第一篇：3---班組基礎管理現狀

班組基礎管理現狀

一、對班組生產、安全基礎狀況

1、新員工及轉崗人員的大量轉入孟關門站，由于門站新工藝、新操作方式導致班組整體安全水平有所下降，主要體現在員工安全理論、操作技能掌握不夠；對他們的培訓力度不足，效果不理想；實踐培訓時間較短，缺乏實際操作經驗和對事故的預防預控能力；另一方面新、老員工對待安全態度不夠嚴謹、安全態度不端正，意識淡薄，未養成良好的安全作業行為。（一是部分班組工作缺乏目標性、計劃性和連續性，安全管理工作存在很強的被動性。班組管理執行力的衰減，表現為思路和做法不一，要求與結果有差距，不少工作在落實中被打折扣。對細節管理重視不夠，落實不到，簡單問題反復出現，工作效率低，安全管理薄弱。無大局意識，班組間缺乏溝通協調，缺乏換位思考，工作中各個環節不能有效配合。只為生產而生產。二是班組內部缺乏文化氛圍，缺乏生機活力，正能量不足等致使員工士氣低落。致使班組工作落實不到位，勞動功效低下。學習氛圍不濃，班組長自身學習積極性不高，也不重視成員的技術技能的學習，致使員工崗位技能、素質提升緩慢。班組長缺乏超前考慮問題意識，全面管理能力欠缺，畏難情緒和管理素質不高等造成工作執行力不強。不少班組長缺乏責任感，遇事不敢擔責，有錯推卸責任。老好人思想致使遇事不敢管，制度執行打折扣。愛鉆制度的空子，遇到問題上交，出現問題找借口，存在推諉扯皮現象。熱情時高時低，干勁時好時壞，短期行為明顯，影響班組情緒。大部分班組長滿足于現狀，對已經暴露的苗頭

性、傾向性問題缺少敏感性，不能提前的預知預防工作）。

1、安全工作不實，沒有把安全真正植根于班組中。安全工作抓虛的多，查物較少，如：檢查往往查出的問題是記錄不及時；漏（代）簽名或數據參數不真實；提問答不出等，而很少查設備、環境、物料、工藝參數等方面是否存在不可靠因素。

2、班組危險源辨識不夠全面，辨識能力不強，預防預控措施缺乏實際操作性，直接影響員工對事故的預防預控能力和對事故的應急處理能力。

3、班組安全活動也開展班前會學習、班后生產總結、組織各種生產應急預案的演練和崗位練兵，但是流于形式，應付差事，抓不住實質問題，班員間溝通不足，造成工作效率低下，影響作業安全；班員技能提高較慢，沒有上進心和積極性。

4、班長個人沖鋒在前，而班組成員消極滯后。工作中遇到問題，班組長個人能夠積極、主動的沖上前，但是不知道如何調動班組成員參與的熱情與方法，班長干活，其他員工看熱鬧。這樣就造成了班組成了班長一個人的，集體意識有待提高。

5、發揮員工骨干組織在班組中的作用。搞好班組建設，光靠班組長個人努力不行，還要有班組長在內的骨干核心隊伍。骨干核心隊伍的建立要依靠優秀組員們在班組工作中的積極作用。班組長、督導要引導廣大家提高思想覺悟，充分發揮他們的積極性，是他們成為班組的骨干。

6、班組長安全管理手段、方法和經驗有限，管理上還存在缺陷班

組長不注意學習，所掌握的安全管理手段、方法和經驗十分有限。這從安全生產管理上系統分析，可認識到管理上存在的不少缺陷，一是人的不安全行為普遍存在，“三違現象”屢屢發生；二是班組長對安全檢查的力度與深度不夠；三是班組安全基礎管理比較薄弱，表現為各項安全記錄不能如期填寫，安全計劃缺乏實際操作性等。

二、建議

1、班長必須帶頭認真地執行企業各項規章制度，以身則責，本著公平，公正，公開的原則執行班組各項管理工作。做好班組工作計劃，要組織好生產，要協調好員工之間的關系，要控制好生產的進度與目標，要監督好生產的全過程及對工作任務完成情況進行客觀總結。按照其工作目標，對班組管理過程中的人、機、料、法、環等要素進行實質性的管理。即要求關注管理過程中的每一個環節，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、乃至事故。要做到班前有布置，中間有控制，事后有檢查。并對前面的工作情況作出總結、得出經驗并與班員分享經驗成果，以便在下一步工作中少走彎路。切實遵循“管理無小事”這一管理原則。

2、強調班組安全細節管理，重視過程、狠抓細節。忽視細節的安全管理，“差不多”就變成“差很多”，安全工作就是從極其具體的細節做起，體現“細節魅力”。“大概”的安全管理是管理水平低下體現，也是目前影響安全管理的根本原因之一。“細”，就是安全工作要做得細。班組在生產中對安全工作要做到勤檢查、細檢查，使每個操作環節，每一次交接班都符合安全生產的規范要求。班組成員在生產過程中要努力做到不忽視每一處疑點，不放過每一個隱患，及時準確地發現問題，把事故苗頭消滅在萌芽狀態。

三、實施階段

1、班組首先要有新的理念。確立班組愿景目標，在班組推行精細化管理模式。要求每件事、每一個人、每一天、每一處，也就是說，班組中的每個人，每一天都要有目標，達到每件事，每一處都能順利完成；每個人、每個崗位、每件事都要體現出一種職業素養，達到內塑修養，外樹形象；每件事、每個人、每一天，每一處都要用標準化來要求自己，達到精細化管理的真正落實；每個人、每一天，都要用安全理念武裝自己的頭腦，達到每件事，每一處都有安全保證，實現安全生產。做為班組記錄的內容，作為一種形式固定下來。

2、班組標準化建設活動要緊密結合生產，依據班組標準化建設標準，采取“管理看板”、“定點攝影、建立安全活動記錄”、“班前會學習”、“班組安全學習”、“業務學習”、等方法。所取得的成果和出現的問題相互學習，不斷提高完善，使班組由“形式化”向“行事化”轉換，最終達到“習慣化”的層次。

第二篇：班組的基礎管理

班組的基礎管理

第三章班組的基礎管理

◎掌握如何開展影響質量的人、機、料、法、環、檢六大因素

◎懂得抓住首件檢查、樣板檢查、備好得心應手的工具

◎掌握設備維修、全員保全的管理方法

◎增強協調能力，抓住主線和多事的兩頭，按質按量完成生產任務

摩天高樓，基礎必須扎實。班組管理在整個企業管理結構中屬于最基層，一切管理職能、制度和目標的分解都終止于班組，一切管理決策所需的生產過程中的信息都來自于班組。上面千條線，下邊一根針，企業的工作千頭萬緒，最終都要通過班組來落實。基礎管理工作包括質量管理、生產管理、設備管理、安全管理和技術管理等多種管理職能，班組長一手要管人、機、料、法、環、安檢，另一手要理上、下、左、右、前、后事。

質量是企業的生命線，當然也是班組的命根子，確保質量就成為班組一切工作的出發點和歸屬點。工欲善其事必先利其器，設備和工具猶如打仗的武器，必須維護精良；完成生產任務是班組長要千方百計履行的起碼職責和承諾；安全文明生產、消除隱患勝如救火……一句話，現場管理系統功能是否得到改善與提高的重要標志，就是能否實現優質、低耗、安全文明均衡生產。

第三篇：班組安全基礎管理

班組安全基礎管理

一、工班長必備的素質：安全生產的兵頭將尾

1、思想進步，具有開拓創新精神，責任心強，公道正派。

2、具有初中以上文化程度，有持續學習的能力。

3、在職工中具有較高的威信。

4、有從事該工種3年以上的工齡，年齡在40歲以下。

5、熟悉生產工藝，業務素質過硬，對重大安全隱患能準確判斷，有防范和處理各類突發事故的能力。

6、有較強的安全生產決策組織能力。

7、要經過專項安全技術培訓，熟練掌握“三大規程”。

二、班組長的職責：

1、是現場安全生產的第一責任者。

2、對現場安全生產負直接責任。

3、負責本班組成員的安全教育。

4、帶頭參加各類安全活動。

5、嚴格落實“三大規程”和安全技術管理措施。

6、準確把握現場安全狀況。

7、全面抓好工程質量和文明生產。

8、是反“三違”的表率，拒絕違章指揮，制止違章作業。

9、虛心接受各級領導和安監人員的檢查，及時處理安全隱患。

三、班組長的權利：

1、有權組織指揮管理本班組的安全生產活動。

2、有權根據現場實際調整本班組勞動組織。

3、有權對不具備安全生產條件或存在重大安全隱患的施工地點進行停產整改。

4、有權拒絕違章指揮，制止違規違紀行為。

5、有權維護本班組員工的合法權益不受侵害。

6、有權對本班組員工進行考核獎罰。

四、班組長的義務：

1、認真遵守“三大規程”和礦安全生產規章制度。

2、服從礦安全生產管理。

3、正確佩帶和使用勞動防護用品。

4、接受安全生產教育培訓。

5、掌握本職工作所需的各類安全生產知識。

6、提高基本技能，增強事故預防和應急處理能力。

7、發現事故隱患向現場安全生產管理人員或本單位負責人報告。

五、班組安全愿景：

六、班組安全理念：

努力去改變人的惰性，使人成為勤勞有智慧的人，使人成為安全型的人，把班組建成安全型的班組。把大問題管細，把小問題管好。安全預警有備無患，盲目蠻干必有大難。自主保安鋪下光明路，安全生產架起幸福橋。事故隱患重在超前預防；安全是企業的基礎 質量是企業的形象；

抓基礎、樹形象是員工的首要職責。抓安全步步謹慎、穩扎穩打搞質量大刀闊斧、奮起直追安全是最佳效益、平安是共同心聲；陣地前沿心系安全；寧為安全停、不為生產行；生命至高無尚安全責任為天；弘揚安全文化規范安全行為；用您的責任和細心譜寫安全的永恒旋律；嚴格要求安全在松松垮垮事故來

七、班組安全價值觀：安全的價值必須體現；

安全的利益必須維護； 安全的需要必須保障； 安全的目標必須實現。

八、班組長要做到“四個有的放矢”：

有的放矢的把握現場；有的放矢的把握人員；有的放矢的分配工作；有的放矢的把握安全。

九、班組基本情況

班 組 三 個 體 系 建 設：班 組 三 個 體 系 建 設 標 準

平安采煤工作面（綜放工作面）

參加驗收人員：

第四篇：班組基礎管理(班組建設)復習題

班組基礎管理（班組建設）復習題

一、填空題：

1．白國周“六個三”工作法是：三勤、三到位、三不少、三必談、三提高。

2.班組長管理工作的基本流程是：主持或參加班前會、組織職工集體上崗、現場接班及隱患排查、落實隱患整改、落實安全確認、班中匯報、“走動式”巡查、驗收、現場交班、集體離崗、班組考核、班務公開等。

3.“三零”安全生產總體目標是零死亡、零事故、零超限。

4．班組長的主要職責是：安全管理職責、生產管理職責、質量管理職責、團隊建設職責。

5.三不四可的主要內容有：安全生產無論任何時候，都要在態勢判斷上不輕言好轉，在工作評價上不輕言成績，在責任落實上不輕言到位；當安全與生產、效益、成本、發展發生矛盾時，產量可以降、利潤可以減、成本可以增、礦井可以關。

6.班組建設的主要內容有：班組安全建設、班組生產建設、班組技能建設、班組文化建設、班組和諧建設。

7.六礦大學生班組是什么樣的班組：知識型班組、安全型班組、創新型班組、管理型班組、高效型班組。

8.班組長的主要權利是：安全管理權、生產組織權、考核分配權、學習培訓權、其他權利。

二、單選題：

1.班組是企業強化管理、（駕馭競爭）、培養人才的陣地。

（1）提倡競爭（2）鼓勵競爭（3）駕馭競爭

2.生產優、技術精、（業務強）是選拔班組長的前提條件。

（1）業務強（2）水平高（3）人緣好

3.市場模式的特征是“競爭——自由”、“規則——（公平）”。

（1）公開（2）公平（3）平衡

4.創新是對舊事物的否定，對新事物的（探索）。

（1）探索（2）研究（3）認可

5.經濟技術創新活動由企業、市場、人才、（工會）四方面組成。

（1）企業（2）黨委（3）工會

三、多選題：

1.企業創新，從總體上看既有以下幾個特點：（2、3、4）

（1）預見性（2）系統性（3）市場性（4）風險性

2.企業創新的戰略意義：（1、2、3）

（1）創新是企業贏得競爭優勢的決定因素。

（2）創新是企業改善市場環境的重要手段。

（3）創新是企業提高經濟效益的重要途徑。

（4）創新是企業拓展發展空間的必由之路。

3.創造性思維的主要特征從思維性質上看，具有：（2、3、4）

（1）連續性（2）流暢性（3）靈活性（4）獨特性

4.創造技法主要有：（1、3、4、5、6）

（1）智力激勵法（2）考核法（3）缺點列舉法（4）希望點列舉法（5）檢核表法（6）組合法

5.創造性人才的基本職能結構包括四個方面的內容：（2、3、4、5）

（1）基本方法（2）基本理論（3）基本能力（4）基本知識

（5）基本素質（6）基本道德

四、簡答題：

1.新時代賦予班組長的含義？

（1）班組是企業挺進市場、獲取效益的根基

（2）班組是企業強化管理、駕馭競爭、培養人才的陣地

（3）班組長是決定企業競爭勝負的、最基層組織的“兵頭”

（4）班組長是現代企業最基層的“將尾”

2.怎樣成為一名出色的班組長？

（1）班組長要一身正氣、支持正義，熱誠公益、不謀私利

（2）班組長要做到生產更優、技術更精、業務更強

（3）班組長要善于協調與上級、與平級、與下屬之間的關系

（4）班組長要銜領導之命、行領導之權，成為班組的主心骨

第五篇：公司基礎管理現狀分析

***公司基礎管理現狀分析

為更好地透視公司目前基礎管理及人力資源管理現狀，以下將分別從幾個不同的角度進行分析說明，從不同角度看同一問題或類似問題，有助于公司管理層立體性的看出目前公司管理中存在的深層次問題，這對于后續問題改善、管理規范化起到很大的思想指導意義。系統角度看公司管理

公司是經濟社會構成的最基本單元，從這個角度看，公司是一個社會的構成“個體”，是一個有思想、有活力、又不斷成長變化的個體“人”。然而這個個體“人”在社會上發展的如何，能為社會創造多大價值，自身能有多大收益，關鍵還是看這個“人”的“思想”、身體狀況和實際行動三大關鍵要素。這三項少一項都會在很大程度上影響個體的發展。沒有“思想”，這個人就是個頭腦簡單、四肢發達的體力勞動者；有“思想”，身體狀況太差，體弱多病，也難以實現目標；有“思想”，身體狀況又好，但沒有實際行動，只能是一個空想主義者，坐等“夢想水泡”破滅。

“思想”是公司的靈魂，是公司的愿景規劃（公司的使命、核心價值觀、愿景目標）、公司戰略（包括品牌戰略、競爭戰略、營銷戰略、發展戰略、技術開發戰略、人才開發戰略等）、是公司“烙”在產品和服務中的文化靈魂。

身體狀況就是公司的管理架構、職能分工協作、高效的流程體系、信息流系統、技術工藝體系、人才培養體系、績效考評體系、薪酬體系，是生產、技術、銷售、財務、后勤等各部門組成的一個團隊密切協同工作，對市場信息做出快速有效的反應。

實際行動就是在公司階段性發展目標的指導下，腳踏實地（高效執行力、適當的工作方式方法）向既定目標努力，而不被日常瑣碎的小問題打亂方寸。

在此，希望公司管理層在思想上提升高度，把公司當成一個有血有肉的系統來看待，并且抓住系統的三個關鍵核心點。

1、公司“思想”方面

在調查了解中，各部門工作都很忙：辦公室忙著安排訂單、研發中心忙著設計零件圖、生產忙著應對生產任務……，各部門都在圍著訂單轉，但借用一位部門經理的話說——忙來忙去，反而不知道自己是做什么的了，因為忙的結果是產品質量仍然不穩定、交期依然延誤，忙的結果是產品質量問題依然層出不窮，錯發貨、漏發貨、多發貨依然不斷出現。

各部門均缺乏對公司規劃、戰略、文化的了解，或者說公司還沒有明確的書面的愿景規劃、公司戰略、企業文化。雖然這些東西落實到書面上只是幾張紙，但其指導性、方向性的作用是顯而易見的，例如：

a、沒有品牌意識、品牌戰略，公司的產品在市場上只能永遠打“價格戰”，拼成本，最終頭破血流、消耗公司元氣；

b、沒有發展戰略，公司就沒有調整公司架構、分配職能的依據，像原來給*總提到的關于公司層面加強對客戶增加“軟服務”的問題；

c、沒有技術開發戰略，公司研發中心停留在目前“流水作業”性質的零件設計上，難以有適合市場需求的新產品出現，也很難做到對現有產品的結構優化、工藝優化。

d、沒有人才開發策略，會造成“書到用時方恨少”，即使被動的臨時引進空降兵，因為缺少全面的人才保障體系，也很容易造成人才水土不服而頻繁更換。

e、企業文化不提煉，員工不知道公司提倡什么、反對什么，也沒有言行標準、工作服務的內涵。

公司發展不能靠“車到山前必有路”，規劃、戰略、文化有了，就為公司今后幾年甚至十幾年指明了方向，各部門根據公司具體的規劃、戰略目標，分解制定部門的目標方向，有計劃、忙而不亂的工作，而不僅僅是圍繞著訂單轉。完成銷售訂單是日常例行的非常重要的工作，但沒有方向目標指引，公司有限的資源像一盤散沙，力量聚集不到一起，結果可想而知。

2、“身體狀況”方面

公司目前的組織架構沒有實際作用，并且和現實也不相符（如組織架構中質保部是單獨的部門，實際中屬生產部門管理，市場部的客服科實際上屬研發中心管理等）；

部門職能方面沒有明確的分工，部門間職能界限模糊，容易造成“扯皮”現象，造成公司執行力不夠、內耗多。職能沒界定清楚，部門間協調困難重重是必然出現的問題。

流程體系方面。目前公司流程體系一方面存在漏洞，另一方面存在缺失，如生產派工流程有缺失、成品發貨流程沒有、倉庫管理流程制度沒有，造成裝配缺件/等件問題、發貨漏件/多件/錯發問題、裝配領件時發現沒有等待外購或加工現象。這些問題直接影響了生產進度，造成公司運營成本上升。采購崗位，倉庫可以報采購、質檢可以報采購、車間員工也可以直接報采購，沒有采購審核，但目前這三方都屬于生產同一個部門管理，采購員說自己審核；辦公用品采購也沒有入庫單。崗位沒有具體明確的采購流程制度，必然成了“憑良心”工作的崗位。

信息流是公司肌體的“血管”，沒有全面暢通的信息流，公司肌體就會出現局部栓塞或面臨癱瘓。

在與非生產人員座談中，好多人反映：

a、很多產品質量問題老板并不知道，往往大家都知道了，老板還不知道；

b、管理人員有故意掩蓋問題現象。

這是很嚴重的問題，老板如果信息閉塞，一是不能及時做出決策，二是決策容易失誤。再就是訂單信息傳遞，據*主任反映，銷售人員打電話確定訂單時，客戶要求與實際做出來的有差異，這種情況少，但出現過，中間就是因為信息傳遞出錯造成；次品入到倉庫沒有任何標識，和合格品混放在一起，這是標識信息流出現問題，使檢驗失去了意義，裝配人員領料時領到次品，裝配過程中就容易出現問題，“配”出來的產品質量穩定性如何，很難保證。

技術工藝體系方面。目前公司技術力量薄弱，經常出現生產基層員工指導技術人員修正圖紙現象：

a、一方面有歷史原因（調查中發現倉庫中有很多“無名”的零件，沒有明確的尺寸規格）生產、倉管人員都不知道倉庫到底有什么件、有多少；

b、一方面技術人員對產品綜合了解認知欠缺，包括產品裝配性能、產品實際使用性能，在加工、裝配過程中發現圖紙明顯有問題；

c、現行加工裝配工藝急需規范，目前生產仍然是小作坊式生產模式，技術多數掌握在裝配員工大腦中，技術部門甚至對裝配存在“畏懼”心理。在問卷調查中98%的員工認為生產工藝或產品構造方面有必要改進完善，如此高的比例比較罕見；

d、目前技術人員的工作多是異型機零部件設計，沒有發揮出技術部門應該承擔的技術研發、工藝優化、工裝改進、產品結構優化等重要的價值。技術人員反映80%以上的工作量體現在異型機零部件設計方面。從成本角度考慮，公司花重金聘請高職稱、深閱歷的技術人才，但做的卻是最基礎的技術員的工作，既造成資金浪費，又不利于公司發展，還不利于人才穩定，這是公司對技術部門定位問題。當然鑒于歷史原因，研發中心成立僅半年多的時間，當前是一個過渡期，但公司要盡量縮短過渡期的時間，明確研發中心職責及工作重心，使投入產出最大化。

人才培養體系。從與各部門經理訪談及問卷調查中了解到，新員工進公司后沒有或很少做相關培訓，而是直接進入崗位，最傳統的師傅帶徒弟的培養方式培養起來的也僅占32%，靠周圍同事幫助和自學方式成長起來的員工占到了52%的高比例；銷售人員對市場了解太淺，對新產品掌握知識不夠，公司組織產品知識培訓，銷售人員不是借故不來就是遲到，平常除

了在市場跑就是在家里待著，長期脫離公司大環境后同兼職業務員沒有多少差異，如果公司變革發展了，銷售人員思想很難跟上，這是銷售人員潛在的問題；管理層同樣缺少相關管理技能基礎及公司文化、執行力培訓，再加上管理方法的欠缺，日常管理往往憑“良心”管理。覺悟高的多用心少說話，覺悟低的多說話少用心，給人一種混天度日的感覺，還容易形成不良的文化影響。既增加了公司運作成本，也為公司后續發展出現“本土”人才斷層埋下隱患。績效考評、薪酬體系方面。目前生產部門實行計件制和日工制，銷售部門實行提成制，不否認這三種考評形式所起到的實際作用，但作為現代規范化的企業管理思想，這三種形式所帶來的弊端也是顯而易見的：計件制會滋養員工的“小農”意識，只關心“我今天干了多少活，能掙多錢”，不關心“公司賣了多少產品，生產效率如何、產品質量如何、我能拿到多少”，造成了公司產品質量、成本、銷量和我無關，我生產多少件就有多少收益；日工制更是公司為生產管理不規范付出的無效成本；銷售人員提成制與生產部門計件制相似，銷售人員不關心公司的產品策略，只關心“我銷售一臺設備就有一臺的提成”，造成哪種產品好銷售就多賣哪種產品，置公司產品策略之不顧。

各部門協同工作方面。這方面是公司管理中存在的一大難題——各部門間工作協調性差，如涉及到生產和技術部門的圖紙經常出錯問題、涉及到財務和生產部門的倉庫盤點難問題等，直接造成工作效率低下、公司運作成本增加，還“污染”了公司文化環境。職責界定不清僅僅是基本原因，更重要的原因是管理方法的欠缺，因為很多問題并不是不能協調或解決不了，而是不愿意協調、不愿意解決，誰都不想攬責任。工作能力有限造成協調困難還可以理解，但因為工作態度造成協調困難是公司最可悲的成本浪費。

3、實際行動

實際調查了解中，上至總經理下至員工，均普遍反映執行力差。是什么原因導致執行力差呢？員工調查問卷中對此問題給出了明確的答案。員工認為造成公司執行力問題的原因排在前三位的是：

a、工作范圍、權限、流程界定不清楚（28%）；

b、缺乏監督落實機制（27%）；

c、上層自身缺乏執行力度（26%）。

以上三個原因占到81%的比例，由此可以看到執行力問題的原因。處在最基層的員工看問題，從某些方面來說會比較深刻，但鑒于基層員工對管理認知不會太深，往往提出的“硬件”性原因較多，“軟件”性原因不容易看到或理解。在設計調查問卷時已充分考慮到這點，如b項設計的是“缺乏監督落實機制”，而不是“缺乏監督落實的人”。“機制”和“人”是兩個完全不同的概念，公司現行日常管理中是用“人”執行監督落實職能的，但會受這個人的管理水平、認知能力、協調能力和其思想、心態等等眾多主觀因素的影響，會摻雜“個人感情色彩”在里面，造成信息失真，協調失效。只有監督落實機制健全，才能避免“人”的“個人感情色彩”帶來的弊端。

工作方式方法方面同樣有很多需要改進的地方，如生產管理中，倉庫管理員在零件沒有時才上報，從而耽誤生產，這不應該成為一個問題，倉庫各種零件（自己加工件、外協件、外購件）根據日常消耗狀況制定“報警紅線”，庫存低到一定數量時，立即上報。這是倉管人員最基本的要求之一。倉庫存在此問題這么長時間，很大成分上是管理者工作方法不當造成的；倉庫里賬物不符、存在“無名件”等等都是身為倉庫管理員最起碼要做到的，即使每天清點一種“無名件”，也可以看出倉庫管理在進步。這都是工作方式方法問題。

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