第一篇：業務部門對人力資源的真正需求是什么

業務部門對人力資源的(真正)需求是什么

很多人力資源部門都在努力為他們的企業創造更多的價值。過去，人力資源部門只是充當業務支持者的角色；而現在，很多人力資源部門的目標是成為企業經營的真正合作伙伴。這種轉變被看作是人力資源能夠贏得在企業一席之位的重要里程碑。

近年來,很多人力資源部門在試圖成為業務合作伙伴上投入了巨大的時間和精力，然而最終還是收獲甚微。事實上, 在某些情況下人們對人力資源的認同反而是減弱了――人力資源不再被看作是純粹的行政管理，而是被認為是個無足輕重的業務伙伴。

在翰威特, 我們認為幫助人力資源部門理解企業經營的（真正）需求的最好方法就是直接與業務部門的主管進行溝通。

關于翰威特的研究

翰威特正在就人力資源的未來進行一項多方面的調查研究――人力資源管理能力、架構、戰略及對企業的價值定位。這項研究的詳細成果將記錄在于2007年出版。

本次研究是特別針對亞太區的企業領導者，獲知他們希望從人力資源管理職能中得到些什么。我們與不同的地區，從日本一直到印度的50多位企業的CEO和業務負責人進行了訪談。很明顯，他們之間存在著一些文化差異，但非常有趣的是，所有這些領導者（無論是什么種族和文化背景）需要從人力資源那里獲得的價值卻出奇地相似。

翰威特在這項研究中所用的方法很簡單，只問每位領導者兩個問題：１）告訴我們你和人力資源部門打交道過程中的最好經歷；２）告訴我們你和人力資源部門打交道過程中最糟糕的經歷。我們得到了100多個有力的事實來描述亞太區人力資源管理的成功和失敗。通過這些真實的事例，我們得以透過這些企業領導者的眼睛來了解人力資源，更好地理解人力資源部門最重要的利益相關者的期望。

領導者對于人力資源部門缺乏業務敏銳度感到失望

CEO和業務負責人對于人力資源部門缺乏業務敏銳度

感到非常失望。事實上，關于“最糟糕經歷”的分析表明，對于業務不夠敏感占了根本原因的56%。其比例是第二大根本原因――個人效率的四倍。事實上，缺乏業務敏銳度比所有其他根本性原因的總和還要普遍。

盡管每個人經歷都不同，但是透露的根本信息是一致的。如果人力資源部門不能清晰地理解業務，就無法得到領導們所期望的成果。例如，某大規模跨國公司的生產主管告訴了我們這樣一件事：“在招聘過程中，我們對人力資源部門進行了詳細地說明，但是通過應聘候選人我們知道他們并沒有清楚地理解我們的業務需求。通常10份簡歷中我們要扔掉8份，因為候選人的經

驗不符合我們的要求。人力資源部門推薦來參加面試的人員通常也都是資歷很淺的。很顯然，找到合適的人員沒有得到人力資源的優先考慮。”

另一位被訪者則更加深入了一步，宣稱人力資源部門不僅沒有理解業務，反而將之從工作重點中轉移出去?！斑@并不是特別現象――人力資源過度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細枝末節，這不僅影響了人力資源的效率，而且導致業務部門在此過程中也浪費了太多的時間，使得我們無法進行應該進行的工作，結果必然危害到了業務?！?/p>

需要什么業務能力？

人力資源部門需要有更好的業務技能并不是一個新的觀點。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明確。在訪談中，我們了解到業務負責人覺得人力資源部門需要提高以下三方面的能力。

當領導們談論“業務敏銳度”的時候，大約有一半指的是基本業務知識。他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢，如何成長的。這樣人力資源部門可以將這些知識結合到他們的工作中（如：招聘有合適技能的人，培養所需的業務能力，獎勵優秀的行為等等）。這被看作是人力資源部門必須知道最基本的知識，這樣才能避免阻礙經營業務的成功。

第二個最需要的能力是人力資源要理解如何通過員工來創造股東價值。正如一位領導者所描述的，“我的經驗是很多人力資源經理都不是非常有創造力，不是非常積極主動。非常典型地情況就是他們把自己看作是管理系統的監督者，而不是一個需要為公司創造巨大價值的部門經理?！庇腥藫?，許多人力資源從業人員并不清楚人力資源的工作事實上是在創造價值。

最后，最嚴格的CEO們要求人力資源部門有能力建立與經營戰略相匹配的人員戰略。大多數的CEO們工作中最困難的部分是讓人們去做CEO們需要他們做的事，這并沒什么可奇怪的?！爱斘倚枰恍╆P于如何管理員工，如何讓員工投入工作的建議時，人力資源部門無法提供戰略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去，非常令人厭煩的老一套，與公司的特性毫無關系。當然，這些意見可能在某些別的地方是奏效的，但很明顯不適合我們公司?！币苍S這是最讓人悲哀的情況，因為這是一個CEO在找尋真正的業務合作伙伴；同時，對人力資源部門來說，也是一個創造獨特的人員戰略的機會，幫助公司成長。

人力資源管理在亞洲－－“推和拉”

盡管建設性的反饋是有幫助的，但這些發人深省的實例，是企業領導者們與人力資源部門打交道過程中最有意義的經歷，通過這些實

例，我們可以學習到更多的東西。比如說：

“薪資對我們來說是一種挑戰――特別是處于發展中的市場。全球性戰略并不奏效。我向人力資源部門解釋了我們的目標，然后他們可以結合業務需要，為發展中的市場制定一個新的薪資戰略。”（金融服務公司）

“我們當時正在新的技術領域尋找大項目，只有當我們能夠向客戶展示我們擁有一定數量的程序員時，客戶才會把項目交給我們做。我們有50天的時間來找到60個左右的專業人員。人力資源部門通過各種課程培訓了近20個人，同時招聘了另外的40人。這將人力資源團隊的工作量拉伸到了極限，但他們最終戰勝了挑戰?？蛻魧θ藛T的質量非常滿意，我們也成功贏得了這個項目?！保ㄐ畔⒓夹g公司）

當人力資源為了得到明確的幫助和建議而采取一對一的方法，他們就創造了很好的價值。他們花時間去聆聽，就如何處理我們沒有業務單位這一情況提供他們的技術專長。（接待服務）

我們看到，當人力資源對特殊的支持需求作出反應的時候，他們是最被業務領導們重視的。我們將之稱為“拉動因素”，因為業務部門正在尋求人力資源部門的專長和服務。

相對地，當人力資源部門要推進業務計劃時就成為“推動因素”。研究顯示，人力資源部門推動計劃很少被領導重視――甚至當人力資源正在推動節省業務費用的計劃時也不被重視。

事實已經非常清楚了，人力資源的成功之路并不取決于其設計和管理的人員政策，因為這些事情的價值是有限的。事實上，人力資源的真正價值在于提供獨特的解決方案，來滿足各種業務的特殊需求。

第二篇：如何真正管理員工需求

如何真正管理員工需求

中國改革開放30多年來，民營企業從無到有，風起云涌，在改革開放的大潮中快速成長。中國的民營企業從資產規模來看，目前已經占據我國經濟的半壁江山；從經濟規模上來看，約占我國GDP總產出的65%-70%；從就業規模上來看，目前民營企業吸納的勞動人口約占我國城鎮總勞動力的65%。

民營企業的快速發展，除了外部環境的支持外，與企業家本人的能力也密不可分。尤其是在初始階段，企業的成長主要是依靠企業家敏銳的市場嗅覺抓住機遇，成長和管理主要依靠企業家的個人威信和聰敏才智。

但企業擴張到一定階段后，發展的勢頭逐漸緩慢了下來，企業家對發展形勢并不滿意，希望能繼續以往的輝煌，往往會要求員工無條件服從公司的規定，為公司做奉獻。而一般員工已經對長期存在的不公平、不透明現象，加班，薪酬等問題存在不滿。

我在一家民營企業就聽到公司的總裁生氣地說：“我每天都在加班，從來沒有晚上8點前離開過公司，一年都休不了幾天假。這些員工太沒有責任心了，一下班就走。”而公司的員工則抱怨道：“這個公司是老板的，他愿意干多久都無所謂。我們就拿這么點工資，下班還要偷偷摸摸地走，怕被老板看到。”

很多企業希望通過文化建設，從思想上解決員工對公司的發展認同。但他們往往忽略了一個問題：系統且配套的制度才能形成機制，堅持貫徹落實，深入人心的機制才能沉淀成文化。文化絕不是僅僅依靠教育、宣傳就可以落實的。企業首先要思考企業和員工各自需要什么，然后搭建良好的管理機制，通過機制提高員工的效率，從而實現公司的效益。企業要研究員工需要什么？

中國的經濟發展非常快，環境變化也非?？?，企業面對的很多問題都是新問題，沒有歷史經驗可以借鑒。但縱觀歐美國家20世紀的企業發展歷程，我們會發現一個現象：在20世紀的前30年以及更早的19世紀，歐美國家的企業是依靠“秒表科學”、“流水線”、“組織結構”等把人當成機器來看待，通過提高人的工作量來提高勞動生產率，以擴大公司規模，這跟國內的很多發展初始階段企業類似。但單純地依靠“管”員工來發展企業，已經成為管理瓶頸。

隨后歐美國家的企業開始研究“人”的問題，研究成果的核心是：人是任何活動的核心。因此，需要讓人來承擔更大的責任。要改變“許多人告訴我，我應該做什么以及我應該怎樣去做，但很少有人了解我想做什么”的情況，要意識到“領導意味著使被領導者得到自由”。

這樣的借鑒，對國內很多企業都有參考價值。實際上，國內很多企業也開始意識到員工的重要性：一方面，注重研發和營銷，通過增加創新來提高企業的經營附加值；另一方面，降低勞動強度，給員工增加收入，組織旅游、拓展訓練，文化建設等，都在企業內開始推行。但真正的效果仍然有限。很多企業在處理人的問題時，忽視了人的復雜性，其中包括忽視了員工不同層面的需求：

對于基層員工，可以是基于財富分享的關系。

中國還是發展中國家，物質基礎還比較弱。公司的基層員工與企業的關系主要是經濟關系，員工很重視收入的多少。因此通過漲工資、增加福利可以解決絕大多數基層員工的問題。

對于中層經理，必須考慮能力分享的關系。

中層經理已經不僅僅是著眼于收入，還期望能與企業共同成長、共同發展，期望被重視，需要授權，需要參與。

對于高級經理，必須考慮價值觀層面的關系。

高級經理，是企業的實際掌舵層，期望全面參與到企業的事業中，是要對企業的愿景價值達成共識。

目前很多國內企業對員工需求的管理，往往單純地依靠漲工資的手段。這只是滿足了基層員工的要求，沒有滿足中高層的要求，其效果也就不言自明。企業的中高層是期望能融入到企業的核心管理中去，期望被授權。但企業家往往會有擔心，不能完全相信這些職業經理人。如果我們能研究下國內大多數民營企業的發展歷程，也就不難理解為什么會出現這樣的現象了。

企業初創的情景是怎樣的呢？創始人看準了一個市場機會，籌措了一筆起點基金，與家庭、同鄉、校友、朋友等一拍即合，大家圍繞著創始人，不計報酬，沒日沒夜地奮斗，把企業逐步創建并發展起來。這些“熟人”在企業發展初期，溝通成本底，自覺性強，方向明確，能夠為企業的發展做出大貢獻。在企業發展過程中，也會引進“生人”加入，但企業本質仍是“熟人”管理。

很多企業的銷售經理和市場經理的人員構成，也反映了這一現象：銷售經理可以靠提成、直接監督等手段來管理，不是老板的親信也沒有什么可擔心的，真金白銀賺回來是硬道理，即使有桌面下的交易也無礙大局。而負責品牌建設的市場部門，因為是花錢的部門，而且很難通過硬性的指標進行評估，錢花得好壞很大程度上靠的是對老板的忠誠，所以安排的往往是老板的小圈子之內、自己信的過的所謂“自己人”。

這種安排導致了兩種結果：一個是自己人畢竟有限。企業到了一定規模就沒有能力進行大規模、全方位、多地點、長期的品牌建設計劃；另外一個是自己人為了不讓老板產生疑心，花錢的時候一般傾向于保守，容易貽誤品牌建設的時機?？梢赃@么說，熟人管理成就了企業，同時也制約了企業的繼續發展。

企業怎樣突破熟人管理的瓶頸？

企業要滿足員工的需求，尤其是中高層的需求，首要的是必須突破熟人管理，要從管理人發展到管理組織。

在國內傳統商業管理中，一個基本的管理邏輯是：管理就是對于“人”的管理，而不是對于“組織”的管理。當從“人”這個起點出發后，企業所關心的問題就成為了具體的某個人，就成了品德修養、人際關系、協調能力等管理問題。管理必然會走向因人不同而區別對待的熟人管理。國內很多企業也有嚴格的制度，但究竟是否執行或者何時執行，則完全取決于個人，總裁會因人而異，本質還是熟人管理。

為什么會有熟人管理，是因為熟悉，對熟人的信任。如果能在企業內建立廣泛的信任，大家都是熟人，也就無所謂熟人和生人了。但要信任每一個人，這個難度更大，是一條很漫長的路，在這條路沒有走到目標前，需要建立的是對制度的信任，通過信任制度，在制度的約束下信任任何人。

但這也不意味著企業行為唯制度論。企業需要的是一種尊重制度的內在精神，按照制度內在邏輯去現場發揮，做決定的能力。而不是一天到晚看制度手冊上怎么寫。要防備從熟人管理又走到一個極端：軍事化管理。

企業感覺單純依靠熟人不夠了，引進了大量生人，又擔心生人損害企業利益，于是很多企業就借助軍事化控制加洗腦式宣傳，把員工訓練得沒有額外思想，象工蟻一樣完全聽指揮。筆者曾經接觸過類似的一些企業，企業門口樹著創始人的雕像，創始人的話被做成語錄在公司內懸掛，所有人都必須背熟。某集團的高級副總裁抱怨，“我只是被老板高薪請來鼓掌的”。這類企業的發展嚴重依靠老板本人，不會有反對的聲音，公司老板的錯誤不會被糾

正，而企業也留不住真正有能力的高級經理人。公司老板身邊只有執行者和鼓掌者，老板每天都在思考會不會犯錯，壓力非常大。這實際上已經不是管理組織，而是獨裁管理。

管理組織，是基于對制度本質的尊重。國內各個企業的總裁和老板需要知道這樣一個基本事實：現代企業的管理活動，并不是基于人的信任，而是基于組織的信任；現代企業之間的合作，并不是人與人之間的熟人信任，而是基于組織與組織之間的制度信任。

對知識型員工的管理

國際管理大師德魯克先生早在上個世紀的60年代就提出，在21世紀，知識員工將全面崛起，對知識型員工的管理將成為新的管理難題。

知識型員工，最初是指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。最初主要指的是各層管理者，或專業技術人員，如會計師、律師、心理咨詢師等。而在今天，知識型員工實際上已經涵蓋了大多數白領，常見的公司技術人員、財務人員、人力資源人員，甚至是銷售人員，都已經被劃入了知識員工的行列。知識型員工所擁有的知識，是具有高度移動性的生產資料，因此知識員工往往具有較高的流動性和較強的自信心。

國內的民營企業經過30多年快速發展，企業同樣面臨著如何管理新形式下的知識型員工的問題。知識型員工的工作方式和衡量標準，與體力勞動者有很大不同，而國內很多企業往往是從來料加工、OEM等體力勞動發展起來的，管理習慣更適合對體力勞動者的管理，如果對知識型工作者采取同樣的管理方式，譬如命令、服從、考核、執行等，管理效果往往很差。

知識型員工有知識、有思想、有個性，智商、情商、膽商一個都不少，需求也相對比較復雜。有些想法和意見不會直接表達，而是希望管理者去“悟”，一旦得不到相應的回饋和適合他的工作安排（排除其他各種復雜的主客觀因素在外），就會思想失落，甚至不得不選擇離開。因此對知識型員工的管理，需要的更多的是授權而不是控制，如果保持開放的心態，尊重知識型員工在專業方面的話語權，用最終的價值目標來衡量他們的績效，變他律為自律，采用授權的工作方式，在他需要的方面進行指導和輔助，將他們的價值觀導入公司的價值觀體系，這才是解決問題之道。

企業的發展，如果地基不牢，越發展會越危險。企業必須搭建一個穩定的管理機制，從老板到基層員工都在這個機制下工作，并持續地完善機制，企業才有可能實現再一次的業務突破。

第三篇：人力資源需求分析論文

人力資源需求分析

源管理的一個重要環節，其重要性日益顯現，人力資源需求預測是人力資源規劃的基礎，在復雜多變的形式下，如何安排步驟，選擇最優方法好人力資源需求預測已成為企業管理的重要課題。人力資源對企業而言是一種內生變量，是獲取核心競爭力的必備條件。人力資源需求預測是人力資源管理中的一項重要工作，是人力資源規劃系統中一個必不可少的環節，其好壞對人力資源規劃的成敗有決定性作用。因此，企業有必要對人力資源要素的數量和質量做出科學的預測，為人力資源規劃的行之有效提供基礎。

一、人力資源需求預測的基本原理與其影響因素

預測指對未來環境的分析，是在掌握相關信息的基礎上，運用哲學、社學、經濟學、統計學、數學、計算機、工程技術及經驗分析等方法，研究事物未來發展及其運行規律，并對其各要素的變動趨勢做出估計描述與分析的一門學科。人力資源預測是指在企業的評估和預言的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的假設。人力資源需求預測是指企業為實現既定目標而對未來所需員工數量和種類的估算。

預測技術的發展源于社會的需求和實踐，隨著社會經濟系統日趨復雜，針對不同的環境及要求，預測理論的研究者提出了大量的方法。這些預測方法都是建立在如下的預測的基本原理之上的，它們是:可知性原理、可能性原理、連續性原理、相似性原理、可控性原理、反饋性原理、系統性原理。

企業對人力資源的需求取決于對生產、服務的需求。隨著企業所處環境動態的變化，企業對人力資源的需求了發生著動態的變化。人力資源需求的影響因素大體可分為三類：企業外部環境、企業內部環境和企業自身員工狀況（如表1）。

表1：人力資源需求的影響因素

二、人力資源需求預測的程序

人力資源需求預測是基于企業戰略規劃，對企業在未來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。流程如下：

人力資源需求預測包括現實人力資源需求、未來人力資源需求預測和未來流失人力資源需求預測三部分。一般是人力資源部門根據需求部門設計或申明職務說明書，對該所需人員的質量提出素質模型，為人力資源供給預測提供人員數量和質量需求，確保人力資源的供給滿足企業戰略發展需要（如圖1）。具體步驟如下：

第一、根據企業戰略規劃，進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求；該統計結論為現實人力資源需求。

第二、根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，并進行統計；該統計結論為未來人力資源需求。

第三、對預測期內退休的人員進行統計。

第四、根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測。

第五、將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業整體人力資源需求預測。

第六、結合供給預測進行調整，即得到企業最終人力資源需求預測。

三、人力資源需求預測的一般方法

人力資源需求有多種預測方法，它們適用于不同類型的企業。

（一）定性預測法

1、經驗預測法

經驗預測法是用以往的經驗來推測未來的人員需求，是人力資源預測中最簡單的方法，適合于較穩定的小型企業。由于不同的管理者的預測可能有所偏差，可以通過多人綜合預測或查

閱歷史記錄等方法提高預測的準確度。經驗預測法只適合于一定時期內企業的發展狀況沒有發生方向上變化的情況，對于新的職務，或者工作的方式發生了大的變化的職務，不適合使用經驗預測法。

2、現狀規劃法

現狀規劃法假定當前的職務設置和人員配置是恰當的，并且沒有職務空缺，不存在人員總數的擴充，人員的需求完全取決于人員的退休、離職等情況的發生。人力資源預測就相當于對對人員退休、離職等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的；人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病(無法工作)等情況，是無法準確預測的。通過對歷史資料的統計和比例分析，可以更為準確的預測離職的人數。現狀規劃法適合于中、短期的人力資源預測。

3、專家討論法

專家討論法也稱為德爾菲法，適合于技術型企業的長期人力資源預測。相關領域的技術專家由于把握技術發展的趨勢，所以能更加容易的對該領域的技術人員狀況做出預測。為了增加預測的可信度，可以采取二次或多次討論法。在第一次討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要是根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。

這種方法是依靠專家的知識和經驗，對未來做出判斷性的估計。即可用于預測“漸變式”的發展過程，也可用于預測“躍變式”的變化過程，適用于中期和長期預測。

4、自下而上法和自上而下法

自下而上就是從企業組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是，先確定企業組織結構中底層的人員預測，然后將各個部門的預測層層向上匯總，最后定出企業人力資源總體預測。由于組織結構底層的員工很難把握企業的發展戰略和經營規劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種自下而上的方法適合于短期人力資源預測。

自上而下法是指上級管理人員先擬出預測計劃，并逐級傳達到下級，開展討論和進行修改，上級聽取并集中大家的意見后進行修改總的預測和計劃。這種方法適用于短期預測，在組織作總體調整和變化時尤其方便。

（二）定量預測法

1、人力資源成本分析預測法

從成本的角度進行人力資源需求預測被稱作人力資源成本分析預測法，公式如下： NHR=TB/［VC*（1+ a%*T）］

公式中的NHR是指示來一段時間內需要的人力資源數量；TB表為未來一段時間內人力資源預算成本總額；VC為目前每人的平均成本，搜狐微博注冊a%為企業計劃每年人力資源成本增加的百分比；T為未來計劃期的年限。永康人才

2、定員法

定員法適用于大型企業和歷史久遠的傳統企業。由于企業的技術更新比較緩慢，企業發展思路非常穩定，所以每個職務和人員編制也相對確定。這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和生產率定員法等幾種方式。

其中生產率定員是基于對員工個人生產效率的分析來進行和一種預測方法。即： 所需的人力資源=未來的業務量/（目前人均生產率*（1+生產率變化率））。

這種方法的關鍵部分是如何預測勞動生產率。如果勞動生產率的增長比較穩定，那么預測就比較方便，使用效果也較佳。勞動生產率預測，可直接用外推預測法；也可以對勞動生產率的增長率使用外推預測。這種方法適用于短期預測。

3、趨勢預測法

趨勢預測法是一種基于統計資料的定量預測方法，主要根據企業歷史人員數據來分析它在未

來的變化趨勢并依此來預測企業在未來某一時期的人力資源需求量。具體又分為簡單模型法、簡單的單變量預測模型法、復雜的單變量預測模型法。趨勢預測法在使用時一般都要假設其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，往往忽略了循環波動、季節波動和隨機波動等因素。

3、多元回歸預測法

多元回歸預測法是一種建立在統計技術上的人力資源需求預測方法。人力資源需求的變化總是與某個或幾個因素有關，與趨勢預測法不同的是，多元回歸預測法不只考慮時間或產量單個因素，還考慮了兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響。

多元回歸預測法不是單純的依靠擬合方程、延長趨勢線來進行預測，更重視變量之間的因果關系。它運用事物之間的各種因果關系，根據多個自變量的變化來推測各變量的變化，而推測的有效性可通過一些指標來加以控制。

（三）人力資源需求預測新方法

1、計算機模擬法

隨著計算機技術的飛速發展，人力資源管理的信息化趨勢越來越明顯，運用計算機技術來完成人力資源需求預測在很大程度上依靠計算機的強大的數據處理能力，中藥材天地網一些企業已經在組織內部開發出了完善的人力資源信息系統，保用IT技術管理人力資源，將人力資源總店和直接總店所需的信息集中在一起，建立起綜合的計算機預測系統。適合做手機鈴聲的英文歌在這一系統中需要保存的信息包括生產意念產品的直接工時、當前產品的銷售額計劃。通過這兩者可以初步確定直接生產人員的人數，從而確定企業內部人力資源需求。

2、灰色系統預測模型

建立模型，把無明顯規律的時間序列，經過處理變成有規律的時間序列，得到一組具有很強灰色信息隨機性的時間序列，將原時間序列的隨機性加以弱化，然后建立一階單變量微分方程對生成序列進行擬合，從而得到灰色動態模型，并對人力資源進行預測。這種方法不需要很多的歷史數據，而且預測的精度也比較高，但是灰色預測要求原始的時間序列具有明顯的遞增或者遞減的特性，而企業人力資源需求遞增或者遞減的特性不是很明顯，這將影響到預測結果的精確度。

3、神經網絡預測模型

由于現實系統的復雜性，人們在預測時存在著選取模型的困難，使得這些需要對系統運行機理有徹底了解的預測方法的應用受到了很大的限制，因而人們把目光轉向了更為常用的只利用現存歷史數據去構造模型進而推測未來的預測方法--基于神經網絡與非線性動力學理論的預測方法。在非線性時間序列的預測研究中，中藥由于神經網絡具有的良好非線性品質、極高的擬合精度、靈活而有效的學習方式、完全分布式的存貯結構以及模型結構的層次性，使它在預測領域受到了極高的重視，得到了廣泛的應用。

四、總結

人力資源預測是一個復雜的過程，定性方法在中小企業中應用較多，而定量方法在大型企業得到廣泛應用；定性方法較適合制定短期計劃，而定量方法則在中長期預測中應用較多。企業在進行人力資源需求預測時，選擇適合本企業的需求預測方法是最為重要的。參考文獻（1）馬超群，高仁祥，現代預測理論與方法，長沙:湖南大學出版社，1999，32-33。

（2）孫明璽，現代預測學，杭州:浙江教育出版社，1998，3-23。

（3）孫立新，鄒非，論有效的人力資源預測方法，經濟與管理，2003(4):54-55。

（4）嚴云良，周文俊，二元線性回歸法在衛生人力資源預測中的應用，中國衛生經濟，1999，18(8):16-18。

（5）司聽，預測方法中的神經網絡模型，預測，1998，17(2):32-35。

（6）劉洪，非線性系統理論與預測研究新范式，預測，1999，18(2):1-6。

（7）張世英，高仁祥，劉豹，社會經濟系統預測的非線性途徑，復雜系統理論與方法應用。北京:科學技術文獻出版社，1994，187-191。

（8）劉洪，預測的混沌范式及動力學方法，系統工程與電子技術，1998，20(2):1-5。

（9）劉洪，經濟系統預測的混沌理論研究評述，自然雜志，2000，22(6):311-314。

（10）陳海明，李東，灰色預測模型在股票價格中的應用，科研管理，2003，24(2):28-31。本文章由taob發布而成,如果你喜歡可以點擊洗面奶熱賣排行榜10強來了解更多的信息！

第四篇：hr001人力資源需求申請表

Hr001

人力資源需求申請表

1、申請部門：申請職位全稱：

2、申請人數：期望到崗日期：

3、面試負責人：崗位薪酬范圍：

4、工作性質：□正式□兼職□實習□其他

5、□預算內新增□替補離司人員□擴編□其他

6、期望來源于： □公司內部□社會招聘□院校畢業生□其他

7、申請原因：

8、工作能力側重（至少填寫5-7項）：

9、其它/特殊要求：

申請部門主管/經理：申請日期：

申請部門總監：申請日期：

人力資源部專員：□編制以內□編制以外意見：

錄用員工姓名：入職時間：其它：

人力資源部經理/總監：審批日期：總經理/高級副總裁：審批日期：

第五篇：彈性福利如何真正匹配員工需求

彈性福利如何真正匹配員工需求

彈性福利作為近年來備受企業追捧的新形式引人矚目。HR們在感嘆員工胃口越來越難滿足的同時，也在快速接受彈性福利這一方式。公司只控制總量，而把選擇權交給員工，員工對自己做出的選擇負責。

但是，政策、福利供給、價格、員工認知等一系列因素影響著公司設計彈性福利，實際操作并沒有想象中那么美好。彈性福利首先意味著每項福利要被明確定價，福利支出小的公司，很可能連法定福利都沒有滿足，何談彈性福利;有福利余額的公司，也在為選擇哪些福利和如何定價而發愁，每一個員工的需求都是不同的，哪些應該滿足?哪些必須放棄?彈性福利能夠彈性到什么程度?樣式多必然意味著每種福利的采購數量減少，單價提升，使得福利總成本提升，是自己逐一親自采購還是選擇彈性福利供應商代勞?這些都不是人力資源部能單獨決策的問題。員工如何選擇福利?是否可以方便地更換?在哪兒提出意見?也不是完全靠人力資源部溝通就可以完成的?？偠灾瑥椥愿＠且粋€系統工程，考慮步驟反而增加員工的負擔。

如何設計更符合員工需求的彈性福利?很多大型企業將建設工作交給了彈性福利服務商完成。在實施過程中我們發現，大多數服務商更注重擴大福利內容，對質量監督卻不夠嚴格，降低了員工在使用福利時的滿意度，沒有達到預期效果。這也印證了金字塔的頂尖只有具備真正實力的人才能上去。下面，我們一起來分享滿橙電商的成功方案。

滿橙電商結合多年行業經驗，將員工需求和企業策略僅僅聯系在一起，在低成本的條件下，實現企業、員工、服務商三方的滿意。我們一起來看滿橙是怎么做的呢?1.廣泛向員工宣傳彈性福利這一方式，明確操作方式。這不單能夠給員工以合理的預期，同時也是讓員工直觀感受企業福利水平的機會;2.充分了解員工對福利的需求及變化，選擇福利內容，并不斷根據員工實際選擇情況進行調整;3.積極跟蹤用戶使用情況，并通過員工是否滿意定期評估服務質量、建立管理平臺查看用戶兌換量、售后服務等。滿橙電商憑借悉心、貼心、放心的金牌服務，獨占鰲頭。

迄今為止，滿橙電商不僅有自選禮品冊、實物團購、DIY禮品冊、私家定制禮品等核心業務引領風騷，在此基礎上研發的，專門解決企業和客戶之間關系的積分增值服務平臺，更是將彈性福利發揮到極致，大大提高客戶忠誠度!未來，我們還將通過拓展業務平臺，增加產品多樣性和渠道多樣化，將更多更好優質服務帶到您的身邊!