件考慮：

蒙牛自身：(1)成立初期體制；(2)自身擴(kuò)張業(yè)務(wù)對資金需求的迫切性。

外部條件：(1)不具備上市條件；(2)民間融資失敗；(3)銀行籌款難；(4)外國PE機(jī)構(gòu)的主動勸說。

綜合考慮，蒙牛認(rèn)為引入PE投資方式可帶來三方面好處：

1.引入外部戰(zhàn)略投資者，可以提供持續(xù)擴(kuò)張的資金及外部約束機(jī)制；

2.重組公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以讓公司具有較強(qiáng)的拓展空間；

3.應(yīng)用多種金融工具創(chuàng)建公司內(nèi)部激發(fā)和鼓勵機(jī)制，可以強(qiáng)化內(nèi)部凝聚力。通過上面的分析可知，對于前面的客觀和主管原因，蒙牛最后選擇了外資PE投資方式。

2.根據(jù)教材案例10，分析美的集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率與美的電器存貨周轉(zhuǎn)率為什么存在顯著差異？ 答：存貨周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時期銷貨成本與平均存貨余額的比率。用于反映存貨的周轉(zhuǎn)速度，即存貨的流動性及存貨資金占用量是否合理，促使企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)性的同時，提高資金的使用效率，增強(qiáng)企業(yè)的短期償債能力。美的集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率與美的電器存貨周轉(zhuǎn)率的顯著差異是美的集團(tuán)產(chǎn)業(yè)更為多元化，存貨管理更為精細(xì)。而美的電器的空調(diào)業(yè)務(wù)實行供應(yīng)商管理存貨和管理經(jīng)銷商存貨的方法，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，是成功的存貨管理。

3.根據(jù)教材案例10的內(nèi)容，分析美的集團(tuán)在實行供應(yīng)商存貨管理上利用了自身什么優(yōu)勢？ 答：美的集團(tuán)在實際供應(yīng)商存貨管理上的優(yōu)勢：第一，地域優(yōu)勢，廣州交通物流發(fā)達(dá)；第二，規(guī)模優(yōu)勢，集團(tuán)所占市場份額較大，在經(jīng)營上更有話語權(quán)；第三，良好的職業(yè)經(jīng)理管理團(tuán)隊，制定了良好的營銷戰(zhàn)略。

4.從教材案例11出發(fā)，分析為何蘇寧電器的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期往往是負(fù)的，負(fù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期對蘇寧的經(jīng)營績效有何意義？

答：蘇寧云商在加快應(yīng)收賬款與存貨存貨周轉(zhuǎn)的同時，利用其規(guī)模優(yōu)勢，強(qiáng)化了蘇寧云商與供應(yīng)商的談判能力，不斷延長貨款支付時間，獲得供應(yīng)商長時間的免費(fèi)信用，這是蘇寧云商出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金周期的根本原因。負(fù)現(xiàn)金周期顯著改善蘇寧云商的經(jīng)營業(yè)績。OPM戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用做大規(guī)模的優(yōu)勢，增強(qiáng)與供應(yīng)商的討價還價能力，將占用在存貨和應(yīng)收賬款的資金及其資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的運(yùn)營資本管理戰(zhàn)略。OPM戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種創(chuàng)新的盈利模式，是“做大做強(qiáng)”的生動實踐。

5.根據(jù)教材案例11，在盈利能力較好的情況下，為何有大量貨幣資金的同時，又不及時付款給供應(yīng)商呢？

答：由于零售市場具有較強(qiáng)的產(chǎn)品同質(zhì)性、零售商轉(zhuǎn)化成本較低的特點(diǎn)，使供應(yīng)商在與零售商談判時處于劣勢，而有競爭優(yōu)勢的零售商往往采取“早收款遲付款”的結(jié)算策略，即OPM戰(zhàn)略，從而把握了主動權(quán)：一方面進(jìn)一步限制供應(yīng)商的談判能力；另一方面為實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

二、綜合案例分析題（每題50分）

儀征化纖的理財之道

儀征華纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控。儀征華纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化華纖和華纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財務(wù)管理基礎(chǔ)與實際情況，儀征華纖提出了“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心、財務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財聚財”的理念觀念。堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控，收到了較好的效果。

1.成立內(nèi)部結(jié)算中心對資金實行過程的監(jiān)控。

公司于1987年起，建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。經(jīng)過十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

2.財務(wù)人員集中管理對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

公司從1997年7月實行二級單位財務(wù)委派制，從公司財務(wù)人員中選聘166名財務(wù)人員，派駐到18個二級單位，實現(xiàn)了財務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財機(jī)制方面邁出了一步。儀化理財機(jī)制如果用三句話來概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎堋Ｆ浜诵木褪秦敊?quán)上收，財務(wù)高度集中。財務(wù)人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

3.推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。

首先，加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財務(wù)部要求各二級單位在生產(chǎn)計劃和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支預(yù)算，在資金預(yù)算計劃確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。其次，實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運(yùn)、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。以目標(biāo)利潤推成本，對成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預(yù)算管理制度的同時，建立各項費(fèi)用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對外款審批權(quán)限，即：10萬元以上的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的分管廠長或分管經(jīng)理會簽；10萬元至50萬元的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽；50萬元以上的開支項目，需附合同，合同除要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會簽（或授權(quán)），經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核，財務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)；100萬元以上的開支項目，由公司總會計師確認(rèn)；1000萬元以上的重大開支項目，由付款單位提出申請，經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理初審，總會計師審核后報公司總經(jīng)理確認(rèn)等。

4.資金運(yùn)作上采取一系列行之有效的措施。

資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國內(nèi)國外金融動態(tài)和政策導(dǎo)向，充分調(diào)動中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：（1）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險。（2）調(diào)整貸款長短期結(jié)構(gòu)，減少財務(wù)費(fèi)用。（3）建立貸款能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財務(wù)費(fèi)用。

[要求] 利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對上述案例進(jìn)行點(diǎn)評。

答：儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財務(wù)管理水平，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心、財務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財聚財”的理財觀念。堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。

資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營和成本費(fèi)用控制、長期財務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很內(nèi)容形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀

行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機(jī)制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎埽浜诵木褪秦敊?quán)上收，財務(wù)高度集中。同時推行全面預(yù)算管理，在資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運(yùn)、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。