第一篇：豐田工作哲學(xué)讀后感

豐田工作哲學(xué)讀后感

讀完豐田工作哲學(xué)你有什么感受呢？本文是小編精心編輯的豐田工作哲學(xué)讀后感，希望能幫助到你！

豐田工作哲學(xué)讀后感篇一

一、對豐田管理模式的理解

我認(rèn)為，豐田管理方式是指一批人在理解和消化豐田的管理方式后，總結(jié)和改善而成的一種管理方式，它是一批人的思想結(jié)晶，而不單純是豐田公司的管理方式，所以我們在學(xué)習(xí)和應(yīng)用豐田管理方式的時候不應(yīng)該單純的學(xué)習(xí)或者研究豐田公司，更重要的是理解和消化，并根據(jù)我們的實際情況去改進(jìn)和改良，我覺得這一點(diǎn)我們目前做的很好，取其精華，去其糟粕。

二、杜絕各種浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率

操作的浪費(fèi)在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費(fèi)及改善是關(guān)鍵，要找出我們身邊的浪費(fèi)只有全員參與才能做到更全面。要真正能達(dá)到杜絕各種浪費(fèi)還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費(fèi)，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。

三、少人化、自動化

“少人化”是從“省人化”過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現(xiàn)。而“自動化”除了設(shè)備自動化外，我覺得作為生產(chǎn)部門，人的“自動化”由其重要，人的“自動化”指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題并尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預(yù)期的工作任務(wù)。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發(fā)處內(nèi)心的自愿去做，只有這樣才能達(dá)到“自動化”。

四、柔性生產(chǎn)

“柔性生產(chǎn)”實際就是我們常說的“一崗多能”，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產(chǎn)上人員的調(diào)動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓(xùn)及實踐的機(jī)會，我們要多關(guān)心他們的學(xué)習(xí)及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作質(zhì)能。

五、對部門發(fā)展的思考：

1、設(shè)立有關(guān)整頓浪費(fèi)的制度，降低工人提出改進(jìn)、創(chuàng)新的門檻。工人只要提出合理、且對生產(chǎn)有益的改進(jìn)就算一項成果，到年底的時候評比出優(yōu)秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發(fā)工人的創(chuàng)造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費(fèi)減到最小。

2、生產(chǎn)計劃要盡可能的細(xì)致和科學(xué)。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運(yùn)的浪費(fèi)，但是科學(xué)的計劃還需要在下達(dá)計劃的先期進(jìn)行細(xì)致的工作，將各項零部件的生產(chǎn)節(jié)拍掌握清楚，然后再制訂出科學(xué)的計劃，避免不需要的零件堆滿現(xiàn)場的弊端。

3、讓現(xiàn)場管理真正地為生產(chǎn)服務(wù)。現(xiàn)場管理應(yīng)是生產(chǎn)管理的基石，而不應(yīng)是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現(xiàn)場的浪費(fèi)而服務(wù)的，只有建立起現(xiàn)場管理為生產(chǎn)服務(wù)的理念，才能將現(xiàn)場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應(yīng)科學(xué)、適當(dāng)，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中加嚴(yán)要求的

地方應(yīng)與設(shè)計及時溝通，不必要的加嚴(yán)應(yīng)放松，以減少加工難度和加工時間。

5、對產(chǎn)品質(zhì)量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應(yīng)制定改善問題的制度，為持續(xù)改善創(chuàng)造條件，創(chuàng)造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓(xùn)，以加強(qiáng)對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質(zhì)量的目的。

最后，我覺得，只要能夠從一點(diǎn)一滴的小事改起，將豐田的理念逐漸地滲透于日常的生產(chǎn)中，豐田總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當(dāng)我們面臨生產(chǎn)計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學(xué)會控制變化。

豐田工作哲學(xué)讀后感篇二

豐田管理哲學(xué)，是二戰(zhàn)后豐田汽車在“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約下，基于JIT生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。它是以最大限度地減少所占用的資源、降低成本為主要目標(biāo)，來實現(xiàn)精益求精、盡善盡美的一種理念。豐田管理哲學(xué)倡導(dǎo)的是，通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場供求等方面的變革，實現(xiàn)營銷過程整體優(yōu)化，技術(shù)改進(jìn)，物流理順，消除無效勞動與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

基于豐田管理哲學(xué)的管理會計，是對企業(yè)各作業(yè)過程進(jìn)行分析，將作業(yè)過程中無用的、多余的東西精簡，降低成本，對企業(yè)資源進(jìn)行有效的整合與利用，使企業(yè)用最少投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出。相對于傳統(tǒng)管理會計, 基于豐田管理哲學(xué)的管理會計可盡可能地消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，降低成本，縮短生產(chǎn)周期，改善產(chǎn)品質(zhì)量等。豐田管理哲學(xué)對現(xiàn)代管理會計的浸潤，主要體現(xiàn)在以下方面：

構(gòu)建拉動式管理會計，減少內(nèi)部失調(diào)和損耗。基于豐田管理哲學(xué)的管理會計以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進(jìn)入下一道工序，即實行拉動式JIT生產(chǎn)。在該模式中，各個生產(chǎn)單元看似獨(dú)立，但實則需要各部門的相互協(xié)調(diào)運(yùn)作，以減少內(nèi)部職能的失調(diào)和損耗，最終使企業(yè)的內(nèi)部活動和外部顧客需求達(dá)到統(tǒng)一。

建立全面質(zhì)量管理會計，實現(xiàn)零瑕疵。根據(jù)豐田管理哲學(xué)，要對每一道工序進(jìn)行檢驗與控制，及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，如通過風(fēng)險成本管理，盡量消除該生產(chǎn)活動中存在的質(zhì)量風(fēng)險，以及可能對企業(yè)造成損失而發(fā)生的潛在成本，并及時對成本進(jìn)行披露、報告。

建立并行管理會計模式。根據(jù)豐田管理哲學(xué)，在生產(chǎn)中，企業(yè)需要將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等建立并行管理會計模式，以最快的速度完成客戶要求。依據(jù)管理會計信息系統(tǒng)，企業(yè)要對整個項目進(jìn)行定期的信息反饋和協(xié)調(diào)，比如在成本效益上，就需要挖掘成本降低的機(jī)會，縮短生產(chǎn)周期，從而達(dá)到效益最大化。

建立敏捷配合型管理會計團(tuán)隊。根據(jù)豐田管理哲學(xué)，在生產(chǎn)中，需要按照業(yè)務(wù)的關(guān)系進(jìn)行組織劃分，每位員工要積極地與其他工作人員協(xié)調(diào)配合，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。這就要求人事組織管理進(jìn)行優(yōu)化，實行扁平化組織管理。

將豐田管理哲學(xué)引入到質(zhì)量流程管理，產(chǎn)生了“六西格瑪質(zhì)量管理法”。它以“零缺陷”的完美商業(yè)追求帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的提升與企業(yè)競爭力的突破。XX年，中國很多優(yōu)秀企業(yè)引入了“六西格瑪管理”，如寶鋼、中遠(yuǎn)集團(tuán)等等。將豐田管理哲學(xué)與“六西格瑪管理”思想運(yùn)用到管理會計中，是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的必備武器。特別是在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)面臨的風(fēng)險和競爭不斷加劇，豐田管理哲學(xué)更是控制企業(yè)各項成本，消除非增值作業(yè)，減少企業(yè)資源浪費(fèi)的利器。同時，豐田管理哲學(xué)著眼于制定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，為經(jīng)營者改善決策提供信息，不斷消除浪費(fèi)，為企業(yè)與客戶創(chuàng)造價值，使企業(yè)能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

豐田管理哲學(xué)對現(xiàn)代管理會計的浸潤，使企業(yè)能夠以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應(yīng)。例如，天津奧的斯電梯有限公司楊柳青分廠，通過采用豐田管理哲學(xué)實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。這種模式不同于以前同時重視產(chǎn)值和利潤的思維方式，實行拉動式零庫存生產(chǎn)，每天只需按銷售訂單實行生產(chǎn)，以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源。

此外，豐田管理哲學(xué)要求企業(yè)管理也要到位。以一汽大眾為例，當(dāng)一汽大眾開始建立變速車廠時，從日本日野公司引進(jìn)了LF06S六擋同步變速箱，并配裝解放CA141載貨車，同時還引進(jìn)了先進(jìn)的管理模式。這主要就是利用了豐田生產(chǎn)方式中的管理理念，也就是精益管理會計。一汽大眾采用的這種方式雖然提高了工作人員的勞動生產(chǎn)率，改善了企業(yè)管理工作的效率，消除了企業(yè)中的很多無效勞動和浪費(fèi)，但因為管理未能及時到位，最終導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不佳，企業(yè)效益也不理想。所以，企業(yè)關(guān)注豐田管理哲學(xué)的本土化與制度支撐，也很重要。

第二篇：學(xué)習(xí)"豐田最重要的工作哲學(xué)"的心得體會

學(xué)習(xí)“豐田最重要的工作哲學(xué)”的心得體會

最近學(xué)習(xí)了豐田工作法第一章“豐田最重要的工作哲學(xué)”,深受啟發(fā)。“每個人都是領(lǐng)導(dǎo)”、“每個人都帶著領(lǐng)導(dǎo)的自覺進(jìn)行工作”……，這是豐田的員工們始終堅守的工作信條和思維準(zhǔn)則。我們在現(xiàn)實工作中很少有員工將自己看成是領(lǐng)導(dǎo)，工作沒有主動性，包括我自己，得過且過的思想比較嚴(yán)重。在今后的工作中一定要帶著“自己是領(lǐng)導(dǎo)”的自覺來對待工作，這一點(diǎn)是非常重要的。

站在上司的上司立場上思考問題，就會知道上司為什么會給你安排這樣的工作，上司存在怎樣的問題意識。如果你能夠時刻意識到“科長的話會做出怎樣的判斷”“部長的話會有怎樣的煩惱”之類的問題，那么你做出的工作一定會讓周圍的人刮目相看。的確如此，人常說站得高才能看得遠(yuǎn)，你站的高度不同看問題、想問題的角度就不同了。而我現(xiàn)在有時還是站在“科長”的角度去看問題，那么看到的只有現(xiàn)場的設(shè)備運(yùn)行情況，就看不到整個生產(chǎn)系統(tǒng)的潛在缺陷和職責(zé)不明等問題。要想在今后的工作中有所作為，就一定要思考領(lǐng)導(dǎo)為什么要安排我做這樣的工作？如果我是領(lǐng)導(dǎo)我會想到這一點(diǎn)嗎？

“對自己來說最重要的工作是什么？”“我應(yīng)該怎樣做才能產(chǎn)生價值？”我一直在反思這樣的問題。不管做任何工作都應(yīng)該通過這樣的自問自答來提高自己的工作效率。只有這樣，才會減少好多盲目的工作，避免很多無用功，節(jié)約出大把的時間，干真正能創(chuàng)造價值的工作。

在“多才多藝的人”一節(jié)中有這樣一句話——“熟練掌握專業(yè)知識的同時，也要掌握其他領(lǐng)域的知識。”是的，就拿我現(xiàn)在工作來說，如果我掌握了機(jī)、電、爐三大專業(yè)的專業(yè)知識，不管運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)什么問題，我自己就會很快的做出判斷，拿出處理意見，而自己不動，就只能等著別人慢慢的分析、查找，在今后的工作中要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力做個多才多藝的人。

“前工序是神，后工序是客”讀完這一節(jié)感悟很深。的確如此，前面的工序沒有做好，你后面工序做得再好也是殘次品。干工作也是一樣，前面的基礎(chǔ)沒打好，你后面的工作做得再好可能在短時間內(nèi)看著還可以，但時間一長存在的問題就暴露出來了，所以干工作還得扎扎實實地干，不能投機(jī)取巧，這樣才能使自己所干的工作卓有成效。

“耳聽為虛，眼見為實。”不親眼確認(rèn)“現(xiàn)地、現(xiàn)物”會使判斷出現(xiàn)失誤。比如說，有一段時間就有人說化學(xué)供水不足了，再不處理就會出事。當(dāng)我們到現(xiàn)場一看并不是這樣，當(dāng)時因3#機(jī)組檢修，礦井水給脫硫供水啟只了一臺100t/h的泵，而3#機(jī)組啟動后負(fù)荷增加，還是那臺泵運(yùn)行，沒有在增加啟80t/h的泵，導(dǎo)致供水不足，后來調(diào)整后，補(bǔ)水充足，機(jī)組運(yùn)行穩(wěn)定。在今后的工作中，不管運(yùn)行人員提出什么問題，都必須到現(xiàn)場親眼看看，了解實際情況后，再進(jìn)行有效地處理。

“沒有問題就是最大的問題。” 不斷地發(fā)現(xiàn)問題不斷地進(jìn)行改善的過程，就是培養(yǎng)人才和使公司發(fā)展壯大的過程。公司前一陣子，因為大家都不去發(fā)現(xiàn)問題，開早調(diào)會一問都說沒事，導(dǎo)致在4月份連續(xù)出現(xiàn)6次非計劃停機(jī)。5月份后加強(qiáng)早調(diào)會提出問題，并按時解決問題，加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)，從5月份到現(xiàn)在再沒有出現(xiàn)一次非計劃停機(jī)。

總的來說，《豐田工作法》對于我們每個人來說都是一本值得好好閱讀的好書，它會指引我們?nèi)绾稳W(xué)習(xí)、去工作。（潔能發(fā)電分公司 崔竹亞）

第三篇：豐田生產(chǎn)方式讀后感

豐田生產(chǎn)方式讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準(zhǔn)時化、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(TPS)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。

反復(fù)問5個“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過連續(xù)問5個為什么，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場，當(dāng)一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有%，因為重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因為絲卷上油過多。為什么會上油過多?因為假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?因為仿杜邦夾子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會出現(xiàn)故障?因為導(dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當(dāng)下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有通過反復(fù)問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。

在經(jīng)濟(jì)高速度增長時代，通過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi)，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費(fèi)。過多、過早制造會造成浪費(fèi)，不必要的庫存會導(dǎo)致浪費(fèi)，質(zhì)量問題會帶來浪費(fèi)，生產(chǎn)線上等待也會形成浪費(fèi)，物件搬運(yùn)造成浪費(fèi)，加工造成浪費(fèi)，多余動作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費(fèi)呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備等都會產(chǎn)生驚人的浪費(fèi)，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運(yùn)到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運(yùn)行過，但最終未能得以推行)

我們要充分認(rèn)識到浪費(fèi)的危害性，重視浪費(fèi)的問題，在生產(chǎn)過程中才會處處以杜絕浪費(fèi)為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費(fèi)而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費(fèi)，還有物檢檢測后指標(biāo)不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費(fèi)現(xiàn)象呢?我認(rèn)為應(yīng)該要按需求量進(jìn)行合理生產(chǎn)，后一道工序為前一道工序做準(zhǔn)備。象物檢取樣后的絲卷指標(biāo)檢測結(jié)果，是否應(yīng)該在分級員檢驗絲卷前就做出來呢?

如何減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)呢?可通過看板管理來實現(xiàn)。“看板”是豐田生產(chǎn)方式所運(yùn)用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級市場的運(yùn)行機(jī)制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運(yùn)用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進(jìn)工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運(yùn)送，對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法。目前在我們公司運(yùn)行的是ERP系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得ERP系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費(fèi)。

通過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們可以認(rèn)識到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們在學(xué)習(xí)豐田方式時要以杜絕浪費(fèi)為根本出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實質(zhì)，一切從實際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式讀后感

第四篇：豐田生產(chǎn)方式讀后感

《豐田生產(chǎn)方式》讀后感

認(rèn)真讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》，實在是讓人受益頗多。我們天凱食品同樣作為生產(chǎn)企業(yè)能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到實際工作中的東西亦良多。我們不迷信教條主義，但是一套科學(xué)的理論，一個成功的管理方法就應(yīng)該把好的東西“拿過來”，轉(zhuǎn)變成有利于我們自身發(fā)展需要的一套體系。

豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系，它詮釋了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，首先，我們的產(chǎn)品應(yīng)該適應(yīng)市場需求，在買方市場的環(huán)境下，我們必須擺脫“成本主義”，以安全為基礎(chǔ)，把重點(diǎn)放在降低成本，在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，提高真正效率，將企業(yè)賴以生存的利益最大化；其次，我們要學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式中倡導(dǎo)的以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求產(chǎn)品的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，將“徹底杜絕浪費(fèi)”與“合理性生產(chǎn)”結(jié)合到我們實際的生產(chǎn)當(dāng)中靈活運(yùn)用；最后，團(tuán)隊協(xié)作精神不可少，對內(nèi)，我們要各司其職，鼓勵員工努力做好自己的本職工作，爭優(yōu)爭先，從而實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，對外，重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進(jìn)，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示重視他們，我們會有同等甚至是更深遠(yuǎn)的回報。這便是一種戰(zhàn)略上的成功。

我們一定要從豐田生產(chǎn)方式中吸取它的營養(yǎng)來充實自己，使我們變得更加強(qiáng)大！

第五篇：《豐田傳》讀后感

《豐田傳》讀后感

豐田汽車公司成立于1937年，到1949年陷入經(jīng)營危機(jī)，到1978年確立無貸款經(jīng)營，再到2002年經(jīng)營利潤突破1萬億日元，總結(jié)豐田成功的秘訣，也許只有一句話：保持遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并配合精密的預(yù)算。

我們說豐田公司是日本第一流的企業(yè)，大多數(shù)人都不會有異議吧!

與世界級的汽車生產(chǎn)商相比，豐田公司汽車的銷售量雖不及GM、福特和戴姆勒·克萊斯勒，但就營業(yè)利潤來講，它卻是當(dāng)之無愧的冠軍。

有不少經(jīng)濟(jì)雜志的專欄和出版物從不同的角度解釋了豐田是如何一步步強(qiáng)大起來的，其強(qiáng)大的根源究竟在哪里。雖然各種說法都有一定的道理，但透徹完整地剖析豐田公司的成功之謎，卻并非易事。

這本書將焦點(diǎn)放在很少有人提及的金融、財務(wù)以及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略之上，試圖揭示豐田強(qiáng)大的真正原因。

有沒有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)無借貸經(jīng)營？特別是大企業(yè)，世界知名的大企業(yè)？

幾乎沒有。但豐田做到了。

如果豐田是世界一流的企業(yè)，恐怕沒有人會反對。其實一流的企業(yè)，其內(nèi)部的各環(huán)節(jié)無疑都是一流的。本書把視角放在很少有人提到的金融、財務(wù)及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略上，試圖從一個側(cè)面來揭示豐田成功的原因。

豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。

第一．豐田生產(chǎn)方式的誕生

自1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長時期。許多企業(yè)都一籌莫展，唯獨(dú)只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長。因此社會上開始密切關(guān)注豐田生產(chǎn)方式，開始了對TPS的研究。

只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準(zhǔn)時化”和“自動化”。在當(dāng)時的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟(jì)低增長時期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國，就從浪費(fèi)著手，杜絕浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率。利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費(fèi)。“自動化”，不是單純的機(jī)械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

第二．豐田生產(chǎn)方式的開展。

根據(jù)TPS杜絕浪費(fèi)的基本思想，就開始了對“準(zhǔn)時化”與“自動化”兩大支柱的實施。首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準(zhǔn)時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以工廠為整體進(jìn)行提高。例如，在一條生產(chǎn)線上，10個人1天制造100個產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天100個，每個人的生產(chǎn)率是1天10個。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對此加以改進(jìn)可以減少2個人，結(jié)果，8個人能生產(chǎn)100件；如果不減少這2個人，1天就可能生產(chǎn)125件。看來，這25件就是生產(chǎn)能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產(chǎn)125件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)25件的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運(yùn)營成本。團(tuán)隊合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來說，從原材料直到制成一件產(chǎn)品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個孔重要得多。

第三．豐田生產(chǎn)方式的體系 根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當(dāng)時的日本是無法適應(yīng)的，因為沒有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來，日本人對沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產(chǎn)品，因為當(dāng)時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費(fèi)市場了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時，當(dāng)時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

第四．福特方式的本質(zhì)。

豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起。。。進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法。現(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn)，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長時代。

第五．低增長中求生存

從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長時代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì)，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時，經(jīng)濟(jì)確實受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想，把“準(zhǔn)時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。

豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。

我們國家的許多企業(yè)都還存在許多的問題，就從杜絕浪費(fèi)角度來看，企業(yè)實行的節(jié)能減排政策雖能很大程度的減少浪費(fèi)，但是生產(chǎn)一線上仍有浪費(fèi)現(xiàn)象。例如，12月份，紡絲一期的仿杜邦生產(chǎn)的系列，“翻白”數(shù)不勝數(shù)，每天都要換許多的夾子，但是換上去又“翻白”。這過程中，原料的大量浪費(fèi)，人員勞動力在做無用功，還有其他的一些浪費(fèi)。這就說明我們企業(yè)的杜絕浪費(fèi)體系還處于初期階段。要更加的提高生產(chǎn)效率和降低成本，就要把杜絕浪費(fèi)作為發(fā)展的敵人，好好研究，好好發(fā)展。其實，我認(rèn)為，“杜絕浪費(fèi)，更好的發(fā)展”，在許多企業(yè)是適用的。將來，我們企業(yè)真正意義上杜絕了浪費(fèi)，就有了更強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿蜕婺芰Α?/p>

信息071

王靖元