第一篇：《豐田工作法》讀后感800字

《豐田工作法》讀后感800字

通過閱讀《豐田工作法》第一章“豐田最重要的工作哲學”后，我感受頗深。豐田堅持用更加長遠的眼光來培育人才，并且要求他們要站在上司的上司的立場上看問題，勇敢突破自我限制，以更高的視野，洞察更深層次的問題，從而為顧客提供更加優質的產品。作為豐田的員工，除了要熟悉專業領域之外，還要擁有更加廣泛的技能，因為越是優質的產品，越是需要生產者具備更加全面的業務知識。

豐田公司將“發現問題”、“解決問題”作為員工的基本技能進行培訓，他們認為不斷地重復這樣的過程，就是不斷培養人才和推動公司發展的過程。在豐田還有一句“錯不在人，在于制度”的名言，當員工出現工作失誤時，不應該只對其個人進行批評，而應該站在更高的角度，去考慮制度是否存在問題。

“每個員工在生產過程中，既是生產者，也是檢查者，以責任感保證品質，只將合格品發往下一道工序。”這段話寫得很好。如果每一個員工都能以身作則，把自己融入到整個生產工序中，嚴格把關，把自己每一個細小的工作做到最好，這樣不僅能夠生產出讓顧客滿意的產品，也能提高公司的生產質量和品牌形象。

作為電廠員工的我們也一樣，對設備的每一次操作都應認真負責，操作之前先對整個系統進行充分了解，操作過程中也要做好相應的應急措施；對每一次巡檢要做到細心到位，一旦發現異常及時匯報處理，避免事態擴大，或造成重大事故；對最基礎的運行工況，要隨時了解并調整至最佳狀態。要想做好這些工作，這就要求我們每個員工都要堅守崗位、各司其職和精心配合，尤其在思想認識上要改變。我們將自己融為企業的一份子，站在更高的立場上看問題，這樣我們才能干好本職工作，為企業發展做出更大貢獻。

企業要想長遠發展，必須有一個良好的企業文化，讓每一個員工都有歸屬感和共同的價值取向。同時，我們要不斷完善企業的管理制度，當設備出現故障和企業效益不好時，不能把責任完全推卸到員工身上，我認為管理的缺陷才是根本問題。所以我們對待管理，絕不能搞形式主義，要對標先進，查漏補缺，不斷完善各項制度，確保企業持續向好發展。

所以，我認為企業文化是一個企業的靈魂，是企業不斷創新發展的助推器。

（潔能發電分公司 白慶雄）

第二篇：豐田工作法讀后感

通過對《豐田工作法》第三章“改善力是一切工作的基礎”的學習，讓我深有感觸。本章中提到絕大多數的公司都認為日常的工作和改善是兩回事，但豐田卻認為“工作＝作業＋改善”。因此，豐田員工除了完成自己的本職工作之外，還會持續不斷地堅持改善，這是豐田一以貫之的工作哲學。豐田要求生產現場每天都要發生變化，也就意味著要持續不斷地進行改善，最終促使生產效率逐步得到提高。這樣的理念在我們的實際工作中，同樣具有很高的實用性和指導性，值得我們提倡和學習。

所謂“改善”，指的就是在人、機械、材料、方法中找出浪費，然后迅速將這些浪費清除掉的行動。那么如何進行消除浪費呢？我們首先想到的是，在附屬工作中找出那些顯而易見的浪費，然后迅速地進行改善。但更多的浪費卻沒有被注意到，它存在于正式工作的方方面面。我們必須瞄準目標，深度挖掘，找出工作中的過度生產浪費、等待浪費、搬運浪費、加工浪費、庫存浪費、動作浪費、殘次品浪費。這些浪費都是制約和影響企業生產效益的重要因素。在生產過程中，如何避免和消除這些浪費是需要我們認真思考的問題，也是在工作中必須解決的問題。

在日常的工作中，我們需要的是現場工作的改善，工作效率、生產效益、人員工作態度、設備狀態的改善。改善的線索就在現場中，我們要堅信一點，那就是每個人的工作都存在著許多需要改善的問題。只要從許多個角度對同一個工作進行仔細地觀察，就能找到需要改善的地方。

作為一名生產現場工作人員，懂得如何觀察現場是非常重要的。因為只有對生產現場的各個環節做到細致觀察和熟練掌握，我們才能真正找出需要改善的目標和思路，并采取措施，有效解決。

第三篇：讀《豐田工作法》有感800字

讀《豐田工作法》有感800字

讀豐田工作法中的“5S”管理給我最大的感觸就是——時間就是成本，如何將有限的時間真正利用起來，而不是浪費在找資料、找工具這些本該觸手可及的瑣碎事情上，從而最大限度地節約生產成本。

具體怎么做才能將時間有效利用起來呢？我認為豐田工作法中的“55”管理總結的很到位：“整理—整頓—清掃一清潔一素質”.首先談整理與整頓，一個好的工作環境必然是整潔、整齊給人以一目了然的感覺。物品各歸其位擺放得整整齊齊，要什么東西順手就可以找到。這樣在你工作需要材料或工具時就可以順手拿來，不僅節省了翻材料與找工具的時間，還不至于打斷原有的工作思路，使工作更好地進行下去。還有一點體現在精神層面上，當你著急需要某一東西而它就是找不到的時候，你會不會爆發你的“小宇宙”?這會不會影響到你的工作狀態和工作效率呢？所以通過整理與整頓，創造一個好的工作環境是很有必要的。

作為一名電氣檢修人員，整理與整頓就顯得尤為重要了。電氣檢修是一個要求很高、邏輯性很強的工作。在日常工作中，如果你不將你所管轄區域的電源電纜理順、不貼標號、不做標識、不整理圖紙，在設備出現問題時，怎么排查線路、如何對接電纜、怎樣判斷線路走向等，都將成為你最大的困擾和難題，也會大大拖延工作進度，影響安全生產正常運行，會為公司帶來重大損失。除此之外，因為要趕進度或被領導催促，你所拿的圖紙與現場不對應，接線端子又沒有參照的編號，貿然拆接線路，會造成電流回路開路或電壓回路短路，最終釀成人身事故、設備損壞等重大事故。由此可見，日常的整理與整頓是多么的重要。

整理、整頓后該如何保持我們的勞動成果，“55”又要求我們要做到“清掃一清潔一素質”.“打江山容易守江山難”,這就要求我們在日常的維護管理中要積極做到：①工作上嚴于律己、律人，力求養成一種好的工作習慣；②堅持；③改進，讓它更適合我們的工作環境；④繼續堅持并改進。

總體而言，閱讀完“5S管理”收獲很大，但要想持之以恒地堅持，就必須擁有持久的熱情和動力，就必須有明確的目標和準確的價值定位，我認為應該從下面的“五為”做起：為自己工作時有個好環境、好心情；為自己工作效率更高、更好；為自己成為企業值得培養的人；為一個更好的企業形象；為企業創造更多的價值。

（潔能發電分公司梁軍）

第四篇：《豐田失敗學》讀后感800字

《豐田失敗學》讀后感800字

原創： 馮映瑞

最近學習了豐田失敗學，讀完本書后我的座右銘并沒有發生改變，只是對我自己的認知和做事方法有了很大的轉變。我的座右銘依然是：不等、不看、不落空，敢想、敢干、敢成功。豐田失敗學里有幾個點對我影響比較深也是我們現場所存在的問題。

1、第一章里面的第三節和第四節：發生了什么事，不是追究責任，而是要采取措施，在以前的工作中當問題發生我們首先想到的就是：“這不是我的責任”、“怎么又出現這樣的問題”、“誰干的處罰下去”等。

2、第二章里面的第三節：沒有問題就是最大的問題，目前現狀是要么問題隱藏起來了？要么就是上報了得不到有效解決，到最后還不如不上報，要么就是不敢上報，怕批評和處分，存在僥幸心理，導致問題沒有在第一時間得到處理，造成更大的后果。

3、第三章里面的第一節：通過標準讓失敗銳減，現階段我們標準缺失較多，而且從目前情況來講我們對標準的執行力也差。

4、第四章里面的第一節：把后工序當成客戶看待，創造共享信息平臺，讓他們知道彼此工作的內容和頭痛問題，讓他們相互整改，建立友好的工作氣氛。

5、第五章里面講到的永不言棄方能創造奇跡，做不到是因為我們沒有真正的花心思上去，因為我們沒有做到極限。

針對以上問題本車間已經在現場付出的實際如下行動：

1、建立車間異常反饋機制，鼓勵操作工把問題推到桌面，讓問題暴露出來，我們不是追究責任，而是要采取措施，讓操作工知道我們在處理問題，而不是在處理人。

2、逐步建立現階段我們可實行的標準，尊重人性，讓操作工參與標準建立。

3、建立車間人員檔案管理，給操作工制定相應職業規劃，引導他們學習和參與管理。

總而言之，如果將失敗置之不理的話，它就真的會變成字面意思上的失敗。但是，如果直面失敗并吸取教訓總結原因的話，失敗就會變成改善工作的一環，失敗就不會以失敗而告終，在我們工作過程中我們不應該回避問題，應該把問題或失敗暴露出來，只有問題出現我們才能去正視問題和解決問題。發生問題時我們首先應該去調查問題發生的起因，不是去指責我們的伙伴，處罰我們的伙伴，要想辦法避免問題的二次發生。我們應該建立問題反饋機制讓所有隱藏在內部里的問題全部暴露到臺面上，讓大家去面對面對現有的問題然后在想辦法解決，這樣我們大家才能看清現狀，提升自己和團隊，才能讓新滬永遠第一。

第五篇：豐田兩本書讀后感

《豐田生產方式》及《豐田汽車精益模式的實踐》讀后感

《豐田生產方式》和《豐田汽車精益模式的實踐》這兩本書對我的幫助很大，書中提到的“TPS”——豐田生產方式，是豐田汽車公司能夠在世界上占有一席之地的秘訣之一。

通過對這兩本書的細致閱讀，我知道了TPS的機構框架：一個目的、兩大支柱、一大基礎。

一個目的，是徹底杜絕浪費，降低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地謀取可得利益。

兩大支柱，是準時化與自動化。準時化，就是通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，有需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。自動化，不是單純的機械“自動化”，還包括人的因素。這種狀態就是指，機械本身有自動報警裝置，從而可以讓一個員工可以管理更多臺機器，使員工的工作效率提高。

一大基礎，是指改善，從局部到整天，持續改進。

我們平時生產現場中所運用的很多工具，都和豐田生產方式相類似，比方說“先進先出”等。豐田生產方式工具的應用在我們現場有很多實際的例子。比方說OP1130的改進，原來OP1130為人工捏緊火花塞，這樣就需要之前的OP1020工位進行火花塞預裝，這樣OP1020工位的工作量將增加，而且人工捏緊火花塞，操作不熟練的員工還會使所擰火花塞的力矩達不到要求。現在OP1135工位為自己擰緊槍，OP1130工位為預裝火花塞工位，不僅提高了質量，還提高

了效率。這一改進不僅僅是豐田生產方式在我們平時工作中的體現，也是我們運用GMS中“縮短制造周期”與“持續改進”的體現。

《豐田汽車精益模式的實踐》其核心就在于指導我們如何使我們的團隊更加的協調、更加的有戰斗力。豐田汽車之所以能夠實現全面的質量管理和拉動式生產，其主要原因就是他們采用的充分協作的團隊式工作方法。團隊工作方法，是指團隊中的每一位員工，不僅僅是單純的執行上級的命令，更重要的是自覺的積極的參與到團隊決策中來，這樣能夠提高決策準確度，降低風險。現在我們部門推行“半軍事化管理”，就在于提高團隊的執行力、自主管理能力以及把標準化落實到更細微的地方。“半軍事化管理”做的好，我們的團隊就能夠在日常生產工作中嚴格按照標準化的規定，做好每一件事情。

一個團隊的成功源于大家齊心協力的努力，相信有了“半軍事化管理”的指引以及《豐田汽車精益模式的實踐》的指導，我們團隊將會有更大的進步。