第一篇：《豐田失敗學》讀后感800字

《豐田失敗學》讀后感800字

原創： 馮映瑞

最近學習了豐田失敗學，讀完本書后我的座右銘并沒有發生改變，只是對我自己的認知和做事方法有了很大的轉變。我的座右銘依然是：不等、不看、不落空，敢想、敢干、敢成功。豐田失敗學里有幾個點對我影響比較深也是我們現場所存在的問題。

1、第一章里面的第三節和第四節：發生了什么事，不是追究責任，而是要采取措施，在以前的工作中當問題發生我們首先想到的就是：“這不是我的責任”、“怎么又出現這樣的問題”、“誰干的處罰下去”等。

2、第二章里面的第三節：沒有問題就是最大的問題，目前現狀是要么問題隱藏起來了？要么就是上報了得不到有效解決，到最后還不如不上報，要么就是不敢上報，怕批評和處分，存在僥幸心理，導致問題沒有在第一時間得到處理，造成更大的后果。

3、第三章里面的第一節：通過標準讓失敗銳減，現階段我們標準缺失較多，而且從目前情況來講我們對標準的執行力也差。

4、第四章里面的第一節：把后工序當成客戶看待，創造共享信息平臺，讓他們知道彼此工作的內容和頭痛問題，讓他們相互整改，建立友好的工作氣氛。

5、第五章里面講到的永不言棄方能創造奇跡，做不到是因為我們沒有真正的花心思上去，因為我們沒有做到極限。

針對以上問題本車間已經在現場付出的實際如下行動：

1、建立車間異常反饋機制，鼓勵操作工把問題推到桌面，讓問題暴露出來，我們不是追究責任，而是要采取措施，讓操作工知道我們在處理問題，而不是在處理人。

2、逐步建立現階段我們可實行的標準，尊重人性，讓操作工參與標準建立。

3、建立車間人員檔案管理，給操作工制定相應職業規劃，引導他們學習和參與管理。

總而言之，如果將失敗置之不理的話，它就真的會變成字面意思上的失敗。但是，如果直面失敗并吸取教訓總結原因的話，失敗就會變成改善工作的一環，失敗就不會以失敗而告終，在我們工作過程中我們不應該回避問題，應該把問題或失敗暴露出來，只有問題出現我們才能去正視問題和解決問題。發生問題時我們首先應該去調查問題發生的起因，不是去指責我們的伙伴，處罰我們的伙伴，要想辦法避免問題的二次發生。我們應該建立問題反饋機制讓所有隱藏在內部里的問題全部暴露到臺面上，讓大家去面對面對現有的問題然后在想辦法解決，這樣我們大家才能看清現狀，提升自己和團隊，才能讓新滬永遠第一。

第二篇：《豐田失敗學》讀后感1000字

《豐田失敗學》讀后感1000字

原創： 程玉霞

精益生產培訓后，GPD事業部領導為了讓大家能在思想觀上達成一致，同時希望后期大家在溝通中能夠高效率的達成共識，本部門特舉辦了精益生產中《豐田失敗學》讀書分享會，要求所有管理人員全員參與學習并交流，并且每讀完一章會安排一次交流分享會。通過這次讀書分享會的舉辦，對我的感觸很大。下面和大家說說我對這本書的認知和見解吧。

1、豐田公司把“失敗看成改善的種子”,改善這一理念已成為豐田公司的生產方式支柱，形成了企業文化，把每一次的失敗看成了改善的機會。每次面對失敗的時候，他們首先不是相互指責，而是通過反復的為什么去挖掘失敗問題背后的真正原因，避免同樣的失敗再度發生，使問題得到真正的改善。但是在我們現實生活中絕大部分人還是害怕面對失敗，有好多理想因害怕失敗而沒有付出行動，讓理想變成空想。在面對失敗的時候有時候就解決了當時的問題點，并未找到問題的真正原因就調查結束，導致問題會再重復發生。所以我們以后無論在生活中還是工作中不要害怕面對失敗，要用豐田公司的改善理念去面對失敗，相信在不久的將來會看到不一樣的自己.2、何謂“標準”,標準就是指當下能保證各項作業達到最佳狀態的做法與條件，作業人員就要以此為基準完成自己的工作。簡單來說，“就是按照這個做法來做，就能順利完成”,只要依照標準誰來做都能得到相同的結果，所以不會失敗，工作的質量也會提高。隨著公司的規模不斷擴大，人員的急速增長，現已經不能靠著以前的那種師傅帶徒弟、靠自己的經驗作業或人管人的時代了。無論什么工作都要建立“標準”,以標準來衡量作業的正常還是異常。相信制定標準之后，工作會發生很大的變化，失敗也會銳減。

3、豐田有把“后工序的人當成客戶”的說法。因為前道工序的產品是傳遞到后道工序的，相對而言后道工序就是前道工序的監督者。即使有時候在自己的工序中沒有出現失誤，()卻在后道工序中引發了失誤，這不僅會嚴重影響生產，還會讓自己的工作受到負面影響。當發現問題的時候雙方不要相互抱怨，而是要雙方定期進行有效的交流。通過交流增進雙方在工作上的相互理解，了解雙方工作中的難處。通過信息共享，消除雙方敵對的情緒，促使雙方想出單個工序無法想出的對策，減少產品質量問題。

4、當下屬出現問題的時候不要輕易直接告訴下屬答案，直接告訴答案就讓他們失去了用大腦思考的機會，就不能理解工作的重點，有可能會反復經歷同樣的失敗。我們應該有耐心的引導下屬，一邊給下屬提示，一邊讓下屬主動思考解決問題的方法，直到下屬真正明白為止。激勵下屬的積極性和提高他們的作業水平是我們應盡的責任。

通過對這本書的學習，在接下來的工作和生活中要時刻鞭策自己。將這些改善落實到位，以身作則，積極開展各項工作，認真履行職責，使采購計劃科各項工作更上一層樓！

第三篇：《豐田失敗學》讀后感1000字

《豐田失敗學》讀后感1000字

原創： 盧文強

通過對豐田失敗學的學習，了解到豐田為什么能做到今天的成就？因為豐田從員工到領導都愿意去改善，甚至發現問題會很興奮，因為他們知道改善的機會來了，而不是選擇去逃避、隱藏問題。學完本書，給自己制定了一個座右銘：失敗緣于忽視細節，成功始于重視小事。

為什么豐田不怕別人去參觀它的工廠，學習它的管理模式？因為我們所看的、所學的也會被他們不斷改善。在豐田的認知中，意識到沒有問題才是最大的問題，只有不斷的發現問題、持續改善才能解決源頭。我們要學習豐田的思維和態度，這樣才能激進我們達到更高平臺。讀完豐田失敗學比較認同以下幾個觀點：

1、出現了失敗首先問“發生什么事了”。在豐田下屬失敗了不是去責訴他，而是會去問“為什么”，通過5個為什么來呈現問題的原因，并做好記錄，分析問題再吸取教訓。引導員工對這方面進行改善，因為只有你去引導他，他才會樂于改善。而不是去施壓，人往往越進行施壓，心里越會產生抗拒，難以接受更不愿意主動去改善。

2、“定點觀測”，防患于未然。觀察從業人員身體及精神狀態，如有煩惱，他們的狀況都會通過表情展現出來。如果發現狀態不佳要去引導他，讓他稍作休息或者活動下，等狀態良好再工作。因為人的狀態不佳時最容易發生問題。

3、營造能夠輕松討論問題的環境。豐田以“大家庭主義”對待同事，就如對待自己的家人，所以當問題發生時，就可以開門見山的詢問問題、討論問題。車間通過集體座談會發現平時不喜歡發表問題的員工，也會樂于發表自己的意見和看法，氣氛比較隨和，不會過于緊張。

結合本書，以下幾點將是我們今后改進的方向：

1、書中幾個章節都有寫到“標準”。只有把可實施的標準做好，我們的5S和質量才能做好。說一個車間的案例：前期車間繞線、線桶未擺放好，繞線過程中容易發生漆包線碰到機器上的金屬造成不良產生。通過對線桶定位，這種問題再也沒有發生過。現場繞線物料箱擺放參差不齊，通過定點、定位，能達到統一管理，并實現可視化。

2、傳授工作的意義。認識到工作的重要性，出現失誤的可能性就會降低。如有新員工到來，第一、先看車間圖文并茂的作業流程，讓他了解到要點。第二、讓老員工帶，在帶的過程中要做到3點，首先教他設備如何操作、產品質量如何把控，再一個就是傾心傳授自己操作時積累的技巧。其次“聽他說”，聽聽他對這個崗位的看法和見解。最后“看他做”，看他做的時候如果有操作問題要及時去糾正，同時也會提高每個人的安全和質量意識。

3、構筑誰都不會失敗的“架構”，也就是“防呆”。豐田以“人總會有失誤的時候”為前提，構筑了想失敗也無法失敗的構架。車間護套崗位總是會被發現套圈套錯，流到下一個車間。大家也在積極的想解決的辦法，找相應的對策。經過堅持不懈的努力想到在檢測設備上裝二維碼對比程序，如果物料用錯掃碼后會自動報警且無法啟動設備，后期將會完全避免混料的發生。“防呆”也是車間今后持續努力的方向，雖然難，但我相信書中的一句話：“只有永不言棄方能創造奇跡”！

第四篇：《豐田工作法》讀后感800字

《豐田工作法》讀后感800字

通過閱讀《豐田工作法》第一章“豐田最重要的工作哲學”后，我感受頗深。豐田堅持用更加長遠的眼光來培育人才，并且要求他們要站在上司的上司的立場上看問題，勇敢突破自我限制，以更高的視野，洞察更深層次的問題，從而為顧客提供更加優質的產品。作為豐田的員工，除了要熟悉專業領域之外，還要擁有更加廣泛的技能，因為越是優質的產品，越是需要生產者具備更加全面的業務知識。

豐田公司將“發現問題”、“解決問題”作為員工的基本技能進行培訓，他們認為不斷地重復這樣的過程，就是不斷培養人才和推動公司發展的過程。在豐田還有一句“錯不在人，在于制度”的名言，當員工出現工作失誤時，不應該只對其個人進行批評，而應該站在更高的角度，去考慮制度是否存在問題。

“每個員工在生產過程中，既是生產者，也是檢查者，以責任感保證品質，只將合格品發往下一道工序。”這段話寫得很好。如果每一個員工都能以身作則，把自己融入到整個生產工序中，嚴格把關，把自己每一個細小的工作做到最好，這樣不僅能夠生產出讓顧客滿意的產品，也能提高公司的生產質量和品牌形象。

作為電廠員工的我們也一樣，對設備的每一次操作都應認真負責，操作之前先對整個系統進行充分了解，操作過程中也要做好相應的應急措施；對每一次巡檢要做到細心到位，一旦發現異常及時匯報處理，避免事態擴大，或造成重大事故；對最基礎的運行工況，要隨時了解并調整至最佳狀態。要想做好這些工作，這就要求我們每個員工都要堅守崗位、各司其職和精心配合，尤其在思想認識上要改變。我們將自己融為企業的一份子，站在更高的立場上看問題，這樣我們才能干好本職工作，為企業發展做出更大貢獻。

企業要想長遠發展，必須有一個良好的企業文化，讓每一個員工都有歸屬感和共同的價值取向。同時，我們要不斷完善企業的管理制度，當設備出現故障和企業效益不好時，不能把責任完全推卸到員工身上，我認為管理的缺陷才是根本問題。所以我們對待管理，絕不能搞形式主義，要對標先進，查漏補缺，不斷完善各項制度，確保企業持續向好發展。

所以，我認為企業文化是一個企業的靈魂，是企業不斷創新發展的助推器。

（潔能發電分公司 白慶雄）

第五篇：豐田兩本書讀后感

《豐田生產方式》及《豐田汽車精益模式的實踐》讀后感

《豐田生產方式》和《豐田汽車精益模式的實踐》這兩本書對我的幫助很大，書中提到的“TPS”——豐田生產方式，是豐田汽車公司能夠在世界上占有一席之地的秘訣之一。

通過對這兩本書的細致閱讀，我知道了TPS的機構框架：一個目的、兩大支柱、一大基礎。

一個目的，是徹底杜絕浪費，降低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地謀取可得利益。

兩大支柱，是準時化與自動化。準時化，就是通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，有需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。自動化，不是單純的機械“自動化”，還包括人的因素。這種狀態就是指，機械本身有自動報警裝置，從而可以讓一個員工可以管理更多臺機器，使員工的工作效率提高。

一大基礎，是指改善，從局部到整天，持續改進。

我們平時生產現場中所運用的很多工具，都和豐田生產方式相類似，比方說“先進先出”等。豐田生產方式工具的應用在我們現場有很多實際的例子。比方說OP1130的改進，原來OP1130為人工捏緊火花塞，這樣就需要之前的OP1020工位進行火花塞預裝，這樣OP1020工位的工作量將增加，而且人工捏緊火花塞，操作不熟練的員工還會使所擰火花塞的力矩達不到要求。現在OP1135工位為自己擰緊槍，OP1130工位為預裝火花塞工位，不僅提高了質量，還提高

了效率。這一改進不僅僅是豐田生產方式在我們平時工作中的體現，也是我們運用GMS中“縮短制造周期”與“持續改進”的體現。

《豐田汽車精益模式的實踐》其核心就在于指導我們如何使我們的團隊更加的協調、更加的有戰斗力。豐田汽車之所以能夠實現全面的質量管理和拉動式生產，其主要原因就是他們采用的充分協作的團隊式工作方法。團隊工作方法，是指團隊中的每一位員工，不僅僅是單純的執行上級的命令，更重要的是自覺的積極的參與到團隊決策中來，這樣能夠提高決策準確度，降低風險。現在我們部門推行“半軍事化管理”，就在于提高團隊的執行力、自主管理能力以及把標準化落實到更細微的地方。“半軍事化管理”做的好，我們的團隊就能夠在日常生產工作中嚴格按照標準化的規定，做好每一件事情。

一個團隊的成功源于大家齊心協力的努力，相信有了“半軍事化管理”的指引以及《豐田汽車精益模式的實踐》的指導，我們團隊將會有更大的進步。