第一篇：《豐田就這幾招》讀后感

《豐田就這幾招》讀后感

本書通過幽默文字與精妙畫面的完美組合，簡明扼要地呈現了原本艱深繁復的TPS的精髓，看罷讓人茅塞頓開，實為快速全面了解TPS的經典入門讀本。本書，主要講解以下幾方面的精彩內容：什么是TPS經營； TPS經營的實體； TPS經營的成功事例；TPS經營的特征； 為了獨立的TPS經營等。

通過對本書的閱讀，總結出以下的內容和個人體會：

一、內容總結：

1、自動化概念：生產環節中的某一處發生了問題，所有有關的生產線就會全部停止作業。

2、JIT（Just In Time）：無論是對買汽車的顧客，還是對生產的員工，隨時提供他們所需要的東西，隨時補充需求但保持零庫存狀態。

3、后工程引受：從后道工序領取原材料或半成品，以推進整個工序的一種工作方法。

4、看板方式：信息的共享和傳遞。讓每個員工都能領到布置其具體工作內容的工作看板，并按照看板要求進行生產，并傳遞到下一生產環節。

5、多品種少量生產：生產多樣化才能產生效益，按客戶的需要來引導生產。

6、多技能工化：讓員工從單一的工種，發展成長為負責兩種以上工作的技能工。

7、持續的改善：不斷的挑戰，不斷的更新，不斷的完善。

8、現場中心：到生產現場去看，徹底排除閉門造車。

9、做事的概念：不能產生附加價值的事，是浪費而不是做事。

10、以人性為中心：相信人要比相信設備重要，重視人在生產過程中的價值。

企業要實現TPS經營，必須在認識、設備、人力、生產方式、管理和經營等方面，與TPS經營特點和經營理念緊密結合。

文中讓我印象極為深刻的，是講述了豐田生產方式中，如何降低成本提高利潤，以及如何通過平準化生產、杜絕浪費、提高效率等，如何將TPS的各種理念穿插和結合。

在我們的實際工作中，就可以很好的借鑒。雖然我們工作的產品，不是一個個具體的實物，而是產品、市場、銷售、品牌運作的鏈條，但作為一個工作內容，其運作過程中，照樣適用TPS的某些原則和方式。

1、在設計產品和流程的過程中，現場中心的概念會被強調，只有到生產的現場（生產基層、銷售基層等）去了解，才能設計出符合實際需要的產品組合和流程組合。讓設計師了解各個環節是非常重要的，比如培訓設計師的各項技能（包括：模具、注塑、印刷、裝配、包裝等）；讓設計師駐外（當銷售代表推銷自己的產品等），都會有效提升產品設計出來的市場競爭力；

2、為了實現生產的平準化，比如對工人能力方面會有更高的要求，這么以來，只有實現員工的多技能工化，才能最終以平準化生產方式實現多品種少量的產品需求。成本取決于生產方式，很多時候大批量生產看上去了降低了生產過程成本，但假如這個會影響其他產品的斷貨，實際上會增加更多的成本降低銷售和利潤。只有保證最快滿足市場和客戶需求才是企業發展和提升盈利的最好方法。

3、通過生產平準化實現的多品種少量生產，不僅滿足了客戶和市場的需求，也會更有效地減少庫存，實現消除浪費（消除浪費是TPS的核心理念之一）。

4、不降低成本就無法提高利潤，其實售價是顧客決定的，原來的方法是以提高售價來獲取利潤現在已不適合市場發展了，現在的市場必須靠降低成本來獲取更高的利潤才是正道。其中消除浪費對降低成本也很得要。

陳德暹

第二篇：豐田兩本書讀后感

《豐田生產方式》及《豐田汽車精益模式的實踐》讀后感

《豐田生產方式》和《豐田汽車精益模式的實踐》這兩本書對我的幫助很大，書中提到的“TPS”——豐田生產方式，是豐田汽車公司能夠在世界上占有一席之地的秘訣之一。

通過對這兩本書的細致閱讀，我知道了TPS的機構框架：一個目的、兩大支柱、一大基礎。

一個目的，是徹底杜絕浪費，降低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地謀取可得利益。

兩大支柱，是準時化與自動化。準時化，就是通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，有需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。自動化，不是單純的機械“自動化”，還包括人的因素。這種狀態就是指，機械本身有自動報警裝置，從而可以讓一個員工可以管理更多臺機器，使員工的工作效率提高。

一大基礎，是指改善，從局部到整天，持續改進。

我們平時生產現場中所運用的很多工具，都和豐田生產方式相類似，比方說“先進先出”等。豐田生產方式工具的應用在我們現場有很多實際的例子。比方說OP1130的改進，原來OP1130為人工捏緊火花塞，這樣就需要之前的OP1020工位進行火花塞預裝，這樣OP1020工位的工作量將增加，而且人工捏緊火花塞，操作不熟練的員工還會使所擰火花塞的力矩達不到要求。現在OP1135工位為自己擰緊槍，OP1130工位為預裝火花塞工位，不僅提高了質量，還提高

了效率。這一改進不僅僅是豐田生產方式在我們平時工作中的體現，也是我們運用GMS中“縮短制造周期”與“持續改進”的體現。

《豐田汽車精益模式的實踐》其核心就在于指導我們如何使我們的團隊更加的協調、更加的有戰斗力。豐田汽車之所以能夠實現全面的質量管理和拉動式生產，其主要原因就是他們采用的充分協作的團隊式工作方法。團隊工作方法，是指團隊中的每一位員工，不僅僅是單純的執行上級的命令，更重要的是自覺的積極的參與到團隊決策中來，這樣能夠提高決策準確度，降低風險。現在我們部門推行“半軍事化管理”，就在于提高團隊的執行力、自主管理能力以及把標準化落實到更細微的地方。“半軍事化管理”做的好，我們的團隊就能夠在日常生產工作中嚴格按照標準化的規定，做好每一件事情。

一個團隊的成功源于大家齊心協力的努力，相信有了“半軍事化管理”的指引以及《豐田汽車精益模式的實踐》的指導，我們團隊將會有更大的進步。

第三篇：豐田生產方式讀后感

《豐田生產方式》讀后感

認真讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》，實在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產企業能學習并且應用到實際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學的理論，一個成功的管理方法就應該把好的東西“拿過來”，轉變成有利于我們自身發展需要的一套體系。

豐田生產方式是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產方式”的新概念，首先，我們的產品應該適應市場需求，在買方市場的環境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎，把重點放在降低成本，在確保產品品質的前提下，提高真正效率，將企業賴以生存的利益最大化；其次，我們要學習豐田生產方式中倡導的以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求產品的合理性而產生的生產方式，將“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”結合到我們實際的生產當中靈活運用；最后，團隊協作精神不可少，對內，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優爭先，從而實現準時化生產，實現生產系統的柔性，對外，重視事業伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進，要求他們成長與發展，這種態度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠的回報。這便是一種戰略上的成功。

我們一定要從豐田生產方式中吸取它的營養來充實自己，使我們變得更加強大！

第四篇：《豐田生產方式》讀后感

《豐田生產方式》讀后感

豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系統。

——麻省理工學院

讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文, 收益良多, 能學習并且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。

全面系統的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

第一，豐田公司的生產方式最突出的特點——杜絕浪費

豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。

只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想。

第二，豐田生產方式的兩大基礎——準時化、自動化。

準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。

自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

第三，豐田生產方式的體系

根據本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發展汽車工業，頒布了《汽車制造事業法》著手和扶植日本汽車工業。這就很好的促進了國內汽車行業的發展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

第四，福特方式的本質。

豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產作法。現在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。

第五，低增長中求生存

從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業獲得了相當好的效益。在經濟高速發展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業發展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業追求日式發展的一個例子。根據本國國情和企業的實際發展能力，尋找出最優的發展方式——豐田生產方式。

第六，反復自問

豐田公司反復甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環節？如何克服這個障礙？再總結再思考,經驗成型保持，進而向全公司推廣。

例如：豐田公司反復問5個“為什么”

你對于一種現象連續問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：

(1)“為什么機器停了？”

“因為超負荷，保險絲斷了。”

(2)“為什么超負荷了呢？”

“因為軸承部分的潤滑不夠。”

(3)“為什么潤滑不夠？”

“因為潤滑泵吸不上油來。”

(4)“為什么吸不上油來呢？”

“因為油泵軸磨損，松動了。”

(5)“為什么磨損了呢？”

“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”

反復追問上述5個“為什么”就會發現需要安裝過濾器。

如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發揚科學的認識態度，才創造出來的。

通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。

第五篇：《豐田傳》讀后感

《豐田傳》讀后感

豐田汽車公司成立于1937年，到1949年陷入經營危機，到1978年確立無貸款經營，再到2002年經營利潤突破1萬億日元，總結豐田成功的秘訣，也許只有一句話：保持遠大的目標，并配合精密的預算。

我們說豐田公司是日本第一流的企業，大多數人都不會有異議吧!

與世界級的汽車生產商相比，豐田公司汽車的銷售量雖不及GM、福特和戴姆勒·克萊斯勒，但就營業利潤來講，它卻是當之無愧的冠軍。

有不少經濟雜志的專欄和出版物從不同的角度解釋了豐田是如何一步步強大起來的，其強大的根源究竟在哪里。雖然各種說法都有一定的道理，但透徹完整地剖析豐田公司的成功之謎，卻并非易事。

這本書將焦點放在很少有人提及的金融、財務以及現金周轉戰略之上，試圖揭示豐田強大的真正原因。

有沒有企業能夠實現無借貸經營？特別是大企業，世界知名的大企業？

幾乎沒有。但豐田做到了。

如果豐田是世界一流的企業，恐怕沒有人會反對。其實一流的企業，其內部的各環節無疑都是一流的。本書把視角放在很少有人提到的金融、財務及現金周轉戰略上，試圖從一個側面來揭示豐田成功的原因。

豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系統。

第一．豐田生產方式的誕生

自1973年秋石油危機爆發以后，經濟進入低增長時期。許多企業都一籌莫展，唯獨只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長。因此社會上開始密切關注豐田生產方式，開始了對TPS的研究。

只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準時化”和“自動化”。在當時的日本汽車工業發展上，許多企業按照美國“大批量”生產方式進行生產，這在經濟低增長時期是不能適應的。而豐田公司為了讓企業發展三年內趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產效率。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

第二．豐田生產方式的開展。

根據TPS杜絕浪費的基本思想，就開始了對“準時化”與“自動化”兩大支柱的實施。首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯系起來，以工廠為整體進行提高。例如，在一條生產線上，10個人1天制造100個產品。如果根據這種現狀來考慮，這條生產線的生產能力是1天100個，每個人的生產率是1天10個。但是，如果仔細觀察生產線和操作人員的動作，就可以發現，有生產過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產效率非常不同。假設對此加以改進可以減少2個人，結果，8個人能生產100件；如果不減少這2個人，1天就可能生產125件。看來，這25件就是生產能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產125件的能力，只是由于不必要的作業和過量生產的浪費把生產25件的生產能力浪費掉了。這里就很好的發現了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產運營成本。團隊合作的重要性。TPS生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業來說，從原材料直到制成一件產品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協作就更顯重要了。彼此協作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業中完成幾道工序或鉆幾個孔重要得多。

第三．豐田生產方式的體系 根據本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產品，因為當時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發展汽車工業，頒布了《汽車制造事業法》著手和扶植日本汽車工業。這就很好的促進了國內汽車行業的發展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

第四．福特方式的本質。

豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業。把同一品種和型號的零部件湊在一起。。。進行大批量的生產作法。現在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。

第五．低增長中求生存

從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業獲得了相當好的效益。在經濟高速發展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業發展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業追求日式發展的一個例子。根據本國國情和企業的實際發展能力，尋找出最優的發展方式——豐田生產方式。

豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執行基礎。

我們國家的許多企業都還存在許多的問題，就從杜絕浪費角度來看，企業實行的節能減排政策雖能很大程度的減少浪費，但是生產一線上仍有浪費現象。例如，12月份，紡絲一期的仿杜邦生產的系列，“翻白”數不勝數，每天都要換許多的夾子，但是換上去又“翻白”。這過程中，原料的大量浪費，人員勞動力在做無用功，還有其他的一些浪費。這就說明我們企業的杜絕浪費體系還處于初期階段。要更加的提高生產效率和降低成本，就要把杜絕浪費作為發展的敵人，好好研究，好好發展。其實，我認為，“杜絕浪費，更好的發展”，在許多企業是適用的。將來，我們企業真正意義上杜絕了浪費，就有了更強的發展潛力和生存能力。

信息071

王靖元